Реферат: Мотивация персонала
Министерство ЗдравоохраненияРеспублики Беларусь
Витебский государственный медицинскийуниверситет
Кафедра организации и экономикифармации с курсом ФПК и ПК
Курсовая работа по теме:
МоТивацияперсонала
Витебск — 2007
/>/>/>/>Введение
/>/>
Мотивация персоналаосуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:
* Административные;
* экономические;
* социально-психологические.
Названные методы представляютсобой способы осуществления целенаправленного воздействия на производственныйколлектив или отдельного работника. Отличаются методы мотивации друг от друга,прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на активизациюкаких мотивов поведения людей они ориентированы.
/>/>/>/>/>/>1.Административные методы мотивации
Любой человек, приходя впроизводственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности иответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, визвестной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом.Поэтому требуется некоторая группа методов управления, с помощью которыхопределяются:
· место коллективови отдельных работников в системе производства и управления;
· их права,обязанности и мера ответственности;
· способыкоординации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления ит.п.
Такими методами иявляются административные (или организацонно-распорядительные)методы управления, которые имеют следующие особенности:
· оказывают прямоевоздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемыхраспоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;
· носятбезвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;
· требуют наличия ииспользования действенной системы контроля за их исполнением;
· требуют ненаилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.
Основными преимуществамиадминистративных методов являются:
1) они единственноэффективны в примитивных ситуациях;
2) позволяют установить строгую дисциплину производственногои управленческого персонала;
3) обеспечивают выбраннуютехнологию производства и управления.
Основные их недостатки:
1) они не способствуютразвитию творческого начала личности;
2) приводят кконцентрации власти;
3) требуют обязательногооформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время ихреализации;
4) зачастую негативнооцениваются персоналом.
Административные методыподразделяются на:
· организационные, ориентированные на использование втиповых ситуациях и подразделяемые, в свою очередь, на регламентирование,нормирование и инструктирование;
· распорядительныеи дисциплинарные,которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.
Сущность регламентированиязаключается в установлении:
· статуса и целейфункционирования;
· полномочий, прави ответственности;
· правилфункционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве объектарегламентирования может рассматриваться:
· организация вцелом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
· структурное подразделение(положение о подразделении или паспорт подразделения);
· должность ваппарате управления (должностная инструкция или положение);
· отношения междуорганизацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема наработу и увольнений);
· технологиявыполнения управленческих работ (технологический паспорт);
· документооборот ворганизации и подразделениях.
Нормированиекак метод управления использует:
· нормы, которыеимеют конкретное числовое выражение;
· нормативы,которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основныевиды нормирования:
· численности, т.е. определение количества людей,необходимых для выполнения определенной работы;
· выработки иобслуживания,т.е. определение количества выполняемых производственных операций в единицувремени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженныхклиентов или оказанных услуг;
· управления, т.е. определение количестваподчиненных у одного руководителя;
· расходаресурсов, т.е.определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктированияявляются ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями,стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания.Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет,объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществленияинструктирование подразделяют на устное и письменное, а также на индивидуальноеи коллективное.
Распорядительныеметоды применяютсяпри необходимости вмешаться в процесс производства и управления для устранениясуществующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Ониосуществляются в форме:
· приказа — документа, в которомсформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаныисполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностноелицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководительорганизации или должностное лицо, которому делегированы соответствующиеполномочия;
· постановления — принимается на уровне организациисовместно администрацией и общественными организациями;
· распоряжения — устное или письменное требование кподчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либовопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;
· указания — осуществляется в устной форме, используется нанизшем уровне управления.
Дисциплинарноевоздействиерегламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своихфункциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет толькоруководитель, выступающий в роли нанимателя.
/>2. Экономические методы мотивации
Экономические методы мотивации имеют косвенный характеруправленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать наавтоматическое получение результата, что затрудняет определение силы иэффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальныхмотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к нимявляются:
1) индивидуализированность,т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечнымрезультатам труда;
2) наличие единойсистемы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.
При определении размерови методов персонального экономического воздействия следует исходить изположения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать какисточник эффективности всей организации.
Экономическая мотивацияперсонала складывается из трех основных составляющих:
· прямоематериальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие вприбылях (акционерном капитале);
· социальныевыплаты,включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях польготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидиина питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам;помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но ичленам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсахпредприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства вразличных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление различныхстраховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска идругих невыходов на работу; пенсионное обеспечение;
· штрафы.
Основой экономическихметодов управления персоналом является заработная плата, котораяявляется денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работникуза результат его труда.
На ее получение работникимеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Этаобязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений,закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника иработодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположныеэкономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляетсобой расходы, издержки, затраты и, тем самым, оказывает негативное влияние науспехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата, в общем,является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовыйбазис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать вобщественной жизни.
Измерение выполненнойработы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении оченьпроблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов.Исходя из этого, наука об организации оплаты труда считает, что справедливостьформ и величины оплаты труда в значительной степени зависят отсоциально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Нашемувосприятию справедливости грубо противоречил бы тот факт, что неженатыйработник при одинаковом затраченном труде получал бы больше, чем женатыйимеющий трех детей и только за то, что он неженатый. Для нас было быудивительно, если бы подсобный рабочий имел более высокий доход, чемспециалист-электронщик.
Хотя общественныепредставления о ценностях и являются мерилом для оценки, однако общество имеетв своем распоряжении много критериев для оценки труда, и, соответственно многовозможностей для обеспечения ее справедливости. Следовательно, организацияоплаты труда должна быть направлена на достижение «относительнойсправедливости» и сбалансированности заработной платы как во всем обществемежду отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельнымиспециальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютнойсправедливости при оплате труда, а о так называемых «заменителяхсправедливости», которые воспринимаются обществом как мера относительнойсправедливость при оплате труда.
Такими «заменителямисправедливости» могут выступать:
· спрос ипредложение на рынке труда;
· результаты труда,т.к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разныерезультаты труда, и требования справедливости при оплате труда предполагают,что за разные результаты труда заработная плата будет разная, при условии, чтопроизведенная работа может быть измерена или оценена;
· требования кработникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;
· трудовоеповедение, учет которого позволяет оценить не только то “что” или “сколько”было сделано и оплачено, но и " как", т.е. каково было поведениеработника во время выполнения этой работы, это является очень важным длясотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры иподдержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своегопрофессионального долга может иметь решающее значение при определении размеразаработной платы;
· социальнаясправедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платыдолжны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительностьработы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т.д.).
Использование различных«заменителей справедливости» приводит к тому, что величина заработнойплаты состоит из трех элементов:
· основнаязаработная плата,которая определяется на основе оценки ожидаемого результата труда работника с учетомпредъявляемых к нему требований и уровня квалификации;
· дополнительнаязаработная плата,которая определяется исходя из фактически выполненной работы; если онапревышает ожидаемые результаты, то основная заработная плата будет увеличена засчет надбавок или премий;
· социальнаязаработная плата,которая определяется исходя из личного социального статуса отдельного работника(продолжительности работы на предприятии, состава семьи, возраста и т.д.).
Таким образом, оплататруда, применяемая в отношении отдельного работника, состоит из совокупностиразличных элементов организации справедливой оплаты труда, которые можноразделить на категории или формы оплаты труда.
Если необходимо оплатитьожидаемый результат труда работника, то используется причинно-следственноеопределение эквивалента за этот труд. Величина этого эквивалента связываетвоедино трудовые затраты или предъявляемые требования к работнику и выполненнуюим работу. С помощью причинно-следственного эквивалента оплаты труда поощряетсяожидаемый результат труда.
Если необходимо оплатитьфактически произведенную работу, то это происходит по принципу окончательногоэквивалента, когда финансовый успех предприятия дифференцируется на два факторауспеха «капитал предприятия» и «персонал», и работникам либовыплачивается их доля в этом успехе, либо их доля вкладывается в имуществопредприятия (акции).
Для учета персональныхсоциальных отношений работника необходимо применять принцип социальногоопределения эквивалента за выполненный труд, что обеспечит оплату трудаработника с учетом социальных представлений о справедливости.
Применяемые формы исистемы организации оплаты труда должны стимулировать заинтересованностьработников к улучшению качественных и количественных результатов. Можновыделить следующие основные формы организации оплаты труда:
· повременная;
· сдельная.
Повременная форма организации оплаты трудаявляется наиболее распространенной. К ней применимы такие понятия какпочасовая, дневная, месячная оплата. Основой для ее определения является отработанноевремя, в независимости от конкретного объема выполненной работы, то естьвеличина оплаты за один час остается всегда одинаковой. Само начисление приэтом не представляет сложности. Однако, при отсутствии надбавок к заработнойплате за высокие показатели в труде, у работников отсутствует мотивация и,соответственно, стремление повышать эти показатели. Поэтому на практике чащеиспользуется повременная оплата с надбавками в виде премий.
Применение повременнойформы оплаты труда целесообразно в том случае, если:
· наиболее важнымявляется качество труда;
· результаты трудане зависят или в незначительной мере зависит от работника;
· трудно определитьиндивидуальную норму труда и обеспечить дифференцированный подсчет результатов.
При сдельнойформе оплаты труда начисление заработной платы осуществляется по фактическипроизведенному объему продукции. Этим определяются основные преимущества даннойформы оплаты:
· ориентации на выполнениедоговорных обязательств;
· простотаначисления заработной платы;
· повышениезаинтересованности работников в конечных результатах;
· улучшениеиспользования основных фондов предприятия и рабочего времени.
Однако все этипреимущества будут иметь место, если только:
· уровеньнормирования труда довольно высок;
· существует яснаяи прямая зависимость результатов труда от самого работника;
· учтены требованияк повышению производительности труда и сохранения ресурсов.
Основными недостаткамисдельной оплаты являются:
· уменьшениекачества произведенной продукции, что требует дополнительного контроля;
· более высокийизнос средств производства;
· незначительнаямотивация и малая удовлетворенность трудом, если работа очень монотонная;
· угроза здоровьюработников из-за возможной переоценки собственных физических возможностей;
· затраты на оплатув расчете на единицу продукции всегда остаются одинаковыми; в этой связисдельная оплата не является для предприятия инструментом понижения затрат наоплату труда в расчете на единицу продукции, которые в условиях сегодняшнегомеждународного экономического соревнования приобретают все большую значимость.
По этим причинам сегодняна многих предприятиях отказываются от сдельной оплаты труда в чистом виде,переходя к таким ее разновидностям, как сдельно-премиальная, сдельнаяпрогрессивная, аккордная.
Как отмечалось ранее, неможет быть абсолютной и объективной справедливости при оплате труда, однако напрактике имеет место стремление с помощью различных методов относительносправедливо оценить произведенную работу. Целью организации справедливой оплатытруда с учетом требований, предъявляемых к работнику, является согласованиеразмеров заработной платы с физическими, умственными и психологическимитребованиями, которые предъявляются к работнику при выполнении имсоответствующей работы. Например, в Германии Обществом по изучению трудаопределены шесть основных видов требований, содержащих подвиды (см. табл. 2.1),которые нашли свое отражение во многих тарифных договорах.
Таблица 2.1 — Требованиянемецкого Общества по изучению труда
№ п/п Основные виды требований Подвиды требований 1 знания образование, опыт, интеллект 2 сноровка сноровка рук, сноровка тела 3 ответственность за результаты своего труда, за результаты труда других, за безопасность других 4 умственная нагрузка внимательность, необходимость творческого мышления 5 физическая нагрузка динамическая нагрузка на мышцы, статическая нагрузка на мышцы, односторонняя нагрузка на мышцы 6 влияние побочных факторов климат, сырость, грязь, пыль, загазованность, пары, шум, вибрация, слабая освещенность, опасность простудных заболеваний, несчастные случаи/>3. Современные подходы к организации оплаты труда
Современные подходы корганизации оплаты труда определяются следующими тенденциями:
· с увеличениемстепени автоматизации как в сфере производства, так и сфере управленияуменьшаются возможности работника оказывать влияние на ход производства и егорезультаты;
· необходимостьориентации сотрудников на выполнение конечных трудовых задач;
· постоянноепреобразование структуры выполняемых работ в силу изменяющихся технических иорганизационных условий (бригадный метод организации труда, суверенитетрабочего времени и т.д.).
Ориентация организациитруда в направлении бригадного метода заставила задуматься над развитиемсистемы организации оплаты труда с учетом квалификации. Исходным пунктом такойорганизации оплаты труда является имеющийся в наличие у работниковквалифицированный потенциал. Соответствующий принцип организации оплаты труда содной стороны направлен на максимальное использование квалификации работников,с другой стороны на постоянное дальнейшее развитие предпринимательскогоноу-хау. При этом персонал рассматривается как фактор успеха, потенциалкоторого должен быть использован для более быстрого по сравнению с конкуренциейосуществление инноваций продукции и процесса. Оплата зависит от знаний испособностей работников, которые действительно необходимы для работы напредприятии сейчас или в будущем. Работник за счет оплаты стимулируется к тому,чтобы его квалификация соответствовала требованиям, предъявляемым предприятиеми производством. Повышения размеров заработной платы создает стимул кпостоянному повышению квалификации работников. Примером тому может быть гибкаяорганизация оплаты труда: работникам оплачивается даже то, что они потенциальномогут выполнять другие виды работ с той целью, чтобы работники могликвалифицированно выполнять широкий круг работ, и их можно было использовать какуниверсалов. В данном случае имеет место многофункциональное и гибкоеиспользования работников (ротация).
Для работников заработнаяплата, учитывающая квалификацию, является тем самым материальным стимулом дляполучения многосторонней квалификации, способствующей постоянной актуализацииих ноу-хау и тем самым, развитию персонала.
/>4. Социально-психологические методы мотивации
Социально-психологическиеметодыуправления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такогосоциально-психологического климата в организации, чтобы работник:
· с одной стороны,делал все необходимое для достижения целей организации;
· с другой стороны,имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.
Средисоциально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальнойинфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодолениеи использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда,методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.
Социальныеисследования вуправлении предприятиями играют двойственную роль: во-первых, ониявляются источником информации о социальных проблемах предприятия,подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можнооказывать непосредственное воздействие на персонал предприятия.
Наглядным примером такоговоздействия являются исследования Э. Мэйо [12], проводимые в 1924 г. на заводеХоронта, принадлежащего компании “Вестерн Электрик” (штат Иллинойс, США). Сутьисследований заключалась в определении воздействия уровня освещенности рабочегоместа на производительность труда. Результаты показали, что производительностьтруда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается,это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.
Соревнованиеможет реализовываться одним из следующих способов (илиих совокупностью):
1) выявление лидера имотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов,благодаря чему возможна смена лидера;
2) установление стандартовповедения и стандартов производительности труда в различных областяхдеятельности предприятия;
3) поддержание социальнойпреемственности передового опыта, что включает в себя проведение различныхконкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства,празднование успешного завершения важных для организации работ.
При этом важным аспектомсоревнования является обязательное и гласное подведение его итогов снаграждением победителя.
Яркий пример организациисоревнования описан у Дейла Карнеги. Рабочие одного плавильного цеха невыполняли сменных заданий. Владелец завода Чарльз Шваб пришел в цех передприходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:
— Сколько плавок сделаласегодня ваша смена?
— Шесть, — ответилрабочий.
После этого Шваб взялмел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя назавод, удели цифру “6” и спросили, что она означает. Рабочие дневной сменырассказали о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночнаясмена стерла цифру “6” и заменила ее цифрой “7”. После ухода дневной смены “7”изменилась на “10”. Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.
Методы гуманизациитрудапредставляют собой:
1) использование психологического воздействия цвета и музыки;
2) исключениемонотонности труда;
3) расширение творческихмоментов в процессе труда.
Основными требованиями,предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:
· моральноепоощрение необходимо распространять на всех работников, которые показалистремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только напередовиков;
· моральноепоощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;
· обеспечениесравнения результатов в различных областях деятельности.
Методы моральногопорицания можно применять только при наличии убежденности в том, что онипринесут желаемый результат. Обязательное требование к ним — индивидуальныйподход.
/>4.1 Влияние какметод мотивацииЧто бы ни делалруководитель, он оказывает влияние на своих подчиненных, причем, делает это внезависимости от собственных желаний. Это влияние может быть положительным, т.е.повышающим авторитет руководителя и увеличивающим силу стремления подчиненных кдостижению целей организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитетруководителя и уменьшающим силу стремления к достижению целей.
Долговременно влиять наокружающих может только спокойный и уверенный в себе человек. Посколькувнутреннее состояние человека всегда отражается в его поведении, то окружающие,и, прежде всего, подчиненные, могут достаточно хорошо судить о его эмоциях ипереживаниях. Поэтому руководитель должен быть действительно спокойным иуверенным в себе, а не просто демонстрировать эти качества.
Базой уверенности являютсязнания человека:
· о том, какиечувства он испытывает к окружающим его людям и происходящим событиям;
· о том, чего онхочет добиться в жизни и как он хочет жить;
· о том, что дляэтого нужно делать.
Проявляется уверенность:
· в ясном и четкомвыражении собственных взглядов и демонстрации собственной позиции;
· в избеганиинечестных путей достижения цели;
· в уважении прав имнений других людей.
Наряду со своимидостоинствами уверенность в себе (или самоуверенность) имеет следующиенедостатки:
1) четкое заявление особственной позиции делает человека уязвимым;
2) самоуверенный человекможет восприниматься окружающими как упрямый нарушитель их спокойствия;
3) самоуверенный человектяжело переживает собственную неправоту.
Основными причинами,порождающими неуверенность, являются:
· недостатокпрактики, т.е. человек недостаточно часто на практике выявляет границысобственных возможностей и поэтому их не знает;
· пробелы ввоспитании, когда родители и другие люди, заботившееся в детстве о будущемруководителе, не предоставляли ему возможности проявить себя;
· смутныепредставления человека о собственном будущем и о своих желаниях;
· недооценка себя,когда человек не чувствует за собой морального права занимать твердую позицию итребовать к себе корректного и честного отношения;
· неумениеясно,убедительно, без излишней эмоциональности изложить собственные мысли.
Можно выделитькратковременное и долговременное влияние.
/>4.2 Кратковременноевлияние
Кратковременноевлияние, согласноЭ.Берна, осуществляется в виде подстегивания, в которое может проводитьсяруководителем в позитивной и негативной форме.
Позитивная формаподстегивания,обеспечивая руководителю поддержку подчиненных:
· во-первых,помогает человеку чувствовать себя сильнее и лучше;
· во-вторых,воспринимается им как акт поддержки и признания, помогающий ему расти ипреуспевать и поощряющий его к конструктивному сотрудничеству.
Негативная формаподстегивания, прикоторой руководитель выслеживает промахи подчиненных, заставляет человекачувствовать себя слабым и мелким, унижает его.
Основными методами кратковременного влияния являются:
· четкиеуказания,которые определяют, что и к какому сроку должен сделать подчиненный; они нетребуют определенной эмоциональной реакции, но могут вызвать чувство обиды,если высказываются в грубой форме;
· уговоры, т.е. обращение руководителя к логике, лояльности ичувству личной заинтересованности сотрудника в результате деятельностиорганизации; этот метод может быть эффективен, если подчиненный разделяетубеждения и ценности руководителя и организации в целом;
· угрозы, которые основаны на допущении, чтострах является достаточным мотивом; в течение короткого времени этот методможет срабатывать, но чувство обиды будет накапливаться и в конечном счетеотрицательно скажется на результатах работы подчиненного; как тактический методвлияния угроза вызывает борьбу волевых устремлений двух людей, и здесьобязательно будет проигравший;
· просьба, с помощью которой руководитель пытаетсяаппелировать к лучшим человеческим качествам подчиненного, вызывая егосочувствие к себе; и это может сработать при наличии хороших взаимоотношений;
· подкуп, т.е. предоставление подчиненному определенныхпривилегий, при условии, что он изменит свое поведение или сделает что-нибудьполезное для организации; этот метод может дать хорошие результаты, если онимеет честную основу, т.е. договор между подчиненным и руководителем, но есличестность нарушается, то последующие их взаимоотношения будут затруднительными;
· требование, основанное на использовании правилиерархического подчинения; этот метод, не претендуя на оригинальность, являетсяпростым и, если основан на вежливости, демонстрирует уважение к человеку.
/>4.3 ДолговременноевлияниеОсновой долговременноговлияния руководителя является установление с подчиненными добрых отношений.Что представляет собой достаточно тонкий и внутренне противоречивый процесс. Иосновное его противоречие заключается в необходимости достичь взаимопонимания,сохранив при этом собственную личностную целостность.
Основными этапамистановления добрых отношений с подчиненными являются:
· признание, когда руководитель обращает внимание на подчиненного,признает его как личность;
· установлениеиндивидуальности,когда имя человека связывается с его личностными характеристиками;
· физическоевзаимодействие,осуществляемое посредством физического контакта;
· заинтересованность, когда руководитель проявляет заинтересованность в будущемподчиненного, в его планах;
· выражениесобственных взглядов руководителя подчиненному: посвящение его в собственные планы иэмоциональные переживания, демонстрируя этим свою открытость для контакта;
· готовностьоказать взаимную поддержку, когда руководитель и подчиненный внутренне готовыподдерживать друг друга и открыто заявляют об этом.
/>5. Убеждение как метод мотивации
Не вызывает сомнения тотфакт, что коллектив может достичь своих целей с большей вероятностью и сменьшими издержками, если мнения членов коллектива о необходимости достиженияцели и используемых для этого средствах совпадают как между собой, так и смнением руководителя. Поэтому, достижение единства мнений является одним изважнейших аспектов деятельности руководителя. Значение этого аспектасущественно возрастает в настоящее время, когда интеллект, профессиональныезнания и навыки, материальное и социальное положение работников и руководителянаходятся примерно на одном уровне и когда становится все труднее реализовыватьвласть, основываясь на принуждении, материальном вознаграждении, традициях,компетенции и харизме. В этих условиях успех руководителя все в большей степениначинает зависеть от его способности создать благоприятныйсоциально-психологический климат в коллективе и от его умения убедитьподчиненных в том, что их личный успех во многом определяется достижениемцелей, стоящих перед организацией. Следовательно, убеждение в настоящее времястановится одним из важнейших методов управления.
Убеждение — представляет собой активноевоздействие на сознание и чувства людей. Умело его используя, можно изменитьмировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведениечеловека.
Поскольку убеждениепредставляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, чтовлиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому убеждение,как метод управления, предъявляет определенные требования к руководителю:
· отсутствиеагрессивности по отношению к подчиненным, т.к. ее малейшее проявлениезаставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться;
· искреннее довериесвоему подчиненному, т.к. если у работника появляется ощущение, чторуководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не позволит;
· проявлениеискреннего внимания к подчиненному, т.к. только проявляя внимание можно понять,какими мотивами руководствуется человек в своем поведении и влиять на этимотивы;
· наличие симпатиик подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку можнопытаться сделать его своим единомышленником;
· концентрациявнимания, поскольку только человек, умеющий концентрировать свое внимание напроблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого;
· гибкость ума ибыстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно,если только правильно, своевременно и доступно отвечать на возникающие у неговопросы;
· уважениеподчиненного, признание за ним права на активные волевые устремления инекоторой власти над собой; что положение соответствует реальности, посколькунесогласный с руководителем подчиненный может тормозить проводимые иммероприятия: это важно еще и потому, что признание власти и компетентностиисполнителя помогает последнему ощутить свою значимость, а, признавая значимость,его легче в чем-либо убедить.
Убеждение достигает своейцели, если в сознании подчиненного формулируется комплексное, глубокое иоднозначное представление о том, что ему необходимо делать. При этом важно незабывать, что убеждение имеет интеллектуальную и эмоциональную составляющие.
Интеллектуальнаясоставляющаяопирается прежде всего на факты и логические рассуждения, т.е. в ее основележит информация, поступающая в сознание через органы чувств. Поэтому силаубеждения во многом зависит от того, какие из них может задействоватьруководитель. Наилучшее влияние возникает в том случае, когда слуховой изрительный каналы приема информации задействованы одновременно.
Эмоциональнаясторона имеет всвоей основе единое душевное состояние руководителя и подчиненного. Посколькуинициатива убеждения исходит от руководителя, то он должен выполнять рольсвоеобразного биологического зеркала, отражающего переживания подчиненного.Если у подчиненного в последнее время возникли определенные сложности, неважнов какой сфере, то руководителю при контакте не следует излучать оптимизм. Еслиже у подчиненного дела на подъеме и он доволен всем происходящим, торуководитель должен иметь такое же настроение.
Как любой другой методуправления, убеждение имеет свои достоинства и недостатки. Наиболеесущественными недостатками являются:
1. Медленное воздействие наподчиненного. Очевидно, что для того, чтобы кого-либо в чем-либоубедить требуется затратить времени больше, чем на отдание приказа,подкрепленного властью. Поколебать устоявшиеся взгляды подчиненного и утвердитьв нем взгляды руководителя — дело ни одного дня. Для этого нужна планомерная изачастую долговременная работа.
2. Неопределенность: ниодин руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен втом, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от неготребуется.
3. Одноразовость. Начинаякакое-либо новое дело, руководитель возможно должен будет заново убеждать своихподчиненных в его необходимости и важности.
Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто засчет его совместного использования с другими методами.
Основное преимуществоубеждение заключается в том, что подчиненный прилагает к достижению целимаксимально возможные усилия, поскольку считает, что, достигая поставленной цели,он удовлетворяет (или получает возможность удовлетворить) некоторые собственныепотребности. Второе преимущество заключается в возможности не проведенияконтроля за работой подчиненного.
Рассматривая процессубеждения, можно выделить три фазы.
Первой фазой убеждения является подготовка к нему, когдаруководитель отвечает самому себе на четыре вопроса:
· Какой цели я хочудобиться?
· Как я долженаргументировать?
· Каких возраженийследует ожидать?
· Как я могу ихопровергнуть?
Вторая фаза убеждения — это установление взаимногодоверия, создание атмосферы духовной близости. Достигнуть этого можно,употребляя такие формы диалога, как:
· «Я такойже, как Вы», когда находятся какие-либо единыепозиции в биографии, образовании, в наличии совместных знакомых за пределамиорганизации;
· «Наши точкизрения совпадают», когданаходятся действительные совпадения точек зрения по каким-либо вопросам, необязательно имеющим отношения к проблемам организации; это может быть спорт,литература, политика;
· «Вы можетемне полностью доверять»,когда руководитель может привести примеры былого сотрудничества, если не сданными подчиненными, то с другими.
Вне зависимости от формыдиалога его следует начинать с банальностей и здесь больше всего подходитразговор о погоде, поскольку в разговоре на эту тему достичь взаимопониманияпроще всего.
Третья фаза — непосредственное убеждение. Еслируководитель не испытывает сопротивления, то форма проведения этой фазы неимеет существенного значения. Если же некоторое сопротивление имеет место, тоформа проведения этой фазы во многом определяется тем, одного подчиненного илигруппу собирается убеждать руководитель.
Если руководителюнеобходимо в чем-либо убедить одного человека, то он может использовать метод«отговорка — согласие». Суть его заключается в том, что руководительсоглашается с предложениями сотрудника, делая при этом акцент на преимуществахсобственных предложений. Например, «Конечно, предлагаемый Вами вариантповедения фирмы является наиболее экономичным, но только предложенным мнойспособом мы сумеем заставить наших партнеров и конкурентов поверить в нашеинтеллектуальное могущество».
При применении названногометода:
· во-первых, нельзяиспользовать аргументы, опровергающие мнение партнера, а можно использоватьтолько те, которые подкрепляют позицию руководителя;
· во-вторых, междуфразой, в которой высказывается согласие с мнением подчиненного, т.е.фразой-согласием, и фразой, с помощью которой осуществляется влияние, т.е.фразой-влиянием, может не быть никакой логической связки; главное, чтобы этидве произносимые вместе фразы формировали у подчиненного уверенность в том, чтоего мнение известно начальству и по достоинству оценено и признаноруководителем и, что существует иной подход к проблеме, при реализации которогобудет учтено его мнение;
· в-третьих,большое значение имеет то, каким образом произносится фраза-влияние. Какправило, при этом должен снижаться темп речи, что дает собеседнику правильноуслышать и оценить каждое слово, и руководитель должен открыто смотреть в глазаподчиненному.
Если руководителюнеобходимо в чем-либо убедить коллектив, то одним из эффективных методов дляэтого является дискуссия.
При проведении дискуссиинеобходимо учитывать ценностные ориентации членов коллектива и коллектива вцелом. Исходя из этого, основное внимание должно уделяться тому, какие из своихпотребностей смогут удовлетворить подчиненные, приняв предлагаемуюруководителем альтернативу.
Если во время дискуссиируководитель вынужден прибегать к критике, то начинать ее нужно с альтернативы,которая имеет наибольшее количество сторонников, причем критиковать нужноименно альтернативу, а не ее сторонников.
Заключение
Большинство руководителейаптек относятся к разработкам в области маркетинга и менеджмента как кабстрактной теории, не применимой в практической деятельности. В результатеимеет место управление предприятием и персоналом, основанное исключительно наинтуиции и «здравом смысле».
В то же время, знанияосновных механизмов менеджмента при управлении персоналом позволяеторганизовать работу более корректно и продуманно, создать здоровую атмосферу втрудовом коллективе и обеспечить достижение поставленных перед организациейцелей.
/>/>Список использованныхисточников
1. Бабосов Е.М.Социология управления: Учеб. пособие для студентов вузов. — Мн.: ТетраСистемс,2000.
2. Брасс А.А. Основыменеджмента: Учеб. пособие. — Мн.: ИП “Экоперспектива”, 1999.
3. Брасс А.А.Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. — Мн.: ООО “Мисанта”,2002.
4. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998.
5. Генкин Б.М.,Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник длявузов/ Под ред. Генкина Б.М.-Мн., Высш.шк.,1996.
6. Десслер Г.Управление персоналом/ Пер. с англ.М: «Издат-во БИНОМ», 1997.
7. Киллен К. Основыуправления. — М.: Экономика, 1981.
8. Котлер Ф.Маркетинг, менеджмент. Спб., «Питер», 1998.
9. Кузьмин И.Психотехнологии и эффективный менеджмент. — М.: Технологическая школа бизнеса,1994.
10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент(психотехника управления и самотренировки). — М.: Элник, 1995.
11. Маслов Е.В. Управление персоналомпредприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФА-М., МГАЭиУ,Новосибирск, 1998.
12. Менеджмент и рынок: германскаямодель. Учебное пособие / Под ред. проф. У. Рора и проф. С. Долгова — М.:Издательство БЕК, 1995.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.- М.: Дело, 1992.
14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управлениеперсоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ,1997.
15. Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри:человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.
16. Санталайнен Т. и др. Управление порезультатам. — М: Прогресс, 1988.
17. Смирнов Э.А. Основы теорииорганизации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
18. Смолкин А.М. Менеджмент: основыорганизации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
19. Управление персоналом предприятия:Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. — М.: 1997.
20. Управление персоналом: от фактовнастоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. А. Брасс, В. Глушаков, В.Кривцов, Р. Седегов — Мн., Уп “Технопринт”, 2002.
21. Фармацевтическая организация:Успешное управление в условиях рынка 1999-2000 г. Книга 1, том 1«Библиографический журнал «Экономический вестник фармации» под ред. СиничкинаА.А. — М.: Профессионал-центр, 1999. – С. 260-262, 267-270.