Реферат: Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования

УТВЕРЖДЕНО

на заседаниикафедры общего и специального менеджмента

Вопросы к экзамену по дисциплине«Основы менеджмента»

для студентовспециальности 080507 – «Менеджмент организации»

1. Этапы развития теории ипрактики менеджмента.

2. Принципы современногоуправления.

3. Концепции научного иадминистративного управления. Принципы А. Файоля.

4. Школа человеческих отношений.Поведенческие науки.

5. Наукауправления или количественный подход. Современныеподходы к управлению

6. Структура внешней средыорганизации и значение ее рассмотрения в рыночной экономике. PEST – анализ.

7. Современный японскийменеджмент.

8. Современный американскийменеджмент.

9. Западноевропейская модель«мягкого» менеджмента.

10. Характеристикимеханистических организационных структур и сферы их эффективного применения.

11. Концепция жизненных цикловорганизации.

12. Управленческие ролименеджера.

13. Ограничения менеджера.

14. Организационная культура.

15. Цикл управленческого контроляи его основные этапы.

16. Модели и методыуправленческих решений.

17. Сравнительный анализ теориймотивации. МодельПортера – Лоулера.

18. Управленческая команда. Факторы, влияющие на эффективность команд.

19. Этапы развития команд. Типыуправленческих команд.

21. Лидерство и власть ворганизации. Виды власти и влияния.

21. Лидерство. Личностные и поведенческие концепции лидерства.

22. Ситуационное лидерство.

23. Сущность стратегического менеджмента.Миссия и стратегические цели организации

24. Коммуникации в организациях.Обратная связь. Язык жестов.

25. Роль планирования в рыночнойэкономике.

26. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

27. Система управления по целям.

28. Внутренняя среда организации.SWOT –анализ.

29. Создание организации (фирмы):концепция организационных полномочий. Статусы и роли.Эффективность.

30. Штабные, линейные полномочияв организациях и сферы их эффективного применения.

31. Управление изменениями.

32. Проблемы производительноститруда: комплексный подход. Причины снижения темповроста производительности труда на современном этапе.

33. Поведенческие различия внациональных бизнес-культурах.

34. Современные трактовки роли исодержания управления.

Составитель: КалашниковЕ.В., к.и.н., доцент кафедры общего и специального менеджмента

1. Этапы развития теории и практики менеджмента.

Сущ-ет много подходов к опр-нию понятия «мен-т». Можно расматривать мен-ткак процесс управления людьми в орг-циях с применением специфических ф-циймен-та. Мен-том также явл-ся орган управления на пр-и. По Файолю мен-т – этопрогнозирование, планирование, организация и рук-во, координация и контроль. ПоТейлору мен-т – это искусство точно представить, что предстоит сделать и какэто сделать самым лучшим и дешёвым способом. В соврем. лит-ре выделяется 2подхода к опр-нию мен-та. С одной стороны, мен-т – это искусство управления, сдругой – наука управления. Предметом мен-та как науки явл-ся экономическиймеханизм управления, орг-ные структуры управления, маркетинг, персонал, информация,корпоративная культура и всё то, что составляет систему управления. Подэкономическим механизмом управления понимают ф-ции и процессы целеполагания,план-ния, прогнозирования, организации, принятия решений, мотивации, контроля иучёта в их совокупности. Эти ф-ции взаимно дополняют друг друга, раскрываясущность мен-та.

Мен-т как наука – наука управления, возникшая на базе практическойдеят-ти по управлению организациями и имеющая свой предмет изучения, своиспецифические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплинысоставляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни лет практики ипредставленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.В самостоятельную область знаний, в науку мен-т выделился в конце 19 века.Датой рождения мен-та называют 1911 год, когда вышел в свет труд Тейлора«Принципы научного управления». На самом деле наука об управлении началазарождаться очень давно.

Эволюцияуправленческой мысли

5000 лет до н.э. — Древниешумеры — Появление клинописи, возм-ть регистрации фактов;

4000 лет до н.э. — ДревнийЕгипет — Признание необх-ти план-ния, орг-ции и контроля – ф-ции мен-та(мотивации не было)

2600 лет до н.э. — Др.Египет- Орг-ция и управление в усл. децентрализации

1792 г. до н.э. — Др.Вавилон, Хаммурапи — ЗаконыХамураппи: использ-ние свидетелей и письм. источников для к-ля. УстановлениеМРОТ

1491 г. до н.э. — Др. евреи — Концепцияорг-ции (классическая), скалярный принцип, принцип упр-ния по методу исключения

500 лет до н.э. — Др.Китай- Формулировка принципа специалиации

400 лет до н.э. – Сократ- Признание универсальности упр-ния во всех сферах жизни: эк-ка, пол-ка,духовная, социальная

350 лет до н.э. – Платон- Специализация ( каждое сословие д. заниматься своим)

325 до н.э. — А.Македонский- Создание штаба

284 до н.э. — Др. Рим,император Гиоклетиан — Делегирование полномочий (создал громадную империю, кот.не распалась сразу после его смерти – он управлял ею не один)

1436 г – Венеция — Учёт издержек пр-ва,чеки и балансы для контроля, присвоение номера при инвентаризации. Контрольтоварных запасов и себестоимости

1515 г – Англия, Томас Мур — Анализнедостатков плохого рук-ва, призыв к усилению специализации

1525 г – Флоренция Н. Макиавелли — Осознаниезначения массового согласия, опр-ние качеств рук-ля

1776 г – Англия, Адам Смит — Принципспециализации применительно к пром.рабочим

1800 г – Англия, Джеймс Уатт — Страхованиеслужащих, мат. стимулирование, рождественские праздники и премии для служащих

1810 г – Англия, Роберт Оуэн — Социальныепрограммы, 10,5 – часовой день, обучение рабочих и их детей, строительствожилья для рабочих, частичная оплата нетрудоспособности.

1820 г – Англия, Джеймс Милл — Анализ чел. Мотивации

1911 г. – Англия, Ф. Тейлор – рождениеменеджмента как науки.

2. Принципы современного управления.

М-т — это область знанийи проф. дея-ть, направл. на формирование целей орг-ции и их достижения путемрационального использования имеющихся ресурсов. Осн. цель м-та: обеспечениегармонии орг-ии, т.е. согласованного и эфф. функционир-ия всех внутр. и внешн.элементов орг-ии.

Принципы мен-та – этообщие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении кот. обеспечиваетсяэффект. развитие орг-ции.

Изменения повлиявшие натеорию и практику управления:

1. изменениеструктуры занятости населения;

2. глобальноеповышение роли образования.

Принципы современногоуправления (на основе подхода П. Друкера, «Труд и управление в современноммире»):

1. управление естьнеотъемлемая часть человеческого бытия. Оно позволяет реализовать сильныестороны работника, а слабые сгладить:

2. управление инациональная культура глубоко взаимосвязаны;

3. задачейуправления явл-ся установление такой системы целей и ценностей, котораяспособна сделать всех работников союзниками (участие в прибылях, льготнаяпокупка акций своей компании, социальные программы);

4. задачейуправления явл-ся предоставление каждому работнику возможности для личного икарьерного роста;

5. выполнение работыкаждым работником должно базироваться на личной ответственности каждого запорученное дело (работнику надлежит четко знать свои обязанности и иметьвозможность оценить свой вклад в общее дело);

6. управление должнов равной степени должно следить параметрами:

— положение нарынке;

— инновационнаяактивность;

— производительность;

— качество;

— развитиечеловеческих ресурсов;

— финансовыерезультаты;

7. главным конечнымитогом деятельности предприятия является удовлетворение потребностей клиента.

3. Концепции научного и административногоуправления. Принципы А. Файоля.

Концепция научного управления (Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гантт, Г. Форд) получиларазвитие в США с начала XX в. Основоположник Ф. Тейлор, книгу которого«Принципы научного управления» считают началом признания менеджментанаукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важныйвывод о том, что работы по управлению — это определенная специальность и чтоорганизация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточитсяна том, что она делает успешнее всего.

Тейлор исследовал труд.процесс, ввел контроль за рацион. использ. труда и хронометраж. Он на практикеотыскал тот V работы, соответствующим образомвыполняя кот. рабочий наиболее рационально может отдавать свою раб. силу в теч.длит. времени. Черты: 1) тесное сотрудничество адм-ции и рабочих; 2)расчленение операций на сост. элементы; 3) введение оплат труда, стимулир роствыработки

Эмерсон разработал 12принципов производ-ти. Точность целей для каждого уровня рук-ва, здравый смыслв анализе новых ситуаций, компетентность консультирования, дисциплина идиспетчирование, справедливое отношение к персоналу, быстрый и полный учет,нормы и расписания, нормирование операций, стандартные инструкции,вознаграждение за произ-ть.

Форд внедрил модельТейлора в массовом производстве машин, осуществл. пр-ва по стандартнымтехнологиям, непрерывные технол. процессы, четкая система контроля и планирования.

Основные положения:

— основное влияниена операции ручного труда;

— тщательнаяразработка рабочих операций и научная организация труда;

— материальноестимулирование, с целью заинтересовать работников в производительности труда ирезультатах производства;

— отбор и обучениеперсонала.

Концепция административного управления (А. Файоль, Дж. Муни, Л.Урвик) направлена на разработку общих проблем и принципов управленияорганизацией в целом. В рамках этой концепции 20-е годы было сформулированопонятие организационной структуры фирмы. Организация рассматривалась какзамкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечиваетсявнутрифирменной рационализацией деятельностью без учета влияния внешней среды.Согласно А. Файоля (классической теории управления), «управлять — этозначит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».Он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из несколькихвзаимосвязанных функций: планирование, организация, контроль.

Принципы А. Файоля:

— разделение труда– цель внедрения: «выполнение работы по объему лучшей, по качеству при тех жеусилиях» результатом станет «специализация функции и разделение власти»;

— полномочия иответственность по принципу 50/50;

— дисциплина – поведение,усердие, манера держать себя. Дисциплина предполагает уважение к соглашениюмежду фирмой и работником, а так же справедливое применение санкций;

— единоначалие –подчиненный должен получать приказ и нести ответственность только перед однимнепосредственным руководителем;

— единство направления– один руководитель и одна группа для совокупности операций преследующих одну иту же цель;

— подчинение личныхинтересов общим;

— вознаграждениеперсонала;

— централизация илидецентрализация – должны варьироваться в зависимости от конкретных условий;

— скалярная цепь(цепь команд) – иерархия в управлении;

— порядок – местодля всего, и все на своем месте;

— справедливость –сочетание доброты и правосудия;

— стабильностьрабочего места для персонала.

4.Школа человеческих отношений. Поведенческие науки.

Школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Э. Мейо, М.Фоллетт

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ нанеспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элементэффективности организации.

Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «обеспечениевыполнения работы с помощью других лиц». Мэйо пришол к выводу прямопротивоположному целям которые ставил. Он долгое время был тейлористом. Школародилась в результате хоторнского эксперимента (он продалжался 8 лет с 1923 – 1931 г.). Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна, принадлежащем компании «УэстернЭлектрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс и обнаружил, что четко разработанныерабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышениюпроизводительности труда, как считали представители школы научного управления.Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и частопревосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнеена давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и наматериальные стимулы (например, нежелание выбиваться из группы повышениемпроизводительности). Группы, которым давали большие возможности для общениябыли более производительными.

Хотторнскийэксперимент(электрооборудование)

Нач. 20-х (23-31гг.)

Этапы: 1) 23-26- Мейо неучаствовал. Как освещение влияет на произв-ть труда.

2) 26- Мейо стал во главеэксперимента, главн стимул материальный. Группе женщин повысили зарплату =повысилась производительность труда (на 25%), в 28г — кризис, зарплатапонижена, производительность не упала, т.о. Мейо сделал вывод, что мат. Стимул. не главное.

Вывод: если руководство проявляет большую заботу о своихработниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, чтобудет вести к увеличению производительности.

Школаповеденческих наук (1950 – по настоящее время) А. Масслоу, Ф. Герцберг, Д.Мак-Клелланд.

Если школа человеческих отношений сосредотачивалась преждевсего на методах налаживания межличностных отношений, школа поведенческих наукстремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своихсобственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук кпостроению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной цельюэтой школы было повышение эффективности организации за счет повышенияэффективности ее человеческих ресурсов, более полного использования потенциалаработников.

1. Концепцияиерархии потребностей А. Маслоу.

треугольник: 1.физиологические (пища, воздух, вода, ЗП, секс, тепло) 2. безопасность(поощрения, гарантия занятости); (1,2- базовые) 3. потребность в принадлежности(семья, любовь, хорошие взаимоотношения) 4. потребность в оценке (желаниесознательно расширить свои обязанности) 5. потребность в самореализации(возможность личного культурного роста).

2. Теория 2-хфакторов Ф. Герцбнрга.

Выделил 2гр факторов,влияющих на работников:

1) Профилактические.(факт гигиены) те, кот могут вызвать удовлетворение, либо предотвратитьнеудовлетворение человека (ЗП, физ условия работы).

2) Стимулирующие, текот могут вызвать удовл. Признание, возможность карьерного роста.

3) 1+2=удовлетворение потребностей.

3. Теорияприобретенных потребностей Мак-Клелланда. (конечное удовлетворение).

По-мнению М. челрождается без потребностей, приобретаются они в течение жизни, в зависимости отсвоего опыта чел приобретает1 из 3-х потребностей: 1. Потр. свершений, желаниеделать ч-л трудное, достичь успеха по выс. меркам. 2. Потр. чел. связей. 3. П.власти (желание контролировать других, пользоваться властью, решать за других).

5. Наука управления или количественный подход.Современные подходы к управлению.

Школа науки управления(1940 – наши дни) Питер Друкер, Игорь Ансофф, Василий Леонтьев,

Школа науки управленияиспользует количественные методики, такие как построение моделей и исследованиеопераций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность.

Характерно углубленноепонимание сложных управленческих проблем, благоаря развитию компьютерныхмоделей и использованию количественных методик. Эта школа определила до какихпределов должны накапливаться количественные изменения, чтобы они переросли вкачественные.

В настоящее времяоформились 3 основных современных подхода к управлению:

1. Процессный — был впервые предложен приверженцами школыадминистративного управления, которые пытались описать функции менеджера.Однако эти функции рассматривались как не зависимые друг от друга. Процессныйподход, в противоположность этому, рассматривает функции управления каквзаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа подостижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, асерия непрерывных взаимосвязанных действий: управленческих функций.Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что такжесостоит из серии взаимосвязанных действий.

Управленческие функции:

· Планирование. Предполагает решение о том, какимидолжны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобыдостичь определенных целей;

· Организация – создание определенной структуры;

· Мотивация. Задача мотивации в том, чтобысотрудники выполняли работу в соответствии с планом и должностнымиобязанностями;

· Контроль – процесс обеспечения того, чтоорганизация действительно достигает своих целей.

Четыре функции управления имеют две общих характеристики: всеони требуй принятия решений, и для всех необходима коммуникация(обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решенияи сделать решение понятным для других членов организации. Эти процессыназываются связующими.

2. Системный – руководитель должен рассматривать организацию,как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи,технологии, цели) которые ориентированы на достижение различных целей вусловиях меняющейся внешней среды.

3. Ситуационный – поскольку существует множество факторов вовнешней и внутренней среде организации, которые невозможно спрогнозировать, тои не бывает единого лучшего метода управления. Наиболее оптимален тот, которыйнаиболее соответствует ситуации.

6. Структура внешней среды организации и значение еерассмотрения в рыночной экономике. PEST – анализ.

Внешняя среда организациисостоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы,влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихсяпотребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторывнешней среды следующие: экономические, политические, рыночные,технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующиеэлементы внешней среды:

1.Клиенты — потребителипродукции и услуг — ключевая для организации группа, за счет которой орг-ясуществует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемыклиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.Поставщикипредоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличиеи цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются приразработке задач и планов.

3.Конкуренты — ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру,методы управления.

4.НТП — — одна из главныхдвижущих сил общества — создают основу для высокой конкуренции .

5.Государство — устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов.

6.Фин.организации

7.Учебные заведения

8.Источники трудовыхресурсов

9.Криминальные структуры

Деления факторов внеш-й среды на факторы прямого и косвенноговоз-я не производится, но оно необходимо. К факторам прямого воз-я на управл-е(орг-ю): 1)сырье и материалы,2)наличие ден-х ср-в(капитала),3)трудовыерес-сы,4)нормативные законы (сис-ма законов),5)потребители.6)конкуренты.Косвенное воз-е (Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямоговоздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такойсреде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможныепоследствия для организации.): гос-во, НТП, Экономика, Социокультурные факторы, Международноеокружение

Ключевую роль в выработкеи проведении политики взаимодействия организации с окружением играет мен-т,особенно его верхняя часть (долгосрочная стратегия). Две сферы внешнегоокружения: 1. общее внешнее окружение. – отражает состояние общества,экономики, природной среды (не связано с конкр. рог-ей). 2. непосредственноеделовое окружение. — субъекты среды, непосредственно связанные илинепосредственно воздействующие на деятельность данной контр. организации.

психологические технологическиеTэкономическиеEсоциальныеS

экологические ОрганизацияполитическиеPэтические

информационныесоциальные международные демографические

1.Политико — правовыефакторы. Лоббирование- отстаивание св. интересов в разл. эшелонахвласти. Функции Лоббирования: 1) Лоббисты могут обеспечить принятие выгодныхнормативных актов.2) Правительство является крупным заказчиком, л-ты могутобеспечить выгодный для компании заказ.3) В случае выхода на международныйрынок л-ты могут снять барьеры выхода на них.

2.Экономическиефакторы.1) Налоговая политика. 2) Безработица — центры занятости(безработица 4-7% и только структурная). 3) Реальный доход населения. 4)Экономические циклы и темпы инфляции. 5) Конкурентные факторы (уровеньконкуренции, тип рынка).

3. Социальные факторы.Отличает долгосрочн. хар-р. Могут возникать и быстортек-е соц. изменения,именно они явл. источником угроз для компании и откр. новые возможности. Сюдаотносится пенсионное обеспечение, уровень здравоохранения.

4. Технологическиефакторы. Быстрота измен. и вероятность поворота в неожид направл.

7.Современный японский менеджмент.

Японская модель менеджментаопирается на коллективизм. Этика бизнеса играет исключительно важную роль.Главная причина стремительных успехов Японии после II М.В. это применяемая ею модель менеджмента ориентированнаяна человеческий фактор.

Суть ЯМ – это управлениелюдьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, аинтересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль вгруппе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается,через призму социальных потребностей.

Существует системапожизненного найма, где занято около 30% всех работников. С конца 80-хприменяется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионноговозраста.

Зарплата складывается из3-х основных частей:

1. Базовый оклад – должен гарантироватьпрожиточный минимум.

2. Надбавки – 4 вида:

— на семью;

— за управление людьми;

— за групповое мастерство;

— за сверхурочную работу (толькорядовым работникам и специалистам, не менеджерам).

3. Бонусы – премии, которые выдают 2раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Существует система Just in time и Канбан. Канбан большое значение придаетиспользованию творческого потенциала работников в рамках кружков качества, атакже стимулирование рационализаторских предложений и образованиесамоуправляемых бригад. В рамках системы “точно в срок”: сырье и комплектующиеподаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственногопроцесса, готовая продукция отгружается по мере завершения производства.

Основополагающий принцип — вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимымусловием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» являетсявнедрение системы канбан.

Государство за счетбюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создаетмногочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. Вотличие от большинства З-Европейских стран Япония упорно развивала жесткую конкуренциюв каждом секторе экономики., добиваясь того, чтобы там обязательно оставалисьхотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Принципы управленияперсоналом

1. Полезность сотрудника,определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, апотребностью компании в этом сотруднике.

2. Тот, кто умеетуправлять подчиненными — руководитель на 1/2, а настоящий руководитель тот, ктоумеет управлять вышестоящими по должности.

3. ориентация наперспективу — залог успешной деятельности компании. Глава компании долженориентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена на 5, руководительотдела-3, подразделения-1.

В Японии отсутствуетдавление на покупателя.

ВЫВОД: именно такая модель мен-та оказаласьнаиболее конкурентной в современных условиях.

8. Современный американский менеджмент.

Он базируется на 3-хисторических предпосылках:

1) наличие рынка

2) индустриальный способорганизации производства

3) корпорация как осн.форма предпринимательства.

Корпорация появилась вСША в нач 19в. и приходит на смену предприятиям семейного типа, где вся властьпринадлежит владельцам капитала.

На рубеже 60-70-х гг.20в. в Америке произошла революция — смена общественных установок. Теоретикиамер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации недостиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход отмеханистических структур мен-та, осн недостатком кот-х является наличиеизлишнего персонала в организациях, к более персон-м огранич. структурам, длякот-х свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иныефункции.

2) В производствовнедряется операцион система. Структурной единицей становится операц. центр,вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессезанято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы,право приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая системауправления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходныхресурсов заключаются многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильныйсостав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше,когда конфл — большая продуктивность

5) Новая система финанс ибух учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность,существует амортизация на живой труд.

Реакция амер компаний науспешн деятельность конкурентов:

1. отрицание и недоверие

2. злость и поисквиновных

3. выгадывание временипроведения тестов

4. отступление

5. проведение изменений

Вывод: американский менеджмент формировалсяв идеальных условиях техногенной цивилизации, оптимальный климат, отсутствиевойн, обширная территория, но в современных условиях столкнулся с возраст.конкуренцией со стороны азиатских и Европ компаний, амер бизнес зачастуюпроигрывает конкур войны.

9. Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общаятеория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципыгос. регулир. экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейскихмоделях управления.

1. Немецкаямодель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг.15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. — реформа Эрхарда Повышение инфляции.Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл“политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разныйподход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы длядостиж успех, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.

2.Шведская модель (Г. Мюрдаль)социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системысоциальной защиты, обеспечивающей =е возможности для трудоспособного населенияи нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечиваетотносительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан,столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям.Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен.с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен в случаебанкротства компании

1. Происходитувольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующихв стране.

2. Приглашаютспециалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новойкомпании в соответствии с “системой управления по целям”.

3. Производят наборнового персонала (из прежнего не более 65%).

4. В высшемруководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.

5. В течении месяцапроводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам долженпроводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы втечении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но приэтом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождалсяулучшением положения работников.

Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабныхсоц задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина,при сохр. страх соц пособия. Проблемы — высокие налоги, утечка капитала,мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.

10. Характеристики механистических организационныхструктур и сферы их эффективного применения.

Орг. структурыпредставляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда ворганизации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделениеруда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управленияпредставляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъектуправления — управляющая часть системы — вырабатывает управляющие воздействия иподает их на объект. Объект управления — управляемая часть системы — состояниекоторой приводится к желаемому результату.

Разновидности орг.структур:

1.Механистическая (жесткая,бюрократическая).

2Органические(адаптивные) — меняющиеся в зависимости от ситуации.

Механистическая орг.структура.

механистический подход к проектированию организациихарактеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятиемрешений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией властив организации. С такими характеристиками организация может действоватьэффективно, когда исп-ся рутинная технология и имеется несложное и нединамичноевнешнее окружение.

Вебер, Файоль, Тейлор.

Данный подход связан сконцепцией научного менеджмента, а так же теорией бюрократии М. Вебера.

Организацияфункционирования как механизм, имеет сходство с машиной Работу выполняемую втот, или иной момент времени можно предвидеть так как она запланирована.Необходима унификация и стандартизация не только движений и одежды, но иповедения сотрудника (дежурная улыбка, дежурные фразы).

Механистическая орг.структура – это бюрократическая по сути организация основными признаками которойявляются централизация, жесткая иерархия, система прав и обязанностей, строгийконтроль за их выполнением.

Механистическаяорганизационная структура эффективна если:

— спокойноеразвитие экономики;

— слабаяконкуренция;

— нет развитияпродукции;

— стабильностьтехнологий.

Сила механистическойорганизационной структуры заключается в том, что ее работники профессиональноподготовлены к управленческой деятельности, верны организации, автоматическивыполняют свою работу по заданным стандартам.

Только в 2х ситуацияхбюрокр. работает против общества: в случае низкого образования и культурычиновников и низкого уровня оплаты труда чиновников(2 варианта борьбы-китайскийи западноевропейский(выс Ур-нь пенс обеспечения.))

виды механистическихструктур:

1. Функциональная — наиболее распространенная

совет директоров

президент

кадры производство наука финансыотдел сбыта отдел маркетинга

Основное преимущество-высок и в то же время узкая специализация работников.

Основная проблема-излишний(до30%) персонал-“идиотизм роли”в случае успеха причину отдел видит всебе, неудача- вина на руководстве.

2. Дивизиональная

Причина создания-диверсификация

Компания ведет операции всовершенно разл видах деятельности, деление орг в этой структуре происходит повидам товаров или услуг, группам покупателей или геогр регионам.

совет директоров

президент

центр службы

финансы кадры маркетинг

подразделение1 подразделение2подраздел3

Особенность — компания ведет деятельность всовершенно разл сферах деятельности

Преимущества — достижение выс кач-ва продукции,осн проявления- возможность разделения организации.

Продуктовая структура

совет директоров

президент

прод1 прод2 прод3

Весь управл аппарат(кромеаппарата президента ) группируется по видам продукции или услуг

Преимущества: знание целевого потребителя,достижение высокого качества продукции.

Проблемы: излишний персонал, прост оборудование

Потребительскаяструктура

Совет директоров

Президент

потреб1 потреб2 потреб3

(энергосбыт)

Преимущества: удовлетворение запросов потребителей.

Недостатки: излишний персонал, возможностьдублирования

Региональная структура

совет директоров

президент

отдел1 отдел2 отдел3

(МИД)

Особенность: у компании существует штаб-квартирав опред точке страны или мира и подразделения компании в разл регионах стр илизарубежом.

преимущества: знание местного законодательства,знание запросов местного потребителя, быстро готовится резервная штаб-квартира.

Проблемы: излишний(до 10%) управленческийаппарат.

Матричная структура

соединение функциональнойи продуктивной стр-ры

совет директоров

президент

Преимущества: гибкость и адаптивность

проблемы: возможность наложениявертикал-горизонт приказови избыточная сложность

11. Концепция жизненных циклов организации.

Организация имеет свойжизненный цикл. Сохранение же такой организации связано с тем, что в нейпроисходит внутренняя координация между частями системы и адаптация кизменениям в окружающей среде.

А. Адизес выделил 9циклов:

1) Выхаживание(ухаживание) – организация еще не существует, но бизнес-проект ее создания ужевозник. Основатель пытается продать идею будущего прогресса организации.Необходима не только хороша идея, но и готовность рынка воспринять ее.

2) Младенчество –организация уже создана, но не обладает четкой структурой нет системы приема наработу, оценки исполнения заданий, субординация слабая, организация оченьперсонифицирована. Решения принимаются оперативно, каждое удачное решениепревращается в новый прецедент по которому будут приниматься аналогичныерешения. Чтобы выжить необходимы 2 условия: 1. Обеспечение постоянного притокаресурсов. 2. верность основателя идеи построения устойчивой организации.

3) «давай-давай» — стадия быстрого роста. Резко изменяется виденье будущего организации от оченьузкого взгляда на вещи, до панорамы почти бескрайних возможностей. Осн. орг.патология – попытка объять необъятное. Орг-я по прежнему строиться вокруглюдей, а не задач.

4) Юность –отличительный признак этой стадии это орг. конфликты (функциональные):

— противоречивостьцелей организации;

— несоответствиесистемы стимуляции и вознаграждения;

— конфликт «мы иони»;

Бизнес перерастаетвозможности основателя. Возможны 2 варианта выхода из этой ситуации:

— провести быструюдецентрализацию предоставив шанс многим.

— Пригласитьнаемного профессионального менеджера со стороны. (В этом случае кардинальноизменится орг. культура)

Организация строитьсявокруг задач. Устанавливаться четкие линии власти.

5) Рассвет –оптимальная точка в кривой жизненного цикла организации. Достигается балансмежду самоконтролем т гибкостью. Четкая организационная структура, система прави обязанностей, готовность к инновациям.

6) Стабилизация –1-я стадия старения. Орг-я очень сильна с точки зрения финансовых показателей,начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов. Доминирующий индикатор –возвратность инвестиций. Вернуть вложенное любой ценой. Истощается духпредпринимательства.

7) Аристократизм –осн-е внимание уделяется системам контроля, страхования. Снижается готовность кинновациям. Воцаряется в коллективе принцип «не гони волну».

8) Ранняябюрократизация – Конфликты (дисфункциональные). Осн-я орг. патология – орг-япаранойя: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешнийпотребитель – «назойливая муха», «которая мешает работать».

9) Смерть –организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентациина результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существуетсистема бессмысленного контроля.

Все 9 циклов развития внормальных условиях занимают 35 – 40 лет.

График: (1:0),(2:1/3),(3:1),(4:3),(5:4),(5,5:4,2),(6:4),(7:3,5),(8:2,5),(9:1,5).

OX — стадии OY — развитие

12.Управленческие роли менеджера.

Все роли выполняемыеменеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо отхарактера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют длясоздания единого целого. Личность руководителя может влиять на характерисполнения роли, но не на ее содержание.

Выделяют 3 категории:

1) Информационная

1.1. Менеджер-собирательинформации и советник-наставник – поиски получения информации, просмотрпериодический печати, доклада, поддержание личных конфликтов.

1.2. Распространительинформации – направление информации другим членам организации.

1.3. Спикер/представительорганизации – передача информации внешним адресатам.

2) Межличностноеобщение

2.1. Официальный главаорганизации – церемониальные и символические обязанности (*прием гостей,подписание правовых докладов)

2.2. Лидер – руководстводействиями и мотивацией подчиненных, обучение и воспитание, советы и общение.

2.3. Поддержание связей(внутренней и внешней организации)

3) Принятие решений

3.1 Предприниматель –инициация деятельности по сбору новых идей, проектов, делегированиеответственности другим членам организации, за улучшение работы.

3.2. Арбитр/усмирительконфликтов – предпринимать действия по разрешению споров, разрешает конфликты,приспосабливается к внешним кризисам (1. Третейский судья – не занимает позициини одного из участников. 2. Играющий тренер – формально независим, фактическивыступающий за позицию одной из организации)

3.3. Распорядительресурсов – принимает решения по распределению ресурсов, планирует сметы,устанавливает приоритеты.

3.4. Ведущий переговоры –представление организации на переговорах.

13. Ограничения менеджера.

Исследования в областиограничений менеджера провели ученые Френсис и Вундкокк.

Ограничения менеджера –это главное препятствие которое мешает формированию оптимальной моделиуправляющего.

1) Неумениеуправлять собой – неумение управлять своим временем, энергией, справляться сострессами.

Характеристика менеджераумеющего управлять собой:

— Поддерживает своездоровье;

— Ограничиваетрабочее время;

— Рациональноиспользует время в командировках испытывая минимум потери энергии;

— Постоянно ощущаетсвою энергию (бодр, свеж, готов к решению задач);

— Свободно выражаетсвои эмоции;

— Смотрит нанеудачи как на неизбежное и полезное;

— Способен выноситьнеодобрение;

2) Размытость личныхценностей.
На базе ценностей формируются 1 из 4 программ по которым руководители вдальнейшем работает:

I Я – ОК, ТЫ – ОК (сильныйвнутренний комфорт, видение позитивного);

II Я – ОК, ТЫ – неОК (раздутоесамомнение);

III Я – неОК, ТЫ – ОК (бегство оттрудностей);

IV Я – неОК, ТЫ – неОК (требуетсяпомощь психолога).

3) Смутные личныецели – отсутствие ясности в вопросах своей личной и деловой жизни.

4) Остановленноесаморазвитие – отсутствие мотивации, смысла воспринимать новые трудности иуспешно их решать.

5) Неумение решатьпроблемы, принимать верные управленческие решения.

6) Недостатоктворческого подхода, неспособность формировать новые идеи.

7) Неумение влиятьна людей.

8) Недостаточноепонимание особенностей управленческого труда, незнание факторов мотивации.

9) Слабые навыкируководства, отсутствие практических способностей добиваться результатов отподчиненных.

10) Неумение обучатьподчиненных.

11) Низкаяспособность формировать коллектив.

14. Организационная культура.

ОК – сложившийся на протяжении всеистории корпорации способ ее жизнедеятельности. Доминирующие в коллективеморальные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы ит.д. Особенности современной организации в том, что ценности не просто декларируются,а целенаправленно включены в систему хозяйствования.

Признаки: 1) Миссия, 2) базовые целиорганизации (служение обществу, справедливая Pr, неуклонный прогресс, уважение к работнику, благосостояние);3) принятый в организации кодекс поведения (1. отношение к компании –преданность, благодарность; 2. отношение к работе – усердие, ответственность,бережливость; 3) отношение к коллегами – приязнь, учтивость; 4) отношение ксебе – здоровье, бодрость, моральная устойчивость.

Хофштеде подразделил ОК по 5 признакам:

1) Коллективистская ОК –работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами, защищатьих интересы. Продвижение по службе в соответствии со стажем. Д/отношений м/дработниками характерна сплоченность, отношение м/д администрацией и работникомстроится на моральной основе, т.е. руководитель оценивает саму личность, а нерезультаты его работы.

Индивидуалистская ОК –социальные связи – дистанция, продвижение по службе исходя из компетентности,отношение м/д начальником и работником — на основе личного вклада каждого.Работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь.

2) Дистанция власти –организации с высоким и низким индексом. С высоким индексом – централизация,приказы не обсуждаются, сила превышает над правом. Высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение и не доверяют друг другу. Снизким индексом – децентрализация, право господствует, высшие руководителидоступны, м/д управляющими и управляемыми существует скрытая гармония, м/д рядовымисотрудниками – солидарность.

3) Тенденция к избежаниюнеопределенности. – С высоким индексом: руководители в основном заняты частнымивопросами, детальными, не любят риска, ответственности, высокая текучестькадров («-»). С низким индексом – руководители занимаются стратегическимивопросами, ориентация на людей, готовность к риску, высокая текучесть кадров,как «+».

4) Муж./жен. ролипреобладают в организации – половой состав имеет значение, но не главное. Муж.роль – жизнь д/ работы, женская роль – наоборот. Признаки для мужчин:муж. – зарабатывать, женщина – властвовать. Муж. должен доминировать, успех –единственное, что по-настоящему значимо в жизни, важнейшим явл. финансовыеусловия, конфликт протекает как открытое жестокое противостояние. Признаки женскойОК: мужчины могут заниматься воспитанием детей, властные позиции могутэффективно занимать и мужчины и женщины, наиболее важным являются жизненныеудобства, конфликт в скрытой форме.

5) Долгосрочностьориентации – долгосрочное ориентирование отличается взглядом на будущее,стремление к накоплению, упорство, настойчивость к достижению целей.Краткосрочная ориентация: взгляд в прошлое и настоящее, и проявляется вуважении наследия, выполнение социальных обязательств.

15.Цикл управленческого контроля и его основные этапы.

Контроль – это процесснаблюдения и регулирования различных видов деятельности организации с цельюобеспечения выполнения организационных задач.

Контроль должен бытьвсеобъемлющем, должен осуществляться каждым руководителем. Хорошоорганизованный контроль позволяет менеджеру предсказывать изменение ситуации иприспосабливаться к изменяющейся действительности.

Функции контроля:

— преодолениеситуации неопределенности;

— поддержаниеизменений;

— предупреждениевозникновения кризисных ситуаций;

— поддержаниеситуации успеха;

Контроль используется в3-х областях: персонал, материал, финансы.

Типы контроля:

— предварительный –персонал: отбор квалифицированных кадров (не обязателен); материал: выборпоставщиков, обеспечение бесперебойного запаса товарно-материальных ресурсов;финансы: бюджет (уст-т уровень предельных затрат и не позволяет исчерпатьналичные ресурсы), сметы;

— текущий(просеивающий) – контроль в процессе осуществления организационнойдеятельности. Он базируется на измерении фактических результатов достигнутыхпосле завершения какого-либо этапа орг. деятельности;

— заключительный(обратный) – обеспечивает рук-во релевантной информацией, способствуетмотивации, исп-ся как база для вознаграждения персонала.

Этапы процесса контроля:

1. Установлениестандартов — используются цели, кот. явл-сяконкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие целиразрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяютсопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Характеристики:

— Ориентация повремени;

— Наличиеконкретного критерия:

— Должна бытьвыражена количественно.

2. Наблюдениеизменений, прогресса или результата – должно проводиться систематически.

3. Сопоставление достигнутыхрезультатов с установленными стандартами — На этом этапе определяется масштабдопустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка.В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения отзаданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе онастанет неэкономичной и неустойчивой.

4. Корректировка(регулирование процесса) — Менеджер должен выбрать одну из трех линийповедения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотретьстандарт.

— Ничего непредпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартамиговорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего непредпринимать.

— Устранитьотклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторовданной организации, усовершенствование функций управления или технологическихпроцессов.

— Пересмотрстандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что ониосновываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотрепланов должны пересматриваться и стандарты.

Барьеры эффективногоконтроля:

1. Попыткаконтролировать слишком много видов деятельности.

2. Излишнееувлечение контролем.

3. Отсутствиедвустороннего общения при контроле.

16.Модели и методы управленческих решений.

Модель – это представление объекта, системыили процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные егохарактеристики.

В науке управленияиспользуются следующие модели:

1) Теория игр – служитдля характеристики моделирования оценки воздействия принятого решения наконкурентов. Используется для прогнозирования реакции конкурентов на изменениецен, модификацию и освоение новой продукции, предложение дополнительногообслуживания и т.д. Используется достаточно редко из-за постоянной изменяющейсяситуации в мире.

2) Модели теории очередей(модели оптимального обслуживания) – используются для определения оптимальногочисла каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

3) Модели управлениязапасами – используются для определения времени размещения заказов на ресурсы иих количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели –оптимизация запасов на складах.

4) Модели линейногопрограммирования – принимают для определения оптимального способа распределениядефицитных ресурсов при наличие конкурирующих потребностей. Наиболеераспространен на промышленных предприятиях. Он помогает максимизировать Pr при наличии одного из несколькихресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видовтовара.

5) Транспортные задачи – это задачи, с помощью которыхоптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки инескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в разные пункты.Является частным видом задач линейного программирования.

6) имитационноемоделирование – означает процесс создания модели и ее экспериментальноеиспользование для определения изменений реальной ситуации. Экспериментирую намодели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенныеизменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать этусистему в реальности.

7) Сетевой анализ – восновном используется теория графов, которая позволяет составить оптимальныеграфики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать каквремя осуществления проекта, так и затраты по нему.

8) Экономический анализ –один из самых распространенных методов моделирования. Вбирает в себя почти всеметоды оценки издержек и экономических выгод, а также относительнойрентабельности деятельности предприятия.

Методы принятиярешений:

1. Аналитические – работас аналитическими данными (логич таблицы, формулы).

2. Статистические –основаны на использ-нии инф-ции о прошлом удачном опыте.

3. Эвристические –система принципов и правил, кот. задают наиболее вероятные стр-гии и тактикидеятельности рук-ля, стимулируют его интуит. мышление в процессе реш-я,генерирования новых идей (метод мозгового штурма, диалог с деструктивноотнесенной оценкой (активизация творческого потенциала раб-ков при коллективномгенерировании идей с последующей формулировкой контр-идей.), метод Дельфи (полный отказ от коллективного обсуждения проблемы, проводится опрос экспертов вформе анкетирования)).

4. Активизирующие – психологическиеметоды: конференция идей, мозговая атака, вопросы и ответы; методы подключения:теоретико-игровой, наставничество, работа с консультантами.

5. Экспертные –совокупное мнение спец-тов, м-ды основаны на логике, здравом смысле и опыте,что выявл-ся новая инф-ция (м-д Сократа – извлекать скрытую в чел-ке инф-цию спомощью искусных наводящих вопросов; м-д сценариев – предвидение вариантоврешений; м-д дерева решений – анализ графич-х изображений связей основных ипоследующих вариантов реш-й. и т.д.

17. Сравнительный анализ теорий мотивации.
Модель Портера – Лоулера.

Мотивация – совокупность движущих сил(мотивов), побудительных причин, поводов, доводов к какому-либо действию. Формымотивирования: Извне — прямое воздействие на человека с помощьюкаких-либо методов (сил), которые заставляют его совершать определенныедействия. Изнутри — косвенное воздействие на человека с цельюформирования заданной мотивационной структуры (воспитательная и образовательнаяработа, не направлена на побуждение к определенным действиям, а носитдолгосрочный характер).

Этапы мотивационного процесса: определение потребностей(физиологических, психологических, социальных), поиск путей устранения потребностей,мотивирование, поведение, получение результата, сравнение с ожиданиями (полноеудовлетворение потребностей, частичное, неудовлетворение).

Теории содержаниямотивации анализируют факторы, оказы-
вающие влияние на мотивацию.
Теории основаны на анализе потребностей и их влиянии на
мотивацию. Описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данныепотребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Делается попытка датьответ
на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: Теория иерархиипотребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером,теория приобретённых потребностей МакКлелланда и теория двух факторовГерцберга. Внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказываютвлияние на поведение человека. Они имеют нечто общее в своей основе, чтоотражает определённую общность в мотивации человека к действиям.

Так, например, в теориииерархии потребностей Маслоу потребности расположены иерархически, ивосхождение по ним идёт снизу вверх. Существует 5 гр. потребностей:

— физиологические (в пище, воде, воздухе, убежище, т.е. те, кот. Чел-к д. удовлетворять, чтобы выживать)

— безопасности (Стремление находиться в стабильном ибезопасном состоянии)

— принадлежности ипричастности (стрем-сяк участию в совм. действиях)

— признания исамоутверждения (желаниебыть компетентными) Д. б. признание заслуг

— самовыражения (наиболее полное использование своихзнаний) Индивид-й х-р.

В теории ERG Альдерфера также имеетсяопределённая иерархия. Однако движение по иерархии может осуществляться какснизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяетсяпотребность верхнего уровня. Существует 3 гр. потребностей:

— существования (потр-ти безопасности (искл.групповой без-ти) и физиол-е потр-ти.

— связи (потр-ти принадлежности ипричастности + признания и самоутверждения) – соц-я природа чел-а (иметь семью,коллег, друзей).

-роста (потр. самовыражения + признания исамоутверждения)

МакКлелланд в теорииприобретённых потребностей ввёл по отношению к рассматриваемым им потребностямидею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. Онпринимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя отрассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведениечеловека. Изучение и описание влияния соучастия и потребности. Большое влияниена поведение чел-а => действия для их удовлетворения.

-потр-ть достижения Достигать цели эффективнее, чем ранее

— соучастия Стремление к дружеским отнош-м сокр-ми. Активное взаим-е с людьми.

— властвовать Чел-к стремится контролировать рес-сыи проц-сы, протекающие в его окружении.Брать на себя ответств-ть задр-х людей.

В теории двух факторовГерцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья».Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказываютмотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят кразвитию состояния удовлетворённости.

Иссл-е факторов, оказ-хмотивирующее и демотив-е возд-е на повед-е чел-а, вызыв. его удовлетвор-ть илинеуд-ть.

Его вывод: при устранениинеудовлетв-ти не обязат-но б. ради удовл-ть. Это разные процессы!

После устранения ф-внеуд-ти, мен-р должен привести в действие мотивирующие ф-ры, рез-ты черезсост-е удовл-ти раб-ка.

Процессмотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовыосуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Этитеории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их крезультативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системымотивирования людей.

Поведениечеловека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чемуон стремится, что хотят получить и какие у него для этого есть возможности. Существуетцелый ряд теорий, которые говорят о том, как сторится процесс мотивации и какможно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации: теорияожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативногоуправления.

1) Теорияожидания

?: почему чел-к делает тот или инойвыбор и насколько он смотивирован.

Пр-сс мотивациискладывается из: усилие + исполнение + результат

Категории:

Результат 1-го уровня: рез-ты выполненияработы;2-го ур: последствия этого (вознагражд-я)

Валентность — Приоритеты для чел-а тех или иныхрез-в.

Ожидание — Представления о том, в какой мере егодействия приведут к опр-м рез-м.

2) Теорияпостановки целей

Повед-е чел-а опр-сяцелями, кот-е он ставит перед собой.

Хар-ки целей, от кот-хзависит уровень исполнения работы:

— сложность Степень професс-ти и ур-ньисполнения для её достиж-я

— специфичность количественная ясность, точность иопр-ть цели

— приемлемость степень, до кот чел-к воспринимаетцель как свою собств-ть.

— приверженность готовность затрач-ть усилия опр-гоуровня для достиж-я цели.

3) Теория равенстваСтейси Адамса

Люди стрем-ся получатьсправедливую оценку своим действиям (равенство). Чел-к сравнивает как былиоценены его действия с тем, как были оценены действия другого. – удовлетворёнили нет => поведение.

4) Теорияпартисипативного управления

У чел-а есть стремлениеучаствовать в протекающих в орг-ии процессах, выходящих за рамки его компетенции.=> он работат более качественно и производительно. Это мотив-т чел-а клучшему выполн-ю его работы

Характерной особенностьювсех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификациюпотребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека.

3. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплекснуюпроцессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теориисправедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутыесотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3),способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания имсвоей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередьзависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит всуществование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением(2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренниевознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувствокомпетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, какпохвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) — эторезультат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8).Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самомделе (1).

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит втом, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямопротивоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров (школачеловеческих отношений).

18. Управленческая команда. Факторы, влияющие наэффективность команд.

Командный менеджмент –это менеджмент осуществляемый по средствам создания и функционированияуправленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Команда – небольшоеколичество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы креализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себяответственность за конечные результаты.

Управленческая командасостоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг.деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

В основе настроениякоманды лежит принцип командной подотчетности (обязательства + доверие).

Для эффективной командынеобходимо наличие членов 3-х взаимодополняющих навыков:

— Техническая(функциональная) экспертиза;

— Навыки по решениюпроблем, принятию решению;

— Межличностныенавыки (принятие риска, полезная критика, умение выслушать собеседника и т.д.).

Синергетический эффект – результативность совместных усилийчленов команды больше результативности, кот получили бы эти члены команды,работая по отдельности (есть у команды в отличие от группы).

Факторы влияющие наэффективность команд:

1. Размер – оптимальный5-11 чел. В группах меньшего размера слишком очевидна персональнаяответственность каждого. В группах большего размера существует размытостьответственности, люди могут испытывать робость в отстаивании своего мнения.

2. Состав – степеньсходства личностей, точек зрения, подходов при реализации совместнойдеятельности. Лучше если группа состоит из непохожих личностей.

3. Групповые нормы –писанные и неписанные правила поведения. Они подсказывают какая деятельностьтребуется от членов команды. Могут носить положительный и отрицательныйхарактер. Положительными считаются те, которые поддерживают цели и задачиорганизации и поощряют поведение направленное на их достижение.

4. Сплоченность-конфликтность– сплоченность – мера тяготения участников друг к другу. Конфликтность –различая во мнениях и точках зрения. Более эффективной считается конфликтнаягруппа. Т. к. сплоченность может привести к групповому единомыслию (подавленияличностью своих взглядов в угоду группе).

5. Роли членовгруппы – разделяют на целевые и поддерживающие. К целевым относят: инициациядеятельности; поиски информации; сборы высказываний, мнений; проработкавопросов; координация и обобщение. К поддерживающим относят: поощрение;обеспечение участия; установка критериев; исполнительность; выражение чувствгруппы.

6. Статус членовгруппы – Старшинство в должностной иерархии, уровень образования икомпетентности, расположение кабинета.

7. Роль лидера ивнутрикомандная субкультура – по этому признаку выделяют 4 типа управленческихкоманд:

I. Комбинат –беспрекословное подчинение. Это стабильная групповая культура. Действияучастников строго распределены. Решения принимаются преимущественно оперативно.Групповые ценности выше индивидуальных. Контроль осуществляется лидеромединолично.

II. Клика – какправило не стабильна. В кризисных ситуациях распадается на более мелкиегруппировки. Состоит из людей доверяющих своему сильному лидеру. Индивидуальныеценности выше групповых. Осн. ценности: готовность к инновациям, энергичность,информацию о группе стараются не выносить во вне.

III. Кружок – Строгоераспределение обязанностей внутри коллектива. Высокая степень стандартизации иформализации. Источник влияния – статус. Ценности: синхронность,параллельность, ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность.Руководство задает цель и контекст, остальное вмешательство сведено к минимуму.Работа как бы осуществляется сама собой.

IV. «Команда» в узкомсмысле – открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации.Деятельность ориентирована на решение задачи. Ценности: достижение результатов,сотрудники и ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественногорешения задачи.

19. Этапы развития команд. Типы управленческихкоманд.

Командный менеджмент – этоменеджмент осуществляемый по средствам создания и функционированияуправленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Этапы построениякоманд:

1. Доформирование:есть цели и задачи, иногда штатное расписание и формальные роли.

2. Группа –конгломерат (фаза А, В).

Фаза А – люди собраны,приглядываются друг к другу, работают по инструкции. Неспособная, неумеющая инежелающая работать группа.

Фаза В – Бурноеобразование, выявляются сильные и слабые стороны, проверяются претенденты налидерство (фаза «бури», «шторма»).

3. Группа – кооперация(эксперименты 1 и 2). 1 – Экспериментируют со способами и методами работы, сформами поведения и взаимоотношения, а результаты закрепляются в нормах группы;2 – экспериментируют с деловой тактикой и стратегией, вырабатывается единоепонимание целей и задач, единая стратегия их достижения, а результатзакрепляется в ценностях группы. Восприимчивая, желающая, но еще не способнаяэффективно работать группа.

4. Группа – корпорация(эффективная группа). Действия по достижению целей согласованны иосуществляются, хорошо известны профессиональные навыки каждого, сложилисьединые ценности и нормы. Люди гордятся своей принадлежностью к группе,формируется автономность группы. Чувство «мы» позволяет ограничить себя от«они». Группа достигла группового единомыслия, закрыта для обновленияинформации и людей. Восприимчивая, желающая, во многом способная работать эффективнаягруппа.

5. Группа – коллектив(зрелость группы). Этап нормализации. Хорошо известны личностные и деловыеособенности каждого, бережное отношение к каждому члену группы. Снижается рольлидера, почти каждый в зависимости от обстоятельств может быть лидером. Группасплочена. Группа открыта для людей и информации. Группа стремится ксаморазвитию, поддерживается личное и профессиональное развитие каждого.Восприимчивая, желающая эффективно работать группа.

6. Смерть группы(необязательно) – цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельностьпрекращена.

Типы управл команд: 1. Управляющие комитеты отвечают засоздание ориентиров (топ-мен-р, мен-р проектов, мен-р по качеству). 2.Исследовательские группы занимаются конкретными проблемами, требующими решения,обычно, временные. 3. Автономные и самоуправляемые группы сами определяютпорядок работы группы, почти не зависят от непосредственного управления.

Типы управл команд:

1.Комбинат –беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру из-за боязнилишиться места в группе. Групповая культура стабильна. Групповые ценности вышеиндивидуальных. Принятие решений оперативно, действия и роли четкораспределены. Контроль осуществляет лидер единолично.

2. Клика –участники абсолютно доверяют своему сильному лидеру. Эта группа нестабильна и вкризисных ситуациях часто распадается на более мелкие. Индивидуальные ценностивыше групповых. Основные организац. ценности – склонность к инновациям,энергичность. Информацию о группе стараются не выносить во вне.

3. Кружок –строгое распределение обязанностей, высокая степень формализации истандартизации. Источник влияния – статус. Лидер задает цель и контекстныерамки. Вмешательство минимальное, работа осуществляется сама собой. Ценности –синхронность, параллельность, орг. предвидение, ощущение заинтересованности усотрудников, исполнительность.

4. Команда –открытое обсуждение проблем, свободная циркуляция информации, деят-тьориентирована на достижение задач. Ценности – достижение результатов, сотрудникии ресурсы объединяются для наиболее быстрого и качественного решения задач.

20. Лидерство и власть в организации. Виды власти ивлияния.

Лидерство(руководство) –способность воздействовать на людей для достижения общих целей. Или А имеетвласть над Б, если А обуславливает поведение Б.

Власть – способность и возможностьосуществлять свою волю, оказывать влияние на других с помощью своегоавторитета, насилия и др. средств.

Мотивы и источникистремления к власти: 1.стремление к независимости. 2. корыстные мотивы. 3. стремление к славе исамоутверждению. 4. стремление к самоуважению. 5. для служения блага общества.6. отношение к власти как к игре.

Виды власти:

1. Законная илитрадиционная власть. Получают официально при занятии руководящей должности.Сказывается влияние традиций, руководитель реагирует на должность, а не начеловека. Такая организация стабильна, не зависит от способностей одногоруководителя. «-» Большее вознаграждение получают те, кто лучше подчиняется, ане тот, кто лучше работает. Орган-ию ждут застой и стагфляция.

2. Власть принуждения.Основана на праве руководителя наказывать подчиненных. Обычно эта властьнаправлена на «синих воротничков». Стимулирует работников, если отсутствуетдисциплина, а не навыки. Действует только в краткосрочном плане.

3. Власть поощрения.Основана на праве руководителя поощрять подчиненных. Стимулируется активностьподчиненных. «-» ограниченность ресурсов.

4. Власть примера.Осуществляется с помощью харизмы. Харизма – это особые качества, привлекающиевнимание («внеобыденный личностный дар»). Харизма складывается из обменаэнергией, внушительной внешности (обычно низкие ростом), хорошей риторики,восприятия восхищения своей личностью и умения достойно держаться.

5. Власть эксперта.Основана на особом знании, умении, кот превосходит знания и умения подчиненных.Приветствуются групповые решения (демократический стиль). «-» ошибкаруководителя может разрушить власть и подчиненные склонны передоверять решениясвоему руководителю.

21. Лидерство. Личностные и поведенческие концепциилидерства.

Личностный подход клидерству(Херман, Ходжкинсон, Стогдил) – лучшие руководители должны обладать общим длявсех набором личных качеств (внушит. внешность, честность, здравый смысл,высокий уровень интеллекта).

Типы лидера поХерману:

1. Лидер-знаменосец иливеликий человек, привлекательный идеал, видит действительность по-своему,способен увлечь людей.

2. Лидер-служитель – нетхоризмы, выступает от имени сторонников (Зюганов).

3. Лидер-торговец –стремится выгодно продать свои идеи или выдать их за свои, заставить людей купитьсяна них (Жириновский).

4. Лидер-пожарный – неидеолог, тушит пожарную ситуацию (Ельцин).

Типы лидера поХоджкинсону:

1. Лидер-карьерист –базовый тип, присущий каждому. Жаждет власти и стремиться к ней, но умеетотступить и менять позиции. Признает устои орган-ии, но манипулирует ими всвоих интересах (Жириновский).

2. Лидер-политик – видеале сочетает нравственность и рациональность (Селезнев).

3. Лидер-техник – вцентре его системы ценностей целесообразность, просчитанные, наилучшиепоследствия его действий, готов к самопожертвованию (японские руководители,Кириенко, Хасимото).

4. Лидер-поэт – людскойидеал с элементами хоризмы (Сергий Радонежский).

Каждый последующий типвбирает в себя предыдущий.

Поведенческийподход к лидерству (МакГрегор, Лайкерт, Блейк-Моутон).

Стили руководителя: 1.авторитарный/автократический/разящий стрелы. Общение посредством приказа,инструкции, распоряжения и требований.

2. либеральный/анархический/плывущий плот – неуправляемый.

3.демократический/возвращающий бумеранг. Общение посредством совета и просьбы.

Теория Xи YМакГрегора.

Теория X. Люди изначально не любят работать, при любойвозможности ее избегают, стараются избавиться от ответственности, предпочитают,чтобы ими руководили. Люди больше всего хотят защищенности. Предпосылкиавторитарного стиля управления, лучше использовать принуждение, контроль,угрозу наказания.

Теория Y.Если условия благоприятны(работники приобщены к общим целям), то люди примут на себя ответственность, ибудут стремиться к ней. Часто встречается способность к творчеству. Предпосылкидемократического руководителя.

Теория Лайкерта. (4 системы Лайкерта). Развитиетеории X и Y.

Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируютсяпо другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиль,сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыребазовых системы стиля руководства:

1. Эксплуататорско –авторитарная система (приказ, инструкции, требования).

2. Благосклонно –авторитарная система. Авторитарный руководитель разрешает подчиненнымограниченно участвовать в принятии решений.

3. Консультативно –демократическая система. Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решенияпринимают наверху, а многие конкретные сами подчиненные.

4. Система, основанная научастии. Руководитель полностью доверяет подчиненным, процесс принятия решенийдецентрализован, групповые решения.

Управленческая решеткаБлейка – Моутона.

построили управленческую решетку, включавшую 5основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу очеловеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу опроизводстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоимиэтими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:

(1, 1) — страх перед бедностью. Со стороныруководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качестваработы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;

(1, 9) – загородный клуб. Руководительсосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но малозаботится об эффективности выполнения заданий;

(5, 5) – организационное управление. Руководительдостигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективностии хорошего морального настроя;

(9, 1) — авторитет — подчинение. Руководитель оченьзаботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания наморальный настрой подчиненных;

22.Ситуационное лидерство.

Ситуационная модельФидлера. Наповедение руководителя влияют группы факторов.

1. Взаимоотношения м/уруков. и подчиненным (лояльность, доверие).

2. Структура задачи –привычно и четко сформулировано.

3. Должностные полномочия(сильные и слабые).

По Фидлеру, руководитель неможет приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определеннуюситуацию, которая больше всего ему подходит. Фидлер провел исследования длявыявления личных качеств руководителя: руковод-ль должен нарисовать портретнаименее предпочтительного коллеги (НПК), те, кто рисовал в мягкой форме –мотивированы человеческими отношениями (НПК с высоким рейтингом), а те, кторисовал резкой форме – мотивированы заботой о производстве (НПК с высоким рейтингом).Разное сочетание этих факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций,подразумевающих 8 стилей руководства.

1. ситуации 1,2,8, болееэффективны НПК с низким рейтингом.

2. ситуации 4,5,6 НПК свысоким рейтингом

3. ситуация 7 переходная,приемлемы и те и др.

Ситуационная модельМитчелла-Хауса («путь-цель»).Объясняет воздействие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность ипроизводительность труда подчиненного. Стили руководства:

1. Стиль поддержки(ориентирован на человека)

2. Инструментальный стиль(ориентирован на производство)

3. Стиль, поощряющийучастие (руководитель делится информацией с подчиненными и использует ихрешения, консультации)

4. Стиль, ориентированныйна достижение (ставятся перед подчиненными напряженные цели, напоминается, чтонадо постоянно повышать уровень производительности и работать более эффективно)

Выбор стиля руководствазависит от личных качеств подчиненного и от требований со стороны внешнейсреды.

Теория жизненногоцикла Херси и Бланшара.

Стиль лидерства зависитот зрелости исполнителей (уровень ответственности, желание достигнуть цели,образование и опыт в конкретных ситуациях). Зрелость группы зависит отситуации, т.е. в разных ситуациях уровень зрелости у одних и тех же лиц будетразным.

Стили руководства: S1 – «давать указания»: ориентир на задачу высокий, а начеловеческие отношения низкий, уровень зрелости низкий; S2 – «продавать»: ориентир и на задачуи на человеческие отношения высокий, уровень зрелости средний (руководство,ориентированное на задачу); S3 –«участвовать»: ориентир на задачу низкий, а на человеческие отношения высокий,умеренно высокая степень зрелости (руководство, основанное на участии); S4 – «делегировать»: ориентир назадачу и на человеческие отношения низкий, высокая степень зрелости (стильделегирования).

Модель принятиярешений руководителем Врума – Йеттона (основана на процессе принятия решений).

Стили руководства:

1. Сами решаете проблемуи принимаете решение, используя имеющуюся информацию.

2. Вы получаетеинформацию от подчиненных, и сами решаете проблему, не обязательно говоритеподчиненным суть проблемы, их задача – предоставить информацию.

3. Вы делитесь проблемойиндивидуально, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается,выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

4. Вы советуетесь сгруппой подчиненных, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

5. Обсуждаете проблему иварианты решения в группе, прислушиваетесь к группе и принимаете наиболееподходящее решение.

Критерии, по котоценивается ситуация «подчиненные — руководитель»:

1. Значения качестварешений..

2. Наличие информации уруководителя для принятия решения.

3. Степеньструктурированности проблемы.

4. Значение согласияподчиненных с целями для эффективности принятия решений.

5. Вероятность, чтоавтократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивацииподчиненных для достижения целей организации.

7. Вероятность конфликтапри выборе альтернативного решения.

23.Сущность стратегического менеджмента. Миссия и стратегические цели организации.

Стратегическийменеджмент –управление, основа кот человеческий потенциал, ориентированное напроизводственную деятельность и на запросы потребителей, изменения в организациипроходят в зависимости от изменений во внешней среде и позволяют добитьсяконкурентных преимуществ. Это управление способствует выживанию организации идостижению целей в долгосрочной перспективе.

Характерные чертыстратегич-го мен-та:1. Миссия – выживание организации в долгосрочной перспективе. 2. Особоевнимание на внешнее окружение, поиски новых подходов в конкурентной борьбе. 3.Ориентир на долгосрочную перспективу. 4. Основные факторы при построенииорганизации человеческие ресурсы и информация. 5. Работник — основаорганизации. 6. Эффективность определяется динамичностью.

Стратегический менеджментсостоит из взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды,определение миссии и цели, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценкаи контроль реализации стратегии.

Миссия – основная общая цель организации ичетко выраженная причина ее существования. Без определения миссии руководителибудут ставить целью свои личные интересы и ценности. Организация можетсформулировать свою миссию в рамках СЭБ (стратегический элемент бизнеса). Набазе миссии формулируются стратегические цели организации, т.е. развернутоепонимание того, что компания желает достичь в будущем.

Характеристика цели: 1. Ориентация цели по времени(кратко (до 1 года) – средне (1-5 лет) – долгосрочные (не более 5 лет)). 2.Конкретность и измеримость. 3. Достижимость (цель не должна быть виртуальной).

В формулировку миссиидолжны входить: определение основной сферы деятельности; описание внешности;определение организационной культуры.

Стратегические цели:

1. Прибыльность – объемприбыли, доход на инвестированный капитал, размер дивидендов на акцию.

2. Рынки — доля рынка,объем продаж в денежном или натуральном выражении.

3. Производительность –увеличить единицы продукции на одного рабочего за 7-8 час раб день.

4. Продукция – ввестиновое изделие или снять с производства.

5. Финансовые ресурсы –новые выпуски обычных акций, движение денежной наличности, оборотный капитал,выплата дивидендов, период инкассации.

6. Производственныемощности, здания и сооружения – квадратные футы, постоянные затраты, единицыпродукции.

7. Исследования ивнедрение новшеств – м/б в долларах.

8. Организация –изменения в структуре или деятельности.

9. Человеческие ресурсы –невыходы на работу, жалобы, часы профессионального обучения.

10. Социальнаяответственность – виды деятельности, стаж работы, финансовые взносы.

24. Коммуникации в организациях. Обратная связь.Язык жестов.

Коммуникация – процесс обмена информацией м/удвумя или более людьми, мотивирующими и влияющими на их поведение.

Элементы коммуникации: 1. Лицо, передающее информацию. 2.Способ передачи информации. 3. Сама информация. 4. Лицо, получающее информацию.

Этапы коммуникативногопроцесса: 1. Отборнеобходимого материала. 2. Обработка информации, выбор лица, кот. передаетсяинформация. 3. Передача и получение информации. 4. Обмен информацией и ееполучения.

Коммуникативныебарьеры: Индивидуальные(восприятие, культура человека, индивидуальный характер человека, подлинностьисточника). Организационные (правовые, организационная культура, избытокинформации, нехватка времени, морально-психологический климат, структураорганизации, выборочное восприятие, ограниченный диапазон внимания).

Коммуникативныеканалы: 1.Односторонняя (в одном направлении). 2. Двусторонняя (с обратной связью). 3.Многосторонняя (во многих направлениях с обратной связью).

Обратная связь ипомехи.

При наличии обратнойсвязи отправитель и получатель меняются ролями, она способствует повышениюэффективности при обмене информацией. Обратная связь необходима, чтобы понять,в какой степени отправленная информация воспринята правильно. Информация приобратной связи передается медленнее, но точнее. Обратная связь уменьшает % шума(искажение инф-ии), который присутствует всегда.

Язык жестов: Теория нейролингвистическогопрограммирования (НЛП) – система средств и познания изменения человеческогоповедения и мышления. Все люди воспринимают и думают по-разному. Эти процессыпротекают в модальностях: визуальная (зрение), аудиальная (звуки),киностетическая (вкус, обоняние) модальность. Люди передают информацию в трехмодальностях. Важное условие конкурентоспособности – возможность передатьинформацию в той модальности, в кот ее готов принять партнер.

Определение доминирующеймодальности: словесные предикаты и глазные сигналы доступа.

Способы восстановленияэнергии:

Экстраверты – энергию берут из общения с людьми,любят быть в центре, действуют, а потом думают, думают вслух, легко делятся информацией,говорят больше, чем слушают, широта проблемы важнее, чем глубина.

Интроверты – черпают свою энергию, не любят бытьв центре, сначала думают, потом действуют, скрытны, информацию дают не всем,больше слушают, чем говорят, глубина проблемы важнее, чем широта.

Школа сбора информации

Сенсер – материалисты, верят в конкретныевещи, идеи ценят те, кот можно применить на практике. Важен реализм и здравыйсмысл, конкретны, информацию передают последовательно, живут настоящим.

Интуитивисты – доверяют интуиции, ценят новое,инновации. Быстро приобретают новые умения, непостоянны, быстро скучают,предпочитают аллегории, метафоры, информацию излагают расплывчато, живутбудущим.

Школа принятия решений

Аналитики – меняют мнение, анализ проблемобъективный, ценят логику и не допускают исключения из правил, настроеныкритично, видят недостатки. Кажутся равнодушными, ценят честность, чувстваимеют смысл, если они логичны, мотивированы на результат.

Нормативисты – не меняют мнение, ищут исключенияиз правил, ценят сопереживание, легко высказывают одобрение. Кажутсяэмоциональными и лишенными логики, тактичны, любые чувства оправданы,мотивированы желанием получить высокую оценку.

По образу жизни.

Люди типа суждения – любят принимать решения не сами,ценят рабочую этику, четко видят цели и достигают их в срок, время –ограниченный ресурс, ориентированы на результат.

Люди типа ощущения – важно наличие выбора, меняют целипри новой информации, любят новые ситуации, сначала удовольствие, ориентированына процесс, время – восполняемый ресурс.

25.Роль планирования в рыночной экономике.

Планирование – конкретизацияцелей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период;определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков ипоследовательности реализации; выявление мат., труд. и фин. ресурсов,необходимых для решения поставленных задач.

Назначение план-ния, как ф-ции упр-ния: стремлениезаблаговременно учесть все внутр. и вн. факторы, обесп-щие благопр. условия длянормального функционирования и развития п\п-я. Оно предусм-ет разр-ку комплексамероп-ий, опр-щих последоват-ть, достиж-я конкретных целей с учётомвозможностей наиболее эф-го исп-я ресурсов каждым произв-м, подраздел и всейфирмой. Поэтому план-ние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельнымиструктурами подраздел-й фирмы, включающими всю технолог. цепочку: научныеисследования и разработки, производство и сбыт. План-ние направлено наоптимальное исп-е возм-й фирмы, всех видов ресурсов и предотвращение ошибочныхдействий, могущих привести к снижению эф-ти деят-ти фирмы.

Осн. ф-цииплан-ния:отве-ть компании, отражение нужд компании, орудие внутр.контроля, путьвыживания в конкур.борьбе. План-ние включает в себя определение: конечных ипромежут. целей; задач, реш-е кот. необх-мо для достиж-я целей; средств испособов их решения; требуемых рес-ов, их ист-ков и способов распред-я.

Характерныеособенностипланирования в зависимости от целей: а) в американских компаниях главное –объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; б) ванглийских – распр-е ресурсов; в) в японских – ориент-я на внедрение новшеств иповышение качества решений.

Виды планирования (зависимости от направленности ихарактера решаемых задач)

1)Стратегическое(перспективное) – опред-е главных целей деят-ти фирмы, опред-е конечныхрезультатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обесп-янеобходимыми ресурсами. Разрабатываются новые возм-ти фирмы (приобретениеоборудов-я, изменения профиля пред-я) Охватывает период 10-15 лет, имеетотдалённые последствия, осн-ся на огромных ресурсах.

2) Среднесрочное (срок1-5 лет). Разработка меропр-й, создание новых поколений продуктов и услуг,более чётко очерчивает пути выхода на новые позиции, предусмотр-е в страт-омплане. Разр-ка ликвидац-го плана, который показывает от каких элементов орг-ядолжна освободиться (продуктов, услуг, подраздел-й).

3) Тактическое илитекущее (бюджетное). Вырабат-ся на уровне менеджеров среднего звена, попринципу: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Закл-ся вопред-нии промежут-х целей на пути достижения стратег-ких. Ориент-ны на темероприятия, с помощью кот. выпускаемые товары произв-ся и поступают на рынки.

П. заканчивается передначалом действий по реализации плана.

Формы П в зависимости от длит-ти плановогопериода: а)перспективное П (прогнозирование); б)среднесрочное П; в)текущее(бюджетное, оперативное).

Виды П: 1) в зав-ти от содержания хоз-йдеят-ти – планы НИОКР; произ-ва; сбыта; мат-технич-го снабжения; финанс-й план;2) в зав-ти от орг. структуры фирмы – планы произв-го отделения; планы дочернейкомпании.

Когда план-ние переходитна уровень структурных подразделений, то получают огромное разнобразиевзаимоисключ-их целей.

Уровень и качество П опр-ся условиями: компетентностью рук-ва фирмы на всехуровнях управления; квалификацией спец-ов, работающих в функциональныхподраздел-ях; наличием информ-й базы и обеспеченностью комп-ии техникой.

26.Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

Планирование – это обоснование и выбор целифункционирования и развития фирмы или системы и средства для достижения этихцелей.

Этапы планирования:

1. Оценка имеющихся возможностей сучетом рынка (наличие спроса на продукцию, источники сырья), уровня конкуренциив данном сегменте рынка, сильных и слабых сторон предприятия.

2. Определение мисси и целиорганизации.

3. Рассмотрение плановых предложений(сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации).

4. Определение и рассмотрение всехвозможных стратегий. Стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост –цели устанавливаются с учетом имеющейся информации (для зрелых отраслейэкономики, когда есть технологии производства и определенное положение нарынке, альтернатива менее рискованная). 2. Рост – ежегодное повышение уровнякраткосрочных и долгосрочных целей над уровнем прошлого года (вбыстроразвивающихся отраслях с новыми меняющимися технологиями). 3. Сокращение– уровень новых целей ниже, чем в прошлом (ликвидация – прекращениедеятельности, распродажа материалов и активов организации; отсечение лишнего –отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение иреориентация). 4. Сочетание – объединение всех вышеназванных компонентов.

5. Сопоставлениеальтернатив с учетом миссии организации и стратегических целей.

6. Установление курса действий. Увязкастратегии с другими организационными функциями: тактика – конкретнаякраткосрочная стратегия; политика – общие ориентиры для действий илипринятия решений. Детально разрабатываются организационные процедуры и правила:орган-ые процедуры – прописывают действия, кот должны быть в даннойситуации; орган-ое правило – точно указывают, что надо сделать вконкретной ситуации.

7. Формирование вспомогательных правил(закупка сырья, наем работников, разработка новых видов продукции).

8. Бюджетирование – составление правилв цифровом выражении. Бюджеты должны планироваться сверху — вниз, чтобыизбежать ситуации «идиотизм роли», когда каждое подразделение считает себяглавным.

Факторы,ограничивающие возможности планирования.

1. Эластичные –поддающиеся контролю со стороны организации (время, затраты на планирование,определение процедур, правил).

2. Неэластичные – неподдающиеся контролю со стороны организации (политика правового регулирования,наличие, мотивация, квалификация рабочей силы, % и инвестиции капитала).

27.Система управления по целям.

С 1954 года в США на всехуровнях управления новый метод планирования MBO.

MBO – процесс децентрализации принятияуправленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля.

Организации используют MBO для уменьшения конфликтов и сниженияотрицательных реакций работников на контроль, т.к. работники сами привлекаютсяк процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение целиначальника.

Этапы MBO

1. Мозговой штурм – цели,спущенные сверху обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникает обратнаясвязь и договоренность м/у руководством и коллективом по поводу достиженияпоставленных целей.

2. На базе общих целейразрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретныхколичественных целей разрабатывается план на год, разбиваясь по месяцам.

Этапы разработкицелей: 1.Определение задач и мер для достижения цели. 2. Установление взаимосвязей. 3.Уточнение ролей и делегирование полномочий. 4. Оценка времени. 5. Оценкаресурсов. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

3. Проверка и оценка.Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для еедостижения, вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующие цели.Если цели не достигнуты и известны причины этого, то принимаются меры длякорректировки.

Достоинства инедостатки

Достоинства: 1. Каждый знает свою роль, возникаетнастоящая децентрализация. 2. Можно планировать результат, а не только работу.3. Стимулы для работы работников. 4. Контролируется не процесс, а результат.

Недостатки: 1. Искажается концепция, особенно,при высоком контроле. 2. Трудности и отсутствие квалификации при постановкецели. 3. Отсутствует заинтересованность и поддержка со стороны руководства. 4.Рост бюрократизма. 5. Ограниченность ресурсов. 6. Слабая интеграция с другимисистемами.

MBO должна соотноситься с другимиорганизационными мерами (прогнозирование, бюджетирование).

28.Внутренняя среда организации. SWOT – анализ.

Внутренняя средаорганизации — это та часть общей среды, кот находится в рамках организации,оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционированиеорганизации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кот включаетнабор ключевых процессов и элементов организации, состояние кот-х всовокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот располагается организация.Кадровая срез внутр среды охватывает такие процессы, как: менеджеров ирабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда истимулирование. Организационный срез- коммуникационные процессы,организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения. Производственныйсрез- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства,осуществл исследований и разработок. Маркетинговый срез- те процессы,кот связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегияценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и системраспределения.

Анализ внутренней средынаправлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешнейсреде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладаеторганизация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом,позволяющей провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяяметод SWOT удается установить линии связи м.д.силой и слабостью, кот присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

(сильная, слабая стороны,возможности, угрозы)

Сначала, с учетомситуации, в кот находится организация, составляется список ее слабых и сильныхсторон, а также список угроз и возможностей. затем устанавливаются связи междуними, составляется матрица SWOT.

Возможности(1,2, 3) Угрозы(1,2,3)

Сильные стороны(1,2,3) Поле“CИВ” Поле “СИУ”

Слабые стороны(1, 2, 3) Поле“СЛВ” Поле ‘СЛУ”

На каждом из данных полейисследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить всете, кот должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.Следует учитывать то, что возможности и угрозы могут переходить в своюпротивоположность. также нужно учитывать сколь важным для организации являетсяучет в стратегии ее поведения каждая из выделенных угроз и возможностей.

1-й этап планирования –оценка имеющихся возможностей с учётом:

1) рынка (есть ли спросна продукцию, источники сырья);

2) с учётом уровняконкуренции в данном сегменте рынка;

3) с учётом сильных ислабых сторон предприятия.

Н-р: Журнал «Эксперт» 97г., №2:

Сильная позиция –дешевизна услуг, которые аэрофлот предоставляет клиентам;

Слабая позиция – старениесамолётного парка;

Угроза – возможностьпроникновения иностранных перевозчиков на рос. рынки;

Возможность – заключениесоглашений с иностранными перевозчиками о разделе рынка.

2ой вариант SWOTанализа

SNW – сильные слабые и нейтральныепозиции. Это оценка конкурентноспособности компании относительно других ведущихкомпаний.

Факторы конкуренции Фирмы Конкурент1. К2 К3

1. Продукт

· качество

· уникальность

2. Цена

· Прейскурантныецены

· скидки

· формы и срокиплатежа

3. Место

· широтаиспользования

· эффект-ть вудовлетв потребн

4. Промоушен

· рекламирование

· стимулирование

· личные продажи

прямой маркетинг Сторится10ти бальная шкала и ломаные линии

29.Создание организации (фирмы): концепция организационных полномочий. Статусы ироли. Эффективность.

Существует много точекзрения на понятие организации

Орг-ия (Питер Друккер) – система связанныхм/у собой людей.

Орг-ия (Аккоф) – социальная группа, в кот.люди связаны и взаимодействуют в качестве независимых друг от друга индивидов.

Признаки орг-ии: 1. Это объединение людей. 2. Создаетсядля достижения общих целей. 3. Необходимое условие – совместная деят-ть. 4.Любая орг-ия имеет границы позволяющие ей существовать автономно, независимо отдругих организаций.

Концепцияорганизационных полномочий:

1. Классическаяконцепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создаетсяскалярная цепь.

2. Концепция Ч. Варнера:полномочия – это информация (приказания). На основе этой информации подчиненныйнаправляет свои действия м определяет, что он обязан или не обязан делать для достиженияцелей орг-ии.

Ключевое звеноподчиненный, а не руководитель.

Эффективность. Эффективна орг-ия тогда, когда ееработники достигают целей с минимальными издержками и максимальнымудовлетворением. Для работника орг-ия эффективна, если: 1. Есть четкие линииподчиненности и ответственности. 2. Обеспечивается уровень в будущем. 3.Обеспеч. высокий уровень ЗП. 4. В орг-ии не допускаются потери и ошибки.

30.Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.

Делегирование, кактермин, используемый в Т упр-ния, означает передачу задач и полномочий лицу,кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Это средство, при помощикот. рук-во распределяет среди сотр-ков бесчисленные задачи, которые д. б. выполненыдля достижение целей всей орг-ции. Если задача не делегирована другомучеловеку, рук-ль вынужден будет выполнять ее сам.

Полномочияпредставляют собой ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и напр-тьусилия некоторых ее сотр-ков на выполнение опред. задач. В отлич. от полномочий(ограниченное право должности), власть представляет собой реальную спос-тьдейств-ть. М. иметь власть, не имея полномочий.

Отв-ть представляет собойобязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительноеразрешение.

Делегирование реализуется только в случаепринятия полномочий, и собственно ответ-ть не м. б. делегирована. Рук-ль не м.размывать ответств-ть, передавая ее подчиненному. Полномочия делегир-сядолжности, а не индивиду, кот. занимает ее в данный момент. Это отражено встарой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Полномочиявсегда ограничены. Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочиядаже, когда это необх. для выполн-я делегир-х задач. Пределы полномочийрасшир-ся в направлении более высоких уровней управления орг-ции.

Существует несколько типовполномочий:

Линейныеполномочия — это полномочия, кот. передаются непоср-но от нач-ка кподчиненному и далее к др. подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляютруководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных надостижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создаетиерархию уровней управления орг-ции. Сам процесс создания иерархии называетсяскалярным (иерархия – скалярная цепь, цепь команд). Ключ. требование: 1подчиненный – 1 нач-ник.

Штабныеполномочия. Линейным рук-лям придаются разл. группы упр-ния (группы спец-тов),но им не предоставлено право отдавать распоряжения нижестоящим уровням.Упр.решения подготавливаются штабами, но приобретают директивный характертолько после подписи линейного рук-ля. В настоящее время организациям требуетсябольшое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате существуетмножество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабныхполномочий. К 3 типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий иличный аппарат, кот. иногда рассм-ют как вариант обслуживающего аппарата.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙАППАРАТ. В обязанности этих спец-тов входит консультирование линейного рук-ва вих области знаний (права, новейшей или специальной т\л-гии, обучения иповышения квалиф-ции, а также консультир-ния по работе с кадрами)

К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относитсяотдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования,финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценкавоздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы.Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию,необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙАППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата (Секретариат). Вобязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его членымогут обладать большой властью.

Приустановлении линейно-штабных полномочий происходит горизонт и вертик. увязкавсех групп в орг-ции через должностные связи. На этом этапе возникает проблемаопределения кол-ва подчиненных у каждого рук-ля. В 1933 г. Гройкунас открыл закономерность того, что сложность упр-ния возрастает в геометр. прогрессиис ростом числа подчиненных и вывел формулу: n (2 n-1 + (n-1)), где n – кол-во подчиненных.Эта формула опред-ет кол-во должностных связей м\д рук-лем и подчиненным.

3 видадолжностных связей: прямая (менеджер — подчиненный), прямая групповая (вприсутствии всех подчиненных дается задание каждому из них), прямаяперекрестная (подчиненные работают др. с др. и с менеджером). Оптимальное числоподчиненных по Гройкунасу – 5.

Факторы, влияющие на эффективность должностных связей:быстрое понимание сути дела управляющим, спос-ть поддерживать норм.отнош-я сдр. людьми; умение завоевывать авторитет, высокая степень подготовленностиподчиненных, наличие в орг-ции системы делегирования полномочий, наблюдение иконтроль.

Функциональныеполномочия. Аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретитькакие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочияпрезидента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать вопределенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняютразличия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей(область финансов, персонал, снабжение, сбыт, техобслуживание – все то, чтообслуживает в итоге основную деятельность).

31.Управление изменениями.

Эффективный подход куправлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательнойревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегияуправления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание — стадиянекоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений — нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность — приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новыхтребований;

4) размораживание — этонахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новымитребованиями и изменениями;

5) экспериментирование — попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание — принятие и закрепление нового поведения.

Сегодня очевидно, чтопредприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должнывремя от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Болеетого, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние нажизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Впрактике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методови организационным возможностям управления изменениями («менеджментуизменений»).

Модель управленияизменениями по Л.Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1. Давление ипобуждение.Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может бытьоказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения вэкономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров,возросшие затраты).

2. Посредничествои переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних иливнутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятияиных (новых) точек зрения.

3. Диагностика иосознание. Сборинформации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4. Нахождениенового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы,получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса.Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решитьпроблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5. Эксперимент ивыявление. Выявлениеотрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации внебольшом масштабе.

6. Подкрепление исогласие.Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательствовыгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодолениясопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь,убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

1. Образование ипередача информации.Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2. Привлечениеподчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивлениесвободно выразить свое мнение.

3. Облегчение иподдержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная идр. Поддержка подчиненных.

4. Переговоры. Покупка согласия с помощьюматериальных стимулов

5. Кооптация. Предоставление лицу активносопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимыхновшествах.

6. Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б.использована выборочная информация или составлен график последовательноговнедрения перемен.

7. Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п,продвижения и т.д.

32.Проблемы производительности труда: комплексный подход. Причины снижения темповроста производительности труда на современном этапе.

Производительность труда– это соотношение стоимости ресурсов на входе к стоимости продукции на выходе.

1965-84г. Япония –произв-ть тр. возросла на 8,3% в год; 2,7% — в США; 3,5% — в Великобритании;6,2% — в Голландии. Сейчас примерно одинаковый – 1,5-2%.

Произв-ть и внешняясреда

1) Эк-я политика гос-ва(налоговая). Жёсткое правительственное регулирование (Эк-е требования), техникабезопасности, соц-е закон-во.

2) Экономические циклы итемпы инфляции

3) Стоимость ресурсов(энергии) => энергосберегающие технологии

4) Рост сферы услуг. Произв-тьтруда в сфере услуг, несмотря на внедрение новшеств, в среднем меньше, чем впроизводственном секторе. Это уменьшает общий прирост производительности тр. встранах с широким сектором услуг (н-р, в США)

5) Социальные факторы(алкоголизм, наркомания…) Функциональная неграмотность.

6) Накопление капитала.При снижении доходов снижаются накопления => снижение объема стабильногодолгосрочного капитала. Это удорожает капитал, вложен. в эк-ку.

7) Хар-р собственности вэк-ке. > часть эк-ки в США принадлежит частным лицам и институтам,приобретшим акциям на фондовых биржах. Им важны, прежде всего, дивиденды. Неделают ставки на успех компании в длительной перспективе.

8) Фактор международнойконкуренции.

Производительность ивнутренняя среда(«12 принципов производительности Эмерсона»).

1) Точнопоставленные цели

2) Здравый смысл

3) Компетентнаяконсультация

4) Дисциплина

5) Справедливоеотношение к персоналу

6) Всеобъемлющийучёт

7) Диспетчерскаяорганизация

8) Нормы ирасписания

9) Нормализацияусловий

10) Нормированиеопераций

11) Стандартностьинструкций

12) Вознаграждение запроизводительность

Методы стимулированияпроизв-ти труда.

Индивидуальные:

1) Экономические прямыеметоды: сдельная оплата (за сделанное); повременная оплата; премия зарационализаторство; плата за отсутствие невыходов (в т.ч. по болезни); плата заобучение.

2) Эк-е косвенные методы:льготное питание; доплата за стаж; премии раб-м

3) Неденежные методы:заработанные отгулы; гибкие рабочие графики; карьерный рост; обучение.

Групповые:

1) Экономические прямыеметоды: участие в прибыли компании

2) Эк-е косвенные методы:групповые премии

3) Неденежные методы:программы повышения качества труда; информация о потребителях

33.Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах.

Модель Оучи. Эта модель – показывает соединение преимуществяпонской и американской культуры, кот дает эффективный вариант культ амер.деловой организации. Сравнил переменные орг. культ:

1. Обязательстваорганизации по отношению к своим членам.

2. Оценка выполненияработы (количественная и качественная).

3. Планирование карьеры.

4. Система контроля.

5. Принятие решений.

6. Уровеньответственности.

7. Интерес к человеку.

Во всех типах организацииценится низкий уровень текучести кадров (Япония – пожизненный найм, а США –краткосрочный найм), а увольнения только в крайних случаях.

Перемен орг культ. Япония Амеркомп типа Z Типична амер комп

Наем Пожизненный Долглвременный Кратковременный

Оценка, продвижение Качественное,медленное Качественное, медленное Количественное, быстрое

Карьера Широкаяспец-ия Умерен спец-ия Узкая спец-ия

Контроль Неформальн. Неформальн. Формальн.

Принятие решений Групповое Групповое Индивидуальное

Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная

Отнош. к челов. Широкий Широкий Узкий

Практическое применениеэта модель получила на японских заводах в США «Ниссан» и «Тайота». Есликомпании инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительноговремени, то наблюдались улучшения.

Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный,германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный,более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регионхарактеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом(характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностямпринятым в обществе. Чемсильнее мужское начало, тем выше маскулинизм), высокой степенью индивидуализмаи средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длинаиерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности инесколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляетсябольшая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкиезначения индивидуализма и неопределенности.

Языковыеразличия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма ЮНИЛЕВЕРактивно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, ноне смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг ЭССО “Пустите тигра в вашбак” не производил, в силу национального восприятия, такого эффекта вроманоязычных странах Европы и претерпел некоторое изменение: “Пустите тигра вваш двигатель”. Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения,которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, “Жигули”пошли на экспорт под иной маркой “Лада” в связи с тем, что на французском этоможет быть услышано как “девка”, “альфонс” или “ляжка”. Равным образом фирмаДЖЕНЕРАЛ МОТОРС была вынуждена изменить название своей модели “Нова” приэкспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно “неработает, не идет”5.

Говоряо жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенностиих функционирования. Каждая нация является носителем специфических формжестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жестыговорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер.Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно,а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбиралось веками. Так онипревращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста,его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизниданного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства. Категориизнаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки,иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны длякультуры и нуждаются в индивидуальном изучении.

Одини тот же жест в разных национальных культурах может нести совершенно различноесодержание. Так, например, жест рукой, означающий у американцев “уходи прочь”,в ресторанах Буэнос-Айреса будет вызовом официанта, ибо там это означает “пойдисюда”. Сбои в знаковых системах могут снизить эффективность рекламы, привести кнеловким ситуациям в переговорах и пр.

ВСоединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим иуказательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. ВЯпонии его традиционное значение – “деньги”. В Португалии и некоторых другихстранах он будет воспринят как неприличный и т. д.

Незнаниекультурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей можеттакже легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении икультуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно уразных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах,например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшениепринятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение“суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских — увеличениерасстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность.Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведениядруг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некийпсихологический дискомфорт в общении.

Многочисленныесравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним изважнейших параметров национальной культуры является преобладание либоиндивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождениеиндивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разныхбизнес-культурах.

Японцы — люди с ярковыраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде простонет нужды. Американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма,явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основныеметоды построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяяшироко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американскиепреподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективныев США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическуюпсихологию российского работника.

Русский индивидуализмимеет другую природу, по сравнению с Американским и связан с отсутствиемправильного понимания независимости (“свобода” – для американца и “воля” – длярусского).

Россияне считают, что группаявляется наиболее важной частью организации — американцы считают, что индивид.Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципелюбят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы ипредпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. У американцев, в силубольшей структурированности и формализованной оценки каждого отдельногоработника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметьс ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальнаяответственность.

Интернационализациябизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менеепревратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретаютмеждународный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требованиеинтернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организацийэто означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

34. Современные трактовки роли и содержанияуправления.

Парадигма – система взглядов на менеджмент (управление)

Совр-я упр-я парадигмасформировалась на рубеже 70-80-х г. 20 в. под влиянием объективных изменений вмировом общественном развитии.

Изменения в мировойэкономике

1. НТП, колоссальнаяконцентрация научного, производственного потенциалов после 2-й Мир. Войны =>реструктуризация мировой экономики.

> роль теперь играютотрасли, ориентированные на непосредственное удовлетворение потребностей людейи/или основанные на прогрессивных технологиях (легкая, пищевая, туризм).

2. > роль начинаютиграть предпр-я, ориентирующиеся не на удовлетворение массовых запросов, а науд-е специфических запросов и небольших рынков => рост предпринимат-х стр-рмалого и среднего бизнеса.

Эта парадигма «тихая»упр-я революция(несмотря на радикальность проводимыхпреобразований, они постепенны, не приводят к немедленной ломке сложившихсяструктур).

Осн. положения совр-йупр-й пар-мы:

1. Проблема гибкости и адаптивности.Приспособление к постоянных изм-м внешней среды, кот. диктует стратегию итактику орг-и.

2. Большее значениесистемного и ситуационного подхода к упр-ю (системный подход – рассматриваеторганизацию в единстве составных частей: люди, задачи, технология; ситуационныйподход – вся орг-я есть не что иное, как ответ на различные воздействия извне).

3. Признание социальнойответственности менеджмента. 3 точки зрения:

1) Фридмен: «Делобизнеса – бизнес». Бизнес д. увеличивать доходы акционеров, => если бизнесзаним-ся решением соц-х задач, то приним-т неверное реш-е => Бедностьобщества!

2) (Япония,Скандинавия, Германия). Главная ответственность компании несут передзаинтересованными гр-ми и, прежде всего, перед работниками. Это объясняетсятем, что Осн. часть богатства компании создаётся за счёт интеллекта персонала=> надо запретить акционерам продавать компании без согласия раб-в, апоследних заинтересовать в делах комп-и, предложив пожизненный найм.

3) Проведениеполитики заинтересованности групп привело к росту расходов, снижению наймамолодых талантов, в усл-х снижения жизн-х циклов орг-ии невозможно обеспечитьвсем работникам пожизненный найм. С др. стор. не принесла плодов и политикаориентации работы исключительно на доходы акционеров. Т.о. серединная линияповедения: менеджеры д. заботиться о своей репутации, социальной защите неменьше, чем о рынках продукции. Компании не должны обеспечивать пожизненныйнайм, но имеют обязательства по обучению, что повышает шансы дальнейшеготрудоустройства.

Сравнение старой исовр-й упр-й парадигм

Старая парадигмауправления.

1) Файоль: предпр-е –закрытая система, цели, задачи, усл-я деят-ти которой достаточно стабильны и неменяются.

2) Главный факторконкурентоспособности:

увелич-е масштаба пр-вапрод-ии.

3) Гл. задача мен-та:

рациональная орг-я пр-ва,эф-е исп-е всех видов рес-в

4) Гл. ист-к прибавочнойстоимости: рабочий и производ-ть его труда.

5) система упр-япостроенна на контроле всех видов деят-ти, функциональном разделении работ,нормах, стандартах, правилах исполнения.

Современная парадигмауправления.

1) Предприятие — открытая, соц-я система, в единстве факторов внешней и внутр-й среды.

2) Ориентация нена объёмы выпуска, а на качество прод-ии, услуг на удовлетворение потребностей.

3) Ситуационный подход купр-ю, признание важности, быстроты, адекватности делают задачу рациональнойорг-ии пр-ва второстепенной.

4) Гл. источник прибав.стоимости- люди со знаниями.

5) Система управлоснована на возросшей роли ОК, нововв-й, мотивации раб-в, стили рук-ва.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Миссия организации

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Миссия организации

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Миссия организации и процедуры ее выработки на примере ПК "Вологодский молочный комбинат"

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Миссия организации как перспектива ее развития

22 Июня 2015