Реферат: Методы управления персоналом

1. Понятие личности и личностного потенциала сотрудника

Под личностью понимается совокупностьиндивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека ипозволяющих ему активно и сознательно действовать.

Основу личности составляет ее структура, то естьотносительно устойчивая связь и взаимодействие всех сторон личности какцелостного образования. Так, Рубинштейн выделяет в структуре личности следующиеэлементы (рис.1.1).

НаправленностьПроявляется в потребностях, интересах, идеалах, мотивах деятельности и поведения,мировоззрении

Индивидуально-типологическиеособенности Проявляются в темпераменте, характере, способностях

Знания,умения, навыки Приобретаются в процессе жизни и познавательной деятельности

Личностныйпотенциал сотрудника представляет собой совокупность его возможностей испособностей к выполнению трудовой деятельности и включает составляющие, представленныена рис.1.2.

Использованиетермина «потенциал» по отношению к личности руководителя должен описывать нетолько его потенциальные возможности, но и интегральные способности к эффективномууправлению организацией.

Психофизиологический

-работоспособность;

-выносливость;

-физическое ипсихическое здоровье;

-возраст;

-типтемперамента;

-чертыхарактера;

-семейноеположение;

-национальность;

-внешность,вес;

-воспитанность;

-коммуникабельность;

-образ жизни,привычки, потребности и интересы.

Трудовой

-общеобразовательная,профессиональная и экономическая подготовка;

-уровеньинтеллекта;

-профессиональныезнания, умения, навыки, стаж работы по данной профессии;

-познавательныеспособности;

-способностик сотрудничеству и взаимодействию;

-идентификацияс коллективом.

Инновационный

-креативныеспособности;

-потребностии способности к самореализации;

-инициатива;

-ценности;

-мотивация;

-способностьк профессиональному росту и непрерывному образованию

2.        Современная концепцияуправления персоналом Современная концепция управленияперсоналом

Концепцияуправления персоналом представляет собой систему теоретико-методологическихвзглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач,критериев, принципов и методов управление персоналом, а такжеорганизационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации вконкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологииуправления персоналом, формирование модели управления персоналом и разработкутехнологии управления персоналом.

Методологияуправления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организациикак объекта управления, процесса формирования поведения индивидов,соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управленияперсоналом.

Технологияуправления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала,его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление егоделовой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию иорганизацию труда, управление конфликтами и стрессами; обеспечение социальногоразвития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнестивопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службамизанятости, управления безопасностью персонала.

Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Основным структурным подразделением поуправлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложеныфункции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,повышения квалификации и переподготовки кадров.

3.        Системауправления персоналом

 

Системауправления персоналом

Системауправления персоналом организации – совокупность элементов, при помощи которыхреализуются функции управления персоналом.

Системауправления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационнойструктуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональныхвзаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки,принятия и реализации управленческих решений.

В системеуправления персоналом выделяют ряд типовых вариантов организационных структур иразмещения кадровых подразделений.

Системауправления персоналом, в свою очередь, включает подсистему общего илинейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихсяна выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управлениеорганизацией в целом, управление отдельными функциональными и производственнымиподразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации,его заместитель, руководители функциональных подразделений, их заместителя,мастера бригадиры.

В рамках функциональныхподсистем реализуются специфические задачи. В состав функциональныхподсистем входят следующие:

1подсистемапланирования и маркетинга персонала;

2подсистемауправления и учетом персонала;

3подсистемауправления трудовыми отношениями;

4подсистемаобеспечения нормальных условий труда;

5подсистемауправления развитием персонала;

6подсистема управления мотивациейповедения персонала;

7подсистема управления социальнымразвитием;

8подсистема развития организационнойструктуры управления;

9подсистема правового обеспечения системыуправления персоналом;

10подсистема информационного обеспеченияуправления персоналом.

В зависимости от размеров организацийсостав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделениеможет выполнять функции нескольких подсистем, а крупных функции каждойподсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежныхорганизаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом:обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,профессиональное и социальное развитие сотрудников. В соответствии с этимицелями формируется система управления персоналом организации. В качестве базыдля ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанныенаукой и апробированные практикой.

4.        Принципыуправления персоналом

 

Принципыуправления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители испециалисты в процессе управления персоналом. ПУП отражают требованияобъективно действующих экономических законов, поэтому и сами являютсяобъективными.

Управление персоналом организацииосуществляется на основе следующих принципов.

Альтернативность-многовариантная проработка предложений по формированию системы управленияперсоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условийпроизводства.

Бюрократия-обеспечение разумного господства центральногозвена управления(администрации) над основной частью персонала для строгого выполнениянормативных документов организации.

Гибкость - означаетприспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объектауправления и условиям его работы.

Децентрализация- влюбых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналомдолжна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений илиотдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.

Дисциплинированность- всеработники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджерыприменяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

Единоначалие-концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получаетраспоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником.

Иерархичность- всистеме работы с персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействиемежду звеньями управления (структурными подразделениями и отдельнымируководителями), базирующеесяна разделении власти, решений и информациипо уровням управления.

Кадрырешают все - должна быть разработана эффективная система подбора, расстановкии обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется всоответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями ипотребностями организации.

Коллегиальность-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узамисотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важныхрешений.

Комплексность- приформировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы,воздействующие на систему управления (внешние и внутренние, состояние объектауправления и т.д.), и охватывать все подсистемы работы с персоналом.

Концентрация-рассматривается как концентрация усилий различных профессий работников нарешение основных задач или как концентрация разных функций в одномподразделении системы управления персоналом, чтобы устранить дублирование исократить цикл управления.

Кооперация-система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение испециализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

Корпоративность-гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов иусилий по достижению целей управления («в единении -сила»).

Личнаяответственность - каждый работник организации должен точно знать свои обязанности,а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество,информация).

Научность-разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должнаосновываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменениязаконов развития общественного производства в рыночных условиях.

Оперативность-своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системыуправления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения иконфликты («не ждать»).

Параллельность-предполагает одновременное выполнение различных управленческих функций, чтобыповысить оперативность управления персоналом и сократить продолжительностьработы.

Плановость-началом всей работы является установление на длительный период плановых темпови пропорций развития персонала.

Полнаязанятость - связана с потребностями рынка трудовых ресурсов. Индивидуальныепроблемы решаются быстро, справедливо и эффективно. Работнику гарантируетсязанятость и оплата труда.

Простота - чем проще система и методыуправления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключаетупрощение системы управления персоналом в ущерб производства.

Ротация - временное выбытиеотдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либофункций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметьвыполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерноперемещаться по различным должностям.

Согласованность-взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонта­ли должны быть в целомсогласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Специализация-разделение труда в системе управления персоналом (выделяется трудруководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения,специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Справедливоевознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального иколлективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

Централизация-естественный порядок организации, когда исходная информация поступает в центр(администрацию), где принимаются важные управленческие решения.

Эффективность-предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основеснижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемойпродукции.

Признаниеприоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческогоресурса в сбалансированных интересах организации и работника, — исходныйпринцип управления персоналом.

5.        Принципыпостроения системы управления персоналом

Различают двегруппы принципов построения системы управления персоналом в организации:принципы, характеризующие требования к формированию системы управленияперсоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управленияперсоналом. Он предусматривает применение системы нормативов, которыеопределяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численностьработников по функциям, тип организационной структуры, критерии построенияструктуры аппарата управления организации в целом и системы управленияперсоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количествоступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядокподчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию трударуководителей и специалистов управления персоналом организации. Системныйподход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом вцелом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры,кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми,технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типовсвязей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единуюцелостную картину. Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучениясостояния действующей системы управления персоналом организации, построения,обоснования и реализации новой системы.

6.        Методыуправления персоналом

Методыуправления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельныхработников с целью осуществления координации их деятельности в процессефункционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУПадминистративные, экономические и социально-психологические.

Административныеметоды ориентирования на такие мотивы поведения, как осознанная необходимостьдисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определеннойорганизации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличаетпрямой характер воздействий: любой регламинтирующий и административный актподлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно ихсоответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, атакже актам и распоряжениями органов управления.

Экономическиеи социально-психологические методы носят косвенный характер управленческоговоздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов итрудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощьюэкономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективной иотдельных работников. Они основаны на исполнении экономического механизмауправления.

Социально-психологическиеметоды управления основаны на использовании социального механизма управления(система отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этихметодов заключается в значительной доле использования неформальных факторов,интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можнотакже классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления:методы нормирования, организации, планирование, координации, регулирования,мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробнаяклассификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управленияперсоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ сперсоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приемаперсонала; организации системы обучения персонала, управления конфликтами истрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала,управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала,высвобождения персонала.

7.        Сущностьи виды кадровой политики

— улучшениеморально-психологического климата в коллективе,
привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Виды кадровой политики

Пассивная кадровая политика –руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношенииперсонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий врежиме экстренного реагирования.

Реактивная кадровая политика –руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работес персоналом, анализируются причины проблем, проводится адекватная экстреннаяпомощь.

Превентивная–организация располагает прогнозом развития организации в будущем, но не имеетсредств воздействия на нее.

Активная кадровая политика –организация имеет не только прогноз развития ситуации, но и средства влияния нанее.

Можно такжевыделить открытую и закрытую кадровую политику.

При открытойкадровой политике организация является “прозрачной” для потенциальныхсотрудников на любом уровне. Новый сотрудник может прийти как на низовуюдолжность, так и на должность высшего руководства. Такого типа политикаадекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоеваний рынка,ведущих политику быстрого выхода на передовые позиции. Однако в некоторыхслучаях открытость может быть и особенностью стабильно работающих организаций.

Закрытаякадровая политика заключается в том, что организация ориентирована на включениенового персонала только низшего уровня, а замещение вакансий происходит изчисла сотрудников организации. Данной политики придерживаются фирмы,ориентированные на создание определенной корпоративной атмосферы причастности кделам компании, а также это может применяться фирмами, которые работают вусловиях дефицитов трудовых ресурсов.


8.        Кадровыестратегии

На практикестратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений,направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ееразвитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Преждевсего к ним относится система целей, в которую входят миссия,общеорганизационные и специфические цели.

Другойэлемент стратегии — приоритеты, или ведущие принципы распределенияресурсов (в данном случае — человеческих). Элементом стратегии являютсятакже правила осуществления управленческих действий, в том числе работыс кадрами.

Обычноорганизация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главнаяиз них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссииорганизации. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные,которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящихперед ее отдельными подразделениями и службами, в том числе перед кадровой службой.

Рассмотримосновные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в ролифункциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условнопоследние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования истратегии развития.

Стратегии функционированияполностью связаны с поведением организации на рынке. По мнениюамериканского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерствав низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию наполучение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах,образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаровповседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироватьсяпреимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессийсредней квалификации.

Сутьстратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своихусилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичьпревосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие отпредыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации имаксимально высокой квалификации — научных работников, исследователей,разработчиков.

Рыночная стратегияфокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка иреализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ейфункциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной изописанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкойспециализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Стратегия развитияв качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Внастоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста,умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.

Стратегия ростаприсуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности,стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, ктонаходится на «острие» научно-технического прогресса. Кадровые стратегии такихфирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокойквалификации. Важнейшим моментом в данном случае является создание надлежащейсистемы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятногоморально-психологического климата, постоянное повышение квалификации;обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренногороста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим втрадиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случаенесколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закреплениекадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколькоиная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников.Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретатьпроцессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения,усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составеуже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

Необходимостьследовать стратегии сокращения масштабов деятельности, илидезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации,когда нужно избавиться от всего устаревшего. Основные моменты кадровойстратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений ипомощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию,сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениямработы фирмы, переквалификации работников.

На практикечасто имеет место комбинированная, или селективная стратегия,включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

Инструментамиреализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадроваяработа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышениюквалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация.

9.        Прогнозированиекак основа выработки кадровой стратегии

Основойвыработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналуявляется составление кадрового прогноза — системы аргументированныхпредставлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основамипрогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностныйматематический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальныеопросы специалистов.

Составлениепрогнозов заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных,технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении;причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации ивыявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию иусловия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи;в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развитияорганизации, ее кадрового потенциала.

10.     Понятиедолжности. Регламентация должностных прав и обязанностей

 

Должность– этоштатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею,характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника,выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетенции, правовымположением. Все эти характеристики являются производными от функции иособенностей подразделения. Частично они должны быть органическими присущиименно данной должности, а частично относиться к разряду «прочих», входящих вкруг общих функций подразделения, приходящихся на долю данной должности ипоручаемых руководителем отдельно.

Персональноеюридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом.Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия,влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрироватьправовые акты, подписывать денежные документы, представительствовать и проч.).Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, границыучастия в их подготовке и реализации определяют объем прав должностных лиц.

Любаядолжность имеет свое наименование, которое отражает содержание ихарактер работы, выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит ихбазового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, еесодержании, месте и времени осуществления. Например, «инженер-электрик»,«мастер сборочного участка», «сменный администратор». Если же базовоенаименование исчерпывает все содержание функций, то используется только оно.

¨   Регламентациядолжностных прав и обязанностей

Совокупностьдолжностей служащих находит свое отражение в штатном расписании –документе,утверждаемом первым руководителем и содержащем сведения о численностиработников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности,наименование должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

На первом этапе штатного расписания обычноисходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем состав иструктуру кадров можно оптимизировать.

Требования,предъявляемые к той или иной должности, содержатся в должностной инструкции. Общий перечень разделовДИ выглядит следующим образом:

1.        Краткийперечень основных обязанностей и функций.

2.        Конкретныеобязанности, ответственность.

3.        Участиев планирование и принятии решений.

4.        Участиев информационном обмене.

5.        Подотчетность.

6.        Внешниеконтакты.

7.        Условиятруда.

Дляхарактеристики рабочих должностей используется Единый тарифно–квалификационныйсправочник работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники. Вних для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как«характеристика работ», содержащая перечень трудовых навыков, которыми долженобладать рабочий для получения того или иного соответствующего выполненияработе разряда; «должен уметь», под чем подразумевается минимум специальныхнавыков и знаний, требующих для работы по данному разряду, а также «примерыработы», наиболее характерные для этой профессии.

11.     Видыдолжностных полномочий

 

Видыдолжностных полномочий

Каждаядолжность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупностиофициально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно приниматьрешения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересахорганизации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников,отвечающих за самостоятельный участок работы. Выделяют несколько видовдолжностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные,согласительные.

Суть распорядительныхполномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения,обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейнымиифункциональными.

Линейныеполномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителямии исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда игде те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижениепоставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросыоперативного управления деятельностью основных подразделений, организации трудаперсонала, создания условий, необходимые для выполнения людьми своихобязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения инаказания, поддержания благоприятного морально–психологического климата вколлективе.

Функциональныеполномочияосуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятиюсоответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующихдеятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным)руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами,то, как действовать. Для сохранения единства управления содержание и объемфункциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательныхполномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в нихруководителями или исполнителями, каким образом лучше всего решить тот или инойузкий вопрос. В отличие от предыдущего случая, эти советы не являютсяобязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Контрольно-отчетныеполномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официальноустановленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требоватьот них представления обязательной информации, осуществлять ее анализ инаправлять его результаты вместе собственными выводами в соответствующиеинстанции.

Координационныеполномочия реализуются в процессии выработки и принятия совместных решений.Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководствасогласовать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры инаправлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Наконец, согласительныеполномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядкевысказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым врамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные.


12.     Распределениедолжностных полномочий

 

¨   Распределениедолжностных полномочий

В связи смногочисленностью возникающих перед руководителем проблем ему приходитсяраспределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамкахорганизации, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны,освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятиерешений к месту их реализации.

Распределениедолжностных полномочий в организации может осуществляться на основе двухподходов. Один основывается на единоначальника и разделение полномочий, всоответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя иисполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передаетподчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

В отдельныхслучаях встречается иной подход к распределению полномочий – системамножественного подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том,что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременнополностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться вдействия сотрудника всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущемслучае считается недопустимым.

Масштабыполномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника определяютсярядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемыхпроблем. Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностямируководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием: чемони выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

Прираспределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:

1)             полномочиядолжны быть достаточными для достижения состоящих перед данным субъектом целей;

2)             полномочиякаждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходитсясотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системыуправления;

3)             линииполномочий в организации должны быть четкими чтобы каждый сотрудник точно знал,от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто долженотвечать перед ним;

4)             заисключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностьюпередаются только одним руководителем;

5)             исполнителиобязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решатьсамостоятельно, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность иее результаты.

Полномочияраспределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут бытьсосредоточены преимущественно на верхних или нижних уровнях управления. Впервом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация, новсе полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полнойдецентрализации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсамивремени, знаниями, опытом, квалификацией и могут одновременно решать лишьопределенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации.

13.     Делегированиеполномочий подчиненным

 

Делегированиеполномочий подчиненным

Общий подходк данной проблеме состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когдадля этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихсяна самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практикереализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификациистоящих проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реальноделегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей инормальных качеств подчиненных.

Для решениявопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуютиспользовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, рис.4.1.

Обычноделегируются следующие виды полномочий:

— решатьчастичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомолучше руководителя;

— осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировкапервичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаеврутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать своиспособности;

— присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать ссообщениями, делиться опытом.

Ни при какихобстоятельствах не делегируется: решение проблемы, связанных с выработкой общейполитики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающихдействия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общееруководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных споощрением и наказанием сотрудников.

Делегированиеполномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно,процесс управления в целом становится более эффективным.


14.     Отборперсонала: основные понятия

 

¨        Основныепонятия отбора персонала

Персоналорганизации, иликадры – это основной штатный состав работниковорганизации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственныефункции.

Отборкадров –процесс выделения сотрудников, отвечающих установленным требованиям, из общегочисла претендентов на должность.

Опыт ипрактика увязывают знания, навыки и умения, образуя квалификацию. Квалификация– степень профессиональной подготовки, необходимая для выполнения данныхтрудовых функций.

Процессотбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям поконкретной должности предполагает:

1)        первичноезнакомство с претендентами;

2)        сбори обработку информации о них по определенной системе;

3)        оценкукачеств и составление достоверных портретов;

4)        сопоставлениекачеств конкретного сотрудника и требований должности;

5)        сравнениекандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящих;

6)        назначениеили утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

7)        проверкуэффективности их адаптации и работы на начальном этапе.

Количественнопроцесс отбора персонала характеризуется коэффициентом отбора Котб =Число отобранных / Число претендентов.

При величинеКотб =0,5 он становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже,тем разборчивее может вести себя организация.

Различаютотбор кадров для обучения, продвижения по службе, на вакантную должность, длявысвобождения.

Профотбор –часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведениямедицинского обследования, психодиагностики личности с целью выбора из группыобследуемых кандидатов на определенную должность, когда при прочих равныхусловиях отобранные способны наилучшим образом выполнять трудовые функции.

Формыпрофотбора.

1.        Подбор– выбор из нескольких испытуемых, имеющих одинаковую профессию, специальность,квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям.

2.        Профессиональныйнабор – массовое назначение специалистов различных профессий и квалификаций,прошедших отбор и профотбор.

3.        Выдвижение– назначение сотрудника на новую, более высокую должность.

4.        Ротация– назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом:найти человеку свое место.

15.     Этапыотбора персонала

Этапы отбораперсонала.

Предварительнаябеседа проводится обычно по телефону. Цель ее — познакомиться с кандидатом,выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. Оттого,насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая работа скандидатом.

Затемнаступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включенывопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальныйстатус и т. д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Частоприсутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношениек разным явлениям социальной жизни.

Следующийэтап — интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное.Результаты его могут быть получены как устно, так и в письмен-ной форме.Толькопри положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагаетпройти этап тестирования.

Тестированиеможет быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим,интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальнаяпрограмма тестирования — так называемая батарея тестов, соответствующая запросуданной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней,индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильносформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными длятой или иной должности.

Наконец,последний этап — проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговариваяс предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить онем какую-либо информацию, но и получить интересные сведения относительно того,в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо,что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервьюкартина становится почти законченной и ясной. Мероприятия по подборуспециалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех илииных кандидатов и представлением претендента работодателю.

16.     Планированиепотребности в персонале

 

Планированиепотребности в персонале

Планированиепотребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации.Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующиевопросы:

-сколькоработников, какой квалификации, когда и где потребуется;

-какимобразом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использованиеизлишнего персонала;

-как лучшеиспользовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутреннеймотивацией;

-какимобразом обеспечить условия для развития персонала;

-каких затратпотребуют запланированные мероприятия;

-характероценок потребности в персонале.

Оценкапотребности организации в персонале может носить количественный и качественныйхарактер

Количественнаяоценкапотребностив персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основываетсяна анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления,количество подразделений, распределение ответственности), требований технологиипроизводства (форма организации совместной деятельности исполнителей),маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапностьразворачивания производства), а также прогнозе изменения количественныххарактеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом,безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественнаяоценкапотребностив персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложныйвид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественнойоценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры иобразования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходиморганизации.

Определитьнеобходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный составпозволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый ростповышения производительности труда и структура работ.


17.     Методыанализа профессиональной деятельности

Методыанализа профессиональной деятельности

Анализпрофессиональной деятельности как база для определения критериев отбора

Вопросыотбора кадров часто не являются единственной причиной проведения анализапрофессиональной деятельности. В соответствии с множеством преследуемых целейсуществует и огромное число методов анализа профессиональной деятельности.

Ониотличаются по типу данных о работе, методам сбора данных, источникам информациии методам анализа данных. Конечный выбор методов будет зависеть от того, вкакой именно ситуации и с какими намерениями они будут применяться. В крупныхорганизациях, ежегодно принимающих сотни новых сотрудников, например ввооруженных силах и в банковском деле, имеет смысл строго подходить к анализупрофессиональной деятельности, поскольку ошибки в отборе кадров могут дорогообойтись этим организациям.

У каждого изподходов к анализу профессиональной деятельности есть свои недостатки, дляпреодоления которых имеет смысл использовать комбинацию различных приемов.

1. Наблюдение один из наиболее часто использующихся методов иможет при условии соответствующей подготовки наблюдателей, обеспечить высокоекачество получаемой информации, но при этом подход является трудоемким идорогостоящим и не лишен некоторых недостатков.

 Первым недостатком метода можно считать трудность наблюдения засотрудниками, занимающимися умственной деятельностью, поскольку не происходитвнешних действий, подлежащих наблюдению; что же касается некоторых видоввысококвалифицированного физического труда, то в них содержатся действия, трудныедля анализа, поскольку выполняются очень быстро, но эту проблему можно решить спомощью видеозаписи.

Второй недостаток заключается в том, что некоторые сотрудникимогут не захотеть, чтобы наблюдение осуществлялось за всеми их действиями, особенноесли в работе используется конфиденциальная информация или же когда частьработы выполняется, но вечерам дома.

Третий недостаток состоит в том, что аналитик может некорректно фиксироватьнаблюдения, используя слова и понятия, не всегда доступные пониманиюсотрудников, чью деятельность он наблюдает, в результате чего чрезвычайнозатрудняется проверка полученных результатов.

2. Функциональный анализ профессиональной деятельности (FJA) – метод,способствующий преодолению данной проблемы. Функциональный анализпрофессиональной деятельности основывается на том, что выполнение работы всегдасвязано с данными, людьми или предметами и с учетом каждой из этих областейможно провести анализ уровня профессиональной деятельности, определив его каквысокий, средний или низкий. Данный метод подразумевает применение припроведении анализа матрицы три на три. Хотя функциональный анализ будет полезенв случае применения любых методов анализа профессиональной деятельности,особенно актуальным он является для тех из них, которые связаны с наблюдением.Недостатком является то, что для применения метода экспертам требуется пройти4-5-дневную подготовку, поскольку он достаточно сложен.

18.     Критерииотбора персонала

 

Критерииотбора персонала

Приразработке системы критериев оценки необходимо руководствоваться в первуюочередь описанием должности, полученным в результате анализа профессиональнойдеятельности, поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведениеи какие действия требуются на этой должности. Это поведение и действияназываются «критериями непосредственного уровня» и используются для анализатого, правильно ли выполняет работу специалист.«Критерии среднего уровня»определяют требования к руководителю, основываясь на существующих для данной должностистандартах профессиональной деятельности.Третий уровень критериев — «итоговыекритерии» — тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и используютсядля оценки степени серьезности вклада работника в достижение целейорганизации.Помимо деления на три вышеперечисленные уровня, критерии оценки профессиональнойдеятельности подразделяются на три типа в зависимости от вида данных, в числекоторых производственные данные, данные, подлежащие экспертной оценке илинаблюдению, а также данные персонала. Критерии отбора играют важную роль приподборе кадров, поскольку с их помощью организация может сделатьпредварительный отбор и отсеять тех работников, которые не отвечаютустановленным требованиям.

19.     Методыотбора персонала: тестирование

 

Тестыскорости/тесты результативности. Тест скорости включает множество простыхвопросов, поэтому испытуемый практически всегда дает правильные ответы. Времявыполнения теста ограничено, а в самом тесте содержится больше заданий, чемможно выполнить за отведенный промежуток времени. Итоговый показатель –количество вопросов, на которые были даны ответы; он отражает скорость работыиспытуемого. Тест результативности включает довольно трудные вопросы;испытуемый обычно не может дать на все задания правильные ответы. Как правило,ограничения во времени не вводятся. Итоговый показатель – количество правильныхответов.

Индивидуальные/групповыетесты. Индивидуальные тесты адресованы одному человеку. В таком тестированииэкспериментатор должен играть активную роль (например, задавать вопросы,показывать некий объект), а не просто отслеживать выполнение заданий. Групповыетесты предлагаются сразу нескольким людям; они используются чаще, чеминдивидуальные. При их проведении активного участия экспериментатора непредполагается.

Письменные(бумага — карандаш) тесты/практические /тесты. Письменные тесты – наиболее распространенныйвид тестов.

20.     Методыотбора персонала: интервью

 

Интервью более субъективны, чем тесты, поэтомувероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеетнедостаточно хорошую подготовку. Основой для вопросов интервью должна бытьинформация, полученная в ходе анализа работы.

Интервью можно классифицировать по степени структурированности, подкоторой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одногопретендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычнопредлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободойв выборе предметов обсуждения. Структурированные интервью имеют заданнуюформу расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны,определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в такихслучаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Какправило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средниммежду «неструктурированными» и «структурированными». Однако результатыисследования свидетельствуют о большей эффективности последних.

Несмотря навсе доводы в пользу структурированного интервью, имеются данные о том, что инеструктурированное собеседование также ценно для организации. Оно позволяетчеловеку, проводящего собеседование, рассказать об организации, ее ценностях икультуре. Считается, что вероятно, компромиссным вариантом для реализации задачтакого собеседования выступает интервью, процедура которого лишь на 50% отличаетсяструктурированностью.

В ситуационноминтервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описатьдействия, которые он в этом случае предпримет. Одни из такого рода формотсылают к гипотетическому контексту, ориентированному на будущее. При этомпретендентов спрашивают, как бы они отреагировали, если бы столкнулись с этимипроблемами. Другие ситуационные интервью направлены на оценку того, каккандидаты справлялись в прошлом с ситуациями, предлагающими владение навыками испособностями, которые необходимы для эффективной работы. Такие собеседованияназывают «интервью, основанными на опыте». Ситуационное интервью являетсяособенно эффективным при оценке кандидатов на руководящие должности.

21.     Методыотбора персонала: центры оценки

 

Центрыоценкипредлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерскогоуровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центры оценкиперсонала представляют ориентированные на группы, стандартизированныемероприятия, которые позволяют выносить определенные суждения или делатьпрогнозы о поведении, связанном с деятельностью сотрудника.

Работацентров оценки имеет следующие особенности:

1.        Оцениваемыеобследуются в группах по 10-20 человек. Общая стратегия заключается в сравнениипоказателей конкретного человека с показателями других членов группы.

2.        Оценкупроизводят несколько экспертов. Они работают в командах, коллективно илииндивидуально, предлагая рекомендации относительно кадровых решений.

3.        Используютсясамые разнообразные методы оценки. Многие из них предполагают групповые задания– например, дискуссии без лидеров, в ходе которых лидеры «обнаруживаются» помере реализации задания. К другим методам можно отнести тесты на решениепроблем, проективные личностные, анкеты и интервью. На осуществление программыуходят обычно от одного до нескольких дней.

Такоемножество методов позволяет получить разнообразную информацию об успешнойдеятельности оцениваемого сотрудника. Эксперты исходят из параметров, которыеимеют отношение к соответствующей работе. Основываясь на оценках, экспертыготовят итоговый отчет о каждом оцениваемом, и предлагают на рассмотренииорганизации свои рекомендации по кадровым вопросам.

22.     Методыотбора персонала: образцы работы и ситуационные упражнения

 

Образцыработы — высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании.Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательноразработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, ипросят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессевыполнения работы, хотя на самом деле это не так.

В целом такойспособ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однакоу метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективенглавным образом применительно к работникам физического труда, которые либовыполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либоманипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работапредполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот методпозволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец,данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем,несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбораперсонала.

Существуетеще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужилпозитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем,насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно онибы справлялись с работой.

Ситуационныеупражненияво многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белыхворотничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должностии должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов,которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь еечасть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получаюттолько описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись.

Ситуационныеупражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем.Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность(сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешенияпроблем.

23.     Методыотбора персонала: биографическая информация и рекомендательные письма

 

Биографическаяинформация. Теория использования биографической информации в качестве методаподбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. Событияпрошлого и настоящего формируют стереотипы поведения, установки и ценности.Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их попрошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий вбудущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты,формирующие наше поведение, — общительность и инициативность. В той мере, вкакой последние позволяют спрогнозировать будущую профессиональнуюдеятельность, с помощью биографической информации мы можем оценить прежнийжизненный опыт, явившийся проявлением данных конструктов.

Использование биографической информации при подборе персонала становитсявсе более актуальным, однако существуют трудности, связанные сосправедливостью, правовыми вопросами и честностью ответа.

Следует отметить, что ни один из методов отбора персонала, взятый в отдельности,не обеспечит создание целостной картины о кандидате на должность. Лишьиспользуя совокупность методов, можно говорить о высоком качестве проведенияпроцедуры отбора персонала.

24.     Функциии задачи трудовой адаптации

Слово «адаптация» заимствовано из биологии (от лат.adaptatio — приспособление, приноровление) и означает приспособление к окружающей среде.

В различных областях науки выделяют социальную и трудовую адаптацию.В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, нокаждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельностьне замыкался на производстве, а трудовая деятельность включает и технические, ибиологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляеттрудовая адаптация. Основная цель трудовой адаптации — привести в соответствиеличные знания, опыт, цели и ценности работника с целями, ценностями итрадициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации.

Проводимая работа по трудовой адаптации в организации выполняетряд функций.

1. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и предприятия.Новый сотрудник не может работать в полную силу так, как для этого ему нехватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этойорганизации. До тех пор пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники,его работа требует от организации более высоких затрат.

2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуютсебя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могутотреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени руководителя и сотрудников.Новыйсотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требуетзначительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на негообязанностей.

5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенностиработой и реализма в ожиданиях.Процесс трудовой адаптации долженспособствовать формированию положительного отношения новых работников корганизации, к своему подразделению и порученному делу. Это являетсянепременным условием высоких рабочих показателей.

25.     Структуратрудовой адаптации

Трудовая адаптация — это сложный и многогранный процесс, структурукоторого можно показать в виде схемы, представленной на рис. 6.

В ней выделяют два направления трудовой адаптации:

1 первичнаяадаптация — адаптация работника, впервыеприступившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работников, неимеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, это выпускникиучебных заведений);

2вторичнаяадаптация — при поступлении на новое местоработы (чаще всего без смены профессии), т.е. приспособление сотрудников,имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которую включаютсянесколько видов трудовой адаптации.

1. Профессиональная адаптация — активное освоение профессии, ее тонкостей,специфики; овладение необходимыми знаниями и навыками, способами принятиярешений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых длякачественного выполнения должностных обязанностей; развитие профессиональнонеобходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; формированиеустойчивого положительного отношения к своей работе.

2. Социально-психологическаяадаптация — включениеработника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями,нормами жизни, правилами, ценностными ориентациями, приспособление к стилю работыруководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся вколлективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу.

3. Организационная адаптация — знакомство с особенностями организационногомеханизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системецелей и в организационной структуре. В этом случае у работника формируетсяпонимание собственной роли в общем производственном процессе.

Важнейшим объективным показателем организационной адаптации являетсятрудовая дисциплина работника.

4. Экономическая адаптация — знакомство с экономическим механизмомуправления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, новымиусловиями оплаты своего труда и различных выплат.

5. Психофизиологическая адаптация — освоение совокупности всех условий,оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во времятруда, освоение новых требований трудовой, производственной и технологическойдисциплины, правил трудового распорядка. К объективным показателямпсихофизиологической адаптации следует отнести динамику заболеваемости итравматизма. Важнейшими субъективными показателями психофизиологическойадаптации являются утомляемость, самочувствие, настроение, работоспособность.

 6. Культурно-бытоваяадаптация — освоение особенностейорганизации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Характерэтого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием егосоциальной инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации.

Несмотря на различия между видами трудовой адаптации, все они находятсяв постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единойсистемы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешностьадаптации.

26.     Формы,типы трудовой адаптации

В зависимости от трудовой среды и требований работника различаютдве формы трудовой адаптации.

1. Активнаяадаптация — деятельное стремление работника, содной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять и учесть в своихпоступках закономерности поведения коллектива; с другой стороны, способностьвоздействовать на среду, чтобы изменить ее нормы, ценности, формывзаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями. Чемболее сильна социальная позиция личности в коллективе, тем больше ее влияние насреду.

2. Пассивная адаптация — бездействие работника, которое может бытьследствием различных причин, таких, как отсутствие мотивации, нежелание«вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы, болееотвечающее потребностям человека, а также по причине характерологическихособенностей человека.

 Наиболее эффективно активное приспособление к новой или изменяющейсятрудовой среде.

27.     Стадиитрудовой адаптации

Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационнуюстороны. Содержательная сторона трудовой адаптации характеризует степень измененияповедения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий.

1. Ознакомление — детальное знакомство с коллективом и новыми обязанностями.Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценкиразличных действий, о нормах поведения.

2. Приспособление— усвоение стереотипов поведения,принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новойсистемы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки.

3. Ассимиляция — полное приспособление работника к трудовой среде,принятие ее традиций, норм, системы ценностей.

4. Идентификация — отождествление личных интересов и целей сцелями коллектива и организации в целом.

Ядро любой организации составляют идентифицированные работники.

Организационнаясоставляющая включает несколько этапов.

1. Оценка уровня подготовленности новичка (1 месяц). За этотпериод новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности,опыт, знания и навыки.

2.Ориентация(3—6 месяцев). В этот периодпроисходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями,должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации.

3. Действенная адаптация.Новичок приспосабливается ксвоему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Оценочный этап(1 год). На этом этапе принимаетсяокончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаютсятонкости профессионального мастерства.

5. Функционирование.Преодолеваются производственные и межличностные проблемы,осуществляется переход к стабильной работе.

6. Заключительный этап.Происходит дальнейшее формированиеработника до его полной совместимости с трудовой средой, новый работник стабилизируетсяи укрепляется в данной профессии.

Важно учитывать степень адаптированности нового работника, котораяподразделяется на:

— полную адаптацию, т.е. обретение профессионально важных качеств,интереса к работе, качественное выполнение работы, обретение своего места вколлективе.

-     неполнуюадаптацию, когда работник не обрел всех вышеназванных качеств и особенностейповедения.

28.     Понятиеи типы трудовой карьеры

Термин“карьера” означает успешное продвижение в области общественной, служебной,научной и прочей деятельности, род занятий, профессию.

В широкомпонимании карьера — профессиональное продвижение, рост как этапы восхождениячеловека к профессионализму, переход от одних его уровней к другим.

В более узкомпонимании карьера – это должностное продвижение. Это не только овладениеуровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенногосоциального статуса в профессиональной деятельности, занятие определеннойдолжности. Этот тип карьеры начинается с выбора престижной профессии и включаетдостижение определенных социально признанных стандартов в профессиональнойдеятельности.

Исходнойбазой трудовой карьеры, определяющей ее специфику, служит усвоенная человекомшкала престижа профессий и соответствующие ей образцы социальных достижений(ценностей на шкале социального престижа), а также уровни профессиональныхпритязаний.

Типологии карьер базируются, какправило, на следующих основаниях:

1род занятий,профессия; 2последовательность;

особенностиобраза жизни и культура среднего класса;

различныеспособы идентификации личности с профессией;

соответствиеполученного образования и актуальной области профессионального труда наряду сполной или частичной занятостью работника;

способыпостроения карьеры в начале профессионального пути и на этапе спада; сложившиесяи несложившиеся карьеры; гендерные особенности построения карьер.

При характеристикетипа карьеры принимаются во внимание как последовательность, частота идлительность избираемой профессиональной деятельности, так и достигнутыйуровень профессионального мастерства. Большое индивидуальное своеобразие внутритипов индивидуальных карьер, которое мы наблюдаем в жизни, во многомопределяется личностными особенностями.

Термин «внутриорганизационнаякарьера» предполагает, что сотрудник в процессе профессиональнойдеятельности последовательно проходит все стадии профессионального обучения доухода на пенсию. Межорганизационная карьера отличается отвнутриорганизационной тем, что эти стадии «проживаются» сотрудником в разных организациях.

И внутри-, имежорганизационная карьера может быть как специализированной, так инеспециализированной.

Специализированнаякарьера означаетпродвижение в рамках той профессии и специальности, в которой человекспециализируется изначально.

Неспециализированнаякарьера предполагаетвозможность быть специалистом широкого профиля, способным выдерживать рабочую нагрузкув любой сфере деятельности организации. Это помогает сотруднику сформироватьцелостное мнение о состоянии дел и приобрести разносторонние навыки и умения.

Под вертикальнойкарьерой подразумевается продвижение на более высокую ступень служебной лестницы,в то время как горизонтальная карьера предполагает перемещениеспециалиста в другую область деятельности либо расширение полномочий на прежнейдолжности.

Ступенчатаякарьерапризвана совмещать элементы как горизонтальной, так и вертикальной карьеры.

Скоростьпродвижения вверх по служебной лестнице может быть различной, поэтому в случаероста говорят о слаборастущей и восходящей карьере.

Эти типыкарьеры отражают положительную статусную динамику, особенно заметную впоследнем случае. Критериями отнесения к последнему типу являются следующие:получение значительно более высокого образования или квалификации; достижениедолжностного статуса, предполагающего большую ответственность в принятииуправленческих решений.


29.     Планированиекарьеры в организации. Работа с кадровым резервом

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывногопреодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни истадиями карьеры существует определенная связь. По Вудкоку и Фрэнсису, стадиитрудовой деятельности классифицируются следующим образом:

стадия А: обучение; стадия В: включение;

стадия С: достижение успеха; стадия D: профессионализм;

стадия E: переоценка ценностей; стадия F: мастерство;

стадия G: пенсионный период.

Рассмотренные выше стадии, помимо первой и последней, составляют периоджизненной активности человека:

стадия В (20-24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организациюи обретение своего места в ней;

стадия С (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов,признания в организации;

стадия D (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширениясферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемыхпозиций на предприятии;

стадия E (50-60 лет) – период переоценки своих достижений,значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

стадия F (старше 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитиимолодых сотрудников, демонстрация искусства управления, стремления кблагополучию всего предприятия.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера поперсоналу сводится к определению целей развития карьеры самого работника ицелей развития фирмы.

Существует несколько методик оценки результативности планированиякарьеры, но наиболее эффективной является японская модель партнерства попланированию и развитию карьеры.

Партнерство – совокупность действий работника, его руководителя ипредставителя службы по персоналу. Общей целью в рамках данной модели являетсясочетание целей и потребностей работника с целями организации.

Для сотрудника участие в планировании карьеры означает:

-    болеечеткое видение профессиональных перспектив;

-    возможностьпрофессионального роста и качества жизни;

-    возможностьцеленаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

-    повышениеконкурентоспособности на рынке труда.

Организация, занимающаяся планированием карьеры сотрудников,имеет:

-    мотивированныхсотрудников, что влияет на производительность труда и снижает текучесть кадров;

-    болеечеткое определение потребности в профессиональном обучении;

-    подготовленныхи мотивированных сотрудников на ключевые должности.

Таким образом, эффективное управление сотрудниками начинается с пониманиярешающих характеристик стадий профессиональной карьеры. В то же времяпрофессиональные работники могут избежать многих разочарований и затруднений,если они так же больше будут понимать этапы своей карьеры.

Эффективным может быть любой тип карьеры, однако при правильном еепланировании работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочныйи долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобырассчитывать на продвижение. Таким образом, при планировании карьеры человеквидит карьерные цели и находит способы достичь их.

 

30.     Стадиикарьеры

По Вудкоку и Фрэнсису, стадии трудовой деятельностиклассифицируются следующим образом:

-    стадияА: обучение;

-    стадияВ: включение;

-    стадияС: достижение успеха;

-    стадияD: профессионализм;

-    стадияE: переоценка ценностей;

-    стадияF: мастерство;

-    стадияG: пенсионный период.

Рассмотренные выше стадии, помимо первой и последней, составляют периоджизненной активности человека:

-    стадияВ (20-24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организацию и обретениесвоего места в ней;

-    стадияС (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания ворганизации;

-    стадияD (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения сферы применениясвоих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций напредприятии;

-    стадияE (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделаннойработы, период сомнений в правильности выбора;

-    стадияF (старше 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии молодыхсотрудников, демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всегопредприятия.


31.     Понятиеобучения персонала. Цели, направления обучения

Обучениеперсонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должнобыть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании.

Традиционными методами определения и фиксированияпотребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовкаиндивидуального плана развития.

На основаниианализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждойпрограммы обучения. Для работодателя и специалиста цели обучения могутзначительно отличаться.

Так, спозиции работодателя, целями непрерывного обучения являются:

-    организацияи формирование персонала управления;

-    овладениенавыками решения проблем;

-    воспроизводствоперсонала;

-    организацияперсонала;

-    адаптация;

-    внедрениенововведений.

С позицииспециалиста, к целям непрерывного обучения относятся:

-    поддержаниеи повышение профессиональной квалификации;

-    приобретениепрофессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-    развитиеспособностей в области планирования и организации производства.

С точкизрения направлений в обучении выделяют пять основных ситуаций, табл. 9.1.


№п/п Конкретизация потребности в обучении Методы обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, креативности и т.д.) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным изменениям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

32.     Методыобучения персонала

33.     Сущность иосновные виды (формы) обучения персонала Виды(формы) обучения персонала

Обучающаядеятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами,табл.9.2.

Обучениеможет быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводскоеобучение).

Вовнезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не толькок количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующихдоговорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальныхобучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специальногообразования.

Кроме того, предприятиепо средствам различного вида стимулов влияет на самообразование(самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессиональногомастерства.

С позициипроизводственно–технического назначения в обучении выделяют: подготовку новыхрабочих, переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям,повышение квалификации.

В отношенииспециалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется преждевсего в организации повышения их квалификации.

Обучениена рабочем местевключает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество. 

Инструктажпредставляетсобой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочемместе и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, илиспециальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методомразвития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация — метод самостоятельногообучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность сцелью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется ворганизациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников.

Ученичествои наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играетисключительную роль в подготовке специалистов.

Все формыобучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможностисотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамкитрадиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящимиявляются разные виды обучения вне рабочего места.

 Обучениевне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использованиикак традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методовобучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study), тренинги,обучение действием.

Стажировки используют каксамостоятельную форму, а также включают в учебные программы школ бизнеса.

34.     Этапы обучения.Оценка эффективности обучения

Оценкаэффективности программ обучения – это один из наиболее важных этаповорганизации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются ворганизациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу ввиде повышения эффективности деятельности организации. Один из вариантов оценкиэффективности может быть основан на теории человеческого капитала, всоответствии с которой знания и квалификация работников рассматриваются каккапитал, принадлежащий им и приносящий доход, а затраты времени и средств наприобретение этих знаний и навыков – как инвестиции в него.

Для основногокапитала базовыми характеристиками являются цена приобретения,восстановительная стоимость и балансовая стоимость.

Всоответствии с этим в рамках теории человеческого капитала ценойприобретения является величина расходов на набор рабочей силы и первоначальноеобучение; восстановительная стоимость устанавливается для каждой группысотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждойпрофессиональной группы в текущих ценах; балансовая стоимость ВV определяетсяпо формуле:

 

ВV=(r/(r+p))*C;где

 

r — предполагаемый срокзанятости;

p — число отработанных лет;

С — восстановительнаястоимость.

В балансепоказывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало плановогопериода (затраты на набор и обучение), указывается объем произведенных втечение отчетного года инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствиеувольнений, устаревания знаний и квалификации и определяется стоимость на конецанализируемого периода.

35.     Понятиеи функции аттестации персонала.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, позволяющие выявитьсоответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиямвыполняемой деятельности. Основными целями аттестации являются выявлениерезервов повышения эффективности работы сотрудника, а также контроль исполнениядеятельности.

Важнейшими элементами аттестации являются оценка труда и оценкаперсонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания,качества и объема фактических результатов с планируемым результатом труда,который представлен в технологических картах, планах и программах работыпредприятия. Оценка труда позволяет определить количество, качество иинтенсивность деятельности.

Оценка персонала позволяет изучить степеньподготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которымон занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей дляоценки перспектив роста.

Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждениеитогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также можетзафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства,повлиявшие на результаты труда.

В большинстве организаций аттестация проводится ежегодно.


36.     Элементыаттестации. Этапы аттестации

Этапами аттестации являются: подготовка, собственно аттестация иподведение итогов.

Подготовка включает:

-          разработку принципов и методики проведения аттестации;

-          издание нормативных документов (приказ, списокаттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план аттестации,программа подготовки руководителей, инструкция по хранению информации);

-          подготовка материалов (бланки, формы).

Собственно аттестация предполагает:

-          подготовку отчетов аттестуемыми и руководителями;

-          заполнение оценочных форм аттестуемыми, руководителями, атакже сотрудниками и коллегами;

-          анализ результатов;

-          проведение заседаний аттестационной комиссии.

Анализ результатов аттестации проводится по двум направлениям – оценкатруда и оценка персонала.

         Оценка труда имеет целью выявление работников,удовлетворяющих, не удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.

          Оценка персонала включает:

-          диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

-          сопоставление индивидуальных результатов со стандартнымитребованиями работы;

-          выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартовкачествами;

-          оценка перспектив деятельности;

-          оценка роста, целесообразности ротации.

Подведение итогов включает:

-          анализ кадровой информации;

-          подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-          утверждение результатов аттестации.

Сведение и обработка данных, проводимая по окончании аттестации, предполагает:

-          составление сравнительных таблиц эффективности работников;

-          выделение среди работников групп риска и групп роста;

-          подготовка рекомендаций по использованию данных аттестации.

 

37. Понятие и элементы организации труда

Понятие и элементы организации труда — это упорядоченная системавзаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в единомпроизводственном процессе.

Однимиз наиболее существенных элементов выступает подбор, подготовка, переподготовкаи повышение квалификации работников. Работа с кадрами относится к организациитруда, потому что без обеспечения определенного уровня умелости работника, безего профессионализма нельзя рассчитывать на сколько-нибудь эффективнуюдеятельность на производстве.

Важнымэлементом организации труда является разделение труда, то есть обособлениевидов трудовой деятельности между работниками, бригадами и другимиподразделениями на предприятии. Это — отправной пункт организации труда,который, исходя из целей производства, состоит в закреплении за каждымработником и за каждым подразделением их обязанностей, функций, видов работ,технологических операций. Различают такие формы разделения труда напредприятиях, как функциональное, технологическое, профессиональное,квалификационное и некоторые другие.

Составнымэлементом организации труда является установление технически обоснованных нормтруда, которое соединяет процесс установления определенной организации труда иявляется отправным пунктом для ее дальнейшего совершенствования.

38.Сущность понятия «руководство»

Процесссоциальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлятьдеятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать надостижение целей организации». Процесс руководства в организации осуществляетруководитель.

–«Руководитель организации (organizational leader) – человек, которыйодновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Егоцель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученнуюорганизации».

Ворганизациях обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, чтопоследние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы,продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальныхпотребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть надруководителями, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимаядля принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в другихподразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияния, котороеподчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненныхвыполнять задания.

Руководительдолжен сознавать, что поскольку подчиненные часто обладают властью,использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объемеможет вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотятпродемонстрировать свою собственную власть. А это, свою очередь, может привестик напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтомуэффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти:достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненныхчувства обездоленности, и отсюда, — непокорности

39. Лидерствов организации. Типы лидерства

Лидер — этоличность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себянаиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющиенаправление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и незанимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективомв силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально,извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своихпоследователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут залидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания испособности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующиекачества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологическиекачества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность какдоскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенностипсихологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групппоказал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленнымикачествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но неявляться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которойлидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либоситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые дляоптимального разрешения этой ситуация для данной группы. Таким образом, лидеромгруппы может стать только тот человек, кто способен привести группу кразрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себенаиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяетте ценности, которые присущи группе.

С точкизрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовойтип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, всемье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, впрофсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3)политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

40. Власть и влияние. Основные источники власти

Влияние – это «любое поведение одного индивида,которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида».Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могутбыть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленногок горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угрозаувольнения.

У широкой общественности понятие власти вызываетотрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктан сказал: «Властьимеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».

Большинство людей связывает власть с насилием,силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основевласти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, чтонасилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательныйкомпонент власти. В действительности, мы скоро узнаем, что кулак, даже вбархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а неувеличить власть.

Власть – это возможность влиять на поведениедругих.

Выделяютсяшесть источников власти и даются их характеристики.

1.Власть вознаграждения. основанная на вознаграждении, возрастает с размероможидаемого вознаграждения

2.Власть принуждения. Власть как принуждение держится на ожидании наказания занеконформное поведение

3.Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать соблюдениеопределенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.

 4.Власть как идентификация, или референтная власть, строится на чувстве единенияодного индивида с другим. Чем сильнее идентификация объекта власти с еесубъектом, тем сильнее власть последнего.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту