Реферат: Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления


Курсовая работа

 

по дисциплине «Организация и нормирование труда»

на тему: «Методы оценки персонала в

магазине сотовой связи ООО «Пермь. Телефон. Ру»

Ижевск, 2008


содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания ООО «Пермь.Телефон.Ру»

1.2 Виды деятельности

1.3 Отдел по персоналу

1.4 Методы оценки персонала

2.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)

2.2 Правовые аспекты оценки персонала

2.3 Система оценки персонала на предприятии

2.4 Классификация методов оценки качества служащих предприятия

2.5 Экспертные (количественные) оценки

3. Анализ состояния и предложения по совершенствованиюметодов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «пермь.телефон.ру»

3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей

3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительноститруда

3.3 Состояние нормирования труда работников

Заключение

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ


/>ВВЕДЕНИЕ

Организации существуютдля достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целейпоказывает насколько эффективно действует организация, т.е., насколькоэффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибылипозволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся изэффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждогосотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют своипроизводственные обязанности — в любой организации или подразделении естьлидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию,необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудникомсвоих должностных функций.

Такая система повышаетэффективность управления человеческими ресурсами организации через:

Положительное воздействиена мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивацииработников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, идобиться повышения производительности.

Планированиепрофессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определитьпробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по ихустранению.

Планированиепрофессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые исильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовитьиндивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятие решений овознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценкасотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую дляпринятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждениелучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег),повышении в должности или увольнении. При увольнении наличиезадокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполненииувольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчаетположение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему оценки,одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты ипонятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколькосистем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Основной целью даннойработы можно сформулировать следующим образом:

используя теорию ипрактику организации и нормирования труда провести анализ деятельностипредприятия, выявить проблемы и разработать мероприятия по повышениюэффективности использования оценки персонала. При этом будут решаться следующиезадачи: определение значения методов оценки трудовых ресурсов в хозяйственнойдеятельности предприятия; исследование на примере конкретного предприятия (аэто будет ООО «Пермь.Телефон.Ру») оценка эффективности мероприятий по улучшениюорганизации труда на этом предприятии путем изучения динамики производственныхпоказателей и поиска узких мест в организации труда и оценке персонала напредприятии.

Как отмечалось выше,объектом исследования выбрано предприятие, вот уже четыре года функционирующеев городе Сарапуле – салон связи ООО «Пермь.Телефон.Ру» и его персонал.Предприятие занимается торговой деятельностью на рынке сотовой связи. При этомоно является представительством федеральной компании ЗАО «Телефон.Ру» (г.Москва), что уже само собой говорит о уровне торговли и обслуживания на данномпредприятии.

Анализ будет проводитьсяна примере сотрудника данного предприятия, который занимает должностьпродавца-консультанта.

При анализе трудовыхпоказателей в качестве источников информации привлекаются квартальные и годовыеотчеты о выполнении плана продаж, отчеты и другая информация отдела кадров и бухгалтериио методах оценки и начисления заработной платы.


1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ1.1 История создания ООО «Пермь.Телефон.Ру»

Компания «Телефон.Ру»основана в 1995 году. В то время компания специализировалась на предоставленииуслуг по подключению к сетям пейджинговой и сотовой связи и продажесоответствующего оборудования. Интернет-проект telephone.ru был создан в 1998году как информационный ресурс. Через три года, ставший популярным портал, былпреобразован в многофункциональный интернет-магазин.

В 2003 году компания,успешно работавшая на рынке оптовой торговли средствами связи, начала развитиерегиональной розничной сети под брэндом «Телефон.Ру». В 2005 году розничнаяторговля через филиальную сеть и интернет стала основным видом деятельностигруппы «Телефон.Ру».

В декабре 2006 годафедеральная сеть магазинов мобильной связи «Телефон.Ру» подписала соглашение состратегическим инвестором — ИГ «Русские фонды». Инвестиционная группа приобрела50% розничной сети, инвестировав в развитие компании $20 млн. На 1 января 2008года в сети «Телефон.Ру» работает 451 магазин мобильной связи более чем в 140городах России.

1.2 Виды деятельности

Компания «Телефон.Ру»осуществляет следующие виды деятельности:

-   продажа мобильныхтелефонов и аксессуаров;

-   продажаконтрактов операторов сотовой связи МТС, Мегафон, Билайн, Теле2, Скайлинк;

-   оформлениетоваров в кредит;

-   представительскиеуслуги операторов Теле2, Мегафон, Билайн;

-   продажа товаровчерез интернет.

Постоянные клиенты:

-   ОАО «Нефтянаякомпания «Лукойл»;

-   ОАО «ТНКМенеджмент»;

-   ООО «ФилиппМоррис Сэйлз энд Маркетинг»;

-   ЗАО «Крафт ФудсРус»;

-   ЗАО «Вольво-Восток»;

-   «КаргиллЭнтерпрайзис Инк»;

-   «Avon Beauty»;

-   «Итера интернешнлэнерджи ЛЛС»;

-   Отель «Марриот»;

-   Корпорация «Oracle».

1.3 Отдел по персоналу

Вопросами организациитруда в ООО «Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу в лице заместителякоммерческого директора, менеджера по персоналу и взаимодействующих с нимиработников бухгалтерии, которые подчиняются непосредственно руководителюорганизации.

Отдел по персоналувыполняет следующие функции:

-   разрабатываетштатное расписание;

-   составляетгодовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль за ихвыполнением;

-   разрабатываеторганизационные мероприятия по повышению производительности труда;

-   разрабатываетположение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

-   разрабатываетнормы труда и проводит анализ их выполнения;

-   организует иучаствует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации ирационализации рабочих мест;

-   содействуетсоблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Отдел по персоналу имеетследующие права:

-   получение всейнеобходимой информации о планах других отделов предприятия;

-   перемещениеперсонала из одного подразделения предприятия в другое;

-   проведениеаттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации;

-   проведениепланирования и аттестации рабочих мест;

-   разработкумероприятий по улучшению организации труда;

-   получение отчетовстарших продавцов о деятельности отдельного салона.

Менеджер по персоналуразрабатывает, а заместитель коммерческого директора принимает и передает нарассмотрение и утверждение генеральному директору следующие организационныемероприятия по труду (см. табл. 1).

Таблица 1

Организационные мероприятия по труду

Организационное мероприятие Цель мероприятия Частота проведения 1 2 3 1. Разработка плана будущего числа рабочих мест Планирование и набор персонала Каждый месяц 2. Введение нанятых работников в организацию и в ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию Каждые две недели 3. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы Обучение персонала Каждые две недели 4. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника Оценка  трудовой деятельности по экономическим коэффициентам Каждый месяц

Продолжение таблицы 1

1 2 3 5. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы Повышение, перевод на другие рабочие места Каждый месяц 6. Разработка мероприятий по созданию комфортных условий работы, включая материально-техническое оснащение Оценка улучшение условий рабочего места Каждый месяц 7. Рационализация рабочего времени Анализ и улучшение режима труда и отдыха персонала Каждый месяц 1.4 Методы оценки персонала

Методы оценки персоналаосновываются на нормировании количественных трудовых показателей.

Нормированием труда в ООО«Пермь.Телефон.Ру» занимается отдел по персоналу во главе с менеджером поперсоналу (при участии бухгалтеров), который подчиняется и согласовывает своюработу с коммерческим директором и непосредственно с генеральным директором.

Работа по нормированиювключает в себя:

-   разработку нормпродаж каждого работника индивидуально и для салона связи в целом;

-   разработкулокальных нормативных актов, касающихся организации труда и норм обслуживанияклиентов;

-   разработку режиматруда и отдыха;

-   выявлениепотенциала сотрудников, сопоставление с плановыми заданиями и определениеколичества необходимых новых сотрудников.

Непосредственнымспециалистом по нормированию труда является менеджер по персоналу, краткаяхарактеристика должностной инструкции которого представляет собой следующиеположения:

1.   Общие положения – назначаетсяруководителем; занимается набором персонала, организацией  и нормированиемтруда в соответствии с локальными актами организации и законодательством РФ.

2.   Обязанности – разработка плана поперсоналу, его обучению, продажам и улучшению условий труда, а также созданиеграфиков рабочего времени и режима труда и отдыха.

3.   Права – получение достовернойинформации о результатах и условиях работы подразделений организации и каждогоиз работников этих подразделений, назначение штрафных санкцийпродавцам-консультантам.

4.   Разрешение споров – руководителеморганизации или судом.

Характеристика менеджерапо персоналу: высшее образование по менеджменту, около 5 лет непрерывногостажа, 28 лет, жен.

Характеристикабухгалтера, помогающего менеджеру по персоналу: высшее экономическоеобразование, около 3 лет непрерывного стажа, 25 лет, жен.

Для разработки норм трудаменеджер по персоналу использует компьютерную технику с соответствующимпрограммным обеспечением.

По истечении каждогомесяца нормы труда анализируются, если необходимо пересматриваются иразрабатываются новые нормы в соответствии с изменившимися внутренними ивнешними факторами. А далее при согласовании с коммерческим директоромпередаются на рассмотрение и утверждение генеральному директору.


2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА/>2.1 Критерии оценки (основные требования к персоналу)

Применение современныхметодов объективной оценки труда работников, в условиях рыночной экономики идемократизации управления приобретает особое значение.

Оценка являетсянеотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом персонала. Онапредставляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру,позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемыхработников.

Существует большоеколичество «за» и «против» официальной оценки работников. Аргументом в еепользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач.Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого- повысить в должности, а кого — уволить. Оценка, особенно объективная,побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующейпрограммы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызываютчувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценкаслужит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений иувольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получитьнеобходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознагражденияработникам.

Сегодня в некоторыхорганизациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требованиеобъективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Понятно, чтодля этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признаниюспециалистов работник должен обладать рядом обязательных качеств. К ним обычноотносят:

-   знаниепроизводства — его технических и технологических особенностей, современныхнаправлений развития;

-   умение выбиратьметоды и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственнойдеятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

-   наличиеспециальных знаний в области организации и управления производством(теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современнойотечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их всвоей практической деятельности;

-   способность иумение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

-   умениецелесообразно планировать работу;

-   конкретность ичеткость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

-   умение учитыватьи контролировать результаты своей работы

В условиях рыночнойэкономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествамработника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержатперечень таких качеств работников, как:

-   честность,справедливость,

-   умение работниканаладить доброжелательные отношения с коллективом;

-   выдержанность итактичность при любых обстоятельствах;

-   целеустремленность;

-   принципиальность;

-   самокритичность воценках своих действий и поступков;

-   умениевыслушивать советы;

-   правильноевосприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

-   умение держатьслово и не обещать того, что не будет выполнено.

2.2 Правовые аспекты оценки персонала

Знание и пониманиезаконодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах труда.Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии ссуществующим трудовым законодательством России.

Вот некоторыерекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки,которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

-   решения поперсоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальностии религии рассматриваемых лиц;

-   официальнаясистема подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна длялиц, несогласных с этими решениями;

-   следуетиспользовать более одного независимого оценщика;

-   во всех действияхважно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

-   лица,производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующимрезультативность труда оцениваемого работника;

-   следует избегатьоценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личноеотношение»;

-   данные по оценкерезультативности труда должны проверяться эмпирически;

-   стандартырезультативности труда должны быть известны работникам;

-   оценщиков следуетснабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

-   оценку следуетпроводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем»;

-   работникамследует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно ихкачеств./>

2.3 Система оценки персонала на предприятии

Система оценкирезультативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем онастроже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точныеданные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шестьэтапов:

1.   Установить стандарты результативноститруда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

2.   Выработать политику проведения оценокрезультативности труда, то есть, решить, когда, сколь часто и кому следуетпроводить оценку.

3.   Обязать определенных лиц производитьоценку результативности труда.

4.   Вменить в обязанности лицам,производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

5.   Обсудить оценку с работником.

6.   Принять решение и задокументироватьоценку./>

2.4 Классификация методов оценки качества служащихпредприятия

Одна из важнейшихметодических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинствафирм США этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него в ряде случаев этимзанимаются:

1.   Комитет из нескольких контролеров.Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможнуюпри проведении оценки одним начальником.

2.   Коллеги оцениваемого. Чтобы эта системаприносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности еготруда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможностьповышения зарплаты и повышения по службе.

3.   Подчиненные оцениваемого.

4.   Кто-либо, не имеющий непосредственногоотношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие,и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важномпосту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, еслинеобходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следуетпринять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящееоценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырехвариантах.

5.   Самооценка. В данном случае работникоценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подходиспользуется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели дляоценки результативности труда.

6.   Использование комбинацииперечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтвержденасамооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкойподчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждениерезультатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всехрассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, новажнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развитияработника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных всочетании с другими методами.

Кроме установлениякачественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полнуюхарактеристику деятельности работников, чрезвычайно важно оценить ихколичественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным иперспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата надолжность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям,хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространенысегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Длятекущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяютметод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должностьсравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановыхоценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестацияработников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценкахв отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов:качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественныхметодов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики,специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения(дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть,что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороныне только администрации, но и различных общественных организаций, то методомделовой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Этиоценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методыбиографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственнойпрактике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методыэталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) идискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методамотносят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди нихнаиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров идругих средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчетыи в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы нетолько достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяюткаждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «своикоэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группе комбинированныхметодов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертнойоценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторыедругие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся напредварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваютсяфактические качества оцениваемого работника./>

2.5 Экспертные (количественные) оценки

Количественные оценки,например деловых и организаторских качеств работника, производятся, какправило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата надолжность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условийработы) 6-7 критериев. Например:

-   способностьорганизовывать и планировать труд;

-   профессиональнаякомпетентность;

-   сознаниеответственности за выполняемую работу;

-   контактность икоммуникабельность;

-   способность кнововведениям;

-   трудолюбие иработоспособность.

По каждому из этихкритериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность даетсясоответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5;хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериямобычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, приоценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явнонеорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умееторганизовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» — умеет организоватьтрудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошоорганизовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживатьчеткий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости вобщей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегдаимеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например,по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общейоценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должностьсоставляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем вышеобщая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместитьдолжность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самаянизкая — 1.

Образование, стаж работыи возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств.Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик приопределении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мераопыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образованиикандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициентапрофессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 +В/18),                                                                    (1)

где Оу.обр. — оценкауровня образования, которая обычно составляет 0,15 для лиц, имеющихнезаконченное среднее образование; 0,60 — для лиц со средним образованием; 0,75- для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 — длялиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы поспециальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (всвязи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет нарезультативность труда, чем образование);

В — возраст. Всоответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, чтовлияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияниеобразования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55лет, а для женщин — 50.

На этапе определенияобщей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональнойперспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторскимкачествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату,который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетомтаким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой,бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника.В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознаватьсреди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладитьсовместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров навыдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнениюобязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы иметоды практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работытребуют объективных оценок.

На ряде российскихорганизаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала.Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методовзаключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболеекомпетентных в своей области работы специалистов — экспертов. Важнейшимиусловиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемыхэкспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимностьдостигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованностьподбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, атакже в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного икачественного состава. Например, главные требования к эксперту — егокомпетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания ипризнанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными-функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности,например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, линейногоруководителя — в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование кформированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу сучетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность приподборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппыэкспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не тольков односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертныхмнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причиненежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которыхрезко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группыэкспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный, болеераспространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый экспертдает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарнойоценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальныхоценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценкамиостальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при «бумажнойтехнологии» уже появляются сложности.

Групповая экспертизавключает следующие обязательные этапы:

1.   Разработка программы (выбор формыгруппового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений;выработка принципов и методов получения группового суждения.

2.   Выбор техники опроса или способоввыявления индивидуальных мнений.

3.   Формирование экспертной группы.

4.   Проведение опроса экспертов.

5.   Обработка результатов (получениегруппового суждения).

6.   Анализ результатов.

Результат работыэкспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации,обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизыявляется решение. Самым распространенным — рекомендации, но с указаниемопределенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование иутверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров ируководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомитэкспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первыйраз практически руководит всей работой. На уровне организации в составэкспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления,комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений,комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 — 5, ноне более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, таки его руководитель.

Анкета оценкируководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатовопроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки нааттестуемого — таковы обязательные документы почти любой методики независимо отспособа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментоматтестации является анкета, которая представляет собой специально разработанныйвопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этомперечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы егодеятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, ихперечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуетсяустанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом — одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждениярезультатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качествдля включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качествав баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены подесятибалльной системе оценок (смотри Таблицу 2).

Таблица 2

Перечень качеств работника

№ п/п Показатели Баллы 1 2 3 1 Способность к выработке и внедрению оригинальных решений 10 2 Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат 9 3 Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения 8 4 Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации 7 5 Дисциплинированность и организованность 6 6 Инициативность 5 7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей 4 8 Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу 3 9 Коммуникабельность 2 10 Способность проявлять интерес к смежным специальностям 1

Расположены эти качествав анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии сэтим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степеньзначимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих жекачеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом долженустановить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого последующей балльной шкале:

1.   если всегда — 1,5 балла;

2.   если в большинстве случаев — 1 балл;

3.   если иногда — 0,5 балла;

4.   если почти никогда — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества иего оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующеймнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляетсяпутем заполнения специального бланка – «Бланк результатов опроса экспертов нааттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносятсо знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценкиаттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

/>                        (2)

где  Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З10 … 31 — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 … n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку постепени значимости (в баллах);

n — общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качестврассчитывается средний балл степени проявления этого каче­ства у аттестуемогопо формуле:

/>          (3)

где Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 … П0,5 — степень проявлениякачеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5 … n0,5 — количество экспертов, отнесших качество к степени егопроявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n — общее количество экспертов.

Затем по каждому качествуопределяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср,                                                    (4)

где К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всемкачествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссиясравнивает с эталоном.

Расчет эталонапроизводится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам(10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявлениякачества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинствеслучаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаемследующие результаты:

1.   57 х 1,5 = 85,5;

2.   57 х 1,0 = 57,0;

3.   57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первомслучае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод оего повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае,если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствиизанимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов,фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. Приэтом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов покачествам может помочь определить для каждого работника конкретные направлениясовершенствования его деятельности.


3. Анализ состояния и предложения посовершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО«пермь.телефон.ру»3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей

Методы оценки в ООО«Пермь.Телефон.Ру» базируются на трудовых показателях. К основным трудовымпоказателям в организации относится численность работающих, производительностьих труда и заработная плата.

Производительность трудаизмеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником всфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час,смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство(продажу) единицы продукции.

Вначале проанализируемдинамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

Jq=Qот/Qб                                                                     (5)

где Qот – объем продаж, произведенной вотчетном году (т. руб.);

Qб – объем продаж, произведенной вбазисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. руб.)

Jq=16580000/15495327=1,07

Так как на рост объемапродаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала ирост производительности, то необходимо распределить полученные данные о ростеобъема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов:

Jq=Jч*Jпт                                                                    (6)

где Jч – индекс динамики численностиперсонала;

Jпт – индекс динамикипроизводительности труда

Jq=1,02*1,05=1,07

В данном повышении своюроль сыграло использование резервов производительности труда:

1.   Резервы численности выражаются впостоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которыхприглашают на работу в организацию.

2.   Резервы производительности выражаетсяв более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажиостатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времениобслуживания клиентов.

3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализапроизводительности труда

Производительность труда,плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей.Производительность труда измеряется количеством продукции, произведеннойработником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час,смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производствоединицы продукции.

Выделим следующиеосновные группы факторов роста производительности труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру»:

1.   Повышение технического уровня.

2.   Совершенствование организацииуправления.

3.   Совершенствование организации труда.

Для анализа былииспользованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности.

Для определения приростапроизводительности труда по каждому фактору можно применить следующую формулу:

∆П=(В2*100/В1)-100                                                             (7)

где В1 (В2)– показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализациина следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментныхнаблюдений

∆П%1=(6489*100/6362) - 100 =2%

∆П%2=(6201*100/6079)– 100 =2%

∆П%3=(5855*100/5797)– 100 =1%

Рассчитываем общееизменение производительности труда с помощью таблицы, которая имеет следующийвид:

Таблица 3

Расчет прироста производительноститруда по факторам

Мероприятия Прирост производительности труда в % 1 2

Повышение технического уровня

Совершенствование организации управления

Совершенствование организации труда

2

2

1

Итого 4 3.3 Состояние нормирования труда работников

Как уже было сказаноранее, на нормировании в ООО «Пермь.Телефон.Ру» основаны все методы оценкиперсонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамикаянваря 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

1.   Коэффициент выполнения норм (в нашемслучае главным показателем выступает продажа телефонов)

Квн=Кф/Кп                                                                              (8)

где Кф – фактическоеколичество проданных  телефонов, шт.

Кп – плановое количествотелефонов, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За январь 2008 года былавыполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует обувеличении продаж.

2.   Распределение работников по уровнювыполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятыхнепосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров,при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За январь 2008 года былавыполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За январь 2008 года былавыполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, чтоявляется положительным моментом в развитии организации.

3.   Общее количество применяемых норм:

1) продажа телефонов вцелом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров вцелом по салону (2008)

3) продажа контрактов вцелом по салону (2008)

4) выручка в целом посалону (2008)

5) продажа телефоновотдельным продавцом (2008)

6) продажа аксессуаровотдельным продавцом (2008)

7) продажа контрактовотдельным продавцом (2008)

8) выручка в целом посалону (2008)

Итого                                                                      8 норм

1) продажа телефонов вцелом по салону (2008)

2) продажа аксессуаров вцелом по салону (2008)

3) продажа контрактов вцелом по салону (2008)

Итого                                                                       3 нормы

Количество нормувеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельностьорганизации.

4.   Доля работников, труд которыхнормируется:

Д%раб=Кнт/Ксп*100%                                                    (9)

Кнт – количествоработников нормируемого труда, чел

Ксп – списочноеколичество работников, чел.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80=0,75*100%=75%

Доля работников, трудкоторых нормируется, увеличилась на 7%.

5.   Частота пересмотра норм. В нашемслучае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только вянваре), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи  вторговой сфере.

Нормы являютсяобоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

Поэтому с целью повышенияэффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаютсяследующие мероприятия:

1.   Введение нового программного итехнического обеспечения для увеличения производительности и уменьшениявероятности поломки оборудования.

2.   Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантовс целью сокращения времени консультирования клиентов.

3.   Совершенствование системы оформлениякредита и упаковки телефона.

4.   Введение системы плановогообслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.

5.   Введение системы письменногоконсультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочеговремени продавца-консультанта.

6.   Совершенствование каналов связи соператорами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

/>Заключение

Деловая оценка качества персонала организации – этоцеленаправленный процесс установления соответствия качественных характеристикперсонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочегоместа.

Оценка эффективности основана на учете специфики трудаслужащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это работники, труд которых представляетсобой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащихсущественно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественнофизический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результатытрудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты трудауправленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только поистечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организациипериодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности ихработы и определения потребностей профессионального развития. Как показываютисследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительносказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческимиресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения вотношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения иразвития.

Выборметодов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальнойзадачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно спомощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации,система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегическиецели организации, состояние внешней среды, организационную культуру иструктуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. Встабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило,могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичныхорганизаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходятнетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особоевнимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации,планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добитьсясинергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собраввоедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но непроведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценкуработы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как впсихологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональнаяоценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивымчеловеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.


Список литературы

1.        Берлин А. Изопыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупногопромышленного предприятия // Российский экономический журнал — №9-10 – 2005.

2.        Вазгенов А. Управлениетрудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления — № 4 — 2005

3.        Грейсон Дж.К.Мл.,О’Делл К. Менеджмент на пороге ХХIвека. — М.: Экономика, 2003.

4.        Дикаpева А.А.,Миpская М.И. Социология труда — M.: Высшая школа, 2002.

5.        Иванова С.В.Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика — №11– 2006.

6.        Kемпбелл Р.Макконел, Стэнли Л. Бpю Экономикс. 2 т. — М.: Республика, 2004.

7.        Ломакин В.И.,Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочниккадровика — №10 — 2006.

8.        Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004.

9.        Погосян Г.Р.,Жуков Л.И Экономика труда. — M.: Экономика, 2005.


ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура организации ООО «Пермь.телефон.ру»

/>

/>

Отдел по ремонту и 

техническому обслуживанию

 

Салоны связи г. Ижевска, Сарапула и т.д.

  />

Отдел по персоналу

 

Отдел продаж

 

Коммерческий отдел

  />

Бухгалтерия

  Генеральный директор/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> /> />

приложение 2

Исследование по анализу существующей системы (методике)эффективности труда служащих на предприятии (в организации)

К служащим относятсяработники, выполняющие отчетную, канцелярскую и хозяйственную работы(бухгалтеры, счетоводы, финансовые работники, работники отделов кадров,снабжения, а также статистики, чертежники, машинистки и т.п.).

Эффективность трудаслужащих представляет собой результат выполнения определенных обязанностей изаданий руководителя.

Оценка эффективности — система показателей уровня работы служащих, влияющих главным образом на оплатутруда.

Объектом оценки служащихв ООО «Пермь.Телефон.Ру» выступает индивидуальный работник.

В организации имеетсяПоложение о оплате и премировании работников (утверждено приказом генеральногодиректора №89 от 01.01.2006), в котором рассмотрены методика оценки трудакаждой категории работников организации на базе нормативно-правовых актов иобщепринятых принципов.

Для служащихпредусмотрена повременно-премиальная оплата труда и  определяется умножениемдневной тарифной ставки, пересчитанной на установленную продолжительностьрабочего дня, на число фактически отработанных дней плюс премиальные выплаты.Если работник не пропустил ни одного рабочего дня, то его месячная заработнаяплата равна его должностному окладу плюс премия, в противном случае егозаработная плата исчисляется умножением дневного заработка на число фактическиотработанных дней.

Сумма премии определяетсяпо ее размеру, выраженному в процентах, и по сумме заработной платы,исчисленным по тарифным ставкам и окладам, и утверждается руководителем.

Разумеется, премияисчисляется только тогда, когда выполняются все условия, установленныеположением об оплате труда данной категории (группы) работников.

Премия начисляется закачественное выполнение конкретных плановых и внеплановых заданий служащих,назначенных руководящим составом работников и непосредственно руководителем.

Данная методика дляслужащих является хотя и хорошим двигателем для достижения наивысших результатов,но имеет один недостаток. Нет конкретизации в процентном отношении начислениипремиальных выплат, а все строится на взгляде руководителя по принципу «ктосколько заслужил».

Предлагается фиксация вписьменном виде системы показателей от руководителя (например, в приказе илиустном согласовании), утверждаемых им перед  выполнением плановых и внеплановыхзаданий. При этом уточняется, сколько работнику причитается премия за полное икачественное выполнение задания, а также предлагается разбиение задания наэтапы и закреплением за каждым из них доли премии.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту