Реферат: Менеджмент

Управлениеобразования Республики Татарстан

Межшкольный учебно-производственныйкомбинат

по трудовому обучению и профессиональнойориентации.

Рефератнатему:

«Менеджмент»

Выполнилаучащаяся

группыэкономист-менеджер

ГарифуллинаАлиса

Проверила

СафаргалиеваФ. Р.

г.Альметьевск

2002 г.

Содержание:

 

1.   Развитие теории и практикименеджмента

2.   Организационная структура корпорации

3.   Органы управления корпорации

4.   Внутрифирменное планирование

5.   Управление трудом

6.   Менеджмент и инновационная стратегиякорпораций

7.   Менеджмент и показатели хозяйственнойдеятельности корпораций

8.   Управленческие и организационныеаспекты функционирования мелкого бизнеса

9.   Используемая литература

1. Развитие теории и практики менеджмента

Экономическое положение отдельногопредприятия и состояние экономики в целом определяют вконечном итоге три основных фактора:

— уровень техники и технологии;

— качество рабочей силы и широкоеиспользование мотивации к труду;

— организация и управление производством(менедж­мент).

Третий из перечисленных факторов имеетсистемообразующий характер. Как показывают специальные исследова­ния,состояние менеджмента влияет и на уровень техники итехнологии, и на качество рабочей силы. Современный менеджмент— это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логикуразвития, свой «характер». Не случайно выдающийся экономист нашегостолетия Аль­фред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производстванаряду с тремя традиционными—капиталом, трудом и землей.

Возрастание значения фактора управления вэпоху НТР, повышение в связи с этим роли и социального статуса людей,выполняющих управленческие функции, послужил основанием дляпоявления концепции «менеджериальной революции», согласно которойвласть переходит от собственников к управленцам. Ученые все чащеговорят о наступлении «эпохи менеджмента».                                                            

Роль менеджмента наглядно иллюстрирует современнаядействительность. Специалисты считают, что одной из причин,возможно главной, постепенной утраты Соединенным Штатами позициймирового экономического лидера является то, что сложившаяся вмассе американских компаний система управления не является передовой, неотвечает требованиям сегодняшнего дня. И в то же время, несомненно, однойиз составляющих «японского чуда» стала созданная за сравнительнокороткий срок особая система управления компаниями, базирующаяся взначительной мере на чужих идеях, учитывающая особенности японскойкультуры и психологии. Это как раз тот случай, когда учитель получил лучшуюнаграду — ученик превзошел его.

Практика управления пережила достаточнодлительную и глубокую эволюцию. На ранних стадиях развития капитали­стическогопроизводства предприниматель-собственник, как правило, сам управлялпредприятием, руководствуясь опы­том и чутьем. Но развитие производства на рубеже XIX и XX веков по-новомупоставило вопрос об управлении. Раз­витиетехники и новые технологии, рост масштабов произ­водства резко усложнили управление, выделили его в особую сферу деятельности, требующую специальныхзнаний. Необходимость решения проблемпривела к активному обобщению опыта,к поискам эффективных методов управленияпроизводством и трудом. Возникала наука управления.

Подлинным основоположником науки управленияпо пра­ву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор.Предложенная им рационализация труда и отношений на производствепроизвели подлинный переворот, позволили коренным образом изменитьорганизацию и управление, значительно повысить эффективностьпроизводства. До сих пор разработки Ф. Тейлора используются на многихпредприятиях. Их значение для управленческой науки отмечают и современныеученые. Так, П. Дракер подчеркивал, что «науки управления, операционныеисследования, анализ систем и, безусловно, человеческие отношения — всеэто части тейлоровского наследия… Тейлор—это скала, накоторой мы воз­двигаем нашу дисциплину».

Ф. Тейлор рассматривал управление как«искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделатьэто самым лучшим и дешевым способом». Он выделил четыре группы управленческихфункций:

— выбор цели;

— выбор средств;

— подготовка средств;

— контроль результатов.

Принципы управления, актуальные и сегодня,разрабо­тал современник Тейлора француз Файоль, обобщивший свой богатыйпрактический опыт в книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.). Все осуществляемые на предприятии операции Файоль разбил на шесть групп:технические, ком­мерческие, финансовые, охрана имущества илиц, счетные,

Попытки систематизации управленческого опытаотмечены еще в начале XIX в. в Англии. Первый учебник по управлению — книга анг­лийскогопрофессора математики, инженера и предпринимателя Ч. Бебида «Экономика машин ипроизводства» (1832 г.) административные. К собственно управлению он отнес ше­стуюгруппу. «Управлять,— считал он,— это вести предприя­тиек цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы,обеспечивать правильный ход этих шести основ­ных функций».Управление заключается в том, чтобы:

— предвидеть (изучать будущее иустанавливать про­грамму действий);

— организовывать (строить двойной организмпредприятия— материальный и социальный);

— распоряжаться (приводить в действиеперсонал предприятия);

— согласовывать (связывать и объединятьдействия и усилия);

— контролировать (наблюдать, чтобы всепроисходило сообразно установленным и отданным распоряжениям).

Классификация Файоля до сих пор лежит воснове науки управления.

Технический процесс, развитие производства,иные социально-экономические и политические условия ставили перед теориейи практикой управления, все новые проблемы. Спе­циалисты в областименеджмента в западных странах на­ходили на каждом этапедостойные решения этих проблем. Совершенствованиюуправленческой практики в немалой степени способствовал прогрессв оргтехнике—от скоросшивателя и счетов до компьютера.

Эволюция теории и практики менеджмента нашласвое отражение в многообразных проявлениях. На первый план выдвигалисьто одни, то другие проблемы. В 50—60-е годы в центре внимания стоялаорганизационная структура управления. В 60—70-е годы возникаетстратегическое планирование. 80-е годы ознаменованы переходомпередовых западных фирм от стратегического планирования к стратегическомууправлению.

В ходе эволюции в рамках науки управлениявыделились различные направления, произошло ее слияние с другими, близкимик ней науками.

Современная наука управления —междисциплинарная. Каждой функции управления соответствуетсегодня особая, наука: индустриальная социология, инженернаясоциология, социальная психология, психофизиология, социальная инженерия(эргономика) и т. п. Рубежным в развитии менеджмента сталообъединение теории управления и теории маркетинга, породившее рыночнуюконцепцию управления.

Проблемами менеджмента занимаются сегодняспециалисты в самых разных областях знаний — от математиков до антропологов.Возрастание значения информатики вызвало появление новой профессии —информационного менеджера.

Считается,что за последние два-три десятилетия менеджмент претерпел гораздо болееглубокие изменения, чем за весь предшествующий период.

То, чтопроисходит сегодня в теории и практике управле­ния, называют «тихой управленческойреволюцией». Ее на­чало совпало со вступлением западного общества в инфор­мационнуюстадию. На смену старой (рационалистической) парадигме управления приходитновая (неформальная), ко­торую принято характеризовать как обновленческую, эмпи­рическуюили маркетинговую, индивидуалистскую, «инфор­мационную».

Сутьрационалистической концепции заключается в изначальном убеждении, что успехфирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах (рациональнойорга­низации производства продукции, снижения издержек за счет выявлениявнутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективностииспользования всех ресурсов). Фирма рассматривается как «закрытая си­стема».При таком подходе цели и задачи считаются задан­ными и стабильными в течениедлительного времени; осно­вой стратегии является непрерывный рост и углублениеспе­циализации производства; организационная структура стро­ится пофункциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам);решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнениекадрами управления указаний сверху.

Основныеисходные посылки новой концепции сводятся к следующим:

— ставкаделается на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического ичеловека социаль­ного);

— фирмарассматривается как живой организм, состоя­щий из людей, объединяемыхсовместными ценностями, как «клан»;

— фирмедолжно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением инацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых являетсяпотребитель.

Новаяпарадигма основана на системном, ситуационном подходе. Фирма — «открытаясистема». Главные предпосыл­ки ее успеха лежат не внутри, а во вне ее. Успехсвязыва­ется с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду(экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливаетсяк ней. Ситуационный подход к управлению означает, что всевнутреннее построение системыуправления есть ответ на различные воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем ивыработке новых решений.Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическоеуправление, которое предполагает дополнениепланирования по­тенциала фирмы планированием ее стратегии наоснове прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вы­зываетизменение возможностей и изменение стратегии. Предусматриваютсяспециальные меры для уменьшения сопро­тивления переменам.

Новая концепция управления требует новыхустановок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальнымпеременам, готовности к риску, ориентации на творческое освоениеновых возможностей и т. п.).

Специалисты справедливо считают, что несуществует единой, идеальной модели управления, поскольку каждая фирмауникальна. Она должна искать свою собственную модель. Средифакторов, которые определяют выбор управленческой модели:

— размер фирмы;

— характер продукции;

—       характер среды, в которой она действует. Сточки зрения последнего фактора,

 выделяют следую­щиемодели управления;

— модель рационального внутрифирменногоуправления в спокойной внешней среде;

— модель управления в условиях достаточнодинамично­го и разнообразного рынка;

— модель управления в условиях динамичногонаучно-технического прогресса;

—              модель приспособления к спонтанно, неожиданновозникающим под воздействием

 внешней среды фирмы проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поискасвоей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняютсясама фирма и ее среда. Большинство американских компа­нийосуществляют отдельные организационные изменения не режераза в год, а крупные реорганизации проводят каж­дые 4—5 лет. Общее женаправление эволюции — переход от модели управления в условияхмассового производства и относительно низкого уровня конкуренции кмодели управления в условиях в значительной степенииндивидуализированного производства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна бытьпростой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективностии конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметьследующие основные характери­стики:

— небольшие подразделения, укомплектованныемень­шим числом, но более квалифицированных людей;

— небольшое число уровней управления;

— структура, основанная на группах(командах) специалистов;

— характер и качество продукции, графики ипроцедуры работы, ориентированные на потребителя.

Необходимость изучения в нашей стране всовременных условиях теории и практики менеджмента очевидна. Спереходом к рыночной экономике предприятия и объединения будут действовать вкачественно других условиях. Что производить, как и для кого —эти вопросы они будут решать самостоятельно. Иначе должны решаться ипроблемы орга­низации и управления производством.

 

2. Организационная структура корпорации

Для эффективного функционирования крупнойкорпора­ции необходимы прочные внутренние связи. Объединение различныхчастей крупной фирмы в единое целое обеспечи­вается ееорганизацией и управлением. Теория менеджмен­та, основанная насистемном подходе, рассматривает орга­низацию какмножество связанных между собой и опреде­ленным образом упорядоченныхкомпонентов, которое обла­дает целостностью и образует единство свнешней средой. Понятие «организация» включает следующиеэлементы:

1) цель, задачи; 2) группировка задач дляопределения ви­дов работ; 3) группировка видов работ в соответствующих подразделениях;4) делегирование полномочий, распределе­ние ответственности иопределение числа уровней в иерар­хии управления; 5) создание такогоорганизационного кли­мата, который побуждает работников вноситьмаксимальный вклад в достижение целей организации; 6) проектирование системыкоммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля икоординации; 7) построение единой организационной системы,обеспечивающей внутрен­нюю согласованность между всеми элементамиорганизации, чувствительность к изменениям внешней среды и способностьадаптироваться к ним.

Ключевым элементом организации является ее структура,то есть сравнительно устойчивые связи, которые существуютмежду элементами организации, конструкция организации, наоснове которой управляется фирма. Эта конструкция включает каналы власти икоммуникации между различны­ми административными службами, а такжеинформацию, которая течет по этим каналам. На организационное построе­ниефирмы оказывает влияние ряд факторов: научно-техни­ческие,экономические, социально-политические.

Обеспечение эффективности управленческогопроцесса в значительной степени определяется рациональным распределениемполномочий в принятии решений между различными уровнямиуправления, т.е. соотношением централизации и децентрализации вуправлении.

Централизация — этокон­центрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшемуровне.

Децентрализация — делегирование(переда­ча) прав и ответственностинижестоящим уровням управле­ния. Этипонятия выражают разную степень распределения власти, ответственности иконтроля по «вертикали» управления.0птимальное соотношение централизации и децентра­лизации обеспечивает оперативность и реалистичность управ­ленческих решений. Решения должны приниматьсябыстро и вблизи источника информации, которую при этом необхо­димо всесторонне учесть.

Организационные структуры управления должныобеспечивать маневренность производства, необходимость которой можетбыть обусловлена изменением уровня спроса или дей­ствиями конкурентов:снижением цен, падением доли фирмы на рынке, непредвиденнымуспехом нового вида продукции.

Организационные принципы построения фирмыопределяются ее целями и стратегией. Цель — это желаемоесостоя­ние фирмы в будущем. Как только определены цели, выраба­тываютсяруководящие направления действий, то есть по­литикафирмы. Основная задача политики состоит в четком определениистратегических концепций, с помощью которых принимаются решения,соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям фирмы.Достижение целей организации зависит от трех главных факторов:выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегия — этосредства достижения целей, широкая концепция того, как должныбыть использованы ресурсы для максимального достижения целей.Достижение же целей требует решения ряда проблем: стратегических,административных, оперативных. К стратегическим проблемамотносят выбор продукции или услуг, которые следует производить,и выбор рынков или потребителей, которым можно прода­ватьэту продукцию. К административным — организация фирмы,распределение полномочий и ответственности между руководителями,определение объема и последовательности работ, установлениенаправлений потоков информации и от­четности. К оперативным —текущее планирование производ­ственных операций,формирование цен, осуществление ре­кламных проектов, исследовательских работ.

Задача фирмы состоит в достижении целей, длярешения которыхона была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогрессаи других факторов характер целей и способы их достижениямогут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагатьинформацией о внутреннем состоянии ее дел и о кон­курентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быст­рая реакция на изменение внутренних и внешнихусловий обеспечивается передачейправа принятия решений на места, гдесовершаются действия. Гибкость необходима и в вопро­сах стратегии. В случаяхустаревания продукции, изменений технологии,изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенство­ватьноменклатуру, менять рынки и т. д.

Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре. Производственнаясистема долж­на обеспечиватьминимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видовпродукции, долж­ны быть мощности дляосвоения новой продукции и т. д. Организационныеструктуры должны обладать приспособляемостью. Организационные формы необходимопостоянно приводить в соответствие сменяющейся обстановкой. В си­стеме управления должен быть хорошо отработанныймеха­низм получения информации овнешней среде. Существуютразнообразные типы организационных струк­тур управления.

Линейная структура. Этаструктура включает два организационных элемента: один занятпроизводством, другой — реализацией продукции.

/>

 

Схема 1. Линейная структура управления.

Эту структуру используют небольшие фирмы соднород­ной и несложной технологией.

Недостатком линейной организационнойструктуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте,рас­пределении продукции, должен в дополнение к своим прямымобязанностям выполнять такие функции, как учет, конт­рольза качеством, расчетные операции, работа с кадрами.

Система проста. Ее легко понять и применять.Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условиядля оперативного принятия решений.

По мере роста фирмы, усложнения технологии,расшире­ния номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимостьв более совершенных структурных формах управ­ления.

Линейно-штабная структура. Этаструктура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждомлинейном руководителе. Назначение этих служб — изучениесоответствующих проблем с целью оказания помо­щи руководителю припринятии решения.

/>

Схема 2. Линейно-штабная структура.

Главное преимущество линейно-штабных структурзаключается в том, что организация, построенная такимобразом, дает возможность линейному персоналу сконцентрировать своевнимание на текущей деятельности.

К недостаткам этой структуры относятсявозрастание чис­ла и сложности деловых связей, роступравленческих рас­ходов, снижение оперативности управления.

Функциональная структура. Онаявляется попыткой приспособитьтрадиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложностипромышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабнойструктуры наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятиярешений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается нафункциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> />

Управление финансами

  <td/>

Управление НИОКР

  <td/>

Управление производством

  <td/>

Управление сбытом

 

Схема 3. Функциональная структурауправления.

Эта структура возникла в конце XIX века. Она сейчас признается эффективной для фирм, которые устойчивовыпускают ограниченное число однородныхпродуктов. Если же фирма производитширокую номенклатуру изделий, растет числорынков, где реализуется ее продукция, растет сама фирма и функциональные управляющие начинают сталки­ваться с внутрифирменной конкуренцией заприоритеты. Кроме того, центральноеруководство оказывается перегру­женопроблемами краткосрочного характера, его не хва­тает на вопросы долгосрочного развития фирмы, проблемы инноваций. Чтобы справиться с перегрузкой, вцентральном аппарате вводитсядвухъярусное управление. Нижний ярус отвечаетза оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику.

Дивизиональная структура. Приэтой структуре управление строится не по функциональному признаку,а по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемыхпотребителей. Каждая организационная продуктово-рыночная единица,называемая отделением, имеет свои подразделения произ­водства,сбыта, планирования, НИОКР и т. п., и рассматри­вается как «центрприбыли», «центр реализации», «центр инвестиций» ссоответствующими оценками деятельности. В ведении администрацииостаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовый,юридический, кадровый, связей с общественностью и т. п.).

Управляющий отделением наделен в портной мереполномочиями и ответственностью за эффективность его деятель­ности.Центральный аппарат управления назначает управляющих отделениями,утверждает финансовые планы отделений, осуществляет контрольза результатами деятельно­сти, распределяет ресурсы, привлекает внешние источникифинансирования.

Децентрализованная организация управленияобеспечива­ет более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений.Снижается нагрузка на управляющих высшего звена, они уделяют больше вниманияобщим вопросам деятельности фирмы.

Эта структура управления впервые была применена еще в 20-х годахкомпаниями «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны она внедряласьсравнительно медленно, но в послевоенные годы ее быстро начали вводитьв крупных и средних по размеру фирмах во всех западных странах.

Распространение дивизиональной структурыуправления стимулируется процессом диверсификации производства, особенноактивно используется конгломератами, в составе которыхчисло отделений нередко превышает сто. Причем дей­ствуютотделения в несвязанных друг с другом областях. Управляющиеотделениями конгломератов наделены самой широкой автономней.Центральные органы управления требуют от них толькофинансовые отчеты, мало интересуются конкретными вопросами ихдеятельности. Число централь­ных служб вконгломератах сведено к минимуму.

Матричная структура. Она используетсяфирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл»и часто меняется, а также фирмами, ведущими боль­шие исследовательскиеи опытно-конструкторские работы с ограниченными производственнымициклами. Впервые эта структура была применена в конце 30-х годовдля организа­ции работ над военными проектами в компаниях «Локхид», «Хьюг-Эйркрафт» и др. Нос середины 60-х годов она на­чинаетраспространяться в невоенных сферах деятельности. Эта подвижная и гибкаяструктура, постоянными органами которойявляются центральная служба корпорации, служба функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов.Управляющему таких групп передаютсяиз функциональных отделов сотрудникии необходимые ресурсы. Когда задачи будутвыпол­нены, управляющие возвращаются вфункциональные подразделения, производственные ресурсы и персонал переходят в другие специализированные группы.

Благодаря гибкости, динамичности такаяструктура способствует внедрению нововведений. Возможность перемеще­нияперсонала от проекта к проекту повышает эффектив­ность использованияспециалистов.

Структура, ориентированная на поиск нового. Этоодна из новейших принципиальных схем организации. Основной принципзаключается в том, что текущее производство и сбыт освоенныхприбыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, аразработка новых продуктов и технологий — в поисковую группу.

Поисковая группа остается ответственной запроект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осу­ществимость.В поисковой группе создается опытное произ­водство, новый продуктиспытывается на рынке. После того, как рентабельностьпроизводства данного продукта уста­новлена, проект передается вгруппу текущего производства. В группе текущего производства им будетзаниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новоеподразделение.

Группа текущего производства может бытьорганизована повидам продуктов в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует конкретным продук­там и рынкам их сбыта.

Структура, ориентированная на поиск нового,обеспечи­вает производственную маневренность, гибкость стратегии иэффект от увеличения масштабов производства в группе те­кущегопроизводства. Однако экономический эффект не­сколько снижаетсяиз-за дублирования ресурсов в обеих группах..

Разделение функций разработки изделий итекущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами ивнешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность,что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства впользу его дивер­сификации, т. е. группа оторвется от реальныхпроблем по­вышения прибыльности компании.

В последнее время широкое распространениеполучает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутрикрупных корпораций. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями поразработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе такихфирм есть руководи­тели и исполнители, новаторы и изобретатели,разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретныепродукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями,ресурсами, несут ответственность от начала работы доее завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Такимобразом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельныев хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательстваподразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческихфункций, что делает их гибкими и жизнеспо­собными. Такая структураиспользует преимущества малого бизнеса, позволяет устранитьбюрократические барьеры, не­избежно разделяющие специалистов вкрупной фирме, воз­родить дух предприимчивости у работников,усиливая тем самым их ответственность законечный результат. Обследо­ванияпоказывают, что результативность такихвнутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цехо­вой организации производства и функциональныхорганиза­ционных структурахуправления.

Множественная структура. Современныекрупные компа­нии, включающие множествопредприятий, используют одно­временноразличные организационные структуры управле­ния. Западные исследователи полагают, что многоструктур­ное решение будет все больше использоваться вбудущем. Объясняют они это двумя причинами.Во-первых, диверси­фикация фирмы идавление конкурентов из внешнего окру­жениябудут усиливать необходимость активных поисков оптимизации структуры фирмы.Во-вторых, развитие инфор­мационных технологий облегчит управление такойсложной структурой со стороны главнойштаб-квартиры.

Ни одна из рассмотренных принципиальных схем орга­низационных структур управления не являетсяуниверсаль­ной. Прежде чем выбрать структуру, фирма должна опре­делитькритерии, которым должна удовлетворять ее струк­тура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Если ни одна из принципиальныхсхем не удовлетворяет требованиямфирмы, то нужную структуру получаютлибо путем комбинирования различных схем, либо путем перераспределенияответственности в какой-то структуре.

 

3. Органы управления корпорации

 

Организационная структура фирмы может бытьпредстав­ленав виде иерархической пирамиды управления. В тех случаях, когда фирма представляет собой комплекс предприятий, ееорганизационная структура управления имеет вид двухступенчатой пирамиды. Основуэтой пирамиды со­ставляетадминистрация предприятий, вершину —высшая администрация. По мереразвития фирм и превращения их в сложныйпроизводственный комплекс организационная структура усложняется иприобретает вид трехступенчатой пирамиды. Вэтой структуре между высшей администрацией и руководством предприятий появляется еще один управлен­ческийуровень—администрация производственных отделений, задачей которой является руководство деятельностью группы своих предприятий.

Современные крупнейшие концерны западныхстран ха­рактеризуются четырехступенчатой организационной структу­ройуправления. Между высшей администрацией концерна и руководствомпроизводственных отделений формируется администрацияпроизводственных групп, которая осуществ­ляет управлениедеятельностью производственных отделений.

Важным вопросом формирования организационныхструк­тур является выявление круга вопросов, которые должны решатьсяна различных уровнях управления. Так, например, при четырехступенчатойорганизационной структуре высший уровень управленияопределяет общую политику фирмы, второй уровень осуществляетраспорядительные и координа­ционные функции, на третьем уровнефункциональные шта­бы и службы вырабатывают рекомендации, ичетвертый уро­вень— исполнительный.

Крупные фирмы, как правило, являются акционерными обществами (корпорациями). Высшим органомуправления корпорации является собрание акционеров. На нем акцио­нерыизбирают совет директоров, вносят в случае необхо­димости изменения в устав,решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, опродаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другиенаиболее важные вопросы.

Главная ответственность за управление деламикорпора­циивозлагается на совет директоров. Он избирается еже­годно в среднем в составе 11—15 человек. Включаетвнеш­них и внутренних членов.Внутренние члены совета избира­ются из состава корпоративнойадминистрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель советадиректоров и президент корпорации. Внешниечлены (обыч­но около четверти состава) избираются не из числа работ­ников корпорации. Ими становятся крупныеакционеры, представители банков,инвестиционных компаний, фирм, про­дающиетовары и услуги данной корпорации, адвокаты, представители общественных организаций, бывшие руко­водители фирмы. Наличие внешних членов делаетсовет директоров более независимым иобъективным. Внешние члены советадиректоров способствуют налаживанию и укре­плению связей корпорации с другими фирмами, организа­циями и учреждениями, помогают ей лучше учитыватьвлия­ние внешних факторов: рыночнойконъюнктуры, позиции правительственныхучреждений, общественности и т. д.

Совет директоров заседает раз в неделю, месяц,квартал или через равные промежутки времени (это зависит от осо­бенностейкорпорации). Некоторые важные вопросы реша­ются на неформальныхсовещаниях. Его функции и полно­мочия реализуются также через создаваемыекомитеты.

Совет директоров осуществляет три основныефункции: назначение администрации; рассмотрение и принятие важ­нейшихобщекорпоративных актов; контроль за деятельно­стью администрации.

Первоочередной задачей совета являетсяподбор опыт­ных, знающих администраторов на ключевые посты. Он на­значаетна один год главных руководителей компании: президента, одного илинескольких вице-президентов, глав­ного юридического советника,казначея и др.

Совет директоров обязан так организоватьуправление делами корпорации, чтобы предприятие было прибыльным и акционерыполучали достаточно высокий доход на акции. Он должен обеспечитьуправление, гарантирующее развитие и рост компании.

Администрация обязана представлять членамсовета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и заее пределами. Совет директоров оценивает работу чле­новадминистрации и вправе уволить их. Последнее имеет местообычно в кризисных ситуациях, когда дела компании идутплохо. Руководители корпорации ежегодно отчитыва­ются перед советомдиректоров. Дважды в год совет дирек­торов проверяет ходвыполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередьпредоставляют акционерам, государственным служащим иобщественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации.Акционеры, в частности, могут ознакомиться с финансовыми и другими документамикомпании. Члены совета несут перед акцио­нерами индивидуальную иколлективную ответственность. В случае банкротства они привлекаются кадминистративной или судебной ответственности.

Состав высшей администрации компании может разли­чатьсяв зависимости от ее организационной структуры. Общей тенденциейявляется развитие коллективизма в руководстве фирмой. По словамП. Дракера, «эра одного человека, «Наполеона промышленности»окончилась. Маленький цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшееуправле­ние — главный тормоз в развитии бизнеса».

Развитие коллективистских начал нашло своепроявление в создании комитетов при совете директоров. Этоколлегиальные координационные совещательные органы. Они включают полномочных менеджеров,а иногда ведущих специалистов. Комитеты являются посредниками между адми­нистрациейи советом. Главные руководители администрации обсуждают проекты распоряжений, бюджетов,важнейшие текущие мероприятия сначала в комитетах, а затем материа­лы спредложениями и замечаниями членов комитетов по­ступают в совет. Члены комитетовконсультируют админи­страцию и оказывают ей помощь в руководстве корпорацией.Как правило, создаются исполнительный, финансовый, ревизионный комитеты. Исполнительныйкомитет является верховным «штабом» компании. Здесь разрабатывается еегенеральная политика, общие программы производственно-хозяйственнойдеятельности, материальной базы. Исполни­тельный комитет утверждает решения социальногохарак­тера и бюджет расходов производственных отделений. В по­мощь комитетусоздаются комиссии. Финансовый комитет определяет финансовую политикукорпорации, санкционирует политику цен, рассматривает и оценивает планыкапиталь­ных расходов.

Впоследнее время многие корпорации создали офисы главы корпорации. ОГК включает,как правило, от двух (председатель совета директоров и президент) до шести че­ловек(председатель совета директоров, президент и неко­торые вице-президенты). Этоне совещательный, а полно­мочный решать важнейшие вопросы орган.

В помощьвысшей администрации создаются централь­ные службы (штабы). Каждая из нихвыполняет какую-то определенную функцию: исследовательскую, информацион­ную,маркетинговую. Количество центральных служб ко­леблется в зависимости отспецифики корпорации.

Основнымзвеном оперативного управления в организа­ционной структуре крупных фирмявляются производствен­ные отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты,которым предоставлена исполнительная власть и право при­нятия окончательныхрешений по текущим вопросам. Руко­водитель отделения, исходя изобщекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы дейст­вий,организует кооперацию предприятий, сбыт их продук­ции и снабжение сырьем,осуществляет подбор и расста­новку кадров. Круг полномочий управляющихотделениями меняется в зависимости от экономических условий, специ­фикиорганизационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями вкрупных фирмах организованы функциональные службы контроля, НИОКР, сбыта, трудо­выхотношений и т. д.

Аппаратуправления предприятием включает линейную администрацию и весь персоналинженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях ислужбах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющийпроизводством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управлениякрупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой зауспех производства.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> I

Совет директоров

  /> /> /> II

Президент

Вице-президенты и другие руководители

 

  /> /> <td/>

III

Советы Комитеты Штабные службы

  /> />

I\/

Сбыт Снабжение Производство Исследования и разработки

 

Схема 5.Уровни управления в корпорации

I –уровень, определяющий общую политику корпорации;

II –распорядительство и координация;

III –органы оказания услуг, выработки рекомендаций;

I\/ — исполнительный уровень.

 

4. Внутрифирменное планирование

Планирование является самой важной из всехуправленческих функций. Его цели: устранить отрицательный эффектнеопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, сосредоточитьвнимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчитьконтроль.

Внутрифирменное планирование включаетвыявления перспектив развития внешнего окружения фирмы, формулирование целей ивероятных стратегий, определение первостепенных задач, а также действий для ихдостижения. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создаетпредпосылки для обеспечения достижения целей корпорации. Результатомпланирования является система планов долгосрочных, среднесрочных икраткосрочных.

В ходе долгосрочного планированияопределяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочногопланирования (на 5 лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этихпланах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия,общая финансовая политика и др. краткосрочное планирование – это планированиеиспользования физических ресурсов. Планы разрабатываются на один-два года сдетализацией по кварталам и месяцам.

После утверждения планов их представляют вцифрах – составляют бюджет. Бюджет представляет собой финансовый план,который служит руководством и средством контроля над будущими операциями.Обычно разрабатывается много видов бюджетов, которые объединяют в несколькогрупп: 1) смета доходов; 2)смета затрат времени, материалов; 3) сметакапитальных расходов; 4) кассовый бюджет; 5) балансовая смета. Бюджет выполняети еще одну важную функцию – координации действий, интеграции различныхнаправлений деятельности корпорации.

Внутрифирменное планирование как составнаячасть управления отличается большим разнообразием организационных форм. Вфирмах с централизованным управлением производства планирование обычно такжецентрализовано. При высшей администрации имеется центральная службапланирования, которая подчиняется непосредственно президенту иливице-президенту и занимается разработкой перспектив и занимается разработкойперспективных и текущих планов для предприятий, входящих в корпорацию. Этасхема используется, как правило, в фирмах с небольшим числом предприятий одинаковогои близкого производственного профиля.

В крупных децентрализованных корпорациях(концернах) работа по перспективному планированию сосредоточена впроизводственных отделениях и производственных группах. Высшая администрацияопределяет лишь общее направления развития: размещение и структуру капиталовложений,общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатываетформу планов и доводит до отделений те ограничения, которые накладываютсяобщекорпоративными целями (например, лимиты капиталовложений).

Перенос центра тяжести в перспективномпланировании на отделения объясняется их большой самостоятельностью, широкимимасштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль заработой плановых служб отделений осуществляет центральная служба планирования.На каждом предприятии имеется отдел производственного планирования и контроля,который занимается составлением детальных оперативных планов и осуществляет контрольза их выполнением.

В последние три десятилетия в корпорацияхвысокораз­витыхстран Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления квнешней среде, которая ста­новится всеболее динамичной, сложной, слабопредсказуе­мой.

Меняется сам исходный принцип составления общекор­поративных планов — от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планированиепре­вращается в стратегическоепланирование. В70-е годы боль­шинство крупных фирм имели специальное подразделениеобщекорпоративного стратегического планирования. К но­вым методам, используемымздесь, относилось построение сценариев, разработка планов на ситуационнойоснове (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), построение матрицоценки различных вариантов хозяйственного поведе­ния и т. д.

Нобыстро выявились трудности, связанные с несогла­сованностью, «разрывом» междуподразделениями общекор­поративного планирования и структурными единицами кор­порации— предприятиями, научно-исследовательскими лабо­раториями, т. е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Путь кисправлению положения был найден в кон­цепции стратегического управления. Онабыла разработана консультационной фирмой «Мак Кинзи» ивнедрена в «Дже­нералЭлектрик», ИБМ, «Тексас Инструменте», «Армко» и др. В 80-х гг. ее широко использовали крупнейшиефирмы.

В стратегическом управлении планируетсяпотенциал фирмы (на ситуационной основе) и ее стратегия.

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий,обеспечивающих успех: от S'o до S'n. Поль­зуясь методом анализа отклонений от целей, фирмавыби­рает ту стратегию S'f, которая лучше всего отвечаетее целям. Успех стратегии фирмызависит от ее возможно­стей.Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, про­изводство и др.) и общеуправленческие. Такимобразом, по­ка уровень внешнейнестабильности сохраняет для фирмы значениеE1 успешная реализациястратегии требует возможностей С'f иС'м.

Если из анализа факторов нестабильностивидно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) доточки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий бу­дутрасполагаться между точками S2o и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2f, но и располагать возможностями С2 f и С2м.

«С одной стороны, интенсивная конкуренция,ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрыхреакций на изменение спроса, действия конкурен­тов, вопросы,связанные с продукцией и технологией. С дру­гой стороны, задачи поразвитию новых видов продукции, новой технологии и маркетингаприведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более ко­роткий жизненный цикл технологии и спросапревратит стра­тегическое управлениескорее в обычный (а не исключи­тельный)метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем» — так оценивает перспективы стратегического управ­ления известный американский специалист повопросам управления промышленнымикорпорациями И. Ансофф.

5.Управление трудом

По своему характеру труд всегда является процессом, общественным. А любой общественный труд требуетопре­деленной организации и порядка.Кто-то должен ставить, перед работниками цель, распределять задания,следить за их выполнением, так или иначе побуждать людей к труду, согласовывать их действия. Характер управлениятрудом, его методы и средства неостаются неизменными. В конеч­ном счете они определяются уровнем развитиясамого про­изводства и егообщественной формой. В западной литера­туре этапы развития управлениятрудом часто связывают с работами теоретиков менеджмента XX века Ф. Тейлора, Э. Мэйо,Р. Ликерта и др. Некоторые исследователи пред­лагаютвыделять ремесленный, технократический, инновационный виды управления трудом, соответствующие доиндустриальному, индустриальному и научно-техническомувариан­там экономического роста.Такая периодизация имеет серь­езныеоснования.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Таблица1.

 

Ремесленный видпредставлял собой простую форму управления трудом. Ломаярамки цехового строя, мануфак­тура комбинировала ремесла, бывшие ранеесамостоятель­ными, вводила разделение труда в непосредственный про­изводственныйпроцесс. Тем самым появлялась необходи­мость, с одной стороны,иерархического разграничения са­мих рабочих, а сдругой—подчинения прежде самостоятельно­го рабочего единой команде идисциплине. Задачи управления трудом в тех условиях заключались вподдержании сложив­шейся организации труда, системы оплаты ирежима рабо­ты, осуществлении надзора и контроля за исполнителями. Спереходом к машинному производству произошли каче­ственныеизменения в формах обобществления труда. Фор­мируется технократическоеуправление трудом. Оно базиру­ется на принципах максимального разделения трудаи спе­циализации работников, отделения трудаисполнительского от организаторского с выделением управленческого труда,<sub/>ориентации на жесткие формы экономическогопринуждения. В ходе эволюции данныйвид претерпевал заметные изменения под воздействием технического прогресса,сдвигов в системе трудовых отношений,под влиянием политики госу­дарства итеоретических изысканий ученых и организаторов производства.

В конце XIX — начале XX вв. происходило выделениефункционального кадрового управления и егообособление в рамках организационных структур. Первоначально кадро­вые службы занимались только вопросами найма, нос 20-х. годов и вопросамиорганизации и учета труда, материаль­ногостимулирования работников и повышения их квалифи­кации.

На предприятиях ведущих фирм все ширеосуществля­лись меры по рациональному использованию труда, анализу приемови методов работы с установлением их оптимального сочетания, контролюрабочего времени, затрат труда, по применению систем оплаты.Эти новшества позволяли пред­принимателям значительноинтенсифицировать труд. Теоре­тической базой этой деятельности былиработы Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Ф. Гилбрета и др.

Ф. Тейлор разработал методы, по которым длякаждого вида работы, для каждой операции с помощью хронометражаи тщательного изучения движений рабочего устанавли­валсяединственный, самый рациональный способ выполне­ния заданной работы.Устранялись все ошибочные, бесполез­ные движения, отбиралисьнаиболее совершенные. По сло­вам известного французского физика ЛеШателье, это была математика, примененная к организации трудав промышленности. Использовалось экономическое принуждение к вы­сокопроизводительномутруду:

— особая система сдельной заработной платы(повышенные тарифные ставки и расценки для выполнивших и перевыполнившихнормы, для невыполнивших — пониженные на 20—30% ставки,штрафы);        

— создание условий, максимальноспособствующих выполнению и перевыполнению заданий: тщательныйинструктаж, планирование труда до мельчайших подробностей, обеспечениеспециальным инструментом, учет, контроль.

На предприятиях, использовавших систему Ф.Тейлора, средняя производительность труда за три года выросла вдва раза. За первые тридцать лет эта система распространиласьдостаточно широко, ее использовали компании почти во всех высокоразвитыхстранах. Ф. Тейлор разработал свою систему в условиях, когда успехпроизводства зависел в первую очередь от самого работника, его физической силы.В современной экономике на первый план выдвинулась техника.И тем не менее его система по-прежнему лежит в основерационализации производства. Она и сегодня широко используется,особенно на предприятиях с повторяющимися операциями.

Последователи Ф. Тейлора в США и другихстранах совершенствовали и развивали, а кое-где и подправляли егосистему. От изучения отдельных производственных операций онипереходили к изучению всего производственного процес­саи методов его регулирования. Ближайший помощник Ф. Тейлора Г. Гантразработал своеобразный график, на котором каждый рабочий могвидеть результаты своего за­работка за любое время. На графикетакже отражались временные связи между разделамипроизводственной про­граммы и ход выполнения задания. Этот график,по мне­нию многих, произвел революцию в управлении трудом в то время.Он лег в основу оперативного планирования произ­водственногопроцесса в рамках предприятия, а также сете­вых графиков, которые былиразработаны позднее.

Современник Ф. Тейлора Ф. Гилбрет считаетсяизобре­тателем хронометража. Управляющий одной из американских компанийР. Вулф ввел ряд новых материальных стимулов повышенияпроизводительности труда и привлек рабочих к решению некоторыхвопросов управления. Социолог М. Фол-лет занялась проблемойконфликтов на предприятии, а так­же стилем руководства.Профессор Гарвардского универси­тета Г. Мюнстероергподчеркнул зависимость производи­тельности труда отпсихологических факторов. Он был автором первого теста ипервого систематического очерка ин­женерной психологии,положил начало научному подходу к выбору профессий. Наряду синженерами и другими специа­листами производства психологи занялисьпроблемой предотвращений аварий и травм, а также исследованием влия­нияна производительность труда окружающих физических условий— освещения, отопления, вентиляции и т. п. Их идеи получилиразвитие в современной науке, которую в Европе называютэргономикой, в США — социальной инженерией.

Сформулированные в работах этих ученыхпринципы «научной организации труда» на многие годы стали осно­войтехнократического управления трудом. В первую оче­редьэто положения об ориентации руководства на индиви­дуальногоработника; введение нормативного подхода в организацию истимулирование труда; организация планирования и контроля трудовогопроцесса; проведение отбора и подготовки работников; введениеразделения труда в управленческую деятельность и выделениеспециализирован­ных кадровых подразделений. Высшего развитиятехнокра­тическое управление трудом получило на заводах Г. Форда. Благодарятщательной организации поточно-конвейерного производства, централизациируководства и научному под­ходу к труду Г. Форд и его последователив других компаниях добились значительного снижения издержек производ­стваи повышения выработки. В фордизме в то время смыкались наиболее авторитетные посвоему проявлению тех­нико-экономические и социальные аспектытехнократического управления трудом.

В 30—40-х годах внимание предпринимателейпривлекли рекомендации таких промышленных психологов и социоло­гов,как Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер. С их помощью кадровые службы корпорацийстремились активизировать работников в повышениипроизводительности, улучшать социальную атмосферу на предприятиях исглаживать конфликты между трудящимися и администрацией. В тот периодсоциально-психологические методы не меняли принципиальных основ технократическогоуправления трудом, более многообразны­ми становились лишь егоформы.

В тот же период в западных странахусиливается госу­дарственное воздействие на сферуиспользования наемного труда. Одно из главных направлений —установление общих принципов занятости и трудовых отношений впромышлен­ности. Государство регулирует деятельность предприятий в сферетруда с помощью законодательных ограничений. В США, например, в30-х годах были приняты законы, уста­навливающие нормысоциального обеспечения, минимальный уровень оплаты труда, оплатусверхурочных часов, условия техники безопасности и охраны труда в ряде областейпро­изводства.

Целостная система руководства трудом, основукоторой составляют технократические принципы, отвечающие требо­ванияминдустриального типа экономического развития, сло­жиласьв промышленно развитых странах на уровне крупных компаний в начале50-х годов.

В 50—60-х годах повышается роль научно-техническихфакторов, происходит технологическая модернизация про­изводства.Однако в этот период перестройке управления трудом не уделялосьдолжного внимания. Основные усилия менеджмента в областикадровой политики сосредоточились вокруг разработкимногочисленных внутрифирменных стан­дартов и нормативныхматериалов, регламентирующих организацию и оплату труда,вокруг юридического обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях. Амежду тем, в условиях интенсификации НТП, проявилось несоответствие технократическогоруководства рабочей силой потребности производства. Оно выразилосьв усилении отчужденности работников, заметном падении удовлетворенноститрудом, высокой текучести кадров и т. п. Негативные тенденции первуюочередь ощутили те корпорации, которые стратегическиориентировались на ускорение НТП. Предпринятые ими контрмеры — это экспериментыв области организации и стимулирования труда на производстве,связанные с внед­рением ориентированных на отдельногоработника методов «обогащения труда», «расширения трудовыхфункций», «ро­тации работ». Например, по программам «обогащения труда»рабочие наделяются дополнительными полномочиями по принятиюрешений, по вопросам текущей деятельности; уст­раняются жесткиемеры контроля и повышается самоконт­роль рабочими своейдеятельности, повышается ответствен­ность за выполняемуюработу; вводятся более разнообраз­ные и сложные задания, повышающие интерес кработе; обеспечивается для каждого работника хорошая «обратная связь»со своим руководством; предпринимаются необходи­мые организационныеизменения.

Но требовались и более глобальные изменения вуправ­лении трудом. Корпорации, по сути, столкнулись с необхо­димостьюпересмотра принципиальных основ управления трудом. В первую очередь этокасается отношения к работ­нику, системы вознаграждения, а такжеего участия в управ­лении корпорацией.

Видный последователь Э. Мэйо Д. Макгрегор вкниге «Человеческая сторона предприятия» (1960) доказал, что авторитарныйрежим на производстве устарел. Он считал, что существуют две теории,два взгляда на человека, на «ра­ботника: «теория X», согласно которойчеловек по природе ленив, его надоподгонять, грозить ему наказаниями и лише­ниями, и «теория У»— людям нравитсяпривлекательная работа, они хотятсамостоятельности, участия в решениях, радыпроявить инициативу, изобретательность, им нужны уважение, доброжелательность, формы одобрения. Отсюда— нужно отказаться от мелочной опеки, создатьусловия для проявления творческихустремлений и самостоятельности, внедрить«человеческие отношения» в производство. Д. Мак­грегор утверждает, что «теория X»устарела, менеджеры должны взять на вооружение «теорию У» —«человеческие отношения» окупятся.

В передовых корпорациях менеджмент, учитываяэти рекомендации, да и ощущая негативные последствия жест­когоавтократического управления трудом, перестраивает режимыработы, внедряя такие новшества, как «сжатая ра­бочая неделя»,«сдвинутые графики работ» и другие формы, предполагающие значительнуюсамостоятельность исполни­теля в установлении временных границсвоей трудовой дея­тельности; менеджеры отходят от дифференцированныхтарифных сеток, усиливаязависимость вознаграждения от ко­нечных результатов работы, да и деятельностикомпании в целом, внедряют формы «участия в прибылях».

Сильныйимпульс процессам эволюции управления тру­дом придали экономические потрясения70—80-х годов и последовавший за этим переход к новому технологическому способупроизводства. Логика развития производства в этих условиях поставила наповестку дня вопрос о глубокой пере­стройке управления трудом на инновационныхпринципах. Без резкого усиления технологической и организационной гибкостифирмы не могут занимать ведущие позиции. Но такие адаптивные производстваневозможны в рамках тра­диционной структуры занятости, технократическойорганиза­ции и стимулирования труда. Перед менеджментом встала какпервоочередная задача привлечения высококвалифици­рованной рабочей силы,гибкой, подвижной, способной при­нимать решения, вовлеченной в достижение общихцелей фирмы управлению трудом.

Инновационное управление трудом являетсянаиболее адекватным научно-техническому типу экономического роста.Это управление направлено на обеспечение высокой производительностии качества работы, повышение творческой организаторской активностиперсонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческогоресурса», на обеспечение необходимой лояльности трудящихся фирме.

Инновационное управление трудом ориентированона квалифицированный труд, на рабочую силу высокого качест­ва.Менеджмент проводит дифференцированную политику трудовых ресурсов. Вкорпорациях выделяется «ядро» по­стоянноговысококвалифицированного персонала и «перифе­рия»— работающие по индивидуальнымконтрактам, на принципах временной, частичной занятости. Фирмы, как пра­вило,сами осуществляют отбор, повышение квалификации кадров, выявляют ипродвигают новаторов. Менеджеры учи­тывают стремлениесовременных работников к творческому труду, реализации выдвинутыхидей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментоморганизации и управления трудом является расширение участия исполните­лейв подготовке и принятии хозяйственных решений, само­управлениеработников и рабочих групп.

В современных корпорациях используютсямногообразные формы групповой работы. Это — совместное решение частич­ныхзадач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство,обучение), осуществление производст­венного процесса в целом(автономные и полуавтономные бригады), выполнение «сквозных» работ впроцессе ново­введений (целевые, проектные группы) и т. д. Сегодня менеджерыпризнают, что хорошо организованные группы позволяют аккумулироватьбольшой объем знаний, обеспечи­вают лучшее восприятие, и пониманиепроблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и приня­тиирешений.

Из многообразия форм групповой работы вкорпора­циях, с точки зрения повышения эффективности производ­ства,в первую очередь выделяются «кружки качества» и автономные(полуавтономные) рабочие группы на предприя­тиях. «Кружки качества»сочетают в себе элементы груп­повой организации труда с коллективнымипоисками резер­вов производительности и качества, а также совместным об­учениемработников. Они применяются на предприятиях бо­лее чем в 50 странахмира. Наибольшую известность получил опыт Японии, где около 1млн. «кружков» объединяют более 10 млн. работников.

«Кружок качества» обычно создается в цехеили на про­изводственном участке и объединяет до 25 работников — рабочих,специалистов, руководителей низшего звена. Пер­востепенное вниманиена заседаниях уделяется вопросам рациональной организациипроизводственного процесса, сни­жения брака и экономииресурсов, рационализаторства. «Кружки» являются также базой длясовместного обучения работников. Групповой анализ дел рабочими,мастерами, техническими специалистами — важнейший источник выяв­ления узких мест итрудностей на производстве. На основе такогоанализа определяются наиболее важные проблемы и разрабатываются детальные планы их решения. Там, где широко используются «кружки качества», происходитрезкое снижение брака, появляетсявозможность сокращения служб техническогоконтроля.

Групповая (бригадная) организация труда,пожалуй, в наибольшей степени аккумулирует современные требова­нияинновационного управления трудом. Здесь достигается необходимаясогласованность трудовых функций, эффектив­ное взаимодействие работников, коллективнаяответствен­ность. В развитом виде группа обладает технико-технологи­ческойи организационной целостностью, объединена опре­деленным заданием,несет ответственность за конечный ре­зультат его выполнения,самостоятельна в решении вопросов организации истимулирования. Степень автономности груп­пы зависит от того, насколько круг вопросовпередается в ее непосредственное ведение.Бригады имеют свою специфику внепрерывном, поточном производстве, в научно-исследовательских подразделениях. Самостоятельные рабочиегруппы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, США, Японии. Широкоизвестен! опыт ведущих компаний«Вольво», «Форд», «Тоёта», ИБМ,| АТТ,«Сименс» и др.

Организуя деятельность таких относительно самостоя­тельныхподразделений, крупные корпорации перенимают лучшие стороны мелкогопредпринимательства, внедряют предпринимательский стиль ведения дел. Внутреннеепредпринимательство, или интрапренерство, отличаетсябольшой инициативой, направленной на создание новых изделий, новыхрынков. На начальных этапах процесса нововведений в компаниях,как правило, используются разнообразные слабоструктурированные и малоформализованныегруппы. Например, временные технические группы, включающие высококвалифицированныхспециалистов, инженеров, которые быстро воспринимаютпредложения исследователей-теорем ков и развивают их втребуемом направлении. В других случаях формы, ориентированные на создание новшества, получают достаточно четкое организационное содержание какноваторские продуктовые группы. В случаеуспешных результатов группы могутполучать дополнительные кадровые и материально-финансовыересурсы, обретать статус венчурныхобразований и самостоятельных подразделений развитию новых сфер бизнеса.

Как правило, основой эффективности«внутренних венчуров» является деятельность новаторов, изобретателей — интрапренеров.Это, по сути, внутрифирменные предприниматели, новаторы с задаткамиэнергичного руководителя, которые выдвигают свои иподдерживают чужие идеи. Они способны искать и находить нестандартные решения,настойчиво пре­одолевать трудности и доводить идею дореального вопло­щения. Как правило, это люди, обладающиебогатой интуи­цией, фанатично преданные своей идее, инициативные, не боящиесяриска.

Сегодня руководство корпорацией стремитсяподдержать таких талантливых, предприимчивых людей. Оно обеспечи­ваетматериальные и организационные условия для развития ихинициативы, предприимчивости:

— перестраивается формальный механизмкоммуника­ций, чтобы он способствовал более быстрому распростране­ниюи поддержке выдвигаемых идей;

— разрабатываются, создаются гибкиебюджетные меха­низмы для изыскания ресурсов;

— создается благоприятный психологическийклимат;

— выявляются и преодолеваются (илиограничиваются) факторы, блокирующие творческие усилия исовместную по­исковую работу персонала внутреннего венчурного подразде­ления;

— расширяются полномочия новатора — интрапренера;

— поощряются неформальные контакты икоммуника­ции;

— деятельность подразделения постоянноподдерживает­ся высшим руководством и т. д.

Важным моментом внутреннегопредпринимательства в корпорациях является разработка различных форм стиму­лированиятруда новаторов, членов их групп. При страновых и корпоративныхразличиях систем поощрения они имеют ряд общих черт: вознаграждаютсяконкретные идеи в зависимости от их полезности для данной фирмы; мате­риальное поощрение тесно связывается с другимиформами поддержки, с моральным стимулированием. На цели мате­риального поощрения, как правило, используется10—25% экономического эффекта в первый год и до 10% в после­дующий. Создаются специальные премиальные фондыиз прибыли по новым продуктам. Длястимулирования исполь­зуются премииакциями, продажа их по льготным ценам, другиеформы, ранее распространявшиеся лишь на высших управляющих. Среди других средств поощрения новаторов используется увязка творческих усилий и поисков скарьерой, расширение возможностей дополнительной подготовки и по­вышенияквалификации, присвоение почетных титулов и зва­ний, право представлять фирму на научно-технических ме­роприятиях, особые знаки внимания высшегоруководства.

Проводя линию на расширение «степени свободы»и пе­редачи полномочий непосредственным участникам иннова­ционнойдеятельности, менеджмент активно содействует под­держанию высокой интенсивностипотока научно-технических новшеств. Обеспечивается быстрота игласность рассмотре­ния заявок; процедуры четко и ясноопределены; поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений. Мощные и полномочные технические отделы отвечаютза патентование заявок и сборпередовой научно-технической информации.«Советы по изобретениям» в составе ведущих ученых, специалистов и представителей администрации оце­нивают значимость идей. Комиссии экспертоврассматрива­ют результаты конкурсов,смотров, выставок. В японских корпорацияхэффективно аккумулируются многочисленные мелкие идеи, «вторичные инновации». Эти мелкие предложе­ния способствуют быстрому обновлению продукциипосред­ством незначительныхмодификаций, снижению себестоимо­сти, повышению качества изделий и т. п.

Менеджмент ведет постоянные поиски рычагов истиму­лов активизации новаторской деятельности.

 

6. Менеджмент и инновационная стратегиякорпораций

Целенаправленная инновационная деятельностьпревра­тилась в важнейший фактор эффективности корпораций. Анализируяроль этого фактора, в частности, его воздействие на менеджерское«поведение», исследователи отмечают раз­личные инновационныестратегии.

1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему друго­му, кроме повышения качества выпускаемыхпродуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала втехнико-техноло­гическом, а затем ив экономическом отношении.

2. «Оппортунистическая». Фирма занятапоисками тако­гопродукта, который не требует слишком больших затрат на исследования иразработки, но с которым она в течение определенноговремени сможет единолично присутствовать] на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предпола­гает глубокоезнание рыночной ситуации, высокий уровень! технико-технологического развития и адаптационные способности. Нои в этом случае высока степень риска быстрой утратымонопольного положения.

3. Имитационная. Новая технологияприобретается у других, например, путем закупки лицензий.Лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее идействует надеж­нее, чем собственные разработки, новыеизобретения. Это успешная стратегия, но для адаптацииизобретения, для со­здания на его основе оригинального продукта необходимывысокая специальная квалификация и целый комплекс мер поподдержанию достигнутого уровня.

4. Оборонительная. В фирмеисследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие пози­ции.Их цель состоит в три, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае повысить технический уровень производства. Этовесьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утратыфирмой позиций.

5. Зависимая. Это стратегия мелкихфирм, которым крупные корпорации передают для производства новый про­дуктили производственный метод.

6. Наступательная. Цель фирмы в этомслучае — быть первойна рынке. Эта стратегия требует высокой квалифи­кации и большой организаторскойработы, но у нее много преимуществ. Для неенеобходимы:

а) хорошо организованный, эффективныйинновационный процесс;

б) наличие новаторов-творцов;

в) руководство, склонное к новым идеям,нетрадиционно-мыслящее;

г) возможность распределения риска;

д) хорошее знание рынка, маркетинговаяорганизация.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальнойявля­ется стратегия традиционного типа. Затем уже от развития-фирмы, отее руководства зависит, как быстро она сумеет перейтиот положения имитатора, использующего чужие ре­зультаты технического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческихвозможностях.

Наступательная инновационная стратегияосновывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серииинно­ваций. Она ориентирует на реализацию не краткосрочных или среднесрочныхинтересов, а на достижение более дол­госрочныхцелей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случаепоследовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечаетсо­временным условиям динамичноготехнического прогресса.

Технологическийразрыв

/>/>

/>/>

/>затраты

Рис. 1. S-образные кривые, замещения однойтехнологии другой.

Избравее, фирма имеет возможность успешно преодолеть «технологические разрывы».

S-образная криваяот­ражает зависимость меж­ду затратами, связанны­ми с улучшением продук­та илитехнологического процесса, и результатами, полученными от вложе­ния средств.Какова связь между совершенствова­нием технологии и успе­хами фирмы? Успех возникает вначале медленно, затемнабирает темп, ускоряется, но потом неизбежносходит на нет, технология приходит в упадок. Фирмам важно знать отехнологическом пределе и вовремя перейти кновой технологии. «Технологический раз­рыв» — это периоды перехода от однойтехнологии к качест­венно другой(или от одного продукта к качественно друго­му, удовлетворяющему ту жепотребность). С наступлением современногоэтапа научно-технической революции фирмы высокоразвитых стран вступили,по словам П. Дракера, в «век разрыва непрерывности»: растет частотатехнологиче­ских разрывов. Возникаютновые условия конкуренции. Все этотребует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования их корпораций.Наступатель­ная инновационнаястратегия наиболее соответствует этой ситуации.(Правда, и в этом случае успех во многом за­висит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных,управлен­ческих проблем).

Последние десятилетия дают много примеров,когда технологические разрывы означали исчезновение не только от­дельныхвидов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению, и дажебанкротству, одних корпораций и к взлету других. Широко известна ситуация вэлектронной промышленности западных стран: здесь в середине50-х годов в начале эры современной электроники, объем продаж электронных ламп составлял примерно 700 млн. долл., продаж транзисторов были ничтожны — 7 млн. долл. Но зачетверть века произошел переход ктранзисторам и интегральным схе­мам.В отрасли произошла почти полная сменалидеров.

Технологические разрывы — это сегодня, однаиз самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут дажесамые благополучные, процветающие фирмы западных стран.

Рост частоты технологических разрывов ставитперед менеджментом ряд сложных проблем, связанных как с орга­низациейинновационной деятельности, так и с другими ас­пектамифункционирования фирмы.

 

7. Менеджмент и показатели хозяйственнойдеятельности корпораций

Для принятия управленческих решений оченьважен ана­лиз показателей хозяйственной деятельности фирмы. Их. можно разделить на триосновные группы: оценочные по­казатели,показатели издержек производства, относительные показатели.

Оценочные показатели. Наиболееважные из них: оборот (товарооборот или объем продаж); валовая прибыль; услов­но-чистаяприбыль; условно-чистая продукция; прибыль после уплаты процентов позаймам и кредитам; прибыль по­сле уплаты налогов; ликвидность послеосуществления новых капиталовложений; ликвидность после уплаты дивидендов. Всеони одинаково необходимы во внутрифирменном управлении для эффективного контроля за производством, финан­совым положениемкорпорации и для выработки и приня­тиярешений. На базе этих показателей руководство полу­чает информацию,которая служит основой для выработки именнотех решений, которые могут изменить положение фирмы в лучшую сторону.Некоторые из них играют важ­ную роль и вразработке системы стимулирования труда.

Оборот фирмы определяется как общий объем продаж, т. е. стоимость товарови услуг, реализованных потребите­лям. При его измерении важен период, закоторый он под­считывается, поскольку этотпоказатель подвержен сильному влияниюинфляционных процессов. Поэтому лучше его из­мерять в неизменных ценах. Размер оборота выступает в ка­честве основы для нормирования и стимулированиятруда в сбытовых подразделениях корпораций.

Если из размера оборота компаний вычестьстоимость, покупного сырья, материалов, полуфабрикатов, других издер­жек,то получим валовую прибыль — один из наиболее рас­пространенныхпоказателей в управлении, особенно в крат­косрочном.

Если из валовой прибыли вычесть накладные расходы и сумму амортизационных отчислений, то получим такназы­ваемую условно-чистую прибыль, прибыль до уплаты про­центов за кредит и налогов. Этот показательявляется осно­вой для определения премиального фонда для рабочих и служащих. В американских и западноевропейскихкомпаниях размеры премий высшим менеджерамтакже устанавлива­ются в зависимостиот величины условно-чистой прибыли.

Приплюсовав к величине условно-чистой прибылииз­держки на заработную плату рабочих и служащих, полу­чаем показатель условно-чистой продукции. Размер условно-чистой продукции можно также определить как разницумежду стоимостью реализованнойпродукции (оборотом) и стоимостьюзатраченных на ее производство ресурсов — по­купных материалов, услуг, выплатсубподрядчикам, аморти­зационныхотчислений. Рост условно-чистой продукции — показатель успешной работывне зависимости от темпов и масштабовинфляции. Наиболее подходящая сфера его применения — внедренческий бизнес. Этот показатель служит также эффективным инструментом управленческогоконтроля в отраслях и компаниях состабильной структурой издержек производства.Но он мало подходит для компаний с сильно диверсифицированным производством. Широко использует­ся вкачестве основы для определения фонда оплаты труда, особенно там, где численность рабочей силы, трудозатраты и издержки на заработную плату трудно нормироватьи контролировать. Применяется и вразличных системах уча­стия рабочих ислужащих в распределении прибыли компа­нии,полученной от повышения эффективностипроизводства.

Если из условно-чистой прибыли вычесть процентыза кредит, то получим прибыль до налогообложения.

Наряду с показателями, необходимыми для нужд теку­щего планирования и управления производством,существуют также показатели для стратегическогоуправления: доля рынка сбыта,контролируемого фирмой; показатели качества продукции; показатели уровняобслуживания потребителей; показателиподготовки и переподготовки рабочей силы. Все они, так или иначе, связаны сповышением размера прибыли, получаемойфирмой.

Показатели издержек производства: затратына оплату труда, амортизация, материально-энергетическое снабжение ипр.

Относительные показатели. Этипоказатели представляют; собой различные коэффициенты, характеризующие эффектив­ностьиспользования производственных ресурсов. Основное! ихназначение — служить базой для сопоставлений: межотраслевых(при выборе стратегии инвестиционной политик фирмы) и межфирменных(при оценке уровня конкуренте способности предприятия или компании). Основнойпоказатель такого рода — индекс отдачи (полученной прибыли) на вложенныйкапитал. В зависимости от отраслевой специфики различные предприятиямогут иметь разный уровень данного показателя. Поэтому сопоставлениекачества управле­ния и эффективности управленческого труда набазе данного показателяобосновано только для отраслей и предприятий спримерно однородной структурой издержек производства и строением капитала.

Среди других относительных показателей можновыделить две группы: показатели эффективности производства и струк­турыиздержек.

К первой относятся доля валовой илиусловно-чистой прибыли в обороте предприятия; условно-чистаяпродукция в обороте фирмы; отношение величины условно-чистой про­дукциик издержкам на заработную плату.

В первой группе кроме перечисленныхсуществует также множество показателей производительноститруда, капи­тала, энергии, которые сегодня широко применяются в биз­несе.

Ко второй группе показателей относятся доляавансиро­ванного капитала или условно-чистой продукции в обороте фирмы;доля основного капитала в объеме продаж; доля за­пасов в общейстоимости потребляемых материалов и полу­фабрикатов.

В современных условиях в промышленных фирмах при определении уровня и динамики эффективностипроизвод­ства, весьма важное значениеприобретает расчет индекса совокупнойфакторной производительности. Этот обобщаю­щий показатель эффективности производства — наиболее точный критерийконкурентоспособности фирмы в долгосроч­ном плане. Методика расчета показателя такова: объем условно-чистой продукции фирмы за год соотноситсяс сово­купными затратами живого ипрошлого труда, которые были использованыдля его производства.

СФП = УЧП / (ЗП+А+М), где

СФП — индекс совокупной факторной производительности;

УЧП — объем условно-чистой продукции;

ЗП — фонд зарплаты рабочих и служащих;

А — сумма амортизационных отчислений текущегого­да внеизменных ценах того года, когда было приобретенооборудование;

М — стоимость сырья, материалов, и услуг,купленных на стороне.

Динамика индекса совокупной факторнойпроизводитель­ности и межфирменные сопоставления предприятий по уров­нюэтого показателя позволяют руководству компании судить о конкурентоспособностифирмы, оценивать эффектив­ность использования всехпроизводственных и непроизводст­венных затрат, прямых икосвенных издержек с учетом взаи­мозаменяемости разных видовресурсов. Индекс увеличива­ется, если рост издержек на заработную плату оборачива­етсяэкономией материальных и энергетических ресурсов в больших масштабах. Таким образом, руководство получает возможность контролировать общий ростэффективности производства, а неотдачу отдельных видов ресурсов вне связис конечными результатами работы фирмы.

Показатели хозяйственной деятельности могутразли­чаться на разных уровнях управления. Для определения це­лей,периода, типа организации используются разные пока­затели.Универсальные показатели отсутствуют.

 

8. Управленческие и организационные аспекты функционированиямелкого бизнеса

Мелкий бизнес уже давно стали считать анахронизмом. Но в последниедесятилетия в высокоразвитых странах За­падапроисходит бум мелкого предпринимательства. Сегодня он является важным источником экономическогороста, уве­личения рабочих мест,фактором научно-технического прогрес­са.Существует целый ряд производственно-технических, ор­ганизационно-управленческих, мотивационныхмоментов, определяющих эффективностьмелких фирм в современных условиях.НТР открыла возможности для развития неболь­ших узкоспециализированных предприятий, способных обес­печить выпуск новой сложной техники, состоящей изфунк­циональных узлов и модулей. Небольшие размеры фирм по­зволяют имбыстрее и дешевле перевооружаться, внедрять иадаптировать новую технологию. Часто мелкие исследо­вательские фирмы весьмауспешно конкурируют с крупны­ми. Они активнее проводят исследования иразработки, у них быстрее темпы внедрениядостижений научно-техниче­скогопрогресса. Такие фирмы успешно действуют в новей­ших отраслях. Например, на рынок персональных компью­теров первыми вышли именно мелкие фирмы.

Среди факторов, определяющих преимуществанеболь­шихфирм, можно назвать более гибкую реакцию на изме­нение рыночной конъюнктуры, знание клиентуры. Часто они ориентируются на те секторы рынка, которыеиз-за малой емкости не вызывают интереса у крупных компаний (например, производство потребительских товаров,быто­вых услуг). Другоеэкономическое преимущество мелких фирмзаключается в относительной дешевизне их продукции. У них естьвозможности сокращения издержек произ­водстваза счет узкой специализации, более полного исполь­зования оборудования, экономии наадминистративно-управ­ленческихрасходах.

В США и других западных странах мелкий и крупный бизнес сегодня не взаимоисключают, а дополняютдруг дру­га. Мелкий бизнес ведет хозяйственную деятельность во всех сферах экономики, а в ряде отраслей он дажедомини­рует (сельское хозяйство,строительство, оптовая и рознич­наяторговля).

Как известно, существуют три правовые фирмыоргани­зации частных фирм: единоличные фирмы, партнерства, кор­порации.Для мелкого бизнеса наиболее простой формой является фирма, находящаяся в единоличномвладении. Для ее открытия, например, вСША достаточно иметь разреше­ние (сертификат)от местных властей или властей штата и зарегистрировать торговое имя. Эти фирмысоставляют большинство в общем числе фирм— в США более 60%. Такая мелкая фирмауправляется собственником, который беретна себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы часто самзанимается бухгалтерским учетом и финансами,сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мерероста размера предприятия, объема продажсоздается управленческая группа. Она можетвключать управляюще­го-собственника,агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находят­ся рабочие. Для временной работы приглашаетсябухгалтер. Совмещение профессий,управленческих функций, родствен­ныеили семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

Многие фирмы являются партнерствами. Онисоздаются двумя или большим количеством лиц путем заключенияконтракта на совместное владение предприятием. Каждый из партнеров несет равнуюответственность и является до­веренным лицомдругих партнеров, на каждого распределя­ются прибыли и убытки. Однако как юридическое лицо партнерствоне выплачивает подоходный налог, его платит каждый партнер в зависимости отдоли в доходе. Фирмы этой правовой формы неимеют какой-либо специфики с точ­кизрения управления и организации.

Мелкие и средние фирмы могут создаваться и как кор­порации (акционерные общества). Самая простая управлен­ческая структуравключает здесь президента, вице-президента, специалиста по сбыту. Общее руководство в небольшой корпорации осуществляет совет директоров всоставе, как правило, пяти человек,в том числе трех внешних директо­ров(ими являются банкиры, управляющие крупных фирм, юристы, которые могут хотя бы частично компенсировать недостаток опыта управляющего такой корпорации,помочь решать трудные проблемы).

При общей простоте организационно-управленческихструктур мелких фирм многие из них сталкиваются со слож­нымипроблемами. Долгие годы успех функционирования таких фирмосновывался по сути на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Всовременных условиях только энтузиазма недостаточно. В 80-х годаходним из основных факторов, способствующих разорению мелкихфирм, явля­лась нехватка управленческих знаний у владельцев этих,предприятий, у их управляющих. Поэтому все чаще они вынужденыприбегать к услугам консультационных фирм, наемных менеджеров.Жизнеспособными сегодня оказыва­ются те мелкие фирмы,которые внедряют формы и методы управления, основанные настратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирмобеспечивают систематиче­ские инновации в области продукции или услуг,позволяю­щие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности.Стиль управления в таких фирмах отличается нацеленно­стьюна поиск, вовлеченностью всех работников фирмы в этот процесс.Управляющий становится «создателем команды», «распространителемопыта», а не «контролером, стоящим над людьми». Такие фирмы отличает демократи­ческийстиль управления, отсутствие жестких регламента­ции, неформальноеобщение, взаимное доверие и понимание. Именно такие мелкие фирмыдобиваются успеха в настоя­щее время.

Условно мелкие фирмы в западных странах можноразделить на две группы: 1) экономически и юридически независимыеот крупных концернов, корпораций, 2) компании, имеющие тесные связис концернами. Вторая группа офици­ально выступает каксамостоятельные организации, она тес­но связана обширной сетьюпроизводственных и научно-тех­нических, снабженческих, сбытовых,финансовых отношений с крупными корпорациями. Функционированиеэтих мелких фирм отличается значительной спецификой. Их деятельность обусловленаследующим. Опыт последних десятилетий позволил крупным корпорациям,концернам сделать вывод о том, что поглощение мелкой фирмы всовременных условиях хозяйствования далеко не всегда дает экономическийэффект. В мелких фирмах, включаемых в состав концерна, примернона 1/з сокращается производительность труда, в 1,5 раза уменьшаютсядоходы, существенно снижаются тем­пы нововведений. Одна изпричин этого — ослабление их самостоятельности, отрицательноевлияние громоздких управленческих надстроек над предприятиями ит. д. Кроме того, часто концернам невыгодно организовывать в своих рамкахузкоспециализированные производства, вносящие большое разнообразиев их номенклатуру, усложняющие управление, отвлекающие техническийперсонал на решение относительно второстепенных задач. Поэтому решениепо­добных проблем они передоверяют мелким фирмам, уста­навливаяс ними отношения субподряда, субпоставки. Си­стема «привязки»мелкого бизнеса к крупному стала одной из важных особенностей организационнойструктуры про­мышленности стран Запада.

В области производства одной изорганизационных форм взаимодействия крупных и мелких компанийявляется конт­рактная система. Она представляет собой долгосрочные до­говорныеотношения в области снабжения между крупной компанией и множеством мелкихпредприятий, работающих на основе подетальней, поузловой, технологической,модуль-. ной специализации производства изделий. Контракт опостав­ке оформляется в виде четкой договоренности о качествето­варов и обслуживания, ценах, сроках и объемах поставок. Основойдля долгосрочных контрактов является перспектив­ный план развитияпроизводства концерна. Небольшим пред­приятиям такая кооперация выгодна,поскольку шансы само­стоятельно закрепиться на рынках у них малы.Особенно это касается технологически сложной продукции, организация производстваи сбыт которой требуют больших управленче­ских, финансовых итехнических усилий, которыми мелкие фирмы не располагают.Крупные компании предоставляют им ряд льгот: гарантируют закупкубольшой доли произво­димой продукции, поставляют или дают в арендусредства производства, определяют льготные условия приобретения и доставкисырья и материалов, разрешают использовать тор­говую марку компании.Нередко они выполняют для мелких фирм-поставщиков работы поконструированию и проектиро­ванию новых изделий, улучшениютехнологии их производ­ства, по разработке эффективных методовконтроля качест­ва продукции. В заключаемых контрактах можетбыть пре­дусмотрено оказание помощи в организации управления, в обучениизанятых в использовании результатов рыночных исследований.

Контрактная система особенно развита в отраслях мас­сового сборочного производства. Наиболееплодотворны та­кие отношения с узкоспециализированными фирмами, осна­щенными современной технологией. Отсутствие у нихгро­моздких организационных системуправления способствует гибкости впринятии решений, высокой степени личного уча­стия руководителей в выполнении подрядных работ.

В области обслуживания производства такжесуществует и развивается сложная система хозяйственных отношениймежду крупными и мелкими фирмами. Многие крупные предприятия постепенноосвобождаются от вспомогательных и заготовительных цехов, закрывают ремонтные истроитель­ные цехи, передавая их функции узкоспециализированным предприятиям.Небольшие специализированные фирмы за­ключают договоры с крупными фирмами как напланово-предупредительный ремонт, так и натекущее обслуживание оборудования. Крупные компании могут заключать договор одновременно с несколькими мелкими фирмами,каждая из которых специализируется на ремонте и обслуживании от­дельного вида оборудования.

Таким образом, сохраняя свою финансовую иорганиза­ционную самостоятельность, мелкие фирмы на деле действу­ют взаранее заданных условиях и их отношения с крупными корпорациямискорее напоминают отношения филиалов и головных компаний.

В сфере торговли и услуг наиболеераспространенной формой хозяйственной интеграции малого икрупного бизне­са стала система договорных отношений,известная во всем мире под названием «франчайзинг» (отфранцузского слова «франшиз» — льгота, привилегия). Суть еесостоит в том, что крупная компания (франчайзер) заключаетдоговор с мел­ким самостоятельным предприятием (оператором) о предоставленииему исключительного права на создание и сбыт под ее торговой маркойна конкретном рынке определенных видов товаров и услуг. Как правило, франчайзертребует от предприятия-оператораединовременного первоначального вознагражденияза право действовать на рынке от его имени.

Капиталовложения в дело осуществляются за счет как передачи в аренду фирме — оператору основныхфондов, находящихся в собственностикомпании-франчайзера, так и собственныхили заемных средств оператора. Причем головная компания может сама предоставить мелкому предприятию кредит,взять для него заем в банке или быть его поручителем при получении гарантированного займа. Во многих случаях фирма-оператор целиком владеет фондамисвоего пре приятия и расплачиваетсяс головной компанией лишь за ее полуфабрикатыи готовую продукцию, подлежащую реализа­ции под торговой маркой компании.

Как правило, в контракте оговариваютсянормативы или фиксированные объемы текущих платежей и отчислений от прибыли(2—3% от ежемесячных продаж оператора). Го­ловные компании вбольшинстве своем требуют также от опе­ратора регулярных выплат запользование рекламой под их торговой маркой (в среднем от 1 до 5% выручки), так как только крупные фирмы могут позволить себеосуществлять дорогостоящие рекламныемероприятия. Во многих случаях вконтракте ставится и такое условие: оператор должен брать в аренду помещение, оборудование, сырье иматериалы исключительно у головнойкомпании. Головная компания ого­вариваетв контракте обязательство фирмы-оператора отве­чать за качество товаров и услуг, их оформление, за репута­цию торговоймарки. В свою очередь, она оказывает опера­тору бухгалтерскую помощь, даетрекомендации по страте­гии сбыта, организует управленческие консультации и обучение персонала. Обычно договор междусторонами за­ключается на срок5—10 лет. Если же оператор нарушит принятые стандарты,головная компания вправе в любой мо­ментрасторгнуть с ним договор даже без предварительного уведомления.

С организаторской точки зрения сегоднясистема договор­ных отношений строится на использовании двухформ. Пер­вая основана на том, что мелкиепредприятия торгуют про­дукциейголовной компании или предоставляют услуги от ее имени, получая определенную долю от объема продаж. Но риск, связанный с реализацией, несет собственникмелкого предприятия. Типичнойобластью применения этой формы контрактныхотношений является продажа и обслуживание грузовых и легковых автомобилей, услуги бензоколонок, продажа безалкогольных напитков.

В последнее десятилетие стала популярнойвторая форма контрактных отношений — корпоративная. Помимо использо­ванияторговой марки, продукции и услуг она предусматри­ваетподключение фирмы-оператора в полный цикл хозяй­ственнойдеятельности головной компании. Предприятия-операторы действуют в такомслучае в соответствии с рыноч­ной стратегией корпорации, с ееправилами планирования и организации управления, соблюдают ее технические требо­вания, стандарты и условия обеспечения качества, участвуют в программахобучения и развития производства, в единой системеобмена информацией и целиком отвечают за эконо-1мические результаты своей работы. Корпоративная форма чаще всего используется при организациипредприятий питания, розничнойторговли промышленными товарами, в обслу­живании бизнеса, в бытовых услугах.

Сферой активной деятельности мелких фирм впоследние годы становятся деловые услуги: услуги пообработке инфор­мации, канцелярской работе, охране предприятий и т. п. Сфера этих услуг быстро развивается, так какусиливающая­ся конкуренциязаставляет фирмы экономить на админист­ративномперсонале, добиваться максимальной отдачи от каждого работника. В условиях громоздких бюрократических структур это во многих случаях сделать невозможно.Поэто­му происходит процесссокращения управленческого и ин­женерно-техническогоперсонала на крупных фирмах и в то жевремя развитие более экономичной и гибкой формы в виде сети мелких предприятий, оказывающих деловыеуслуги. Эти предприятия действуют какв рамках договорной (контракт­ной)системы, так и самостоятельно.

Используемая литература:

Рыночная экономика:Учебник. В3 т.Т.2. Часть 1/ Основы бизнеса.—М.: «Соминтек», 1992 – 160 с.