Реферат: Корпоративная стратегия

Введение

Существует множествоопределений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования дляописания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатываютосновную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют переченьбизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально,данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагиватьлюбую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная свыхода Sony на рынок персональных компьютеров дорешения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что выможете съесть».

Через какое то времяпоявилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня –видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном ивсех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план длядиверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множестваценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этихуровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако,понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг надруга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия –это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя своидействия на различных рынках.

Это определение имеет триважных аспекта.

Первый – делается акцентна создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии.Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют идругие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляеткорпорацией.

Долгое время считалось,что разработка и реализация корпоративной стратегии лежат в сфереответственности высших руководителей. Исполнение этой функции требовало отменеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации,необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны бытьзрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателямакций.

Если согласиться с даннойточкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельностьменеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишьнезначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, черезкакое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

В 1970-е годыруководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание с себя«социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и воды, за постоянные проявлениянесправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений, заучастие в незаконных сделках за границей.

Во второй половине 1980-хгодов обвинения против менеджеров изменились: на первое место вышел недостатоквнимания к их основным обязанностям перед акционерами. С одной стороны, такоеповедение объяснялось должностным несоответствием некоторых старших менеджеров.Многие из менеджеров, руководивших фирмами делали вещи: правильно – корректнопроводили сделки, действовали необычайно разумно и т.п., — но при этом делалинеправильные вещи: например, входили в бизнесы, в которые не следовало входить.Или не могли приспособиться к новым технологиям и глобальным угрозам со стороныконкурентов. Но, несмотря на то, что они реализовывали неверные в своей основестратегии, многие старшие менеджеры имели настолько прочные позиции, чтоподолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех, же самых стратегий иразрушая при этом стоимость для акционеров.

В 1990-е и 2000-е годы вадрес старших руководителей выдвигалось все больше и больше обвинений в том,что они действуют в своих собственных интересах, личных интересах в ущерб интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

Второй — концентрируетсявнимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация),включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий – акцентируется натом, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся врамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения,так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от видастратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет,в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение ихспособности производить  и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом,для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование вкачестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, — должнауметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своихбизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, также как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусированна отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том,улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, чтоони входят в корпорацию.

Глава 1.Стратегиябизнес — подразделения.

В мире совершеннойконкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы,имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров.В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой– либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков,однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны.Либо число продавцов и покупателей ограниченно,  продукция гетерогенна,информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладаяуникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставкиограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать всвоих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввидунесовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль примаксимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненноважные цели.

Одна из них связана свнешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли.Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя наугрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создатьконкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой.Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно приформулирование любой стратегии.

Вторая цель стратегии –внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегияпредусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, скоторой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынкеопределено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта доего маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точнотак же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкреплялидруг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновениюновых и более значительных конкурентных преимуществ.

1.1     Отраслеваяи конкурентная позиция.

Доходность каждого бизнес- подразделения, имеющего свою собственную стратегию, может быть разделена надве составные части: средний уровень доходности в данной отрасли и отклонениеот этого среднего числа, относящееся к конкурентным преимуществам (илисоответствующим недостаткам), которые возникают за счет стратегии, реализуемойданной фирмой в рамках своей отрасли. Оценки относительной важности, такназываемых отраслевых эффектов фирмы меняется от исследования к исследованию,но во всех работах высказывается единая точка зрения, что те и другие оченьважны. Широко используемый подход к анализу отраслевой доходности и конкурентногопреимущества был развит Майклом Портером. Созданная им методика отраслевогоанализа представляет собой систематический подход, позволяющий изучатьвоздействие отраслевой структуры на результаты работы фирмы. Строгая экспертизавнешней среды, в которой фирма, систематизировалась в рамках методологииотраслевого анализа. Корректно выполненный отраслевой анализ помогаетустановить, является ли данная отрасль привлекательной для среднего конкурента;он также способен показать различия в прибыли, получаемой в конкурентами вданной отрасли. Если смотреть шире, то можно сказать, что отраслевой анализвысвечивает «конкурентный пейзаж» таким образом, чтобы помочь сформулироватьэффективные стратегии.

Развивая отраслевуюорганизационную экономику, Портер доказал, что среднеотраслевая доходность вдолгосрочном плане представляет собой функцию пяти параметров: угроза состороны новых участников рынка, покупательная способность, возможностипоставщиков, интенсивность конкуренции в рамках данной отрасли и угроза замещенияпродукции или услуг. Портер также показал, что отраслевая структура «сильновлияет на определение конкурентных правил, равно как и стратегии, потенциальнодоступные данной фирме».

Данная методология чащевсего используется для оценочного прогноза средней долгосрочной доходности поотрасли.

Доходность на акционерный капитал % Доходность на активы % Доходность по отношению к продажам % Лекарство 21,4 11,8 13,1 Типография и издательство 15,5 7,1 5,5 Продовольственные и родственнее товары 15,2 6,6 3,9 Химикаты и родственные товары 15,1 7,5 7,2 Нефть и нефтепродукты 13,1 6,5 6,5

Инструменты

и родственные товары

12,9 7,2 6,9 Химическая индустрия и синтез 12,9 6,2 6,1 Бумага и родственные изделия 12,9 6,0 5,1 Самолеты, управляемые ракеты 12,4 4,1 3,7 Готовые металлические изделия 12,3 5,7 3,7 Автомашины и оборудования 11,6 5,6 3,7 Резиновые и пластмассовые изделия 11,6 5,1 3,4 Электрическое и электронное оборудование 11,5 5,4 4,4 Машины, кроме электрических 11,1 5,8 3,4

 

Таблица 1.1 Доходность впроизводственном секторе.

Как видно из таблицы 1.1,этот показатель может сильно меняться  в зависимости от отрасли. Значительноечисло исследований свидетельствует, что потенциальная прибыль по отраслиограничена основными условиями, которые в значительной степени можно считатьвнешними, например ценовой эластичностью спроса и технологией производства. Самоепопулярное из приложений этих идей — структура «пяти сил» Майкла Портера,применяемая для оценки средней доходности по отрасли (см. рис 1.1)

/>

/>

Ценовая чувствительность

Цена к продажам

Разница в изделиях

Влияние качество

Фирменный стиль

Доходы покупателей

Стимулирование лиц принимающих решения Возможность объединения в прошлом

 

Товарный кредит

Концентрация покупателей против концентрации компаний.

Покупательская информация.

Издержки покупателя при смене поставщика

Замещения изделий

 

Покупательная сила

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Рисунок1.1 

В какой степенипотенциальная прибыль в действительности реализуется в отрасли, зависит отпоказателей внутренней структуры данной отрасли, таких как степень ееконцентрации, и стратегий, принятых конкурентами.

Как на отраслевом уровне,так и на уровне фирмы должен существовать некоторый рыночный дефицит,позволяющий поддерживать аномальные прибыли. Высокие доходы на отраслевомуровне, например, часто поддерживаются входными ограничениями, которыезатрудняют новым потенциальным конкурентам вхождение в данную отрасль.Аналогичным образом высокодоходные стратегические группы в рамках той или инойотрасли защищены изменяющимися ограничениями, затрудняющими деятельность фирм,использующих один источник конкурентного преимущества для того, чтобы завладетьдругим. В рамках той или иной отрасли или стратегической группы выдающиесярезультаты работы, которых достигает какая либо компания, должны бытьаналогичным образом защищены факторами, мешающим конкурентам воспроизвести еепреимущества; иначе успех этой компании будет мимолетным. Ричард Рюмелт такиепрепятствия на пути к имитации того, что данная фирма имеет или делает, назвализолирующими механизмами, Великой стеной, защищающей устойчивое конкурентноепреимущество. Изучение этих явлений привело к возникновению совершенно новогоподхода – видения, основанного на ресурсах, которыми располагает фирма.

SWOT, до сих пор лежит в основе многихсовременных подходов к стратегическому планированию. Центральная концепцияздесь – понятие соответствия между уникальными возможностями компании иконкурентными требованиями, существующими в отрасли. Вызов для менеджеровсостоит в том, чтобы выбрать или создать такую позицию на рынке, при которойявно выраженная компетентность и ресурсы компании способствовали бывозникновению конкурентного преимущества.

Глава II. Ресурсы.

 

2.1.Классификация ресурсов.

Предпосылкой для развитиявидения, основанного на ресурсах, служит утверждение, что принципиальноеотличие одной компании от другой обусловлено обладанием каждой из нихуникальным набором ресурсов. Поскольку многие из этих ресурсов не могут быть накопленымгновенно, выбор фирмой  той или иной стратегии ограничен ее нынешним запасом искоростью, с которой она может их приобретать или накапливать. Если бы несуществовало асимметрии в имеющихся ресурсах и ограничений на скоростьизменений, любая компания могла бы выбирать и следовать любой стратегии поусмотрению. В результате успешные стратегии очень быстро были бы скопированы иприбыль упала бы до нуля. Асимметрия в ресурсах является поэтому основойстратегии, источником устойчивого конкурентного преимущества.

Ресурсы имеют множествоформ: от обычных исходных факторов, исходного сырья, которое являетсяширокодоступным и может быть легко приобретено путем традиционных сделок, досовершенно индивидуальных ресурсов, например фирменных знаков (брендов),формирующихся в течении многих лет, которые очень трудно подделать.

Ресурсы могут бытьразделены на три крупные категории: материальные активы, нематериальные активыи организационные возможности.

Материальные активы легчевсего оценить; зачастую они представляют собой единственные ресурсы, которыеотражаются в бухгалтерском балансе фирмы. Они включают в себя недвижимоеимущество, средство обеспечения производства, сырье и т.д. Хотя материальныересурсы могут быть существенны для определения стратегии фирмы, из-за своегостандартного характера они лишь изредка служат источником конкурентногопреимущества. Существуют, конечно, известные исключения. Поскольку витые медныетелефонные провода и коаксиальные кабели, связывающие дома с внешним миром,оказались на выходе в информационной «скоростной магистрали», они повсюдурастут в цене.

Нематериальные активы включаютв себя такие элементы, как репутация компании, фирменные знаки, культура,знание технологий, патенты и торговые марки, а также накопленные навыки и опыт.Эти активы часто играют важную роль в создании конкурентного преимущества (илиего противоположности) и стоимости компании. Неосязаемые активы имеют такжеважную особенность: они не расходуются в процессе использования. Действительно,если их применять с умом, некоторые из нематериальных активов по мереиспользования способны расти, а отнюдь не уменьшаться. По этой причине онимогут представлять собой ценную основу для увеличения диверсификации.

Организационныевозможности не являются входными факторами наподобие материальных инематериальных ресурсов; они представляют собой сложные комбинации активов,людей и процессов, которые используются организацией для того, чтобы превратитьинвестиции в конечную продукцию. Будучи приложенными к физическим технологиям,используемым фирмой в процессе производства, эти организационные механизмыопределяют эффективность ее деятельности. Точно подогнанные возможности могутслужить источником конкурентного преимущества. Перечень организационныхвозможностей включает в себя набор умений, ответственных за эффективность ипроизводительность: быстрота, гибкость, более высокое качество и т.д., — всеэти моменты могут присутствовать в любом из действий фирмы, от разработкиизделия до маркетинга и производства. За несколько прошедших десятилетийнекоторые японские автомобильные компании, например, развили у себя множествовыдающихся организационных возможностей. Сначала это была низкая цена присравнительно небольших объемах производства, затем — высокое качествопроизводства, а потом – быстрая разработка новой продукции. Эти организационныевозможности дали в итоге важные преимущества, связанные с высокойэффективностью, особенно по сравнению с иностранными конкурентами, и сыгралиглавную роль в формировании конкурентного преимущества этих фирм.

2.2.Запасы и потоки.

При выявлении корнейустойчивого конкурентного преимущества в рамках видения, основанного наресурсах, внимание, прежде всего, обращается на запасы активов и возможностей(ресурсов), которыми обладает фирма. Поступая, таким образом, мы обеспечиваеминой, более динамичный взгляд на конкурентное преимущество, чем тот, чтовозникает в результате анализа текущих потоков поступающих и расходуемыхсредств. В то время как эти потоки преходяще и могут быть мгновенно приспособленык изменяющимся обстоятельствам, уровни запасов переносятся с одного периодавремени на другой и могут накапливаться лишь медленно, с течением времени.

Фундаментальное различиемежду запасами и потоками может быть проиллюстрировано «метафорой с ванной»: влюбой момент времени запас воды в ванне может быть зафиксирован на конкретномуровне, который определяется как сумма двух разнонаправленных потоков воды — входящих (через кран) и исходящих (через сток). В примере с исследованиями иразработками под количеством воды в «сосуде» подразумевается запас навыков вопределенный момент времени с учетом того, что поток, соответствующийнакоплению, представлен водой, текущий через кран; обесценение навыков черезкакое-то время обозначается потоком воды, уходящий через сток.

Критический момент,который иллюстрируется «метафорой с ванной», заключается в том, что в то времякак потоки могут быть мгновенно отрегулированы, с запасами этого не получиться.Требуется длительный, постоянный поток ресурсов, чтобы накопить желательныеизменения стратегических запасов активов.

Чтобы понять различиямежду запасами и потоками, рассмотрим компанию, которая имеет известныйфирменный знак. Потоковый анализ конкурентного преимущества показал бы, что этакомпания действительно зарабатывает более высокую прибыль, меньше тратя напроведение рекламных акций и имея возможность назначать более высокие цены, чемее конкуренты. Но причина, по которой новый конкурент не может успешнокопировать эту стратегию, связанная с малыми расходами на рекламу и назначениемвысокой цены, состоит в том, что он не владеет брендом, сопоставимым порепутации. В этом примере мы имеем дело с запасом, связанным с признаниемфирменного знака, который делает данные фирмы различными и таким образомподдерживает конкурентное преимущество. Поэтому в основе возможностей фирмыпроизводить прибыль и выдерживать длительные устойчивые различия(стратегические асимметрии) лежит запас ресурсов.

Тем не менее, потокиважны сами по себе. Предпринимаемые фирмой действия и инвестиции в ресурсыопределяются в соответствии с реализуемой ею стратегией. Далее, многие потокинакапливаются и через какое-то время образуют дорогостоящие запасы ресурсов.Длительный процесс деятельности, например запуск новых изделий в производство,может вылиться в уникальную возможность дальнейшего их совершенствования.

Таким образом, в то времякак большинство расходных потоков отражается в отчетах и хозяйственнойдеятельности, многие из них фактически являются долгосрочными инвестициями всамые важные из возможностей фирмы.

2.3.Ценность ресурсов.

Осознать тообстоятельство, что ресурсы способствуют устойчивости конкурентногопреимущества, довольно просто, компаниям зачастую сложно идентифицировать иоценить собственные ресурсы и определить, являются ли они их сильными илислабыми сторонами  и могут ли они стать источниками устойчивого конкурентногопреимущества.

Действительно, как толькофирмы начинают оценивать набор ресурсов. Которыми располагают, они обнаруживаютцелый «мешок» сюрпризов. Некоторые наиболее удачливые находят «драгоценныекамни в своей короне» — ресурсы, которые могут служить основой для успешныхстратегий.

Какие-то открывают, чтоиз ресурсы – это фактически одни долги. Основная же масса фирм может выявить, чтонекоторые из их ресурсов заметно лучше тех, которыми располагают конкуренты,но. К сожалению, не оценены по достоинству потребителями.

Задача менеджеров в том,чтобы понять разницу между полезными и ненужными ресурсами и использовать этознание для разработки стратегий, которые создадут устойчивое конкурентноепреимущество.

С исторической точкизрения попытки оценить ресурсы чаще напоминали внутренние заумные изыскания,которым недоставало критической объективности.

Видение, основанное наресурсах, добавило дисциплины этому субъективному процессу, когда при анализевновь стали принимать во внимание внешние перспективы отрасли и конкурентнуюдинамику.

Важно подчеркнуть, чтооценить ресурс можно только с учетом конкретной окружающей среды, в которойконкурирует фирма (см. Рисунок 1.2. Ресурсы и рыночная стратегия).

Как показано на рисунке1.2, стоимость ресурсов организации определяется ее сложным взаимодействием сокружающей средой конкурентной средой  по таким параметрам, как спрос, дефицити выгодность инвестирования.

Ценность ресурсов                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          Пространство                                                                                               создания стоимости

Динамичное взаимодействие трех фундаментальных рыночных сил             

 

/>/>/>/>/>/>/>                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      

Рисунок 1.2 Ресурсы ирыночная стратегия

Стоимость создается присовпадении трех факторов: когда ресурс востребован клиентами, когда он не можетбыть скопирован конкурентами и когда прибыль, производимую этим ресурсом, фирмадействительно получает.

Спрос со стороныклиентов. Первое обстоятельство, определяющее стоимость ресурса, может бытьнайдено на товарном рынке. Ценный ресурс должен способствовать удовлетворениюпотребностей клиента по той цене, которую последний готов уплатить. В любойзаданный момент времени эта цена будет определяться предпочтениями клиента,доступными ему альтернативными изделиями (включая замену) и поставкойсопутствующих или дополнительных товаров.

Эти структурныесоставляющие со временем меняются, поскольку предпочтения потребителей иконкурентное предложения также нестатичны. Поэтому фирмам приходитьсянепрерывно переоценивать «готовность клиентов платить» и соответствие имеющихсяресурсов нынешним и прогнозируемым потребностям.

Чтобы соответствовать спросусо стороны клиентов, важно иметь ввиду, что ресурсы только тогда имеютстоимость, когда удовлетворяют потребности клиентов лучше, чем аналогичныересурсы конкурентов. Поэтому в данном контексте термин отличительнаякомпетенция, представляется нам более подходящим, чем ключевая компетенция.Даже с учетом того, что тот или иной ресурс может быть необходим для реализациистратегии, он не будет источником конкурентного преимущества. Если не связан сотличительными особенностями изделий фирмы или способа ведения торговли. Ониимеют ценность, только когда обеспечивают конкурентное преимущество.

Ограниченность ресурсов.Второе важнейшее из требований, в случае выполнения которого ресурс можетсчитаться ценным, состоит в его недостаточности. Если данный ресурс имеется визобилии и всем доступен, любой конкурент может приобрести его и таким образомперенять связанное с ним преимущество фирмы.

В действительностиресурсы, приносящие  конкурентное преимущество, по самой своей сути не могутбыть общедоступными. Далее, чтобы быть источником устойчивого конкурентногопреимущества, недоступность данного ресурса должна сохраняться в течениикакого-то времени.

2.4.Конкурентное преимущество ресурсов.

Невоспроизводимость,представляющая собой важнейший элемент процесса создания стоимости,ограничивает конкуренцию. Обладание ресурсом, которые конкуренты могут успешнокопировать, позволяет создавать стоимость лишь в течении короткого времени ипоэтому не может служить основой для принятия долгосрочной стратегии. Существуетчетыре условия, исполнение которых делает ресурсы трудными для копирования.Ресурсы, играющие центральную роль при формировании стратегии фирмы, должны отвечать,по крайней мере, одному из них.

Первая категория включаетв себя уникальные природные ресурсы, которые просто невозможно скопировать.Прекрасное местоположение недвижимого имущества, право на минеральное сырье илиюридически защищенные патенты на производство того или иного препарата простоневозможно перенять.

Значительная частьресурсов трудна для копирования из-за так называемой зависимости от способов ихнакопления. Эти ресурсы не могут быть приобретены мгновенно, а должны бытьсформированы тем или иным способом в течение определенного времени, котороепочти невозможно сократить.

Третий источникневоспроизводимости – неоднозначность причин. Этот термин означает, что люди,потенциально способные произвести репликацию, либо не в состоянии разобраться втом, что именно является ценным ресурсом, либо не могут найти точный способ дляего повторения.

Причинная неоднозначностьв сфере ресурсов связана зачастую с организационными возможностями. Этивозможности встроены в сложные социальные структуры и взаимодействия и могутбыть зависит даже от от индивидуальных качеств нескольких выдающихся людей.

Последний источникневоспроизводимости – экономическое сдерживание. Он возникает, когда конкурентыкомпании, занимающей лидирующее положение на рынке, в принципе могутскопировать ее ресурсы, но из-за ограниченных возможностей не идут на это. Чащевсего такое решение принимается, если рассматриваемые новые стратегии связаны сбольшими капиталовложениями, например, в сложные механизмы, обеспечивающиенепрерывность производственного процесса, что является очень важной,специфической особенностью данного рынка.  

2.5.Экономическая рента.

В рамках видения,основанного на ресурсах, доказывается, что получение компанией прибылиобъясняется наличием у нее дефицитного ресурса. Экономисты интерпретируют этуприбыль как ренту, образующуюся благодаря фактору, получение которогоограничено. Однако они делают важное различие между двумя видами экономическойренты:

1. Рента Риккардо, илидефицитная рента, образуется за счет ценных факторов, ограниченных по своейсути – с точки зрения их воспроизводства. Рента Риккардо возникает из дефецита.

2. Рента Шумпетера, илипредпринимательская рента, зарабатывается новаторами в период между заявлениемоб инновации и ее успешным распространением. Ожидается, что новшества черезкакое-то время будут переняты, но пока этого не произошло, новатор зарабатываетренту Шумпетера.

Важное различие междудвумя этими понятиями состоит в том, что рента Риккардо долгосрочна, а рентаШумпетера таковой не является. Рента Риккардо возникает благодаря факторам,которые трудно или невозможно перенять, таким как уникальное географическоеместоположение, сложные организационные структуры или устоявшая корпоративнаярепутация. Рента Шумпетера, наоборот, возникает благодаря новшествам, которые,в конечном счете, будут взяты на вооружение другими.

Эта проблема ставит передменеджерами множество фундаментальных вопросов. Во-первых, если фирмазарабатывает экономическую ренту, благодаря чему это происходит? Во-вторых,являются ли соответствующие факторы, по своей природе относящиеся в большейстепени к виду Риккардо или Шумпетера? Они являются результатом какого-либоновшества, которое через  некоторое время конкуренты смогут воспроизвести, илив них есть неотъемлемые качества, воспроизвести которые будет очень трудно?Далее, насколько вероятно, что конкуренты представят новшества, которыеуменьшат стоимость данного ресурса? Когда приблизительно должно это произойти?

Глава 3. Стратегия,основанная на ресурсах.

Главная обязанностьменеджеров состоит в том, чтобы сформулировать стратегию, позволяющуюнакапливать ресурсы, которые, в свою очередь, позволяют улучшать результатыработы как бизнес-подразделения, так и корпорации в целом. Все этоподразумевает идентификацию, вложение капитала, обновление и заимствованиеценных ресурсов (см.таблицу 1.2).

Невыгодный

Конкурентно

равный

Ценный Важен для конкурентного преимущества Местоположение недвижимости х Скорость разработки изделия х Необходим для конкуренции Торговые демонстрации

Любезное обслуживание

Клиентов

х Необходим, но не для конкуренции Информационная основа Управление целями поставок

Примечание: х –инвестиционный, 0 – поддерживающий.

Таблица 1.2 Текущаяоценка стоимости ресурсов.

3.1Идентификация ценных ресурсов.

Чтобы сформироватьстратегию, основанную на ресурсах, фирма должна сначала идентифицировать иоценить свои ресурсы и выявить те из них, на которых она должна базировать своебудущее конкурентное (и/или корпоративное) преимущество. Данный процессвключает в себя определение перечня ресурсов, которыми обладает фирма, ипоследующее тестирование, позволяющий определить, какой из этих ресурсов (еслитаковой имеется) наверняка является ценным.

Первый шаг –инвентаризация ресурсов компании. Как правило, это может быть сделано путемопроса старших руководителей: следует спросить, что именно они рассматривают вкачестве ключевых компетенций или источников конкурентного преимущества длябизнеса. Список высказанных идей затем может быть классифицирован всоответствие с тремя вышеупомянутыми типами ресурсами и расширен с учетом результатовисследования, касающегося применения этих категорий в данном бизнесе.

Второй шаг состоит воценке стоимости каждого из ресурсов в рамках трех испытаний: конкурентногопревосходства, дефицитности и применимости. Зачастую результаты именно первого тестаоказываются наиболее важными и вместе с тем самыми трудными, потому что итогидвух других испытаний обычно более очевидны или менее спорны.

Соответствующие методыпозволяют определить, способствует ли ресурс, которым располагает фирма,созданию конкурентного превосходства и можно ли его прямо связать сподвижностью конкурентного преимущества как это было сделано на рисунке 1.2. Ценныйресурс создает очевидное преимущество на производственном рынке, и основнаязадача состоит в том, чтобы выявить эту связь. Когда не существует никакойпрямой связи между ресурсом и изменениями величин прибылей и убытковнеобходимость количественного доказательства наличия превосходства все ещесохраняется.

Если, например ресурсзаключается в возможности выполнения тех или иных действий в меньшие сроки илис более высоким качеством, преимущество компании над конкурентами по этимпараметрам должно быть подтверждено конкретными объективными данными. При всехэтих упражнениях в оценке акцент должен быть сделан на соединении внутренней ивнешней среды обитания. Ресурсный анализ – это не сосредоточенное упражнение по«разглядыванию собственного пупа», в которое очень часто вырождаются всеотступления от «ключевой компетенции». В  результате некоторые из них всегдамогут быть идентифицированы, так как, по определению, каждая фирма что-товыполняет относительно лучше, чем все другие.

Как только ревизиятекущих ресурсов осуществлена, необходимо выявить дефицит в нынешней ихкомбинации. Это может быть достигнуто, если задаться вопросом, какие из нихбудут необходимы в будущем для достижения всех стратегических целей, стоящихперед организацией.

Усердная работа,направленная в будущее и включающая анализ состояние отрасли на ближайшее пять– семь лет, помогая найти способы, позволяющие обеспечить успешную реализациюперспективного сценария.

Затем можно выстроитьматрицу (см. таблицу 1.3)

/>

Материальные

Нематериальные

Возможности

  />/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Научные исследования

разработки

Производство

Распределение

Маркетинг

Человеческий капитал

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 

Запасы                                                Текущие                                  Руб.

Ресурсов                                                 расходы                                      

Таблица 1.3 Запасы ипотоки ресурсов

Это позволит определитьнынешнее положение фирмы в соответствии со стратегической важностью каждогоресурса. Невыгодные на настоящий момент, но критически важные для достиженияуспеха или необходимые для конкуренции ресурсы впоследствии выдвигаются напервый план в качестве объектов, нуждающихся в инвестициях, наряду с ценнымиресурсами, обеспечивающими будущее конкурентное преимущество.

Для осуществления этогоподхода важно, чтобы фирма нашла подходящий уровень, на котором можно разложитьее ресурсы на составляющие части. Широкие классификации компетенций обычно кудаменее полезны, чем более подробные, непосредственно касающиеся дефицитаконкурентного преимущества. Выделение составных частей необходимо также приопределении направления деятельности.  

3.2Инвестирование в ресурсы.

Поскольку все ресурсыобесцениваются, эффективная корпоративная стратегия требует непрерывногоподдержания и расширения посредством инвестиций новейших ресурсов, которымирасполагает компания. Технологические «ноу-хау» также устаревают.

Фирменные знакиустаревают, если их не подкреплять потоком рекламных расходов. Организационныевозможности становятся заскорузлыми и не позволяют уже приспосабливаться кситуации. Инвестиции должны быть сосредоточены на формировании и сохраненииресурсов, обеспечивающих конкурентное превосходство.

Однако средства должнытакже вкладываться в ресурсы, сами по себе не умеющие зарабатыватьэкономическую ренту, но обеспечивающие конкурентный паритет, позволяющийуспешно реализовывать стратегию.

Чаще инвестициями включевые ресурсы занимаются корпоративные управленцы, нежели менеджерыподразделений, поскольку они критическим образом влияют на результаты работыфирмы.

Важно, чтобы рентныеплатежи, которые, как ожидает фирма, должны увеличиваться по мереинвестирования в соответствующие ресурсы, не были утрачены в конкурентнойборьбе за приобретение этих ресурсов. Если многие компании находят определенныйресурс значимым, его цена на более-менее эффективном рынке должна отражатьспрос на него.

Например, совершеннонереально для какой-нибудь корпорации, торгующейся за нефтяные залежи,приобрести их по цене ниже рыночной, если бы не ее удачливость или не обладаниеконфиденциальной информацией об их стоимости.

Может показаться, чтоданная проблема исчезает, когда ресурсы накапливаются внутри компании.

Однако даже когда онивиде организационных возможностей созданы с помощью внутренних инвестиций,прибыль, поступающая благодаря им, отчасти будет зависеть от числаконкурентов,  сделавших аналогичные капиталовложения. Если многие компанииразвивают одну и ту же  возможность в плане материально-техническомобеспечения, в среднем ни одна из них не зарабатывает существенной прибыли наинвестиции в такой ресурс.

Инвестиционнаядеятельность требует тщательного предварительного анализа стратегического положения,как самой фирмы, так и вероятных конкурентов, тоже вкладывающих средства.

Асимметрия, имеющая местосреди нынешних ресурсов фирмы, является изначальной причиной того, почему всяприбыль не рассеивается в борьбе за приобретение ресурсов, даже когда об ихценности знают все.

Поэтому выбрать ресурсы,в которые следует вложить капитал, совсем непросто. С данной задачей связаныфактически два из самых трудных компромиссов, на которые приходиться идтифирмам. Это компромиссы между непрерывностью и адаптируемостью, а также междуобязательностью и гибкостью.

Непрерывность иадаптируемость. Когда имеющиеся ресурсы фирмы и требующиеся для будущего успехав конкурентной борьбе перестают соответствовать друг другу, менеджеры компаниисталкиваются с определенной дилеммой. Следует ли сохранять приверженностьпрежним ресурсам, которые хорошо служили в прошлом, но в будущем могут быть замененыдругими ресурсами или другими стратегиями? Или пойти на изменение стратегии ипоиск других ресурсов? Или выбрать промежуточный путь: ждать и наблюдать,воздерживаясь от вложения капитала в любой комплекс ресурсов, поканеопределенность каким-то образом не разрешиться?

Многие компанииоказывались в таком затруднительном положении. Например, правильно ли поступитфирма, если не будет следовать примеру Kodak, которая боролась за формирование нового набораресурсов и адаптацию к тому, с чем она столкнулась в 1990-е годы, в периодперехода от пленочного к цифровому формату изображений ?

Хотя вложение капитала вресурсы, значимые ранее, представляется как продолжение успешной стратегии,существует опасность того, что они будут загонять фирму во все более и болеенеблагоприятное положение. Инвестиции в новые ресурсы рискованны еще и потому,что могут быть сопряжены с фундаментальными организационными изменениями безгарантий успеха новой стратегии; кроме того, возможно, появятся издержки,связанные с поглощениями существующих бизнесов, осуществляющие выгодныепродажи.

Для менеджеровпожертвовать тем, что хорошо работало в прошлом, ради сомнительной возможностибудущего успеха, связанного с переменой стратегии, — очень трудный шаг.

Зачастую на переменырешаются уже слишком поздно, когда кризис, вызванный неизбежным проваломпервоначальной стратегии, обрушивается в полную силу.

Обязательность игибкость. Многие фирмы разрешают дилемму, связанную с выбором междустабильностью и переменами, избегая приверженности какой-либо стратегии. Вместоинвестиций в ресурсы, неразрывно связанные с той или иной стратегией, онипытаются сохранить определенную гибкость, откладывая оценку эффективности тойили иной стратегии в будущем.

Хотя фирмы должныизбегать обязательств, принятие которых может быть без потерь отсрочено, выбормежду обязательностью и гибкостью часто сопряжен с фундаментальнымкомпромиссом, который нельзя обойти и который не имеет ни какого заранееопределенного решения.

Ставя на определеннуюстратегию и делая необратимые инвестиции в ресурсы, необходимые для ееподдержания, фирма оказывается, заперта в пределах этой стратегии. Это можетбыть опасным, если существует неуверенность относительно того, действительно ливыбранная стратегия является оптимальной.

Но отказ от такихинвестиций также опасен, потому что несет с собой угрозу оказаться сосвязанными руками. Не затрачивая средства, компания позволяет и другим их невкладывать или, если у фирмы существуют большие трудности и она не в состояниипроинвестировать в новый проект на раннем этапе, то может оказаться неспособнойсделать это и позднее. Далее, многие ресурсы требуют для своей устойчивостипостоянного финансирования.

Как только организацияприостанавливает, например, программу исследований, их видимо, очень труднобудет начать снова – время уйдет. Точно также провал с отношениями с клиентамиможет предельно усложнить и удорожить повторный вход в эту отрасль.

Как ни мучительно поройбывает разрешение таких дилемм, важно признать ту роль, которая играетнеопределенность в создании возможностей для получения стратегических выгод.

3.3Модернизация и перенаправление ресурсов.

Угроза, определяющаяконкуренцию – подражания и замещения превращают большую часть конкурентныхпреимуществ и стоимость ресурсов, на которых фирма базируется в нечтовременное. Это нацеливает фирмы на непрерывную борьбу за модернизацию своихресурсов.

Качество основныхресурсов фирмы может быть улучшено множеством способов, например, путемукрепления имеющихся ресурсов, улучшения их качества, приобретениедополнительных ресурсов, укрепляющих позиции фирмы на ее нынешних рынках;разработки новых ресурсов, что позволяет компании начать работать, в новых,более привлекательных отраслях.

Модернизировать ресурсы,как правило, лучше внутри компании. Попытка приобретать желаемые ресурсы, путемрыночной сделки, вообще говоря, влекла бы за собой покупку целого бизнеса, котдельным частям которого фирма может и не иметь никакого интереса. Кроме того,на агрессивном рынке при осуществлении корпоративного управления в случае, есликомпания не может приобрести что-то совершенно уникальное, трудно избежатьрассеяния прибыли, которую фирма надеялась, в конечном счете, заработать засчет использования этих ресурсов.

Напротив, если стратегия,связанная с нарастающей модернизацией ресурсов, берется на вооружение всякийраз в ответ на один-единственный вызов вместо привлечения имеющихся укорпорации ресурсов, все это может превратиться в неумолимый, сопряженный сотносительно низкими рисками процесс непрерывного усовершенствования.

Когда фирма не используетполностью свои ценные ресурсы на тех рынках, на которых она сейчас работает,последний шаг, который следует предпринять в соответствии со стратегией, основаннойна ресурсах, состоит в перенаправлении ресурсов в другие ресурсы или отрасли,где они могут создавать стоимость.

Заключение

Представление о фирме,основанное на ресурсах, которыми она располагает – понятие широко и точноопределяет активы, способные функционировать в качестве ключевой компетенции, иставит условия, при которых эти активы могут становиться источниками стоимостив многочисленных бизнесах.

Одним из большихпреимуществ ресурсного подхода является то, что он объясняет, почему фирмаобладает корпоративным преимуществом, связанным с отдельным бизнесом, икорпоративным преимуществом, распространяющего на многие бизнесы.

Такой подход позволяетполучить представление о фирме в динамике: с момента ее основания в виденебольшой сконцентрированной компании и до превращения в огромный сложныйорганизм.

Самое важное –необходимость комплексного подхода ко всем действиями решениям, касающимсяраспределения ресурсов. Выработанная стратегия основанная на ресурсах направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий,помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должнаувязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающийдостижение главнейших целей компании.

Ценность стратегиисостоит в том, что она устраняет непоследовательность в поведении, действиях ипринятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всехэлементов.

Ресурсы – это важнейшиеблоки, из которых строиться стратегия, ведь они определяют не то, что фирмахочет сделать, а то, что она может сделать. Они представляют собой долгосрочныеактивы. Если бы все компании имели одинаковые ресурсы, они могли быосуществлять одну и ту же стратегию и исчезло бы само основание дляконкурентных преимуществ; только когда имеются существенные различия вресурсах, каждая корпорация может развивать свою собственную стратегию.

Когда в корпоративнойстратегии внутренние и внешние согласованы,  управляются в соответствие свидением траектории развития компании и способствуют движению в этомнаправлении, стратегия в целом должна обеспечивать корпоративное преимущество исоздание стоимости.

Следует подчеркнуть, чторазработка корпоративной стратегии – это одна из самых трудных задач, стоящихперед менеджерами. Ее решение требует не только хороших аналитических навыков исоответствующих данных, но и глубокого знания поведения менеджеров и систем,равно как и интуиции и творческого потенциала.

Если не будет реальноговдохновения и понимания, трудно надеяться на то, что удастся выработатьзамечательную стратегию.

Поэтому самая большая трудностьдля ее разработчиков – понять суть поставленной перед ними задачи и попытатьсянайти пути извлечения устойчивого конкурентного преимущества.

Списокиспользуемой литературы

1. Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия. СПб., Издательство «Питер», 2004.–416с.

2. Бандурин А.В.Деятельность корпораций. М.: Буквица, 2004. –600 с.

3. Бандурин А. В.,Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование  деятельности корпораций вРоссии. –  М.: БУКВИЦА, 2004. – 212 с.

4. Бандурин А.В., ОреховС.А. Менеджмент финансово-промышленных групп. М.: МЭСИ, 2004.

5. Бандурин В.В.,Беленький Л.П., Блинов  В.В. Корпоративное управление в условиях рынка (напримере финансово-промышленных групп). М.: изд. МО РФ, 2004.

6. Брейли Ричард, МайерсСтюарт. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

7. Голубков Д.Ю.Особенности корпоративного управления в России: инвестиционный кризис ипрактика оффшорных операций. М.: Изд. дом «Альпина», 2004. – 272 с.

8. Губин Е.П. и др.Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юристъ, 2004.-248с.

9. Зинатулин Л.Ф.Корпоративное управление. Сб. документов. М.: Нива России, 2004.-304 с.

10.Ильенкова С.Д. и др.Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 327с.

11.Кашанина Т.В.Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ). М.: ИНФРА-М, 2004.

12.Корпоративноеуправление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества.Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004.-240 с.

13.Кругман П. Р., ОбстфельдМ.Международная экономика. Теория и политика: Учебник для вузов / Пер. с. Англ.Под ред. В. П.Колесова, М. В. Кулакова. – М.: Экономический факультет МГУ,ЮНИТИ, 2004.– 799 с.

14.Мельников С.Б.Формирование корпоративного управления. МО России. М.: АРиНА, 2004.

15.Орехов  С.А. Менеджмент  финансово-промышленных  групп (курс лекций). М.: МЭСИ, 2004.

16.Поршнев А.Г. и др.Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2004.

17.Уиллинг Роберт.Антимонопольная политика и институты. М., 2004.

18.Федоров В.Н.,Загоруйко И.А. Управление современной корпорацией. — Краснодар, 2004.

19. Коллис Дэвид Дж.,Монтгомерн Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. –М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400с.: ил.