Реферат: Корпоративная Культура

Содержание:

 

Ведение

I. Теоретико-концептуальные основыкорпоративной культуры

1.1 Цели и задачи корпоративнойкультуры

1.2 Виды и типы корпоративнойкультуры

1.3 Элементы корпоративной культуры

1.4 Факторы, влияющие накорпоративную культуру

1.5 Этапы развития корпоративнойкультуры

II. Анализ финансово-хозяйственнойдеятельности

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы менеджмента

2.3 Анализ финансовых показателей

III. Анализ корпоративной культуры напримере предприятия «Resan»

3.1 Факторы, влияющие накорпоративную культуру

3.2 Тип корпоративной культуры напредприятии

3.3 Элементы корпоративной культуры

IV. Предложения по улучшениюкорпоративной культуры на предприятии Resan

Заключение

Список литературы

Приложение


Культура –это то, что остается,

когда всеостальное забыто.

ЭдуардЭррио

 

Введение

Тема «Повышение уровнякорпоративной культуры на предприятии» выбрана мной из-за того, что всовременных условиях именно этот вопрос является актуальным для любогопредприятия. Эта тема особенно актуальна потому, что

1) постепенно бизнеслегализируется, в т.ч. при решении вопросов кадровой, мотивационной исоциальной политики, а это требует формирования общих ценностей, единообразныхи адекватных правил взаимодействия между всеми его участниками;

2) со временем изменяютсямотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются нановый, более высокий уровень; одной зарплатой работника, как говорится, уже неудержишь – проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности кколлективу, в самореализации;

3) оптимальные ипозитивные корпоративные правила взаимодействия существенно улучшают внутренниеи внешние коммуникации, а это – до 70 % затрат времени, рабочей силы и другихресурсов предприятия;

4) для объединенияработников в команду единомышленников необходима идеология, т.е. общие цели,ценности, представления о том, как должен быть устроен «хороший» бизнес, откоторого и собственник-работодатель, и наемный работник получают пользу иудовлетворение;

5) корпоративная культура(как принятые и поддерживаемые всем коллективом взгляды на «добро» и «зло») – мощныйвнутренний конкурентный фактор, который повышает управляемость компании,помогает развиваться бизнесу, позволяет расти (личностно и материально) каждомусотруднику.

Целью этой работыявляется, выявить средства и методы в формировании корпоративной культурыорганизации.

Для достижения этой целипотребуется решение следующих задач:

1) дать общуюхарактеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства иметоды PR в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура — практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новыхконцепциях, например концепции “обучающегося предприятия”, так и в стандартныхподходах, как например, различные семинары.

Мы отмечаем в последнеевремя стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культуройорганизации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, котороефеномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешныекомпании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результатепродуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всехзаинтересованных в деятельности организации сторон. Кроме того, вступлениеМолдовы в мировую экономику требует уровня корпоративной культуры, неуступающего мировым стандартам.

Поэтому в этомвыступлении можно было бы сосредоточиться на проблемах и практиках управлениякорпоративной культурой.

Корпоративную культуруможно определить как совокупность видов неформальных процедур, или какпреобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративныхцелей.

Формированием требуемогоуровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимоцеленаправленно управлять. Управление корпоративной культурой — важный элементкорпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующейкорпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшиенормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры,соответствующей стратегическим целям организации.

Более того, корпоративнаястратегия и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены.Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степениразвитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередьэти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управлениякорпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностнымиориентациями организации.

По-прежнему нет четкогопонимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают,что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников,разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто этодаже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджментакачества.

Очевидно, что решающуюроль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководителиорганизации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимаютважность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельностьуделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностьюсказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечениенадлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших истратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, чтоосновным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративнойэтики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышениединамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций,заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влияниемусиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватываютвсе аспекты деятельности организации. Что нужно менять в молдавских компаниях?

Во-первых, отношение кклиентам. Уже мало «хоть как-то» реагировать на запросы потребителей, требуетсяопережение ожиданий. Очень показательна в этом отношении ситуация на рынкеинформационных технологий. Обновление продукции в этом секторе происходит ужедаже не за годы, а за месяцы.

Во-вторых, требуетсяотчетливое понимание тех конкурентных преимуществ организации, которые позволяткомпании выжить на рынке. Традиционная ориентация на масштабы производства,географическую близость к потребителю, дешевизну ресурсов, присущая молдавскимпредприятиям, стремительно теряет свою привлекательность. Требуется не толькокачественная и дешевая продукция, но и очень гибкое реагирование на постоянноизменяющиеся запросы клиентов. А такое под силу только организациям, менеджменткоторых открыт новому и не боится использовать все возможности, которыепредоставляются ему все в большей степени. Мировая практика предоставляетсредства для такого ведения дел. Прежде всего, это – всеобщее управлениекачеством, бенчмаркинг и бережливое производство.

В-третьих, необходимаорганизация, постоянно изменяющаяся и обучающаяся. Теперь уже недостаточноиметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия исоздать им условия для производительного труда. Нужно принципиально иное. Нужнысотрудники (точнее – соратники), которые настолько лояльны компании, что нетолько не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут насебя значительную часть ответственности. Создание и развитие таких соратниковтребует кардинальных перемен корпоративной культуры компании. Эта задачаявляется самой сложной, так как требует кардинальной перестройкивнутрифирменных взаимоотношений, которые задаются ответственным,квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровняхи во всех структурах компании.


I. Теоретико-концептуальные основыкорпоративной культуры

 

1.1 Цели изадачи корпоративной культуры

 

Корпоративная культура — это своего рода эмоциональнаясреда внутри организации и связующее звено в отношениях между ее сотрудниками.Это тот безусловный стержень, вокруг которого собираются сотрудники, считающиенормой трудовой деятельности работоспособность, умение трудиться в команде,профессионализм и многое другое.

Понятие «корпоративнаякультура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия,когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм икорпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговыхи промышленных связей.

В современном бизнесекорпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы,фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышениюэффективности.

Можно привести ряднаиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которыхотражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вотнесколько из них, корпоративная культура – это:

Корпоративная культураболее чем, что — либо другое стимулирует высокую ответственность работника,выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передаетвидение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая инаграждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестверолевых моделей.

Барри Феган считал что, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности,разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникациии принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанныесотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошосделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работатьгармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Этото, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, какодни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает длясебя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себяоткрыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляетсятолько своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишьруководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости исимволичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие иформальные объяснения этому явлению. [ИздательствоМарТ; 2003 г.; “Корпоративная культура и PR”].

Article I.      А.Н. Занковскийопределяет корпоративнуюкультурутак: «Корпоративнаякультура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемыепосредством естественного языка и других символических средств, которыевыполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способнысоздавать культуральное пространство и особое ощущение реальности». [Издательство МПСИ издание 2-е;2002 г.; “ Организационная психология”].

Т.Ю. Базаров – так:«Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемыхвсеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения,принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологииуправления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать егоповедение в критических ситуациях».

Пока рано говорить о том,что развитие человеческого капитала стало в Молдове серьезной тенденцией. На мойвзгляд, большинство руководителей финансируют работу с персоналом поостаточному принципу, видят в этом не инвестиционную, а затратную часть своегобизнеса. Многие директора очень слабо представляют, как можно управлятьчеловеческим капиталом, чтобы он давал отдачу. За последние десять лет заметноувеличилось число специалистов, получающих бизнес-образование. Как правило,программы бизнес-школ предусматривают подробное изучение методов управлениякапиталом. Кроме того, все чаще руководители молдавских компаний начинаютискать новые ресурсы для развития бизнеса, понимая, что имеющегося небольшогоинструментария в условиях нынешней конкуренции явно недостаточно. Одним изновых инструментов развития бизнеса становится развитие корпоративной культуры.

Каждый волен сам выбиратьнаиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно,что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культурапредставляет собой большую область явлений материальной и духовной жизниколлектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодексповедения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с моментаобразования организации и разделяются большинством сотрудников. Важной областьюуправления корпоративной культурой является кадровая система. Обширнойинформацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным,личностным качествам.

Особенности корпоративнойкультуры очень часто определяет сфера деятельности предприятия. К примеру,финансовая среда в этом отношении более консервативна, строга, поведениесотрудников подчинено определенным правилам, а стиль общения — формальный. А,например, в торговле принятые правила поведения уже более самобытны,демократичны, допускают больше вариаций: здесь обычно приветствуютобщительность и коммуникабельность. И все-таки, для того чтобы понять основныеположения корпоративной культуры, нам сначала необходимо четко сформулировать,что же это такое.

Целькорпоративной культурыобеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствованияуправления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников круководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Корпоративная культурасостоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всемичленами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения склиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровеньмотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, какуниформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать какосновополагающую базу, на которой строится корпоративная культура.

Благодаря сильнойкорпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когдакаждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образомслужат ее благу.

Полная идентификациясотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании,четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностьюпринимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организациистановятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место вмотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжаетразделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамкахданной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работникстановится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамкахсформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Какуже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культурывнутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаютсяуправляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят кдостижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместнуюдеятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальнойпозиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контрольсотрудников.

Идея корпоративнойкультуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидетьее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода кпонятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, какпродукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, вэтом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействиялюдей.

Второй, наоборот, что это«искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом ихрационального выбора.

Приверженцы третьегонаиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационнаякультура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая всебе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Корпоративная культура,являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет наее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится ксозданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чемпрежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективнуюкорпоративную культуры отличает следующее:

·         слаженность,взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

·         удовлетворениеработой и гордость за ее результаты;

·         преданностьорганизации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

·         высокаятребовательность к качеству труда;

·         готовность кпеременам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая натрудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладаетбольшим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметныхрезультатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров.Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является цельюорганизации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченностьсотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желаниепокинуть такую организацию у работников пропадает.

Ценности второго уровнятесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловойодежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию.Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждыйработник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность поотношению к принятым корпоративным ценностям.

Все эти этапы и ход ихвнедрения в работу компании целесообразно описать в таком документе, каккорпоративное руководство. Для сотрудников отдела кадров оно станет особеннонезаменимым при приеме на работу и в процессе адаптации новых работников.Фактически это руководство сразу наглядно продемонстрирует, насколькопотенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на основополагающие для нееценности.

Формированиекорпоративной культуры — процесс сложный и длительный, поэтому здесь необходимапомощь специалиста по корпоративной культуре. Если же такого штатного работникав компании нет, топ-менеджмент компании и сотрудники PR-отделов могутпочерпнуть необходимые навыки и построить стратегию на специализированномтренинге «Корпоративная культура». Итогом успешных преобразований станет Вашановая и сильная корпоративная культура, призванная мотивировать персонал наработу.

Процесс созданиякорпоративной культуры длителен и сложен. Обозначив основные ценности компании,можно переходить к следующим трем этапам, являющимся обязательными в ходеразработки индивидуального стиля работы организации в целом:

Созданию стандартовповедения членов организации;

·         Стандарты иожидания установить, каким образом эффективность работы. Эти «хау»представляют собой лидерство в переводе организации ценности повседневногоповедения членов рабочей силы должны обладать при выполнении поставленныхзадач. Впоследствии, стандарты производительности форме, против которого основеиндивидуального и группового поведения производительность вычисляется.

·         Эффективноевыполнение стандартов, широко сообщается, последовательно применяться итолковаться одинаково, но позволяют достаточно гибкости и намерения,ориентированного на осуществление таким образом, чтобы не задушить эффективнойработы производительность.

Одним из самых важныхмоментов формирования корпоративной культуры является проведение совместныхкультурных мероприятий, всевозможных праздников, конкурсов. Так же необходимоформирование причастности каждого сотрудника к общему результату фирмы. Каждыйработник должен чувствовать, что он может влиять на развитие фирмы, что оннезаменим и его действия весомы в деятельности фирмы. Нужно мотивироватьчеловека на результат. Если работник будет трудиться на себя и считать делофирмы своим делом, то это значительно повысит его производительность и общийэмоциональный фон в компании.

Уровникорпоративной культуры

В настоящее время сталоуже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный(символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать:корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы,особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относятмифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ееруководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычнопередаются устно. Наэтом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифроватьи интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностныйуровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документахорганизации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членоворганизации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиентвсегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советскийпериод. На этом уровнеизучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, всоответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит отжелания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как наследующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый(глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организациина основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытомсовместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух»корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но вобычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организациибез специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые наверу предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,характеризующие корпоративную культуру.

Даже самые современныеструктуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненныедолжностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станетобразом мышления базой профессиональной организационной деятельности работниковфирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителейи специалистов, как и других работников, должны формироваться на основепринятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируетсякорпоративная культура.

Т.Ю. Базаров выделяет двауровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутреннийуровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты,артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы,организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышатьили понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядиткорпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Двадругих, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организацииосновные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанныйуровень — этовыраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения,сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся вих рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются вкорпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают ихзамечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которымстановится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположенияи убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководятповедением и решениями людей на подсознательном уровне.

В некоторых организацияхв качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязнилюдей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут повозможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такойорганизации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень ихсвободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более«просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждыйиндивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. Втаких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большейответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовыепредположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы илиее первых руководителей

1.2 Виды итипы корпоративной культуры

П.М. Сенге выделяет триматричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложеннаяполярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

·         Демократичность –авторитарность

·         Креативность –регламентированность

·         Открытость –закрытость

«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративнойкультуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениямсходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует наизменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаютсярискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Конечно, каки любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которыхстроится «игра» (бизнес-поведение организации).

«Клубная культура» — это один из типов консервативнойкорпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытыхэлементах роста и развития специалистов. Задача менеджера организации –создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерногороста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности.Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем вразвитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

«Академическаякультура» — этоотсутствие вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный(как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметнойобласти специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерныйвертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило,в компанию нанимаются молодые специалисты.

Корпоративная культуравозникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится теммощнее, чем дольше существует данная структура. Естественно, если во главеорганизации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формированиекорпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнетработать на своего создателя.

— предназначениеорганизации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, духноваторства);

— старшинство и власть(полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

— значение различныхруководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постовразличных вице-президентов, роли разных отделов);

— обращение с людьми(забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение ивозможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивациялюдей);

— роль женщин вуправлении и на других должностях;

— критерии выбора наруководящие и контролирующие должности;

— организация работы и дисциплина;

— стиль руководства иуправления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества,использование комитетов и целевых групп);

— процессы принятиярешений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

— распространение и обменинформацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

— характер контактов(предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшимруководством);

— характер социализации(кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие какотдельная столовая и др.);

— пути решения конфликтов(желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшегоруководства);

— оценка эффективностиработы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

— отождествление сорганизацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы ворганизации);

 

1.3 Элементыкорпоративной культуры

 

Символ — это объект, действие или событие,имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой,доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобывыразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президенткомпании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса ираспорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президентMasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу,принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших вкомпании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всемсотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценностикорпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собойдела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образецличности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации.Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего этосимволические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамкиобычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Онипоказывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитойкультурой многие достижения становятся основой для появления героическихперсонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должномуровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — этопредложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративнойкультуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой —латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Ненадо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе наиспанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративныецеремонии иценности— это особые плановые мероприятия, проводимые ради всехприсутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимсянаиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особыемероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании,способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принятьучастие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Фундаментальные ценностикорпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах:символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мыполучаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Церемония можетпредставлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmeticsтакие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимсяторговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовоезаколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награжденияпроводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечернихнарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрациивидеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии«Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошуюработу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводитьи по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этомслучае не может быть и речи об общественной значимости события, как длянаграждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия- такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками ихзнакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видамиподобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах,консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

В компании формированиеправил поведения, как правило, исходит непосредственно от руководства илинеформальных лидеров внутри организации, последнее, впрочем, бывает достаточноредко. Поэтому крайне важно, чтобы сотрудник, занимающийся этим процессом напредприятии, для начала определил для себя основные базовые ценности либосвоего подразделения, либо компании в целом.

Определены ценностикорпоративной культуры, обеспечивающие компаниям успех (ориентация на действие,приверженность своему делу, самостоятельность и предприимчивость и др.).Традиции являются эффективными средствами управления корпоративной культурой иумонастроениями людей. В этнографических, культурологических, философскихисследованиях описаны природа и особенности традиций как элементов социальногои культурного наследия: эволюционность, динамичность, противоречивостьотдельных элементов, устойчивость, ценностная ориентированность и др. Ю.В.Бромлей, Э.В. Соколов, и А.К. Уледов сходятся во мнении, что важнейшей функциейтрадиций, обрядов и ритуалов является объединение сообществ. Роль корпоративныхтрадиций в формировании организационной и корпоративной культуры являетсяпредметом рассмотрения социологии и психологии управления.

Принято считать, чтоименно традиции и ценности являются ядром, определяющим корпоративную культурув целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами иклиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзяпринимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, такихкак униформа, обряды.

Одна из важнейших задачпри подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой —поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполненияработы, но и разделяющих основные ее ценности.

Корпоративная культуракомпании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании.При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудникикомпании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, чтоделает компанию высоко конкурентоспособной.

В литературе представленомного примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний.Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинночеловеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственностии этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров,создание системы корпоративных ценностей — это ответы на вопросы:

·         Что мы делаем?

·         На что мы годны?

·         К чему мыспособны?

·         Каковы нашижизненные установки?

·         Какой у нас план?

·         Какой интерес нашбизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

·         Где лично моеместо в общем плане развития?

Ценности должны отвечатьпотребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются,имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности,конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационнойкультуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степеньюпринятия членами организации основных ценностей компании и степенью ихпреданности этим ценностям.

Каждая организацияразрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневнымповелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность всоответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для еесотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественныеидеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания иусвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различноепроявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятиеэтих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и большихуспехов в развитии организации. Следования им поощряется администрациейсоответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор покановички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценнымичленами коллектива.

Корпоративная культураразвивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким жеобразом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные моделиповеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются.Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считаетсяправильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. Вдругих новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнейработать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу,выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личнойжизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организациясемейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

1.4 Факторы,влияющие на корпоративную культуру

Философиябезразлична к бизнесу. Но бизнес не может существовать без философии. Ни бизнесв целом, ни теперь уже любая отдельная корпорация. Как корпоративная философиявлияет на бизнес? />Известно, что она делает это опосредованно– через науку и культуру. Философы придумывают идеи, они вдохновляют сначалалюдей искусства, потом, в художественной переработке, воодушевляют разныхученых, потом доходят до изобретателей, а потом, в виде осязаемых результатов,– и до предпринимателей.

·         Национальнаякультура

·         Ментальность

·         Культураэффективного бизнеса

·         Профессиональнаякультура

·         Конкурентнаясреда

·         Государственныезаконы

·         Идеология

·         Мода


1.5Этапы развития корпоративной культуры

1.Формирование.Формирование корпоративной культуры начинается с руководителя.

Четкое и однозначноепредставление руководителя об организации помогает понять, какие работникинужны, и сформировать требования к их квалификации, к допустимым моделямповедения и личностным качествам.

Так называемое«маятниковое» поведение, когда требования периодически меняются напротивоположные, дезорганизует персонал и создает почву для пренебрежениясвоими должностными обязанностями.

Но … «один в поле невоин». Вовлечение в процесс всего коллектива обеспечит принятие им новыхценностей и норм. Для этого коллектив должен работать как единая команда,разделяя всю полноту ответственности. Самый популярный вариант «тимбилдинга» –это «веревочный» курс. Но в данном случае он не подходит. Здесь нужен тренингкомандообразования, который сплачивает коллектив вокруг конкретной целиорганизации, «сшивает» индивидуальные потребности работников с задачами всегоколлектива.

2. Диагностика корпоративнойкультуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура есть влюбой организации. Тщательный анализ покажет, от чего нужно отказаться, а какиетрадиции лучше сохранить и усилить. Они-то и послужат связующим звеном междустарой и новой культурой.

3. Разработка плана. Необходимаразработка плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения.Каждый из топ-менеджеров должен взять на себя ответственность за организацию ипроведение того мероприятия, которое кажется ему наиболее интересным. Припроведении изменений, главный помощник – постоянное информирование всегоколлектива о происходящем и разъяснение, зачем все это нужно и к чему приведет.Эта задача возлагается на менеджера по персоналу и специалиста по связям собщественностью. Коллектив воспримет изменения позитивно, если активные рядовыеработники будут привлечены к разработке альтернатив решений и станут союзникамитоп-менеджеров.

Не нужно забыватьпраздновать даже маленькие победы. Наглядная демонстрация полученных результатовснимает психологические барьеры, уменьшает сопротивление нововведениям,вызывает доверие со стороны коллектива, и вдохновляет на новые трудовыеподвиги. Поощрение работников, которые с энтузиазмом приняли новые правила,подкрепляет нужное поведение.


II. Анализ хозяйственной деятельности

 

2.1 Общаяхарактеристика предприятия

На территории фирмы«Fulger» S.R.L., Кишинев, ул. Индустриальная 21, в октябре — декабре1994 была успешно добыта минеральная вода из скважины (№ 1, месторождение«Кишиневская 5»), пробуренной на глубину 120 м в водоносном горизонтенижнесреднесарматских известняков неогеновой системы.

ÎM RESAN SRLявляется частной фирмой, совместным молдо-германским предприятием сместоположением в Кишиневе. Фирма была создана в январе 1996г., а перваяпродукция минеральной воды «Resan» поступила в продажу 06 августа 1996г.

Производство минеральнойводы «RESAN» состоит из трех процессов:

a) Добыча минеральнойводы.

b) Производство бутылокиз РЕТ — материала.

c) Розлив минеральнойводы.

Добыча воды производитсяиз артезианской скважины, расположенной в экологически-чистой зоне. Вода“RESAN” разливается в РЕТ-бутылки емкостью 0.5, 0.75, 1.5, 2.0 и 5.0 литров внепосредственной близости от источника, проходя многоступенчатую фильтрацию. Еёподача на линию розлива осуществляется автоматически по безстыковомутрубопроводу. На предприятии установлено современное японское оборудование дляизготовления РЕТ бутылок из гранул, которые непосредственно с местапроизводства подаются на линию розлива, что позволяет получить продукциювысокого качества.

 Все процессы: добыча,фильтрация, насыщение СО2, производство 0,5-5,0 литровых РЕТ бутылок, розлив вбутылки – автоматизированы и осуществляются на эффективных комплексныхтехнологических линиях итальянского, немецкого, австрийского и японскогопроизводства.

Первая продукцияпоступила в продажу в магазины Кишинева 6 августа 1996.

Техническоеоборудование

1) Производство РЕТбутылок – в настоящее время выполняется на следующем оборудовании:

— 1 NISSEI ASB PF 6-2B(производство 6 преформ и 2 бутылок /1,5 л / Изготовитель: NISSEI ASB MacuiueСо. LTD. Япония, из РЕТ — гранул.

— 1 — KOSME KSB — 3000,Австрия, автомат, из преформ.

— 2 — полу / автомат, изпреформ.

Максимальнаяпроизводительность двух линий — 120.000 бутылок за 24 часа (три рабочие смены).При замене форм можно производить другие бутылки вместимостью от 500 до 5000мл.

2) Розлив минеральнойводы включает в себя технологический процесс выкачивания воды из пробуреннойскважины, ее фильтрации, насыщение CO2 и розлив воды в РЕТ — бутылки. Розливосуществляется на двух линиях розлива типа AVE S.p. A. (Италия).

В декабре 2000 года –дополнительно установлена новая, более производительная итальянская линиярозлива фирмы «AVE» S.P.A., мощностью до 80 тысяч бутылок в сутки.

В апреле 2001 годасмонтирована новая выдувная машина-автомат производства фирмы «KOSME”(Австрия), на которой освоен выпуск бутылки из нового вида пресс-форм РСО.

Основной целью нашегопроизводства является стабильное обеспечение покупателей продуктом высокогокачества и по доступной цене.

Предприятие RESAN имеет ипостоянно развивает собственную сеть мобильных пунктов реализации воды натерритории Молдовы. Наряду с этим, предприятие «RESAN» сотрудничает сболее чем 700 магазинами и торговыми базами Республики.

Результаты изучения иисследования пробуренной скважины № 1 привели к основанию 10 декабря 1995нового, совместного молдо-германского предприятия «RESAN» дляпроизводства и продажи минеральной воды под маркой «RESAN».

Физико-химическая научно-исследовательскаяработа, проведенная Украинским Научно-исследовательским Институтом МедицинскойРеабилитации и Курортологии, Одесса, (декабрь 1994) и профессором, доктором К.Квентин, Лаборатория (Kulmbah-Германия), (сентябрь 1995) показала, что вода изскважины № 1 содержит такие важные компоненты, как натрий, калий, кальций,магний, гидрокарбонат, сульфат и другие, и может использоваться каквысококачественная питьевая вода.

Все процессы – от добычии до разлива реализуется с помощью комплексных технологических линий,изготовленных престижными фирмами Италии, Германии и Японии. Максимальнаяпроизводительная мощность – 50 млн. л\год.

Вода “RESAN” обладаетприятным вкусом и в своем составе содержит уникальный набор минеральных солей имикроэлементов.

Минеральная вода “RESAN”награждена тремя золотыми медалями и двумя бронзовыми на международных специализированныхвыставках. Она была сертифицирована для коммерциализации в Англии, Германии,России, на Украине и в Молдове.

Минеральная вода “RESAN”лидирует на рынке Молдовы по продажам (50%) и экспортируется на Украину, в Румынию,планируется экспорт в Израиль и Кипр.

Вода была исследована вгермании Профессором R/ Quentin’s Labs (Kulmbach), в Англии Assosiation ofHydrogeologist, в Румынии, на Украине в Научно-исследовательском институтереабилитации и курортологии, в России в Московском Центре по исследованиям исертификации РОСТЕСТ и в Молдове в Национальном Научно-практическом ЦентреПревентивной Медицины. Результат анализов показали, что минеральная вода «Resan»соответствует стандарту РТ MD 67-06806031-001-95, согласованному сMoldovastndart.

Минеральная вода «Resan»лидирует на рынке Молдовы по продажам (50%) и экспортируется на Украину, вРумынию, планируется экспорт в Израиль и Каир.

2.1 Анализсистемы менеджмента

«Мы появились на Земле –улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит отчистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей,предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрыедела!», — Говорит менeджер компанииResan.

Процесс управления(менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование,организация, мотивация и контроль.

Планирование. Функция планирования предполагаетрешение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать членыорганизации, чтобы достичь этих целей. Некоторые компании могут достичьопределенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальноепланирование. В компании Resan придают большое значение процессу планирования. Современныйтемп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения.Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей,помогает создать единство общей цели внутри компании. Первым и, может быть,самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.Цель компании Resan является стабильное обеспечение покупателей продуктомвысокого качества и по доступной цене.

Вторым этапом в процессепланирования является корпоративная культура в компании.

На «Resan» корпоративнаякультура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Этостимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату,но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративныйпакет.

Среди них:

·         охрана здоровья имедицинское обслуживание работников;

·         создание условийдля работы и обучения работников;

·         поддержка молодыхспециалистов.

·         Корпоративныепрограммы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, акак одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг –“Кадры решают все!” – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Молдовесуществует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьманепросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего делавсегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах службзанятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочихвесьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современныхвыпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не можетустроить работодателей.

Проблемаквалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока жепредприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания “Resan ” — один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольных напитков,в компании решено активизировать кадровую политику – приглашатьквалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности,создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов,взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов ивыпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не толькоудовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям,раскрывать их.

Организация. Чтобы планы были реализованыруководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. соптимальным результатом и правом использовать ресурсы организации и направлятьусилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Работники, подчиняющихсянепосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если нормауправляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница иперегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях млжетбыть уменьшена при помощи принципа единоначалия — работник должен получатьнепосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только передним.

Мотивация. Мотивация — это процесс побуждениясебя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретнодолжна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, долженэто сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получаетвозможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основныепринципы мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшеезначение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга иДэвида Мак Клелланда.

Пример теориипотребностей по Маслоу:

o    Самовыражение

o    Уважение

o    Социальныепотребности

o    Потребностьбезопасности и защищенности

o    Физиологические потребности

Различные теориимотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понятьсмысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоитьсмысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — этоосознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичныепотребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания иобретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдатьили измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можноудовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считаетдля себя ценным. Менеджеры компании Resan используют внешние вознаграждения(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувствоуспеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль. Это процесс, обеспечивающийдостижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешениявозникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может такжеиспользоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль — этокритически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностейконтроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, чтоконтроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своегоранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностныхобязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В процессе контроля естьтри четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление сними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Накаждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль естьфундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля.

Люди являютсянеотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во вниманиеповедение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное инепосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления.Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобыоказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить своиусилия на достижение целей организации.

Четыре функции управления- планирование, организация, мотивация и контроль являются неотъемлемой частьюбизнеса в компании Resan и важным элементов в достижении целей — имеют двеобщих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходимакоммуникация, обмен информацией.

 

2.2.1 Организационнаяструктура

Вице – президент

·         Вместе сначальником отдела снабжения и сбыта и главным инженером разрабатывают ценовуюполитику, распределение, те методы для достижения стратегических целей и задачпредприятия и для сохранения престижа фирмы;

·         Утверждаетучастие в ярмарках, выставках и других мероприятиях в плане выдвиженияпродукции и имиджа фирмы;

·         Анализируетквартальные отчеты, касающиеся удовлетворенности клиентов, в том числеэффективность предпринятых действий.


Начальник отдела снабжения и сбыта

·         Координируетдеятельность, связанную с контрактами и отношениями с клиентами;

·         Ежемесячноинформирует главному инженеру обстановку о количественных и качественныхрекламациях, а также методы их решения;

·         Наблюдает засвоевременным и соответственным выполнением контрактных требований.

Начальник отдела маркетинга

·         Координируетсоставление планов по маркетингу;

Высшее руководство воглаве с вице президентом берет на себя всю ответственность за установление,развитие и внедрение системы менеджмента качества и за её постоянноесовершенствование.

(Полная таблицаорганизационной структуры находится в приложении)

2.2.2 Информационнаясистема

Информационная системапредприятия представляетсобой «слоеный пирог», где каждый слой обеспечивает функционирование следующихперед ним слоев:

1. Исполнительный слой: — набор задач, решение которых обеспечивает эффективную работу предприятия.

2. Прикладной слой: — набор прикладного программного обеспечения, непосредственно применяемого для обработкиделовой информации.

3. Системный логическийслой: — системное программное обеспечение, обеспечивающее функционированиефизического слоя, механизмы обмена информацией, разграничение прав доступа, ит.п.

4. Физический слой: — оборудование, кабельные сети, каналы передачи данных.

Деятельность любогопредприятия или организации сопровождается обработкой и перемещением большого количестваинформации. И от скорости обработки и передачи информации напрямую зависитуспех деятельности предприятия.

Ускорить эту работу можнотолько за счет применения технических средств. Но здесь руководителяпредприятия подстерегает одна, весьма распространенная ошибка — приобретение иустановка дорогого оборудования, затраты на внедрение не дают желаемого/результата.

Дело в том, чтооборудование и программные средства для информационной системы предприятия этовсего лишь набор инструментов. Только полное представление о том как, и какиезадачи будут решаться с использованием этих инструментов, может датьположительные результаты при внедрении информационной системы.

Информационноеобеспечение предприятия осуществляется посредством личного общения, телефона,персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей, глобальной сетиИнтернет, др. офисной техники.

Передача информациипроисходит вверх — от подчинённых к руководителю, вниз — от руководителя кподчинённым, а также между самими подчиненными, начальниками подразделений, ит.д.

Информацию можноопределить как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных,необходимых для анализа конкретной ситуации, определяющих работу предприятия, иявляющихся базой, для принятия каких-либо управленческих решений.

Источников информации напредприятии несколько: плановые, учетные, внешние и внутренние

К плановым источникамотносятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии, а такженормативные материалы, сметы и др. Разработка материалов и планов происходит посоответствующим подразделениям; после ознакомления руководства с даннымиматериалами, эта информация доводится до сведения задействованных структур,подчиненных и т.д.

Ведущая роль винформационном обеспечении принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, гденаиболее полно отражаются текущая ситуация, процессы, их результаты. Анализданных, которые имеются в учетных документах и отчетности, обеспечивает принятиенеобходимых мер, направленных на улучшение ситуации на предприятии, принятиирешения о закупках и т.д. Отчетность позволяет обеспечить информациейруководителя следующими данными: производство, отгрузка продукции, состояниепроизводственных запасов.

К внешним и внутреннимисточникам информации относятся:

— официальные документы:законы государства, указы президента, постановления правительства и местныхорганов власти, приказы вышестоящих органов управления, приказы и распоряженияруководителей предприятия;

— договора, соглашения,рекламации;

— материалы, полученныеиз Интернета, в частности из электронной почты, телевидения, газет и т.д.);

— техническая итехнологическая документация, фото и видео материалы.

 

2.3 Анализфинансовых показателей

Для анализа финансовойдеятельности предприятия важно оценить достигнутый уровень экономическогоразвития, используя показатели финансовых годовых отчетов.

Рассмотрим на примерепредприятия “RESAN” SRL основные экономические показатели баланса. Известно,что в рыночных условиях хозяйствования важным фактором является ряд финансовыхпоказателей деятельности. Рассмотрим некоторые финансовые показатели.

1.        Анализ структурыпредприятия (имущества).

Имущество представляетсобой совокупность экономических благ, прав и обязательств. Величина имуществавыражается как равенство, представленное в балансе: В активе – в виде средств иправ, касающейся дебиторской задолженности. В пассиве – в виде источниковобразования активов. Выявление структуры имущества осуществляется с помощьюряда показателей, в т.ч.:

— Коэффициентиммобилизации = Долгосрочные активы / Общая сумма активов = 7559214 / 9395301 =0,8 данный показатель характеризует удельный вес долгосрочных активов в общейсумме активов предприятия и анализируется в динамике.

— Доля имуществапроизводственного назначения в общей сумме активов = Основные средства +товарно-материальные запасы / Общая сумма активов = 20362501 + 1107389 / 9395301= 2,285

Этот показательхарактеризует производственный потенциал предприятия. Положительно оцениваетсярост данного показателя в динамике. Для промышленных предприятий величина этогопоказателя должна быть более 0,5.

— Технический потенциал =Основные средства по балансовой стоимости / Общая сумма текущих активов =20362501 / 1836087 = 11,09

Величина данногокоэффициента падает из-за роста цен на запасы товаров и материалов, увеличениезапасов незавершенной продукции, обусловленного понижением спроса, сниженияуровня обновления основных средств из-за отсутствия финансовых ресурсов.

— Доля текущих активов вобщей сумме активов = Текущие активы / Общая сумма активов = 1836087 / 9395301 =0,19

2.        Рентабельность. Чтобы определить рентабельность,необходимо сопоставить результат со средствами его достижения. Различаютследующие показатели исчисления рентабельности:

— Норма валовой прибыли =Валовая прибыль / чистые продажи * 100 =

— Норма прибыли отосновной деятельности = Прибыль от операционной деятельности / чистые продажи *100 =

— Норма экономическойрентабельности = Прибыль до налогообложения / средняя величина собственногокапитала =

— Норма рентабельностисобственного капитала = Чистая прибыль / средняя величина собственного капитала=

Однако, учитывая, что напредприятии “RESAN” SRL за 2006 год получен убыток в сумме 3101302 леев, то ирентабельности на предприятии нет.

3.        Важнымэлементом является ликвидность баланса. Этот показатель характеризует финансовую деятельностьпредприятия и является важным фактором при получении кредитов банка. Длясопоставления используют анализ ликвидности как текущего, так и предыдущегопериода. Рассмотрим на конкретном примере ликвидность предприятия текущегопериода. Для этого необходимо составить таблицу.

Таблица №1: Расчеткоэффициентов ликвидности

п/п

Строка баланса Показатель Краткое обозначение Текущий период 1 440 Денежные средства ДС 100613 2 250 Криткострочная дебиторская задолженность КДС 564462 3 250 Товаро-материальные запасы ТМЗ 1107389 4 460 Итого, текущих активов ИТА 1836087 5 970 Итого, текущих обязательств ИКО 3365820

Ликвидность баланса – этоспособность предприятия погасить свою краткосрочную задолженность. Взависимости от того, какие платежные средства относят к данной суммеобязательств, получают коэффициенты, отражающие различные степени ликвидности:

·    Абсолютнаяликвидность – этоотношение остатка денежных средств к краткосрочным обязательствам.

ДС / ИКО = 100613 /3365820 = 0,03

Данный показательпозволяет определить, какой процент своих обязательств на отчетную датупредприятие способно погасить только при помощи наличных на счетах денежныхсредств. Величина этого показателя должна быть больше 0,2 – 0,25.

·    Промежуточнаяликвидность – этоотношение результата итога текущих активов за минусом наличиятоварно-материальных запасов к итого краткосрочных обязательств и определяетсяпо формуле:

ИТА – ТМЗ / ИКО =1836087-1107389 / 3365820 = 0,21

Указанный коэффициентпоказывает долю платежных обязательств, которую предприятие в состоянииоплатить, мобилизовав не только денежные средства, но и ценные бумаги и средства,отвлеченные в расчеты с дебиторами, а также прочие активы. Величина данногопоказателя должна быть больше 0,7 — 0,85.

·    Текущаяликвидность – этоотношение итого текущих активов к итого краткосрочных обязательств иопределяется по формуле:

ИТА / ИКО = 1836087 /3365820 = 0,54.

Этот показательуказывает, достаточно ли у предприятия средств, необходимых для погашения своихплатежных обязательств. Величина данного показателя должна находиться впределах между 1 и 2.

Анализ движенияденежных средств.

На конец предыдущегоотчетного периода число денежных средств составило 2846 леев. В то же время какна конец текущего отчетного периода — составило 58 964 леев. Чистоепоступление денежных средств от операционной деятельности обеспечивает возвратранее полученных кредитов и займов и приобретение нового оборудования.

Анализ чистыхактивов

Характеристика состоянияимущества предприятия будет не полной без анализа его чистых активов, которыеопределяются:

Чистые активы = Всегоактивы – Всего долгосрочная и краткосрочная задолженность.

1)        9395301 – 564462= 8830839.

2)        10890834 – 517998= 103728836.

Данный показательотражает величину имущества, сформированного за счет собственных источников, икоторое не отягощено долгами. Наличие информации о чистом имуществе оченьважно, поскольку данный показатель используется в случае осуществления многиххозяйственных операции, например, при:

·         Оценке имущества предприятияв целях акционирования и приватизации, продаже, передаче в залог, страхованияхозяйственной деятельности, учреждении совместного предприятия.

·         Определениевыкупной цены акции (паев), выкупаемых у акционеров (пайщиков).

·         Определениепотенциальными акционерами (пайщиками) степени привлекательности акции (паев).

Мнойрассмотрены только основные аспекты анализа баланса предприятия. Принеобходимости, на каждом предприятии в зависимости от спецификипредпринимательской деятельности, можно провести также анализ образования ираспределения прибыли, анализ доходов от продаж, анализ имущественногосостояния, анализ источников формирования активов, анализ денежных потоков идругие. Эти и другие анализы баланса необходимы для принятия управленческихрешений при их необходимости.

(Все произведенныерасчеты указанны в леях)


III. Анализ корпоративной культуры на примерепредприятия

 

3.1 Анализфакторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Resan»

На предприятии «Resan»сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно:

предварительныйситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с цельюправильного выбора корпоративного решения.

Есть доля правды ввысказывании Дж. Коллинза о том, что «основные ценности существенны, но… не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая увас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли высвою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени».Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе.Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечатьосновополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация напотребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. Впротивном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитиекомпании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной напотребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудникамипринципов, заложенных в основу деятельности компании. На RESAN начинают этуработы уже с набора персонала.

Доведение до новыхработников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывнойдеятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в нихкомандный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.

Приоритеты в выбореконкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости откатегорий отделов компании.

Делегирование полномочий- один из основополагающих принципов современного менеджмента.

Первым шагом впривлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своейроли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. "… Основнаяпричина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствуетпонимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудниковне менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если учеловека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуютрезультаты его труда, то мотивация последует автоматически"

Понимание работникамисвоей важности в организации начинается с доведения до них целей и задачкомпании. В компании RESAN около 20% работников принимают участие всоставлении годовых бизнеc-планов.

Однако делегированиеполномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту илииную деятельность. В первую очередь — это ответственность за выпущеннуюпродукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление егоэмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяетуменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительныесредства за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производствопластиковых бутылок можно превратить в изготовление произведений искусства. Вседело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию,убедительно. Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднемна 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллионпроизведенной.

Помимо этого, передачаответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных заботповседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать — посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшатьпроцессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.

Компания RESAN стремитсяповысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Этодостигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождениясотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий дляработы.

Компания заботится оздоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, созданпри компании оздоровительный центр.

Однако, несмотря наширокую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждениеостается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность изаинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования,используемая на RESANе, напрямую связана с производственными показателямиисполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами какобъем произведенной продукции; ее качество, количество брака; содержаниерабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленныепоказатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персоналаза обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективнымспособом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.

Но для эффективногоиспользования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должнабыть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этомсовершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководстваи идущее от персонала.

Руководство компаниидемонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства иуправления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеисо стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должныдвигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей,содействовать большему удовлетворению потребителей.

Улучшения, идущие отперсонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейсякорпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников кинновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов,позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высшихруководителей.

Распространеннымпрактическим методом реализации принципа постоянного улучшения являетсясоздание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируютусовершенствования.

На «Resan» понимают, чтооснову стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры.Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обученияперсонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носитнепрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки иквалификации персонала. Руководство Resan постоянно занято обучением персонала,влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания.Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшемупроцветанию фирмы.

В начале каждого года менеджментпроводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отделапредставляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, ихстремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно ихспособностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессиональногороста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должныбыть лучшими в своем деле»

Повышение квалификациинаправлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний,умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышенияквалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями ипрактическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критическиотноситься к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего,нужно для производственной деятельности.

Не существуетпредприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице,периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, накоторые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многихработников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Вряд ли стоит увольнятьчеловека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременноповышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в виду, повышение ее напорядок) — конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этогои существует множество экономически оправданных способов, которые позволяютвести “тонкую доработку” сотрудников и контролировать их квалификацию.

Показателями,характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются:доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структураобучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, ростпроизводительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака ит.п.

Повышениеквалификации руководителей, специалистов и служащих

Повышение квалификациислужащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могутбыть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей,как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны,консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д… Такая форма повышения квалификацииносит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленностьподготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, апри его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например,менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Самообразование иобразование управленческого персонала

Без ростапрофессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активностируководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее.Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, онприобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становитсяиспользование технологии менеджмента – особенно в той его части, котораякасается методик повышения эффективности организации.

Осуществлениеперсонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляетсяподготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшегозвена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержкиспособствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.

·         Бизнес культуракомпании «Resan» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождениякомпании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.

·         Уделяется большоевнимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.

·         Представителипредприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.

Ежегодно печатается в рекламныхцелях календари и плакаты минеральной воды. Они обязательно посылаются всемпартнером:

1.        Венгерскоепредприятие «BERICAP», расположенное в г. СекешФекеш Варр, поставляющие крышкидля бутылок;

2.        Фирма “GoldenLion” в Калифорнии, являющаяся поставщиком воды Resan на американском рынке;

3.        Agroinbank,Молдова, который является давним партнером в финансовой деятельности;

4.        ПосольствоНемецкой Федеративной Республики, с которым молдо-германское предприятиесвязывают давняя дружба;

5.        Обязательным в корпоративнойдеятельности предприятия является поздравления своих деловых партнеров и друзейсо всеми общепринятыми праздниками (Новый год, Рождество, и тд.). Обязательнопосылается подарок от фирмы — минеральная вода Resan.

6.        Предприятиеучаствует в различных акциях по случаю национальных праздников (День города,День независимости, День языка, День вина).

Каждый работник Resan,участвующий в реализации качества является главным ресурсом для реализацииполитики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничестваи уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника ине допускает конфликтов. Поэтому руководство Resan уделяет особое вниманиеследующим моментам:

·         Отбору персоналана основании его способностей и возможностей выполнять требования,установленные должностными инструкциями

·         Обеспечениюнормальных, хороших условии для работы.

·         Максимальномуиспользованию потенциала каждого работника Resan, а также творческому подходу кделу.

·         Осознаниепоставленных перед работником задач, включительно и осознание того, какимобразом они влияют на качество.

·         Осознание каждымработником его личного влияния на качество.

·         Создание плановпо развитию карьеры персонала.

·         Установлениезапланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.

«Мы появились на Земле –улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит отчистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей,предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрыедела!», — Говорит менеджер компании Resan.

В Resan корпоративнаякультура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Этостимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату,но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративныйпакет. Среди них:

1)        охрана здоровья имедицинское обслуживание работников;

2)        создание условийдля работы и обучения работников;

3)        поддержка молодыхспециалистов.

Корпоративные программыменеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно изопределяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг –“Кадры решают все!” – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Молдовесуществует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьманепросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего делавсегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах службзанятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочихвесьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современныхвыпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не можетустроить работодателей.

Проблема квалифицированныхкадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятиявынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания “Resan ” — один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольной продукции,в компании решено активизировать кадровую политику – приглашатьквалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности,создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов,взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов ивыпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна нетолько удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям,раскрывать их.

Персонал, осуществляющийработы, влияющие на качество должен быть компетентным, обученным, ссоответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществленияпоставленных задач.

В начале каждого годаменеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отделапредставляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаютсяВице – президентом.

Обучение персоналавключает вводный курс для новых работников и периодические курсы поактуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративной культуре напредприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей всех звеньев,как с молдавской, так и с немецкой стороны. Для того, чтобы выяснить качествакорпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимопроводимо периодически тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможнодаже анонимное. (Пример анкеты в приложении)


3.2 Типкорпоративной культуры на предприятии

В компании “ Resan ” типкорпоративной культуры «Академическая культура». Компания нанимает молодыхспециалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, испособствует их профессиональному росту и работе компании.

Достоинства типа«Академической культуры» на предприятии:

·         Профессиональныйрост

·         Увеличиваетсяфинансовое вознаграждение

·         Карьерный рост

Недостатки типа«Академической культуры» на предприятии:

·         Карьерный ростпроисходит очень медленно и постепенно

Данный тип культуры былидентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение №3. Опросу былоподвергнуто 55 человек.

3.3 Оценка элементовкорпоративной культуры на предприятии «Resan»

Например, подвоздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративнаякультура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?

Единой «правильной» точкизрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие факторы, которыеопределяют корпоративную культуру:

— миссия или цельдеятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие иподдержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целямсотрудников);

— стиль и методыуправления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский,манипулирующий);

— личные качества,этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;

— личностные ипрофессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются ипоощряются в коллективе;

— особенности кадровой имотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, таки в отношении «старослужащих»;

— принципы коммуникаций икомандного взаимодействия (присутствует ли это в принципе или каждый – сам посебе?), информационная среда;

— социальная политика иуровень социальной ответственности собственников бизнеса;

— степень регламентациирабочих процедур, уровень делегирования;

— степеньпредпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной иколлективной ответственности;

— правила принятиярешений и механизм их реализации;

— история организации,этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок,трансформация), модели организационного поведения и другие.

 

Символикапредприятия «Resan»

Природнаяминеральная столовая вода “RESAN”– это вода, которую люди знающие, что такое культура питья и питания,заботящиеся о своем здоровье и здоровье своих детей, используют уже в течение 8лет. Она добывается из скважины месторождения «Кишинёвская – 5», пробуренной наглубину 120 метров в водоносном горизонте нижне- среднесарматских известняковнеогеновой системы. Качество минеральной воды “RESAN” по достоинству оценено на престижных Международныхконкурсах, выставках и дегустациях шестью золотыми и двумя бронзовыми медалями.Вода “RESAN” прошла тестирование и получиласоответствующие заключения и сертификаты в специализированных учрежденияхВеликобритании, Германии, Израиля, Кипра, Украины, России и Румынии. Дляэкспорта в государство Израиль получены документы о кошерности.

Вода “RESAN” обладает приятным вкусом. В своёмсоставе она содержит уникальный набор минеральных солей и микроэлементов,которые так необходимы человеку.

Миссия компании — стремление удовлетворить составляющего ее общества доступными для этогосредствами.

Отсюда выходит, что чемхаризматичнее общество, которое саму компанию составляет, тем болееразнообразна миссия компании — начиная от защиты подчиненных и заботы о них ипродолжая, например, благотворительностью или меценатством.

Символика предприятия –это его дивиз и символ. (Символ предприятия ресан- слайд №9)

Девиз: « «Resan» вода для вашего удовольствия! »


IVПредложения по улучшениюкорпоративной культуры

 

·          Проводитьтренинги и анкетирование чаще.

·          Привлечение вкомпанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшениюкорпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, длядостижения максимальных результатов в бизнесе.

·          Больше вниманиясо стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов междусотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижениюкорпоративных целей.

·          Вести целенаправленнуюработу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

·          Не забыватьмногие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие всоветские времена (газеты, доски почта, информационные доски)

Одним из инструментовосуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоватьсякак по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственнымподразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуреконкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могутбыть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственныхфункций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умениесправляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизнисовременных организаций. По словам Б. Гейтса, ключевой концепцией первогодесятилетия XXI в. должна стать «скорость» — скорость измененияхарактера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизнипотребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкойи проворной, готовой отвечать новым требованиям.

Бенчмаркинг(от англ. benchmark, «началоотсчета», «зарубка») — это механизм сравнительного анализаэффективности работы одной компании с показателями других, более успешных,фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговойкомпании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самыхраспространенных методов управления бизнесом в крупных международныхкорпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима — бенчмаркингпомогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствоватьбизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, идобиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценностьбенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед.Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработатьи собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективнана дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективностьбенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont имногие другие.

В поисках успешного опытакомпании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то,естественно — конкурирующие компании и так следят за каждым движением другдруга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опытили нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него навернякачто-то работает лучше. Поэтому компании Resan нужно чаще всего использовать конкурентныйбенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичнымипозициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-топридумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получениятакого же результата очень высока.

Спомощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренниебизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложнаязадача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией междуконкурентами — в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но напрактике это случается редко.

Поэтомув изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которыеанализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Компания Resan могла бы опросить потребителей,выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабыхсторонах. Опытные аналитики компании на основе таких данных могут сделатьточные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Когдастандартных источников информации для изучения конкурентов недостаточно, тогдаоружием маркетолога может стать конкурентная разведка.

Полезныйопыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой типбенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесьбольше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальныйвизит».

Хорошимисточником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальныйвариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук. В ход активно идутличные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящийвариант для бенчмаркинга — партнеры, дистрибуторы и поставщики компании,поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть ещеодин способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу — заинтересовать егообоюдной выгодой.

Бенчмаркингпроводится по определенной технологии: компания Resan должна осуществить ряд последовательных шагов,которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркингначинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании.

Первый шаг — выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре компании«Resan» является самым важным для потребителя:Качественная продукция по доступной цене.

Второй шаг — определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ.Качество и цены у Resan на одномуровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение поставки по торговымточкам.

Третий шаг — поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшимобразом.

Чертый шаг — ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете,главное — выяснить в деталях, как организован процесс поставки продукции в этойкомпании, и сопоставить его с показателями Resan. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определивконкретные опорные показатели. Это может быть количество торговых точек и режимих работы, среднее количество проданного товара, доставки товара на торговыеточки и клиентам, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Пятый шаг — анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество проданноготовара в компании-эталоне меньше, чем в компанпии Resan. За счет чего образовалось такое преимущество?Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а поставщики, торговыеточки работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслитьвсю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрывмежду Resan и компанией-эталоном. Например,набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиковболее гибким, анализировать график работы магазинов, супермаркетов и количествоклиентов. Наладить своевременную доставку минеральной воды и т. д.

Разумеется,речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте естьвкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», — считает вице-президенткомпании «Resan» А. Барг. Господин Барг ездил вИзраильский и Румынский филиал компании «PRIGAT» (соки) чтобы познакомиться с процессом управлениятоварными группами и брэндами. Оказалось, что в «PRIGAT» за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У «Resan» же все было устроено иначе — каждыйотвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.).После этой поездки революции в управлении брэндом и т.д. на «Resan» не произошло, однако появилсяконкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

Вбенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденныхрешений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессовпотребует, например, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоитвыделки. Если нет — не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могутоказаться невыгодными. Ни одна компания не расскажет, какую новинку онасобирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Туттребуется особое чутье — с ним нужно родиться.


Заключение

 

Корпоративнымисокровищами являются

люди и информация,а не здания и оборудование

Корпоративная культурапредставляет собой большую область явлений материальной и духовной жизниколлектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодексповедения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с моментаобразования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культуравсе еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной,измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаютсяс тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – этовоплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям итрадициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративныхпреданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях,стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсовкомпании.

В этой курсовой работе мыпопытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементыформирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что еслиорганизация не занимается процессом формирования организационной культуры, непридает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить всовременных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командойвсего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ликто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда,способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и,как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративнаякультура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше приучастии коллектива, задает долговременную цель существования организации,создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться дляэффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей истандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи(транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основуорганизации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управлениянельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себяпо-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, корганизации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивык деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разномувоспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этомокружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организацииисключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важноедля судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, скоторыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Объектом исследованияданной работы является корпоративная культура организации, а предметом –процесс формирования корпоративной культуры. В работе выделяется четыре части — теоретическая, практическая, исследовательская и аналитическая.


Список литературы

 

1.        Занковский А.Н.«Организационая психология»: издание 2-е;Издательство МПСИ; 2002 г.

2.        Ли Якокка«карьера менеджера»: Пер. С англ./При участии У.Новака; Общ.ред.и вступ.ст.С.Ю.Медведкова-М.: Прогресс, 1990г. – 380 с.

3.        http://www.cultureofcorporate.com/about.html

4.        http://www.hrindustry.ru/index.php?chp=showpage&num=43

5.        CorporateIdentity, Wally Olins (Thames & Hudson)


Приложение1

/>

/>


Приложение2

 

Основныенаправления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности

Принятие миссии организации и базовых ценностей

Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).

Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).

Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям

Идентичность

Формирование чувства единства с компанией

Если сотрудник считает: «Я и компания — одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры

Символика

Принятие символики для осознания единства

Средство формирования лояльности к компании на этом уровне — корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале — уверенность, что они трудятся в лучшей организации

Поведение

Разработка стандартов поведения

Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого — описание, формализация и внедрение стандартов

Развитие

Развитие способностей

На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности

Убеждения

Формирование лояльности как внутреннего убеждения

Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию


Приложение3

 

Анкета оценки типакорпоративной культуры

не согласен

согласен

 

затрудняюсь ответить

 

 

 

 

 

 

1 Большинство работников выполняют свою работу с высокой степени самоотдачи 2 Сотрудничество на уровне различных структур организации поощряется 3 Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу 4 Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами 5 В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса 6 Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем 7 Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы 8 Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы 9 Неудачи рассматриваются как приобретенный опыт и возможность оптимизации работы 10 Существует долгосрочная цель деятельности компании имеется стратегия по ее достижению 11 В конфликте коллектива необходимо принять одну из сторон: поддержка коллег. 12 В конфликте коллектива необходимо принять одну из сторон: отношения с руководством 13 Что важнее: ответственная работа или отношения с коллективом и руководством 14 Важнее иметь хорошие отношения с коллективом или достигнуть успеха 15 Отношения с коллективом важнее рутинной и скучной работы
еще рефераты
Еще работы по менеджменту