Реферат: Контроль – функція управління

План

 

Вступ

1.Поняття тапроцес контролю

2.Видиуправлінського контролю

3.Параметриефективної системи контролю

4.Дисфункціональнийефект системи контролю

5.Інструментиуправлінського контролю

6.Контрольповедінки робітників в організації

Висновок

Використана література


Вступ

Контрольпотрібний для того, щоб бути упевненим в ефективності діяльності підприємства.Однак сама функція контролю – поняття неоднозначне. Види діяльності, щовключаються за функціональною ознакою поділу управлінської праці в контроль,такі широкі, що для того, щоб побачити їх на широкому фоні певних понять івпливів, перш ніж обговорювати основні принципи і цілі.

Нагальноюпотребою для менеджерів, що займаються управлінням процесами, є вмінняоб’єктивно оцінювати факти.

Факти – це інформація, що відображаєдійсний стан справ, результати діяльності, стан здійснення процесів(виробничих, підготовки і реалізації управлінських рішень).

Функціяконтролю служить для оцінки рівня результативності зафіксованих фактів. Аджебез оцінки отриманого результату організація не може визначити, наскільки добревона функціонує і чи забезпечує досягнення поставлених цілей. Час від часусистема управління повинна порівнювати відомості про фактичний стан організаціїз тим станом. Де вона має знаходитись відповідно до розроблених планів.

Із загальноговизначення поняття управління випливає, що управління існує як процес тількитоді, коли є факт досягнення цілей. Отже, контролювання – це процеслюдської діяльності, спрямований на встановлення корисності факту, щоздійснився, його направленості на досягнення цілі або визначення ступенювідхилення від плану досягнення цілі, допущеного окремою особою, групою осібабо організацією в цілому. У цьому сенсі функція контролю – це здатністьорганізації вчасно сприймати факт досягнення результату (цілі) абовстановлювати помилки, що шкодять досягненню цілей організації.

Отже, функціяконтролю спрямована на остановлення помилок і обстеження їхньогонагромадження в діяльності менеджменту організації.

Невизначеністьєосновною умовою, у якій менеджерам доводиться приймати рішення. Люди, що берутьучасть у підготовці рішення (збір, аналіз, обробка інформації, виробленняваріантів рішення) і його реалізації (виконанні), є основним джереломневизначеності. Їхнє поводження важко спрогнозувати і воно залежить відбагатьох особистісних характеристик і умов роботи. Менеджеру важливо розуміти,що вони можуть досягти яких-небуть результатів, тільки працюючи разом з людьмиі за посередництва людей. У цьому процесі функція контролю дозволяє менеджеру переконатися,що люди, які беруть участь у процесі прийняття і виконання рішень, діють так,як потрібно. Крім того, у процесі контролювання менеджер може вчасно виявитипроблеми і не дозволити їм перерости в кризу.

Отже, функціяконтролю допомагає своєчасному подоланню проблем в організації спільної праціна виробництві і в управлінні.


1. Поняттята процес контролю

 

Контроль – це процес забезпеченнядосягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністюта усунення відхилень, які при цьому виникають.

В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідьвстановленими стандартами;

3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесуконтролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, назакладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначенимище в процесі виконання функції планування. Розглянемо докладніше основні етапипроцесу контролю.

1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключовихзапитання: як вимірювати і що вимірювати ?

Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

1)    особисті спостереження;

2)    статистичні звіти;

3)    усні звіти підлеглих;

4)    письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, томуїх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірноїінформації.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявленняпро реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереженнядають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступіньзадоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль,коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:

– на особисті спостереження значною мірою впливають особистіякості і почуття спостерігачого;

– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;

– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядаютьособистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливостісамостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшогозастосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютернихтехнологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість іупорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць,схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони,як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльностіорганізації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах потелефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недолікицього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:

-       виникає фільтрація інформації;

-       для цього методу характерним є швидке отримання інформації;

-       наявність гарного зворотнього зв’язку;

-       до останнього часу виникали труднощі з документуванням такоїінформації для наступної звітності.

Так само, як і статистична звітність, письмова звітність нетака швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і нанеї можна посилатися.

Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реальноговиконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльностіменеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктівконтролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносятьсядо того, що вимірюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежновід рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльностіпідлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрівбюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів тасфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати:

-     обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

-     рівень якості продукції, що виготовляється;

-     рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

-     виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової,фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводитьсясамостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьомувикористовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи абопідрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У такихвипадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вонимають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів таігнорувати функцію контролю.

2. Порівняння результатів реального виконання з встановленимистандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхиленняреального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим євизначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реальноговиконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльностімереджера.

Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливуувагу розмірам і направленості відхилень.

3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесуконтролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджерможе обрати один з трьох варіантів дій:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках,коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхиленнявід стандартів знаходяться в межах допустимого.

Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригуваннядіяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини понадмірноговідхилення від стандартів:

1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являютьсявнаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бутиабо завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самістандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут єпроблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значновідхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, колименеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати,коригуючи дії підлеглих;

2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого,менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій можебути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, щосклалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт;перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер маєвирішити:

а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайневиправлення ситуації;

б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усуненняпричин та джерел виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і томупродовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізуютьвідхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації імають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

 

2. Види управлінського контролю

Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності ворганізації, так і на всю їх сукупність. Отже, існують різні ознаки класифікаціїсистем контролю.

Класифікація систем контролю

Ознаки класифікації Види систем контролю, що застосовуються Час здійснення контрольних операцій Випереджаючий контроль

 Поточний

контроль

Заключний контроль Цілі та задачі системи контролю Поточний контроль виконання рішень Контроль за діяльністю окремих виробничих та управлінських підсистем Стратегічний контроль Об’єкт контролю Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих документів тощо Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо) Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) – технічних, економічних, організаційних та ін. Глибина керуючого впливу Система спостережень і одержання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг) Оперативне втручання в процеси виробництва та управління Контроль по результатам виробничої та управлінської діяльності (фінальний контроль з впливом на майбутні рішення) Обладнання, що використовується для контрольних операцій Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи) Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади і т.п.) Комбіновані системи контролю (машинно-ручні)

Поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація закритерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:

1)  />до

2)  впродовж       здійснення трансформаційного процесу

3)  після

/>

Поточний

контроль

  />/>/>/>/>/> “Виходи”

з

організації

  “Входи”

до

організації

  Зворотний зв’язок/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> Заключний

контроль

  />

Випереджаючий

контроль

  />

Види управлінського контролю

Випереджаючий контроль спрямований наконтроль “входів” у систему і здійснюється ще до початку трансформаційногопроцесу. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних”ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо),перш ніж вони стануть частиною системи організації.

Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатнізавдати шкоду організації, а не “лікувати” такі ситуації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньов ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичнихрезультатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, щовиникають. Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхиленнявід стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера. Проте,такий розрив є мінімальним.

Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широковикористовується в процесі управління.

Заключний контроль проводиться вже післязавершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації.Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від стандартівна завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох видівдіяльності – це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність заключногоконтролю нижча проти випереджаючого та поточного.

Заключний контроль виконує дві важливі функції:

1)      забезпечує отримання інформації для удосконалення планування умайбутньому;

2)      дозволяє побудувати ефективну систему мотивації

3. Параметри ефективної системи контролю

Ефективна система контролю має відповідати певному наборукритеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:

1.    Точність. Система контролю, яка генерує неточнуінформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішенняпроблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повиннабути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

2.    Своєчасність. Найкраща інформація малочого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повиннавчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал міжподією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

3.    Економічність. Означає, що результатиздійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з йоговпровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати(співставляти) витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.

4.    Гнучкість. Система контролю повинна бути“спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

5.    Зрозумілість. Система контролю, яку важкозрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть,ігнорування ними самого контролю.

6.    Обгрунтованість критеріїв. Стандарти в системіконтролю мають бути обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижуютьмотивацію. Більшість людей не бажає отримати «ярлик некомпетентності”,говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувативиконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати робітників.

7.    Стратегічна спрямованість. Менеджментне здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг,то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери маютьвибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точкизору контроль має концентруватися:

-     на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

-     на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

-     на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджерспроможний змінювати, коригувати).

8.    Особлива увага виняткам!

9.    Численність критеріїв. Як менеджери, так іпідлеглі бажають виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщоконтроль здійснюється з використанням одного єдиного критерія, то зусилляпідлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цимстандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивнийрезультат:

-     кількома критеріями важче маніпулювати;

-     наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще заодним з них.

10.   Повиннабути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю маєне лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі діїможна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад,встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

4. Дисфункціональний ефект системи контролю

В процесі створення і використання системи контролю в будь-якійорганізації слід пам’ятати про виникнення так званого дисфункціонального ефектусистеми контролю, який знаходить своє відображення:

1)  у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, щоконтролюється;

2)  у маніпулюванні даними контролю.

В більшості випадків основною причиною намагання підлеглихвиглядати краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їхдіяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількіснірезультати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних параметрів їхдіяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не результати діяльності,робітники тільки імітують вируючу діяльність, а не намагаються досягти ціліорганізації.


5. Інструменти управлінського контролю

 

В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи докласифікації засобів управлінського контролю. На практиці всю сукупністьінструментів контролю поділяють на такі групи:

1)    інструменти фінансового контролю;

2)    інструменти операційного контролю;

3)    інструменти контролю поведінки робітників в організації.

Фінансовий контроль.Складовими фінансового контролю (див. рис.7.3.) як цілісної системи виступають:

-     фінансовий аналіз;

-     бюджетування;

-     

/> <td/> />
аудит.

Основні складовісистеми фінансового контролю

Фінансовий аналіз також можна розглядати якскладну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є:

-     аналіз фінансової звітності організації;

-     аналіз фінансових коефіцієнтів;

-     аналіз беззбитковості.

Аналіз фінансової звітності організації.Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такідокументи фінансової звітності:

1)    баланс;

2)    звіт про прибутки та збитки;

3)    звіт про рух готівки.

Баланс є фінансовим документом, що в ньому кошти фірми (у грошовійформі) згруповано як за їхнім складом і розміщенням, так і за джерелами їхнадходження. Баланс складається для того, щоб отримати „фотографію“фінансового стану організації на певну дату (як правило, на 31 грудня), яка маєзафіксувати фінансові позиції організації на даний момент. Баланс, зокрема,показує: що фірма має у своєму розпорядженні (активи); скільки вона виннапостачальникам і кредиторам (пасиви); що в неї залишається (власний капітал =активи – пасиви). Як інструмент фінансового контролю баланс:

— забезпечує попередню оцінку можливостей організації виконуватисвої поточні зобов’язання;

— надає „картину“ загального фінансового стануорганізації.

Звіт про прибутки та збитки. Цей фінансовийдокумент характеризує загальні суми доходів організації та її витрат за певнийперіод (три, шість місяців, рік). За його допомогою контролюється результативністьдіяльності організації з погляду її прибутковості (співставляються прибутки ізбитки організації; з’ясовуються зміни прибутків і витрат поточного періодупроти попередніх).

Звіт про рух готівки. Відповідні показники звітупро прибутки та збитки ще нічого не говорять про платоспроможність організації.Річ у тому, що готівка (гроші в касі та на банківському рахунку фірми) – цезовсім не те саме, що прибуток. Обсяги готівкових коштів змінюються лише тоді,коли організація фактично отримує платежі або коли сама здійснює якісь виплати.Звіт про рух готівки дозволяє: контролювати надходження грошей в організацію зусіх джерел та їх виплати за зобов’язаннями організації; зробити попереднівисновки щодо рівня ліквідності організації.

Аналіз фінансових коефіцієнтів.Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними показникамивартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а відноснимипоказниками. Будь-який узятий окремо показник балансу, звіту про прибутки тазбитки або звіту про рух готівки мало про що свідчить. Проте, коли ці показникирозглядати у співвідношенні один з одним, з'являється можливість докладнішеоцінити результативність діяльності організації. Відносні показники дозволяютьвиявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різніаспекти діяльності організації.

Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двохабо більше показників із документів фінансової звітності. Такій підхід дозволяєменеджеру:

– порівнювати результати фінансової діяльності організаціїпоточного року з попередніми періодами, визначати зміни, встановлюватитенденції;

– порівнювати результати фінансової діяльності однієї фірми звідповідними результатами інших фірм у галузі.

Для інтерпретації результатів діяльності організаціївикористовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж якихвідносять такі групи коефіцієнтів:

1) коефіцієнти ліквідності;

2) коефіцієнти платоспроможності;

3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).


Висновок

Отже,контроль – це процес забезпеченнядосягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністюта усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямованийяк на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю можна вирізнити три основних етапи:

1)            вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2)            порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленимистандартами;

3)            реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів).

Контроль як управлінська діяльність зводиться до зіставленняменеджером двох результатів – результату, встановленого планами організації, іфактично отриманого результату. Контрольна діяльність завжди спрямована на ціоб’єкти управління. Як відомо, діяльність – це конкретне завдання управління.Кожна задача контролю має своє призначення й інтегрується з іншими задачами всистемі управління. Якби цього не було, то серед працівників апарату управліннянеможливо було б провести ефективний розподіл праці. А це призводить додублювання робіт і появи так званих «нічийних» задач.

За часом проведення контроль поділяють на три основні види:попередній, поточний та заключний.

Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв,серед яких основними є: точність, своєчасність, економічність, гнучкість,зрозумілість, обґрунтованість критеріїв, стратегічна спрямованість, численністькритеріїв, помилки коригуючи дій.

Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності в організації,так і на всю їх сукупність.

Контроль, щовикористовується у процесах комунікацій у формі зворотного зв’язку, дозволяєкерівнику переконуватися в тому, що підлеглий правильно зрозумів і сприйнявпоставлену перед ним задачу.

Контрольнафункція – це діяльність не тільки із виявлення відхилень фактичного результатувід показників, але в той же час і перевірка ефективності, правильності,обґрунтованості раніше прийнятих рішень. Контроль також виявляє фактичну базу,що дозволяє здійснити корекцію раніше прийнятих рішень або ж приймати новерішення, більш відповідне фактичному стану, властивому можливостям організації.Постійна перевірка прийнятих рішень і їхнє коригування веде до зниження витрат,запобігання неефективному використанню ресурсів організації.

Отже, функціяконтролю спрямована на мінімізацію витрат і стимулювання виробництва.


Використаналітература

 

1.   505 приемов бизнеса.Маркетинг, менеджмент, реклама, торговля производства, налоги, стимулированиетруда Ю.А. Дайновський, 1996

2.   Андрушків Б.М., КузьмінО.Е. Основи менеджменту. – Львів, «Світ», 2005. – 352с.

3.   Ансофф Л. Стратегіческоеуправление/пер. с англ. – М, «Економика»,2007. – 441.

4.   Весник В. Р. Основименеджменту: учебник для вузов, М.2007. –384.

5.   Кадровий менеджмент.Воронкова В.Г., 2004

6.   Комунікації вменеджменті. Осовська Г.В., 2003

7.   Котлер Ф. Маркетингменеджмент – СПб: Питер Ком, 2007. – 896 с.

8.   Лебедев О.Т.,Канськовская А.Р. Основи менеджмента: учебн. Пособие для вузов, СПб., 2007. –192.

9.   Лозница В.С. Психологияменеджмента: — К., 2006. – 240с.

10.      ЛюбимовН.Г. Менеджмент –путь к успеху. – М.,2007. –62с.

11.      МартыненкоН.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов спец. Вузов. –К.: МП «Леся», 2007. – 368 с.: ил.

12.      Менеджментпродуктивності. Калинина А.В., 2005

13.      Менеджмент.Стаднік В.В., 2003

14.      Менеджмент.Учебное пособие для вузов. О.А. Страховая, 2000

15.      МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006.– 704 с.

16.      Организацияобщего и кадрового делопроизводства./ под. ред. Ю.И.Палеха. – К., МЗУУП, 2007.– 128с.

17.      ОсиповаЛ.В., Синяева И.М. „Основы коммерческой деятельности“ МоскваИздательское объединение „ЮНИТИ“ 2005

18.      Основименеджмента. Д.Д. Вачугова, 2003

19.      Основименеджменту, Ф.І.Хміль, 2003

еще рефераты
Еще работы по менеджменту