Реферат: Кадровый менеджмент
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине«Менеджмент»
по теме: «Кадровыйменеджмент»
/>/>/>/>/>
/>Введение
В сфере материального производства во взаимнойсвязи находятся три вида ресурсов. Среди них – кадры, которые являются наиболееценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективностьпредприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования,что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использованиематериально-технических средств. То или иное использование кадров прямымобразом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этогопоказателя является важнейшим условием развития производительных сил страны иглавным источником роста национального дохода.
В наше время быстро развивающихся технологийразвитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существуетмножество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованиюи повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность иадаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровняквалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована внаиболее эффективном развитии кадров.
Сегодня в России при наличии различных формсобственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и ростенеопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантовразвития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностейсовременных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано заниматьактивную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочейсилы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственныекадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичныеорганизационные перестройки. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большеезначение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал,предпринимательские способности работников.
/>1. Персонал – основауспеха предприятия
Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциалих предприятий, заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшиетехнологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленногоперсонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения вчеловеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным факторомконкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет большоезначение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих,промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужныхлюдей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек являетсяважнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовыесредства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании новогопредприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудниковнамного сложнее.
Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих понайму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленныхтрудовым договором (контрактом). Персонал фирмы в современных условиях – этота основа, на которой только и. возможно добиться рыночного успеха. Наличиеденежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания.Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.
Качественные характеристики, персонала: наличие конкретных знанийи профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенныепрофессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность впрофессиональной и личной самореализации; наличие психологических,интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональнойдеятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала покатегориям и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.
Персонал любой организации делится на следующие категории:
Исполнители – люди, которые непосредственно исполняют ту или инуюработу
Технические работники – люди, которые не работают под непосредственнымначалом руководителя, но от их работы и отношений с руководителем зависит общийуспех предприятия.
Руководители низового звена. Это младшие начальники, восновном осуществляющие контроль за выполнением производственных заданий, использованиемвыделяемых ресурсов. Это, пожалуй, самая напряженная, наполненнаяразнообразными действиями работа, с которой начинают свою деятельностьменеджеры. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой,необходимостью поиска оперативных решений при ограниченных информационных,коммуникационных, ресурсных возможностях, при наиболее частых общенияхнепосредственно с подчиненными и более редких с начальством высшего уровня.Типичными руководителями этой категории являются мастера, заведующие отделами,секциями, прорабы.
Руководители среднего звена. Эта категорияруководителей призвана координировать действия руководителей низового звена.Типичными представителями являются начальники цехов, заведующие отделами,руководители филиалов. Руководители среднего звена часто возглавляют крупныеструктурные подразделения организации. Их деятельность связана со значительнойработой по анализу производственной деятельности, планированию, взаимодействиюс инженерно-техническими, экономическими, инспектирующими подразделениями. Ониявляются «буферами» между руководителями высшего и низового звена, наиболееощутимо испытывают на себе воздействие внешней среды.
Руководители высшего звена. Эта менее значительная по численности категория,в организации их всегда всего несколько человек. Они отвечают за принятиеважнейших решений, выстраивают организационную структуру управления взависимости от рыночных изменений, определяют меры по борьбе с конкуренцией,постоянно работают на поддержание имиджа компании, нередко воздействуют нанормативно-законодательные изменения. Успешно действующие руководители высшегозвена в больших организациях ценятся высоко, и их труд оплачивается оченьхорошо.
Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективностьего работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждогосотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг «Кадры решают все» сегодняособенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечениинаиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точкизрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностейи мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительноиспользуется вещественный фактор производства. Значительные средстванаправляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов,повышение творческой и организаторской активности персонала, развитиеспособностей и профессионализма работников, формирование гуманизированнойорганизационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение «кадры»сначала было заменено «персоналом», а в 70-х годах нашего столетия в употреблениепрочно вошел термин «человеческие ресурсы», который отражает экономическуюцелесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков,способностей.
/>
2. Подбор и расстановкакадров
/>
2.1 Цели ипринципы подбора и расстановки кадров
Под подбороми расстановкой персонала понимается рациональное распределение работниковорганизации по структурны подразделениям, участкам, рабочим местам всоответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, содной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествамиработников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой. Приэтом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовыхколлективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессиональногороста каждого работника.
Подбор и расстановка кадров основывается напринципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия подразумевает наличие у кандидата деловых и нравственныхкачеств, определяемых имеющимися знаниями и опытом, а также способностей применятьих на практике в той сфере деятельности, куда предполагается его назначить иливыдвинуть. Принцип соответствия состоит также в том, чтобы достичь гармоничногосочетания полезных для дела личных качеств менеджера и его ближайших помощников.
Принцип перспективности. Расстановка кадров с учетом их перспективностиявляется конечной целью кадровой политики. Для ее реализации невозможнообойтись без действенного резерва. Он формируется путем отбора, изучения,оценки, подготовки групп специалистов или менеджеров для последующего ихназначения на заранее предусмотренные должности.
Важно, чтобы в этой работе кроме кадровых служб, социологов, психологовширокое участие принимали те коллективы, где специалист будет работать в будущем.Объективная оценка кандидата помогает своевременно выявлять его недостатки, какличные, так и деловые, необходимость или целесообразность повышения егоквалификации, получения им дополнительных знаний в смежных или соприкасающихсясферах деятельности. Хорошо себя зарекомендовала практика замещения резервистомруководителя на время отпуска или другой отлучки последнего.
Принцип сменяемости. Он способствует преодолениютакого порока,как застой кадров, который проявляется в длительном пребывании человека в однойи той же должности, заставляет соблюдать рациональные пропорции сочетаниямолодых и опытных старых кадров, стимулирует деловой интерес кпрофессиональному и управленческому росту в коллективе.
/>
2.2 Привлечениекадров
Задачейпланирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективепотребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Когда организациинеобходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальныхработников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Естьдва возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний(из людей, до этого никак не связанных с организацией). Преимущества инедостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице1.
Таблица 1. Преимуществаи недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персоналаПоявление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)
Низкие затраты на привлечение кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации
Претендент на должность знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)
Решается проблема занятости собственных кадров
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
Ограниченные возможности для выборов кадров
Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя
Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения кадровБолее широкие возможности выбора
Появление новых импульсов для развития организации
Новый человек, как правило, легко добивается признания
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
Более высокие затраты на привлечение кадров
Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров
Ухудшается социально-психологический климат в организации
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока
Плохое знание организации
Длительный период адаптации
Блокирование возможностей служебного роста для работников организации
Прежде чемначать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложитьсвоим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявлениео приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может бытьсверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемойпродукции. Но длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затратна персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации вовременном найме существуют специальные агентства. Временный работник,обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особыезадания. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время взависимости от требований выполняемой им работы. Но такие работники обычно незнают специфики работы организации что мешает ее эффективной работе.
/>
2.3 Этапы и критерии подбора кадров
Подбор кадров чаще определяется как процесс изучения соответствиявыдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям для конкретной должности.Процесс подбора кадров включает следующие элементы:
a) сбор информации о возможных кандидатах;
b) обработку полученной информации по определенной системе;
c) оценку необходимых качеств кандидатов и составлениевсесторонней характеристики на каждого из них;
d) сопоставление совокупности качеств кандидата и техтребований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности;
e) назначение или утверждение кандидата на должность. Нередконазначение производят с испытательным сроком.
Основанием для оценки кандидата, если это не молодой специалист,только что закончивший учебное заведение, могут стать результаты, достигнутыеим на прежнем месте работы. Деловые качества должны быть проанализированы сточки зрения соответствия сегодняшнему состоянию объекта и перспективам егоразвития.
Говоря о нравственных качествах, следует помнить, что идеальных людейне бывает, и наличие отдельных слабых сторон у кандидатов в руководители или вего заместители не должно служить причиной их отклонения по несоответствию.Важно своевременно выявить эти слабые стороны, знать их, способствовать ихискоренению или ослаблению.
При подборе кадров и повышении квалификации можноориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:
– способность принимать решения: аргументация иоценочное сравнение – умение человека сопоставлять достоинства и недостаткиразличных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствиепоставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий иситуаций;
– коммерческая и деловая ориентация – установкачеловека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе икоммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров(потребителей), на решение которых могут быть направлены новые проекты;
– умение работать с цифрами – способностьпроизводить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать большими объемамичисловой информации, переводить подобную, информацию из одной формы представленияв другую;
– способность к обучению – способность человека кпоиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовыватьпроцесс обучения;
– системное мышление – способность создаватьновые варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так ивзаимосвязи между различными аспектами ситуации;
– упорство и целеустремленность – умение настоятьна своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в обстановкезатруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;
– решительность–способность человека выбиратьодин из нескольких возможных вариантов развития событий;
– самостоятельность, инициативность, деятельность– умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность,энергичность, источник инициативы;
– внутреннее «Я», а не внешние обстоятельства;
– самоорганизация и способность распределятьвремя – умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач,ресурсов, конкретных условий;
– готовность к изменениям и гибкость – желание испособность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации,адаптироваться к новым требованиям;
– организаторские способности – умениепроектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанныйвариант непосредственно в рамках совместной деятельности;
– коммуникативные способности – владение словом инеязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вестибеседу, слушать и понимать собеседника;
– склонность к убеждению и сотрудничеству – способностьчеловека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на своюсторону, работать в кооперации с другими людьми;
– способность к ведению переговоров – умениечеловека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающееобе стороны решение, владение конкретными навыками (задавание вопросов,понимание ответов) как инструментом ведения переговоров;
– межличностные контакты – способность человекапроизводить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создаватьпривлекательный образ.
– знаниеанглийского языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточномдля ведения беседы и составления письменных документов.
3.Формирование кадрового резерва
/>
3.1 Видыкадрового резерваи принципы его формирования
Кадровыйрезерв–это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью куправленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностьютого или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевуюквалификационную подготовку.
Типы резерваМожно выделить несколько типологий кадровогорезерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровнюподготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можноиспользовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности:
Резерв развития – группа специалистов и руководителей,готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификациипроизводства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно издвух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.
Резервфункционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущемобеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированына руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты навышестоящие должности в настоящее время;
группа В-кандидаты, выдвижениекоторых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадровогорезерва
Принцип актуальности резерва – потребность в замещениидолжностей должна быть реальной.
Принцип соответствия кандидата должности и типурезерва – требованияк квалификации кандидата при работе в определенной должности.
Принцип перспективности кандидата – ориентация напрофессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы вдолжности и динамичность карьеры1 в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретныхдолжностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональныетребования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы,цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанныена анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.
Источниками резерва кадровна руководящие должностимогут стать руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ ипредприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующееобразование и положительно зарекомендовавшие себя в производственнойдеятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
/>
3.2 Этапы работы с резервом
Этап 1. Анализ потребности в резерве.
Прежде чем начать процедуры формирования резерва,следует:
· спрогнозироватьизменение структуры аппарата;
· усовершенствоватьпродвижение работников по службе;
· определитьстепень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
· определитьстепень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковыхдолжностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или ихгруппу).
В результате становится возможным определитьтекущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальнойчисленности резерва кадров необходимо установить:
· потребностьпредприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу(до пяти лет);
· фактическуючисленность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
· примерныйпроцент выбытия из резерва кадров отдельных работников;
· числовысвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящихработников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на другихучастках.
Эти вопросы решаются до формирования кадровогорезерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы поформированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитыватьследующие важнейшие моменты:
· категориидолжностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителяконкретного подразделения:
· возможностьподбора заместителей группы руководителей;
· персональнуюответственность руководителей за рациональную расстановку определеннойкатегории кадров.
Этап 2. Формирование и составление спискарезерва включаетформирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следуетопределить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройтиобучение, какую форму подготовки применить и перспективы использованиякандидата на руководящей должности.
Для формирования списка резерва анализируютсядокументальные данные, проводится беседа для выявления интересующих сведений и наблюдениеза поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результатытрудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности тогоили иного ранга.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываютсятакие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальныеособенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнениеруководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценкипотенциала кандидата и др.
Наиболее весомыми факторами и критериями,подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемойдолжности, являются:
· мотивациятруда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление красширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовностьк социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
· профессионализм икомпетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровеньпрофессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений иумение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаиватьее и др.
/>4. Обучение. Подготовкакадров и повышение квалификации
Ключеваяпроблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров.Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное вниманиепланомерной подготовке, и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов.Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и наденежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности. Без сомнения,вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих,так и для мелких фирм. Но, к сожалению, пока очень мало российских фирм, которыеподготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетныхзадач.
/>
4.1 Виды испособы обучения
Обучение может включать несколько видов:
– вводное обучение для новых сотрудников;
– производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимымиметодами работы;
— наблюдающее обучение дляулучшения знаний технических и административных аспектов работ;
— управленческое обучениедля планомерного приобщения кадров к большей ответственности;
— обучение должностных лицдля совершенствования управленческих навыков и повышения эффективности работыдействующих специалистов.
Основныетребования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится кследующему:
- дляработающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные дляобучения;
- еслинавыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужноразбить на последовательные этапы;
- дляобучения нужна мотивация. Мотивация – это основания, средства, источники истимулы развития людей. Люди должны понимать цели обучения.
Многочисленныетеории приводят к убеждению, что человек напрягает свои усилия для достижениякакоё-либо цели только тогда, когда он уверен в большой степени удовлетворенияза этот счёт своих потребностей или достижения личных целей.
Американскийпсихолог Маслоу предположил, что человек мотивирует гарантией удовлетворениясерии потребностей, встроенных в иерархию или пирамиду. Существуют различныеклассификации потребностей, но наиболее полное представление о них даетраспределение на 5 основных категорий.
/>
Первичные: 1.Физиологические необходимы для выживания (потребности в еде, воде, убежище иудовлетворении сексуальных инстинктов).
2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Вторичные: 3.Социальные включают принадлежность к чему или кому-либо, чувство социальноговзаимодействия, привязанности и поддержки.
4.Потребности в уважении личных достижений, компетентности со стороны окружающих.
5.Потребности в самовыражении, т.е. реализации своих возможностей, и росте какличности.
Обучениепозволяет совершенствовать знания, которые могут помочь в продвижении покарьерной лестнице, получив уважение окружающих, и реализации своеготворческого потенциала.
Для осуществления обучения используются различные технические способыи приемы. Среди них:
— рабочие инструкции дляработ, не требующих специального и длительного изучения;
— переходное обучение накурсах с использованием тренажеров;
— имитация-аналогия иливоспроизводство фактической системы, если обучение сопряжено с опасностью илиотличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
— ролевые игры;
— обучение принципамвзаимодействия внутри коллектива;
— изучение прецедентоврасширения кругозора и активизации мыслительного процесса;
— фильмы, телепередачи,лекции, дискуссии;
— ротация – временноеиспользование кадров на других постах (важна для работы с резервом кадров навыдвижение);
— обучение по собственнымпрограммам;
— использование персонала,особенно менеджеров, для работы в других отраслях и сферах.
В ходе учебной работы необходимо учить слушателей мыслить, дисциплинироватьразум, упражнять волю, вырабатывать самостоятельное творческое мышление. Учебныйматериал следует подавать в виде проблем с широким использованием различныхуправленческих ситуаций. Очень важно, чтобы в процессе организации такой учебыменеджер испытывал состояния как начальника, так и подчиненного. Благодаряэтому будет формироваться соответствующая психология реагирования на процессуправления, команды, распоряжения как со стороны того, кто их издает, так и состороны исполнителя.
На практике широко используются различные формы проведения теоретическихи практических занятий, например конференции, когда группа делится на несколькоподгрупп, каждой из которых ставится общая задача, определяется время, и впроцессе заслушивания, полемики слушатели приходят к общности позиций.
Способ выступлений используется для обучения и отработки навыковпубличного выступления. Критериями положительной оценки являются занимательностьвыступления, общее впечатление от него, соответствие речи исходной информации,конкретность и четкость, восприимчивость для слушателей.
Способ воспроизведения преследует цель повторить пройденный материал.После изложения учебного материала в целом или какого-либо разделапреподаватель просит закрыть конспект, вспомнить только что прослушаннуюинформацию, максимально быстро и лаконично повторить ее, ответить на вопросы.
Способ конкретизации обстановки. Информация представляется в виде производственногозадания, для реализации которого следует предложить несколько вариантов ивыбрать самый оптимальный. При этом слушатель может затребовать дополнительнуюинформацию, продемонстрировать самостоятельность при решении проблемы,убедительно обосновать и защитить свою точку зрения.
Способ сравнительных оценок. Здесь исходной информацией служат данные,характеризующие деятельность предприятия, которые надо оценить по пятибалльнойсистеме. На основании средней суммы баллов слушателей можно распределить на двекатегории: недооценивающих положение; переоценивающих положение.
Способ инсценировки по сценарию позволяет наглядно продемонстрироватьслушателям ситуацию из деятельности предприятия, приближенную к реальности. Дляэтого из числа слушателей избираются исполнители, которым выдаетсясоответствующая информация, а остальные наделяются соответствующимиполномочиями того или иного должностного лица или коллектива. Вопросы иливозражения высказываются не от себя лично, а с позиции той роли, котораяопределена сценарием.
Способ расстановки элементов по значимости. Исходной базой служитматериал, состоящий из многих составных частей, изложенных в виде чисел,показателей, параметров, результатов исследований и т.п. После знакомства сними слушатели должны самостоятельно расставить информацию по значению,длительности или срокам, в логической последовательности, практическим илитеоретическим заключениям, иным критериям.
Способ «атака мыслей». Дается исходная информация, отражающая какое-либосостояние, и сообщается цель занятий. Слушатели образуют так называемый«коллективный мозг». Назначается секретарь, приглашается эксперт. Задачаслушателей – вносить оригинальные предложения для достижения поставленной цели.Эти предложения не подлежат обсуждению и критике. Руководитель должен создатьатмосферу непринужденности, поощрять слушателей высказывать дополнительныепредложения. Все записывается, затем анализируется экспертом, сообщаютсярезультаты. Такая форма побуждает слушателей к творческому интенсивномумышлению, внесению предложений.
Способ «огонь по руководителю». Цель инсценировки – изменить мнениеслушателей по некоторым вопросам. Руководитель сообщает исходную информацию исвое мнение, сознательно сформулированное наперекор мнению слушателей. Мнениеруководителя должно быть правильным и обоснованным. В то же время оно должноделикатно и одновременно остро коснуться личности, должности, обязанностей ит.п. слушателей. В ходе дискуссии руководитель должен парировать возражения иумело отстаивать свою точку зрения, стремясь склонить слушателей на своюсторону. Инсценировка развивает у слушателей умение критически оценивать положениеи мыслить.
Способ выявления эмоций призван обнаружить отношение слушателей ккакой-нибудь конфликтной ситуации, что в последующем должно послужить основойдля определения их индивидуальных особенностей.
Нужно найти конфликтную ситуацию, тесно увязанную с учебным материаломи вызывающую сильные эмоции. Под влиянием какой-либо сильной эмоции (гнев,стыд, испуг, неожиданность) проблемы обсуждаются очень импульсивно, увыступающих проявляются их истинные черты характера.
Способ проблемной дискуссии. По многим теоретическим и практическимпозициям у разных специалистов могут быть различные мнения. В ходе полемики потем или иным проблемам перед аудиторией слушатели вправе излагать свои взгляды,поддерживать то или иное мнение, развивая в себе способности выступать в ролиэксперта.
/>
4.2 Важность переподготовки и повышения квалификации
Условиядеятельности любой фирмы всё настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктурапредъявляет персоналу множество новых ранее неведомых требований. Высокийдинамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постояннозаботится о повышении своей квалификации, а учёба персонала в условиях рыночнойэкономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевыхинститутах повышения квалификации.
Переподготовка(переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемымработникам, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, атакже лицам, выражающим желание сменить профессию с учётом потребности производства.
Обучениеработника вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнемквалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства,подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации трудапри необходимости совмещения профессий.
Повышениеквалификации – это обучение после получения работниками основного образования,направленное на последовательное поддержание и совершенствование ихпрофессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение всоответствие с требованиями более высокой должности), навыков.
Потребностьорганизации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена изменениями вовнешней и внутренней среде, усложнением процесса управления, освоением новыхвидов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идёт продуктах,рынках сбыта).
Научно установлено, что после окончания учебного заведенияежегодно теряется в среднем 20% знаний. Для восполнения этого пробеласовременный специалист и менеджер должны посвящать изучению достижений в своейпрофессиональной сфере 4–6 часов в неделю. Если им удастся ежемесячнопрочитывать 1–2 специальные книги, то отдача от них в 3–4 раза больше, чем оттого, кто этого не делает.
Повышениеквалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков,полученных в процессе подготовки.
Стремление работника повысить свою квалификацию стараются стимулировать.Работники, прошедшие курс переподготовки, имеют преимущественное продвижение послужбе, получают надбавку к заработной плате.
Повышение квалификации проводится для обновления теоретических ипрактических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствиис постоянно возрастающими требованиями государственных образовательныхстандартов и особенностями развития производства. Повышение квалификацииорганизуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по меренеобходимости, в соответствии с установленной для каждой категории лицпериодичностью.
Можно выделить три вида повышения квалификации:
1. повышениеквалификации наоснове уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках,возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадияхпрофессиональной подготовки;
2. расширительноеповышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональныхнавыков;
3. адаптивноеповышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям дляопределенных должностей.
Повышение квалификации включает следующие видыобучения:
1. краткосрочное(не менее 72 часов) – тематическое обучение по вопросам конкретного аспектапроизводства. Проводится как в образовательных учреждениях повышенияквалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей испециалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата;программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации,учебными центрами, реализующими обучение, или самими предприятиями;
2. тематическиеи проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим,технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия.Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышенияквалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, вкоторые включаются такие вопросы, как развитие международного рынка выпускаемойпродукции, экология, экономическая безопасность, фирменное пенсионноеобеспечение и другие социальные гарантии;
3. длительное(свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленногоизучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономическихи других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательныхучреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими исогласованным со службой управления персоналом дополнительным профессиональнымобразовательным программам и учебным планам.
/>5. Профессиональное продвижение икарьерный рост
Любой человек планирует свое будущее, основываясьна своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительногов том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышенияквалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этоговыполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работаетне в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматриваеторганизацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую,более перспективную работу.
/>
5.1 Оценкапрофессиональной деятельности
Оценкапрофессиональной деятельности представлена системой аттестаций и собеседований(САС). САС – ключевой и формальный момент во взаимоотношениях сотрудника с егоруководителем. Руководитель минимально раз в год обязан аттестовать и провестиофициальное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью САСявляется контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседованиеиспользуется ещё и для того, чтобы определить направления работы сотрудника набудущий год, его потребности в повышении образования. Этот процесс важен, таккак внимание к каждому сотруднику в его конкретной ситуации на рабочем местепозволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование.
Порезультатам оценки работы сотрудника возможно его продвижение по службе либопринятие мер по обучению и повышению квалификации.
В планестратегии оценка профессиональной деятельности производится:
1) с цельюповышения эффективности организации производства путём оптимального использованияимеющегося персонала;
2) выявлениесотрудников, способных выполнять более ответственную работу для того, чтобыдать им возможность реализовать свой потенциал;
3) с цельюпомочь самосовершенствованию сотрудников, при этом обращается внимание на ихпотребности, побудительные мотивы и дарования, поощряется стремление к профессиональномуросту.
С позицийтактики, главные требования к профессиональной деятельности таковы: а) повыситьзаинтересованность в работе и мотивированность труда сотрудников; б) добиватьсялучшего взаимопонимания между начальником и подчинённым; в) сообщатьподчинённым об оценке их деятельности; г) рассматривать все возможные вариантыкадровых перестановок внутри организации.
Аттестацияпредставляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своихдолжностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывнымпроцессом.
В центреаттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встречаруководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатовработы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы какруководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника наследующий год и на перспективу.
Аттестациюрекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться наположительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен бытьпредельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристикиличных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Втечение всего собеседования руководитель должен внимательно следить засостоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственныедействия. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще разподчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в егоразвитии.
Подчеркиваяположительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы егоразвития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий,руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые длясамосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так иупущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитиисотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.
5.2Профессиональное продвижение
Подслужебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организациейпоследовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений вколлективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьеройже понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей,рабочих мест, положений в коллективе).
Профессиональный и должностной рост – важнейшиймотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста частоприводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельностипредприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва ипланированием карьеры.
Этапы профессионального роста работника:
I. Подбор,оценка, расстановка кадров.
II. Поступлениена работу.
III. Квалификационныйэкзамен (оценка уровня знаний, умений, профессиональных склонностей, личностныхкачеств и убеждений).
IV. Программаадаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты,наблюдения, анализ работы).
V. Зачислениена постоянную работу.
VI. Стажировкау лучших руководителей, наставничество, система ответственных, возрастающих посложности поручений, самостоятельное и организованное повышение квалификации,систематическая оценка.
VII. Дополнительноеи профессионально-квалификационное продвижение:
– Карьераруководителя;
– Карьераспециалиста.
Принципиальноважно выделение в качестве самостоятельных и почти независимых путейпрофессионального роста – карьеры руководителя и карьеры специалиста. Следуетстремиться к тому, чтобы должностной рост не входил в противоречие с карьеройспециалиста. В результате многие специалисты, стремясь быть руководителями,должны существенно повышать свой квалификационный уровень.
Профессиональныйрост возможен как при сохранении социального статуса, так и при изменении его, т.е.приобретении рабочим, например, статуса инженера или руководящего работника. Впервом случае важно иметь либо широкий диапазон рабочих специальностей, либоразрядность работ и соответственно многоразрядную рабочую сетку и еетарификацию. Шестиразрядная сетка, получившая в РФ преимущество, малоспособствует организации работы по профессиональному росту. Положениеосложняется еще и тем, что большинство ПТУ и других учебных заведений дают навыходе, по меньшей мере, третий разряд. Как показали наши исследования, к 35–40годам большинство рабочих имеют шестой (высший) разряд и лишены возможностидальнейшего профессионального роста. Смена социального статуса, т.е. переход надолжность техника или инженера, для большинства нежелательна. Расширениеразрядности до 8 или 12, как в большинстве развитых стран, коренным образоммогло бы улучшить положение в системе профессионального роста.
/>
5.3Планирование карьерыи карьерный рост
Планирование карьеры на основе формированиякадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии.
Планирование карьеры позволяет сотрудникамвидеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующийположительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличиеот планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают толькопрофессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться наоснове тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующимдействием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезномуразочарованию.
Любая карьера делается ради чего-то, и, такимобразом, имеет движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясьот них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретныхцелей. К таким мотивам относятся следующие: автономия (стремление кнезависимости), функциональная компетентность (стремление быть лучшим специалистом),безопасность и стабильность (желание сохранить и упрочить свое положение),предпринимательская креативность (творческое самовыражение), потребность впервенстве, материальное благосостояние и другие.
Различают два вида карьеры: профессиональную ивнутри-организационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, чтоконкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадииразвития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальныхпрофессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работникможет пройти последовательно в разных организациях.
Предварительный этап включает учебу в школе,получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. В этот периодпроисходит поиск вида деятельности и процесс самоутверждения человека какличности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, которыйдлится примерно пять лет – от 25 до 30 лет. В этот период работник осваиваетвыбранную профессию, приобретает необходимые навыки, происходит самоутверждениеи появляется потребность к установлению независимости. Его продолжаютбеспокоить безопасность существования, здоровье. Появляется желание получатьзаработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно длится от 30 до 45лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается послужебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаютсянавыки, растет потребность в самоутверждении, начинается самовыражениеработника как личности. Усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихсяувеличения размеров оплаты труда и здоровья.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутыхрезультатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствованияквалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности испециального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи.Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новыеслужебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Егопродолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес кдругим источникам дохода.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинаетготовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойнойзамены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Работник заинтересованв сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источникидохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были быхорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем,пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности)завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видахдеятельности, которые были невозможны в период работы в организации иливыступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественныхорганизациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Нофинансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постояннойзаботы о других источниках дохода и о здоровье.
Внутриорганизационнаякарьера охватываетпоследовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она можетбыть:
· вертикальной– подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
· горизонтальной– перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определеннойслужебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационнойструктуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программыи т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнениезадач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
· центростремительной– движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступныеему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера;получение доступа к неформальным источникам информации; доверительныеобращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.
6. Роль менеджера в коллективе
Менеджер формирует кадры, устанавливает системуотношений между ним, включает их в созидательный процесс совместной работы,способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Очень многое, если не все, зависит от уровня икачества управления. Современный менеджмент, в своем основном значениивыступает не столько в качестве науки и практики управления, организацииуправления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений,сколько искусством управления людьми.
Каждый человек индивидуален. Люди, работающие ворганизации, очень сильно отличаются по многим параметрам: пол, возраст,образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могутоказывать серьёзное влияние как на характеристики работы и поведение отдельногоработника, так и на действия и поведение других членов организации. К каждомунужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данныйработник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры,менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результатыработы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.
Менеджер должен строить свою работу с кадрамитаким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатовповедения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранятьотрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеетжелания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиямокружающих. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложныхзадач, от чего в большей степени зависит успех функционирования организации.
Логика борьбы за выживание в условияхостроконкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять своюстратегию. В связи с тем, что становится превалирующей точка зрения, чторешающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал, вразнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития ииспользования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентацияна высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную всистему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации,гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз,партнерские отношения между участниками производства.
Каждый менеджер должен быть глубокоиндивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства.Вместе с тем руководители предприятий просто обязаны осознать настоятельнуюнеобходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной наавторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческимиресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной начеловека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы,поощрение инициативы и самодисциплины.
Грегор разработал «Теорию Y» демократическогоуправления:
1) Труд– процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут насебя ответственность, они будут стремиться к ней.
2) Еслилюди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление исвамоконтроль.
3) Приобщениек делу является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4) Способностьк творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциалсреднего человека используется лишь частично.
Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованностьколлектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создаетблагоприятную психологическую атмосферу. Организация, где доминируетдемократический стиль управления характеризуется высокой степеньюдецентрализации полномочий. Подчинённые принимают определённое участие приразработке решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Когдаво главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться влюдях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирмеобеспечен.
Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитиюих способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер долженне приказывать своим подчинённым, а ориентировать их на проблемы, стоящие передкомпанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытиюспособностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себягруппу единомышленников, свою команду.
В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяютсятем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, а также свой собственныйпотенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическимиособенностями.
/>Заключение
Одним из важнейших факторов, влияющих на уровеньпроизводительности труда, а, следовательно, и эффективности производства,являются персонал предприятия. Персонал предприятия – совокупность егосотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем,обычно оформленных трудовым договором (контрактом).
Управлениеперсоналом рассматривается как подсистема общей системы управления предприятиеми включает в себя следующие взаимосвязанные виды работ:
Ø характеристикавакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладатьпретенденты на эти должности;
Ø учёти анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности вработниках
Ø подбори расстановка персонала;
Ø обучениеи повышение квалификации персонала;
Ø оценкаперсонала и продвижение по службе.
Подбор и расстановка персонала – это рациональноераспределение работников организации по структурны подразделениям, участкам,рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперациитруда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловымикачествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, –с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия,перспективности, сменяемости. Когда организации необходимо принять новыхработников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и какизвестить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможныхисточника найма: внутренний и внешний. Каждый из них имеет свои преимущества инедостатки.
Кадровыйрезерв–это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью куправленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностьютого или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевуюквалификационную подготовку. Для формирования кадрового резерва необходимопредварительно определить потребность предприятия в кадрах управления наближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет) и фактическуючисленность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня. Составлениесписка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резервана конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определитького включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение,какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящейдолжности.
Обучение иповышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналам.Они важны по ряду причин: изменение характера труда, структурные изменения вэкономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимостьразвития личности. Существует множество способов обучения, среди них игровой,способ инцидент, инсценировки, «атака мыслей», «огонь по руководителю» идругие.
Для оценкиработы сотрудников руководитель должен регулярно проводить аттестацию, в ходекоторой происходит обсуждение положительных и отрицательных результатов иутверждается план работы на следующий год и на перспективу. Могут быть выявленыкандидаты на продвижение.
Подслужебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организациейпоследовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений вколлективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьеройже понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей,рабочих мест, положений в коллективе).
Профессиональный и должностной рост – важнейшиймотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста частоприводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельностипредприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва ипланированием карьеры.
Очень многое, если не все, зависит от уровня икачества управления. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношениймежду ним, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствуетих развитию, обучению и продвижению по работе. Каждый менеджер должен бытьглубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стильруководства.
Литература
1)Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.
2)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
3)Иванченко Л.А. Основыуспеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. – 287 с.
4)Основы менеджмента.Учебное пособие. 2-е изд. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2001. – 176 с.
5)Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджментперсонала предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998. – 272 с.
6)Управление персоналоморганизации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. Иперераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. – (Серия «Высшее образование»).
7)Управление персоналом:Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
8)Уткин Э.А. Курсменеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2001. – 448 с.