Реферат: Кадровая политика предприятия

Введение

Актуальность темы исследования определяется особымиусловиями, которые сложились на рынке труда и в сфере занятости в условияхмирового финансово-экономического кризиса 2008–2010 гг.

Кадры всегда относились кважнейшим факторам, обеспечивающим эффективность работы предприятия. Реализацияпотенциальных возможностей любой организации зависит от знаний, компетенции,квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы,восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтомукадровая политика является составной частью всей управленческой ипроизводственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала,его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечнойцелью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной,высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Соответствующиемиссии и стратегии организации.

Роль кадровой политикиособенно возрастает в условиях кризисной экономики. Перед руководством любогопредприятия в условиях кризиса возникает задача сохранения наиболееквалифицированной части руководящего состава (менеджеров) и персонала. Ворганизациях должны разрабатываться мероприятия, направленные на созданиемеханизмов сохранения кадрового потенциала, а также способствующихстимулированию деятельности персонала по выводу организации из кризисногосостояния.

Объектом исследования является ООО «ТригонПлюс».

Предметом исследования является кадроваяполитика организации.

Целью исследования является изучение кадровой политики организации, проблем ее формирования и реализации в рамках анализируемого предприятия в условиях кризисной экономики.

Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач:

1) рассмотреть теоретические основы и прикладные аспекты формирования и реализации кадровой политики на предприятии в условиях кризисной экономики;

2) проанализировать процесс разработки и реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»;

3) разработать и предложить мероприятия и рекомендации по совершенствованию кадровой политики на анализируемом предприятии.

Теоретической иметодологической основой исследования послужили труды российских ученых и практиков вобласти управления персоналом, таких как И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова,П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова,П.И. Лазора, Е.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова,Ю.Н. Полетаева, Г.Э. Слезингера, Н.П. Сорокина, В.А. Столярова,В.В. Травина, А.И. Турчинова, Г.А. Цыпкина, С.В. Шекшня идр.

В ходе исследования былииспользованы следующие методы: статистического и факторного анализа, сравнительный,аналогий, балансовый, ранжирования целей.

Структура работы. Работа состоит извведения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации иприложений.

 


1. Теоретические основыформирования кадровой политики на предприятии

 

1.1 Сущность, основы и функции кадровой политики

 

Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику. Кадровая политика – основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры – это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой организации [7. C. 319].

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает:

1) увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости (неполного рабочего дня. неполной рабочей недели), использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) поиск работников, имеющих опыт работы в кризисной экономике, в том числе антикризисных менеджеров;

3) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среде организации, в том числе:

– требования, обусловленные специализацией деятельности предприятия (организации), миссией и стратегией его развития;

– финансовые возможности организации;

– определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

– особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;

– требования трудового законодательства, сложившуюся культуру работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике в условиях кризисной экономики сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды. В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, производственной и экономической ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4. Кадровая политика в условиях кризиса должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части [11. С. 158].

5. Кадровая политика в условиях кризисной экономики должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Следует отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов в организаций или внешних заимствований ресурсов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации. В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую канву.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный (в пределах отдельных функциональных или профессиональных групп работников, структурных подразделений, категорий персонала). Такой тип кадровой политики ориентируется на решение специфических задач [16. С. 41].

Кадровая политика организации формирует:

– требования к рабочей силе на стадии ее найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья и т.п.);

– отношение к инвестированию («капиталовложениям») в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятой рабочей силы;

– совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

– систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

– механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, следует отнести: обязательную связь со стратегией фирмы, ориентацию на долговременные цели, бережное отношение к наиболее квалифицированным кадрам, постоянное их моральное и материальное стимулирование, обновление круга взаимосвязанных функций и процедур при работе с кадрами [20. С. 207].

Кадровая политика в организации призвана создавать благоприятные условия труда для персонала, обеспечивать возможность продвижения работников вверх по иерархической лестнице, а также способствовать созданию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации как в нормальных, так и в кризисных условиях, является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В системе управления кадрами в рамках организации (предприятия) можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части:

– производственную;

– финансово-экономическую;

– социальную (кадровую политику).

Кадровая политика в организации включает цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде – рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые отношения, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В состав частных задач кадровой стратегии можно включить:

– поднятие престижа предприятия;

– исследование атмосферы внутри предприятия;

– анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

– обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами [33, с. 216].

Целостная кадровая стратегия предприятия – это политика, объединяющая различные формы кадровой работы, методы ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, адекватно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом периоде.

В любой отрасли народного хозяйства кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении персоналом выделяют четыре ключевых аспекта. К ним относятся возрастная, квалификационная и должностная структуры персонала, а также система оплаты труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны руководства (администрации) и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

 

1.2 Основные направления формированиякадровой политики

 

1.2.1 Отбор персонала предприятия

Кадровое планирование – система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и профессиональной их структуры, которая будет необходима в данный обозримый период. В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала. Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками. План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т.е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд. Ознакомившись с планом, потенциальные работники должны иметь четкое представление денежное или моральное, были известны будущему составу работников.

Каждая организация использует кадровое планирование явно или не явно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Одна из главных задач планирования персонала состоит в оценке конкретных потребностей в квалифицированных работников в разные периоды времени. После определения этих потребностей в рамках кадрового планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время [27. С. 275].

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

Реформы, проводимые в организациях в условиях кризисной экономики, предполагают наряду с достижением других целей (технических, финансовых, экологических) эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, а также рационализацию их численности. В условиях кризиса необходимо определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии его развития и фактический избыток общей численности работников или дефицит особо ценных кадров.

Управление такой сложной подсистемой предприятия, как персонал, предполагает использование разнообразного инструментария и методов: экономических, организационных, технических, социально-психологических, направленных на обеспечение эффективности трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства (сервиса) и выбранной стратегией развития. Эффективное управление предприятием возможно только при условии, что в организации будут специалисты, выполняющие свои обязанности с максимальной отдачей.

Максимально полное использование трудового потенциала работников следует рассматривать в качестве ключевого фактора для успешной деятельности предприятия, как в нормальных, так и в кризисных ситуациях. Оптимальное кадровое планирование должно способствовать повышению эффективности стратегического процесса планирования предприятия в целом и обеспечению средствами для достижения желаемых конечных результатов.

На многих предприятиях планированиелюдских ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит кразвитию различных отрицательных явлений [12. С. 49].

Процесс кадровогопланирования включает в себя три основных этапа (таблица 1.1):

1) оценку наличныхресурсов (персонала, руководящих кадров);

2) оценка будущихпотребностей в персонале определенной квалификации);

3) разработку программыудовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование трудовыхресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия.Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологическойоперации, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководстводолжно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристикимеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

 

Таблица 1.1. Планированиеперсонала

Планирование персонала 1. Оценка наличных ресурсов 2. Оценка перспективных потребностей 3. Разработка программы по развитию персонала и руководящих кадров

Следующим этапом планирования является прогнозированиечисленности персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных)и перспективных стратегических целей. При кардинальных организационныхизменениях, например, при создании нового предприятия, полной реконструкциидействующих, оценка перспективной потребности в рабочей силе представляет собойсложную комплексную (системную) задачу. В этих условиях необходимы адекватная оценкавнешнего рынка труда и качественный анализ имеющейся на нем рабочей силы [10. С. 19].

Оценив свои перспективные потребности, руководство должноразработать комплексную программу их удовлетворения. Потребности следуетрассматривать как цель, а программу как средство (способ) ее достижения.Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке ипродвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения сучетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан надетальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ.Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествахпотенциальных работников.

Эти сведения получают посредством анализа содержания работы(функционального анализа, квалификационных требований), который являетсякраеугольным камнем управления персоналом. Всесторонняя оценка всех рабочихмест, нуждающихся в кадрах, и качественных характеристик потенциальныхработников создает надежную основу для принятия решений о найме, отборе,назначении зарплаты, оценке деятельности и продвижении по служебнойиерархической лестнице.

Существует несколькометодов анализа качественных характеристик (параметров) работника. Один из нихзаключается в непосредственном наблюдении за работником, формальном определениии регистрации всех выполняемых им действий. Второй метод основан на сбореинформации посредством проведения собеседования с работником или егонепосредственным руководителем. Этот метод может оказаться менее точным из-завозможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого (или опрашивающего). Возможнотакже применение метода анкетирования. При этом работник отвечает на вопросы,касающиеся выполняемой или будущей работы. Информация, полученная при анализесодержания работы, является очень важной для большинства последующихмероприятий по планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основеэтой информации создаются должностные инструкции, которые представляют собойперечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также правработников [21. С. 143].

Цель набора персоналазаключается в создании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности.Из них организация отбирает наиболее подходящих по функциональным и инымхарактеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степениопределяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем.При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольненияв связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельностиорганизации.

В условиях кризиснойэкономики учитывают отрицательную динамику спроса на товары, создаваемыепредприятием. Набор ведут как из внешних, так и из внутренних источников.

Для осуществления внешнегонабора используют разнообразные способы (инструменты). Среди них можно выделить:публикацию объявлений в газетах и профессиональных журналах, направлениезаключивших контракт людей на специальные курсы при профессиональных учебныхзаведениях, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющимруководящие кадры. Большинство организаций (фирм) предпочитают проводить наборв основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работниковобходится дешевле, чем наем извне. Кроме того, это повышает заинтересованностьработающего персонала, усиливает привязанность работников к фирме и улучшаетморально-психологический климат. Согласно мотивационной теории ожидания можнополагать, что если работники верят в существование зависимости их служебногороста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в болеепроизводительном и эффективном труде. В то же время, одним из недостатковизложенного подхода к решению проблемы исключительно за счет внутреннихрезервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими,возможно более прогрессивными взглядами. Отсутствие таких людей можетспособствовать развитию в организации застойных явлений.

Одним из достаточно популярныхметодов набора за счет внутренних резервов является рассылка информации оботкрывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Многие организациипрактикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии. Этодает им возможность подать заявления о занятии существующей должности до того,как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Одним из частоприменяемых способов набора является обращение руководства организации к своимработникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Существенной проблемойпри наборе работников является желание нанимающего «выгоднее продать» условиядеятельности в своей компании. Он может завысить положительные моменты или занизитьтрудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могутвозникнуть необоснованные (искаженные) представления о перспективнойдеятельности [16. С. 43].

Для найма можноиспользовать возможности радио и телевидения. В то же время практикапоказывает, что указанные средства пользуются ограниченным успехом ууправляющих организациями. Чаще предприятия сотрудничают с газетами, размещаяобъявления о вакансиях, так как считают этот способ достаточно эффективным и быстрым.

Отбор персонала. Этот этап связан снепосредственным отбором наиболее подходящих кандидатов из потенциальных лиц, выявленныхв ходе набора. В подавляющем количестве случаев выбирать следует человека,имеющего наилучшую квалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки) длявыполнения конкретной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который обладаетпреимущественно положительными человеческими качествами.

В зависимости отобстоятельств, объективное решение о выборе, может основываться на профессиональномобразовании кандидата, уровне его трудовых умений и навыков, опытепредшествующей работы, личных человеческих качествах. Для руководящихдолжностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных отношений, а также психологическаясовместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Отборкадров можно рассматривать как одну из форм предварительного контроля качествачеловеческих ресурсов [30. С. 149].

Отбор персонала можнорассматривать как механизм реального привлечения персонала, сущность которогосостоит в выборе из общего числа кандидатов наиболее подходящих работников сучетом их пригодности и индивидуальных характеристик. В основе отбора персоналалежит сравнение профиля требований конкретного рабочего места (должности) и характеристик(профессиональных и личностных свойств) кандидата, отражающих его пригодность кзанятию данного рабочего места.

Арсенал методов оценкипригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьмаобширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемыеметоды приведены в таблице 1.2 [7. С. 319].

 

Таблица 1.2. Методыотбора персонала

Анкетирование Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз Интервьюирование Популярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз Изучение досье, отзывов Популярны, но дают низкие прогностические результаты

Психологическое

тестирование

Менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза Выполнение выборочных видов работ Используются редко. Один из лучших методов для прогноза Медицинское освидетельствование Используется редко и в основном при оценке здоровья

Наиболее часто,руководители организаций, которые осознают, что через оптимизацию системыработы с персоналом можно добиваться более эффективной деятельности работы сперсоналом, заботятся о росте профессиональных качественных характеристиках своегоперсонала и применяют различные процедуры оценки персонала как «на входе» ворганизацию, так и в процессе его движения по иерархической должностнойлестнице и в направлении профессионального совершенствования.

Для сбора информации, требующейсядля принятия решения при отборе, наиболее часто используются такие методы, как испытания,анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. В научно-методических ипрактических пособиях содержится большое количество видов различных испытаний,которые могут быть использованы для оценки эффективности исполнения конкретнойработы потенциальным кандидатом. К видам отборочных испытаний можно отнести,например, измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемойработой.

В качестве примера такогоиспытания можно привести машинопись, набор на компьютере или стенографию,демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путемвербальных (устных) сообщений, выполнения письменных работ. Другой видиспытаний предусматривает оценку таких психологических характеристик, какуровень интеллекта, энергичность, откровенность, заинтересованность, эмоциональнаяустойчивость, уверенность в себе, внимание к несущественным деталям. Для реальнойполезности таких испытаний при отборе кандидатов, необходимо обеспечить значимуюкорреляцию между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, ифактическими показателями работы. Руководство организации должно провестиподробный анализ результатов проведенных испытаний и определить, действительноли люди, в наибольшей степени справившиеся с испытаниями, станут болееэффективными работниками, чем те, которые в ходе испытания получили меньшиеоценки [24. С. 132].

Для сравнительной оценкиуровня квалификации часто используются анкеты. Однако следует отметить,что они не всегда дают адекватную характеристику (профессиональных и личностныхкачеств) потенциального кандидата на ту или иную должность. Сведения, содержащиесяв анкете (о стаже предыдущей работы, заработной плате, уровне и специализации образования,об оконченном профессиональном учебном заведении, хобби и т.п.) можноиспользовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогаютотличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих вданной организации [12. С. 50].

Собеседования. Они являются одним из наиболеешироко применяемым методом отбора кадров. Фактически отсутствуют работники,которых принимают на работу без собеседования. Количество собеседований взначительной степени определяется положением будущего работника впрофессиональной и должностной иерархии. Подбор руководителей высшего звена можетпотребовать множества собеседований и достаточно длительного периода времени.

Научные исследования иконкретная практика набора персонала выявили целый ряд проблем, свидетельствующихоб отсутствии абсолютной эффективности собеседований как инструмента отборакадров. Они обусловлены индивидуальными психоэмоциональными свойствамисобеседников, которые во многом снижают объективность получаемой информации. Например,часто наблюдается тенденция принятия решения о кандидате на основе первоговпечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другаяпроблема заключается в попытке оценивать кандидата в сравнении с лицом, скоторым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущийсобеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат (может быть ивесьма посредственный) будет выглядеть на достойном или очень достойном уровне.Иногда проявляется и такая тенденция, как оценка более высоко тех кандидатов, социальноеположение, внешний вид и манеры которых в значительной мере напоминают ихсобственные [11. С. 302].

К наиболее общимрекомендациям, направленным на повышение эффективности собеседования, какспособа отбора кадров, можно отнести:

– установлениевзаимопонимания с кандидатом и предоставление ему возможности почувствоватьсебя свободно (раскованным);

– концентрация вниманияна требованиях к предстоящей работе;

– отказ от соблазна оцениватькандидата по первому впечатлению;

– предварительную подготовкукомплексной системы вопросов, которые будут задаваться всем без исключения кандидатам.Это позволит максимально объективно сравнить параметры всех кандидатов.

Для оценки способности квыполнению полного круга должностных обязанностей можно прибегать к методамсложного моделирования ситуаций. Такие модели включают официальные интервью,выполнение роли управляющего и участника собрания, представление докладовгруппе работников, решение тестов по психологии и оценке уровня интеллекта.

Руководство малойорганизации при отборе чаще всего ограничивается официальным интервью идифференцированным подходом к кандидатам.

В качестве побочногоявления субъективного подхода к отбору персонала выступает проблема последующейадаптации работника к требованиям руководителя и особенностям конкретнойпрофессиональной деятельности. Поэтому, для эффективного отбора, необходимознать и учитывать конкретные особенности стиля управления руководителяорганизации (подразделения), его психологические особенности, а такжесоциально-психологические параметры, традиции и иные признаки коллективапредприятия (подразделения).

Вполне возможно, чтоможет возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрениятребований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за«потенциальной конфликтности» стилей управления и отношений подчинения. Крометого, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в дальнейшемсоставить большую проблему для организации из-за его нежелания приспособиться ксложившимся корпоративным традициям и правилам взаимодействия в рассматриваемомколлективе.

Очень существенной являетсяпроблема представления данных на кандидата независимо от установки главных (значимых)лиц (действующий вышестоящий руководитель, потенциальный будущий руководитель,родственников, друзей, знакомых). Перед управленцем (заказчиком) всегда стоитвопрос о степени объективности результатов собеседования с кандидатом, а такжереальной применяемости его результатов. Для менеджеров организации (заказчиковкадров) характерно стремление всегда получать максимально возможные сведения освоем потенциальном сотруднике. Для достижения этих целей необходимо приложитьзначительные усилия по разработке правил, принципов и методов отбора, а такжеанализа полученных результатов и оформления заключений [23. С. 41].

Из вышеизложенногоследует, что для оптимизации процедур отбора требуется разработка такихметодик, которые четкое разделяли бы профессии на те, где, для отборасоответствующего кандидата, достаточно процедуры собеседования, и те, гденеобходимо применять, наряду с собеседованием, разнообразные дополнительныеметоды (например, психологическое тестирование, оценка мнений, полученных изокружающей среды, результаты испытаний, экспериментов и др.).

Применяемая технологияотбора может быть построена на основе разных принципов. Так, может бытьиспользован функционально-профессиональный принцип, сущность которого состоит впоиске соответствия параметров кандидата (уровня образования, умений и навыков,опыта) требованиям будущей деятельности. С другой стороны, может быть примененпринцип соответствия психологических и иных индивидуальных особенностейкандидата корпоративным традициям и требованиям коллектива организации(подразделения). Идеальным следует считать вариант, когда оба принципасовпадают.

При отсутствиидостаточных оснований для приема на работу потенциального кандидата возникаетдостаточно сложная управленческая проблема – проблема отказа в приеме наработу. Обоснованный отказ по признаку профессионального несоответствия непредставляет собой особых сложностей. В то же время, отказ в приеме на работупо психологическим (психофизиологическим) основаниям с опорой на прогнозповедения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностныхотношений связан с существенными сложностями. Обоснование такого отказа требуетособых формулировок в обосновании. В таком случае, обычное заключение «вы непрошли психологического отбора» может вызвать чувство неудовлетворенности и протестасо стороны потенциального кандидата и существенно повлиять на дальнейшие поискиработы.

Важнейшей теоретической иприкладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблемаразработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на туили иную должность. Существенная часть методов диагностики, используемых втрадиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.

Вышеизложенноесвидетельствует о необходимости создания центров отбора, в функции которых будетвходить разработка и апробация методик (специфических, системных), применяемых дляотбора персонала на конкретные должности (направления деятельности. В настоящеевремя отсутствуют единые подходы, принципы и методика отбора персонала(кадров). Тем более отсутствуют универсальные методики, учитывающие специфическиеособенности отдельных организаций. Практически отсутствуют рекомендации поотбору персонала в кризисных ситуациях.

В современных условияхсущественная часть потенциальных работников считает, что кандидатов на те илииные должности отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных (советских)отделов кадров. Это утверждение основано на том, что отбор по в основномосуществляется на основе формальных признаков – квалификации и опыта работы,которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и иных документов ополученном образовании [20. С. 147]. По мнению многих респондентов,практикуемые собеседования выполняют, скорее всего, все ту же роль формальной процедуры(независимо от структуры вопросов и продолжительности).

В собеседовании чащевсего участвуют руководители организации, линейные (функциональные) менеджеры –будущие руководители кандидата. Для проведения собеседования многиеруководители часто приглашают психологов. В некоторых организациях принятоприглашать для участия в собеседовании «иных лиц», часто остающихся фигурами«инкогнито». Чаще всего в этой роли выступают представители служб безопасности,главные специалисты, независимые аналитики.

В собеседовании со стороныорганизаций участвуют, как правило, несколько человек (руководительорганизации, руководители подразделений, специалисты). Дополнительное участиепсихолога обусловлено потребностью определения личностных психофизиологическихособенностей кандидата, его мотивации и других характеристик. Практикапривлечения психологов свидетельствует о высокой эффективности данного подхода.

Также представляетсявесьма эффективным участие в отборе руководителей подразделений, которые внаибольшей степени владеют информацией о профессиональных требованиях кпотенциальному кандидату. Это вполне закономерно, так как только опытныйлинейный (функциональный) менеджер способен осуществлять профессиональнообоснованный подбор кадров.

Управленческий опытсвидетельствует о том, что собеседование, проведенное опытным кадровиком илилинейным (функциональным) руководителем, подчас является самым эффективнымспособом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений иособенностей. Наблюдается очень высокая оценка респондентами эффективностииспользования различного рода тестирований, результатов испытаний (разовых заданий)по сравнению с собеседованием. Проведенные исследования, свидетельствуют о том,что при отборе персонала и оценке профессионализма в любой форме уделяетсяповышенное внимание. Профессионализм кандидата важен не только для принятиярешения о найме, но и для дальнейшей его трудовой биографии [8. С. 52].

Для оптимального отборакадров многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам.Среди них – такие признаки (свойства) как коммуникабельность, адаптивность, стремлениек карьерному росту, желание повышать свою квалификацию и т.д. В современныхусловиях интенсивного межфирменного и международного взаимодействия коммуникабельность,как способность наладить эффективные взаимоотношения с окружающим миром, актуальнадля многих организаций.

Процесс адаптации –процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичков стребованиями к деятельности, организационной структурой, культурой, традициями,правилами и особенностями поведения в коллективе.

Особую роль в кадровой политике играетпланированиекарьеры, под которым понимают процесс сопоставления потенциальныхвозможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации ипланами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального идолжностного роста в рамках действующей иерархической лестницы.

В условиях информационного общества теоретической основойпрограмм повышения квалификации является концепция непрерывнойпрофессионализации личности и представление о системном строении трудовойдеятельности.

Практически во всех современныхорганизациях решение о найме принимает руководитель предприятия. В то же времяво многих случаях (особенно в крупных организациях) это право делегируется линейными функциональным руководителям. Иногда, хотя и достаточно редко, отбор кадров доверяютуправляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются и случаиколлективного принятия решения по вопросам отбора кадров. наиболее частоколлективный способ применяется при выбор руководителей организации илируководителей отдельных подразделений. Иногда кадры, особенно руководящие,назначаются учредителем или собственником организации.

Подходы к назначению(выбору) руководителей во многом зависят от степени демократизации общества иуправления, а также от содержания учредительных документов организации.

Анализ эффективностирешений о найме свидетельствует о том, что наиболее оптимальным в процессеотбора кадров являются решения кадровых служб предприятия [28. С. 183].

Можно выделить следующие перспективныепроблемы и задачи, связанные с отбором персонала:

– усовершенствованиепроцедур собеседования путем наполнения конкретным содержанием технологиисобеседования в зависимости от требований отдельных профессий или должностного (иерархического)уровня будущего работника;

– отработку правил (алгоритма)анализа и описания результатов собеседования, а также представления заключений;

– разработку пакетовтестовых и иных заданий для отбора персонала на конкретные специальности идолжностные уровни.

После приема на работу, попроисшествии определенного периода времени, необходимо произвести текущую оценкудеятельности персонала, которая должна быть основана на соответствующихуставных требованиях, должностных и иных инструкциях. При этом необходимооценить индивидуальный вклад нового работника в функционировании организацииили ее подразделения. Оценка должна быть основана и на определении степениреализации потенциала работника (профессиональных знаний, умений,производственного опыта, деловых, нравственных, психологических и иных качеств),динамики состояния здоровья, работоспособности и уровня общей культуры. Помимооценки текущей деятельности, которая проводится с целью оперативной корректировкитрудового поведения, существует и такая оценка как аттестация персонала.

Таким образом, комплекснаяоценка должна включать три вида оценки:

– оценкупотенциальных работников при отборе;

– оценку работников впроцессе деятельности;

– аттестацию работников.

1.2.2 Система адаптации иразвития персонала

В противоположность динамики стоимости основных производственных (непроизводственных) средств, которая со временем имеет тенденцию к сокращению, ценность людских ресурсов с течением времени постоянно возрастает, что обусловлено ростом профессионализма работников, приобретения ими управленческого, сервисного и производственного опыта.

Повышение производительности труда новых работников в большой степени зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать степень приспособления набранного персонала к новым окружающим условиям. От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходиться очень дорого. Еще большими издержками характеризуется увольнение высококвалифицированных работников, которое интенсифицируется в условиях кризисного развития [38. С. 336].

Для сохранения работников, ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным традициям коллектива.

Профессиональную адаптацию следует отнести к главным направлениям мероприятий по приспособлению новых работников. Новые работники, пришедшие в организацию, возлагают определенные надежды относительно предлагаемого места для профессиональной деятельности. Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую пользу организации.

Следует отметить, что в теории и практике управления выделяют несколько аспектов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

– адаптацию молодого специалиста к первому месту работы;

– адаптация состоявшегося работника к новому месту;

– адаптация работника при повышении в должности;

– адаптация работника при понижении в должности.

Важнейшим элементом адаптации вновь набранных работников являются отношения с руководством, которые закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в момент знакомства. Возникают эти первые отношения по известным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми – симпатии и антипатии. Теоретически это никоим образом не должно зависеть от пола и возраста руководителя и нового работника. На практике часто наблюдается отход от указанного подхода.

Адаптация работника в организации и реализация его потенциала в значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом организации. Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так как при этом взаимодействуют традиционные устои с индивидуальными особенностями личности, которые могут не совпадать. В идеале быстрая адаптация новичка максимально выгодна как для организации, так и для нового работника. В то же время, наличие различий в менталитете, ценностях, традициях, конфессиональных и иных признаках, может ограничить реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в некоторых случаях – привести к конфликтным ситуациям.

Один из самых щекотливых моментов собеседования – это вопрос о заработной плате. Поэтому этот вопрос при отборе персонала должен находиться в компетенции руководителя. При отборе персонала следует исключить ситуации, при которой первоначально (на стадии беседы) потенциальному работнику предлагается высокая зарплата. А после получения его согласия, назначенная заработная плата оказывается существенно ниже.

Такой подход может резко понизить мотивацию нового работника и послужить одной из главных причин для увольнения.

В процессе отбора очень подробно (скрупулезно) должен быть обсужден вопрос об условиях работы (экологических, санитарных, хронологических). Менеджеры по персоналу обязаны подробно оговорить условия труда и режим работы организации. При этом недостаточно сообщить только временные рамки работы организации. Необходимо рассказать и о возможных ситуациях ненормированной работы персонала, в том числе в выходные и праздничные дни. Также необходимо изложить предполагаемые способы (методы) поощрения работников за сверхурочную работу [35. С. 37].

Для закрепления нового работника важную роль играет лицо, которое будет исполнять обязанности по нанимаемого сотрудника с новым местом работы. Ответственное лицо обязано подготовить необходимые документы, описывающие рабочее место, перспективные планы организации (подразделения), план мероприятий по ускоренной адаптации нового работника и его ознакомлении с подразделениями и отделами, список руководителей всех иерархических уровней, а также ближайших сотрудников, с которыми новый работник будет осуществлять взаимодействие. Руководство организации (подразделения) также должно решить к каким профессиональным задачам можно подключить нового работника сразу, а с какими лучше повременить. При этом подготовленный план должен постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих изменений во внутренней и внешней среде организации.

Адаптацию работниканельзя пускать на самотек. Следует отказаться от мнения, что работник обязансам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. Скоростьосвоения новым работников новых профессиональных обязанностей и его «вхождения»в коллектив, зависит не только от проводимой в организации политики поадаптации, но и от индивидуальных особенностей самого кандидата.

Профессиональнуюориентацию и социальную адаптацию нового работника в организации следуетрассматривать как важнейшее условие реализации его потенциала и роста вклада вконечных результатах деятельности фирмы. Поэтому руководство должно быть заинтересованов успехе работника на новом рабочем месте. При этом следует помнить, чтоорганизация – это общественная система, а каждый работник это личность, котораянуждается в адекватном индивидуальном подходе.

Новый работник,приходящий в организацию, приносит с собой ранее приобретенные умения, навыки, опыти взгляды, которые могут соответствовать или противоречить, сложившемуся ворганизации порядку. Если, например, последний менеджер (руководитель) новогоработника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки,работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто позвонить илиобратиться непосредственно в устной форме к новому руководителю. При этомруководство новой организации может предпочитать вербальное общениеписьменному.

Отсутствие действий состороны руководства организации, направленных на адаптацию новых подчиненных,может вызвать у последних разочарование в своем выборе. Новые работники в своемповедении могут отдать предпочтение предыдущему опыту или разочароваться всделанном выборе из-за несбыточности своих надежд, связанных с новым местомработы.

Содержание адаптационныхпрограмм достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяетсяфункциональным обязанностям, иерархии и структуре предприятия,непосредственному окружению – коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяетвключить сотрудника в производственный процесс.

В программе по адаптацииновых работников социальным отношениям уделяется меньше внимания. Поэтомуновички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила и иногдаисподволь узнавать о «славной» истории и традициях новой организации. Сравниваяэффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами новогоместа работы, можно отметить оригинальную ситуацию. Новых работников наиболеечасто волнует социально – психологическая сфера, а не нормы и правила,регламентирующие основной производственный процесс (непосредственныефункциональные обязанности). Конечно, не следует рассматривать организацию какблаготворительное учреждение, но при приеме новых работников следуетмаксимально учитывать их социально-психологические характеристики [6. С. 231].

Чаще всего на первыеместа по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормальногосамоощущения и чувства сопричастности, – традиции, обычаи организации,особенности формальных и неформальных взаимоотношений, сложившаясякорпоративная культура и система оплаты труда. При этом второстепенное местозанимают профессиональные аспекты деятельности новых работников. Этообусловлено тем, что профессиональные характеристики могут быть реализованылишь при нормальном социально-психологическом климате в организации.

Определенное значение длянового работника имеют особенности режима безопасности и коммерческой тайны, атакже специфические требования, обусловленные особенностями деятельностиорганизации.

Эффективность участия тогоили иного должностного лица в адаптации новых работников падает с количествомиерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию.Из этого следует, что адаптацией новых работников должны заниматься профессиональныеменеджеры, для которых это деятельность является непосредственной функциональнойобязанностью. К этой работе целесообразно привлекать и тех, кто непосредственносвязан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Главной задачей адаптационногопериода является налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида(нового работника) с новой для него социально-психологической ипроизводственной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя какспециалисту и личности в течение длительного времени [11. С. 193].

 

1.2.3 Оценка трудовойдеятельности персонала

После того, как работникадаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективноговыполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда.Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться врезультате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль долженосуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующиминормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличияотклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. Приналичии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующиетребования.

Оценка результатовдеятельности необходима не только для оценки соответствия нового работникадолжностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвиженииработника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельностислужит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной[21. С. 173].

Административные функцииконтроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другуюдолжность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора.Оценка труда персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации,без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе являетсяобоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансиислужащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным идля персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям исамоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективнойработы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по служберуководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективностидеятельности организации. Руководству не следует повышать по службе техработников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но нерасполагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценкуперсонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям иоценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленныхстратегией организации.

Оценку трудовойдеятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные ифункциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебныхзаведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее объективнымиявляются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации.В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем дальше оторганизации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше егоэффективность.

Оценка результатовдеятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей околичестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любойорганизации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлятьею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персоналорганизации существенно различается по степени выраженности разных мотивов(потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются взависимости от большого количества факторов.

Исходя из этого,актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовойдеятельности работников организации, в центре которой должна находитьсяпривлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средствомпобуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицитафинансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использоватьчеловеческие ресурсы [11. С. 265].

Система оценки иформирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себяследующие компоненты:

– мониторингреальной мотивации трудовой деятельности работников;

– оценку внутреннихи внешних факторов мотивации труда;

– определениевлияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовойдеятельности;

– разработку ивнедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовойдеятельности различных групп сотрудников;

– определениепринципов и оптимизацию системы оплаты труда;

– контроль и оценку эффективностиуправления мотивацией персонала.

Оценка результатовтрудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведениялюдей. Определив сильных работников, администрация может должным образомвознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности.Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовойдеятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решениео повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошейработе.

Мотивирование персоналаможно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника сматериально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предметдеятельности, система управленческих стратегий) [18. С. 407].

Спектр форм поощренияширок, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего этострахование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественномтранспорте, медицинское обслуживание и др.

Таким образом, в первойглаве были исследованы теоретические и методические основы формированиякадровой политики на предприятии.

Практическая частьисследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс».

/> 

 


2. Анализ формирования иреализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс» в условияхкризисной экономики

 2.1 Общая характеристикапредприятия ООО «Тригон Плюс»

/> 

Предприятие ООО «ТригонПлюс» является управляющей компанией Бизнес-центра и действует дляосуществления главных целей предприятия:

-   эксплуатациязданий;

-   услугиклининга;

-   сдачаофисов в аренду.

Предприятие оказываетуслуги по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Предприятие ООО «ТригонПлюс» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ,нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативнымидокументами.

Предприятие имеет печатьи штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов спокупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом.

Порядок веденияфинансово-хозяйственной деятельности ООО «Тригон Плюс» определен Положениемо предприятии.

ООО «Тригон Плюс» ведет бухгалтерский учети представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты ибалансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.

Структура управления ООО «Тригон Плюс» характеризует состав,систему расстановки и подчиненности всех работников предприятия.

Организационная структурапредприятия представляет собой иерархическую структуру. Организационнаяструктура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия,линейного построения структурных подразделений и распределения функцийуправления между ними. Реализует принцип демократического централизма, прикотором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятиерешения и ответственность – только первым руководителем единолично. Онасинтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности,централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделениетруда, квалифицированная подготовка решений).

В основу структуры управления положен линейный типруководства и функциональное разграничение обязанностей между работникамиразличных структурных подразделений.

Руководство производства на каждом уровне управления напредприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненныйимеет только одного вышестоящего руководителя. Все указания, исходящие отразличных служб управления предприятия до первичного участка производства,проходят непосредственно через вышестоящего руководителя – начальника подразделения.

Управление предприятием ООО «Тригон Плюс» осуществляетдиректор, являющийся единоличным руководителем.

Генеральный директор также принимает и увольняет главногобухгалтера, определяет порядок оплаты труда и премирования.

Директор организует работу предприятия в установленномпорядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетныеи другие счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своейкомпетенции, издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарноговзыскания и поощрения.

Организационная структура управления в своей структуредвухступенчатая.

Предприятие самостоятельно определяет порядок приема иувольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядокрабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней иотпусков. Указанные вопросы решаются директором предприятия в соответствии сего компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собраниитрудового коллектива.

 2.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбораперсонала на предприятии ООО «Тригон Плюс»Для найма персонала сотрудникикадровой службы компании ООО «Тригон Плюс» используют как внешние, так и внутренние источники.

Внешними источникаминайма персонала в компании являются: вузы, колледжи и другие образовательныеучреждения; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровыеагентства). При работе с внешними источниками компания использует следующиеформы и методы поиска персонала:

·         объявленияо приеме на работу через средства массовой информации (газеты, журналы);

·         размещениерубрики «вакансии» на Интернет сайте компании;

·         заключениедоговоров на поиск персонала с кадровыми агентствами.

Внутренними источникаминайма персонала в компании являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудникикомпании, знакомые и родственники работников.

В компании ООО «ТригонПлюс» сотрудникамикадровой службы разработаны специальные анкеты претендента на должностьспециалиста (см. Приложение 1).

Рассмотрим требования ккандидатамна замещение вакантной должности, предъявляемые компанией.

В компании ООО «ТригонПлюс» осуществляется поэтапныйотбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явноенесоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, повозможности, объективную оценку фактических знаний и степени владениякандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируетсясложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапызамещения вакантной должности специалиста или руководителя компании:

– разработкатребований к должности; в результате дальнейший поиск ограничиваетсяпретендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

– широкий поискпретендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно большекандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

– проверкапретендентов использованием ряда формальных методов в целях отсева худших,которая проводится кадровой службой;

– отбор на должностьиз числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем сучетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбораучаствуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы в компанииООО «Тригон Плюс» укомплектованы профессиональными психологами, используютсамые современные методы.

Непосредственныйруководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе наначальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово приустановлении требований к должности и выборе конкретного работника из числаотобранных кадровой службой.

Найму работникапредшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять,задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации.Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей наконкретную должность, и их соответствию придается большое значение.

При отборе на должностируководителей в компании исходят из необходимости поиска кандидатов, внаибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Компания ООО «ТригонПлюс» предпринимает серьезные усилия по развитию собственного персонала,повышению квалификации и практической подготовке к принятию большейответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированныхкандидатов. В этом случае необходимо замещение должностей руководителей испециалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатурна место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должностьиз числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельностиработников не дает полной информации о возможностях работника при продвижениина вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряютэффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работыфункционального характера на должность линейного руководителя и наоборот.Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными,от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу смногочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают критическиеизменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателябудущих успехов.

Отбор кандидатов навакантную должность в компании ООО «Тригон Плюс» осуществляется из числапретендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления спомощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальныеметодики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик,охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2)отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторскиеспособности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией;7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способностьувидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включаетследующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умениеприслушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать вобщественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватываетследующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое ивнимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинированность итребовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включаеттакие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;знание объективных основ управления производством; знание передовых методовруководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящейдолжности).

В четвертую группу входятследующие качества: умение организовать систему управления; умение организоватьсвой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловыесовещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда;способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включаетследующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать сруководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив;умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входяткачества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловыеписьма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдаватьзадания; знание возможностей современной техники управления и умениеиспользовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группапредставлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения;способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстроориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации;способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность всебе.

Восьмая группа объединяеткачества: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов,энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков,консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость ирешительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способностьидти на обоснованный риск.

В девятую группу входяткачества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность,обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида;хорошее здоровье.

В каждом конкретномслучае из этого списка выбираются (при помощи экспертов компании) те позиции,которые важнее всего для конкретной должности, и добавляются к нимспецифические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретнуюдолжность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатамна ту или иную должность, работникам кадровой службы компании следует отличатькачества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которыеможно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения надолжность.

После этого экспертамикомпании ООО «Тригон Плюс» проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов навакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждомукачеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми длявакантной должности качествами, занимает эту должность.

Оценка деловых и личныхкачеств начальника технического отдела компании ООО «Тригон Плюс» Григорьева В.Н. приведена в Приложении2.

При отборе кандидатов навакантную должность менеджера в компании используют специальные методы (методыоценки и отбора персонала приводятся в Приложении 3).

Отбор кадров в компанииООО «Тригон Плюс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры поуправлению персоналом). В их функции входят:

·         выборкритериев отбора;

·         утверждениекритериев отбора;

·         отборочнаябеседа;

·         работас заявлениями и анкетами по биографическим данным;

·         беседапо поводу принятия на работу;

·         проведениетестов;

·         конечноерешение при отборе.

Оптимальное определение критериевотбора должно быть основано на ясно сформулированные качества работника, которыебудут необходимы для предполагаемого вида деятельности. Выбранные критериидолжны позволить получить комплексную (всестороннюю) характеристику работника,в которой найдут отражение его уровень образования, опыт, состояние здоровья иличные психофизиологические особенности. «Эталонные» уровни требований покаждому критерию обычно разрабатываются исходя из характеристик уже работающегов компании персонала, хорошо или отлично справляющегося с профессиональными(функциональными) обязанностями.

Важнейшим критериемуровня квалификации работника является практический опыт. Поэтому руководствокомпании ООО «Тригон Плюс» предпочитает наем работников с опытом. Одним из способов оценки опытаработы является установление трудового стажа. При этом учитывается не толькообщий трудовой стаж, а в первую очередь – специальный, соответствующий будущемувиду деятельности.

В компании ООО «ТригонПлюс» существуют некоторые видыработ, требующие от исполнителя определенных физических качеств. С этой цельюсотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристикипреуспевающих работников компании и используют эти данные как критерии.

Одной из важнейших личныххарактеристик любого работника является его социальный статус. Общепринятосчитать, что семейный, степенный работник способен на более эффективную,производительную и высококачественную работу, чем холостяк.

Одним из важнейшихкритериев при приеме на работу является возраст претендента. Второй важнойличной характеристикой претендента является его возраст. Возрастной критерийвесьма важен для определенных видов деятельности. Поэтому сотрудниками кадровойслужбы тщательно изучаются и сопоставляются возрастные требования будущейдолжности с возрастными характеристиками потенциального кандидата на этудолжность. Особо тщательному отбору подвергаются слишком молодые и старые повозрасту претенденты.

Конечное решение приотборе персонала в компании ООО «Тригон Плюс» принимается в несколькоэтапов,которые в обязательном порядке должен пройти каждый претендент. На каждом этапечасть претендентов может отсеяться. Иногда претенденты могут отказаться отнеобходимых процедур отбора, принимая решение о поиске рабочего места в другойфирме.

Предварительнаяотборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на предполагаемое место работы.Специалист отдела кадров или линейный руководитель компании проводит с нимпредварительную беседу. При этом в компании применяются общие правила беседы,направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку еговнешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляетсяна следующую ступень отбора.

Заполнение бланказаявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительнуюотборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктованкеты минимально, и они запрашивают информацию более всего влияющую напроизводительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе искладу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценкупретендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагаютлюбые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетированиеявляется первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов в компании ООО «ТригонПлюс». Назначение методадвоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатовопределяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основепоследующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимуюинформацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольненияработника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включаетсясоответствующее указание).

Анализ анкетных данных всочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствиепрофессионального образования и практического опыта заявителя квалификационнымтребованиям будущей должности;

2) наличие тех или иныхограничений (возрастных, гендерных, антропометрических) на выполнениедолжностных обязанностей;

3) готовность претендентак выполнению дополнительных нагрузок – сверхурочных поручений, пребывание в командировках;

4) круг знакомых лиц,которые могут рекомендовать претендента, оказать помощь в получениидополнительной информации о нем.

Беседа по найму. В компании ООО «ТригонПлюс» беседа по найму проводится по ранее разработанной схеме. В процессебеседы происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов.

В процессе собеседованиянеобходимо избегать разные ошибки, которые могут существенно уменьшитьрезультативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибокявляется попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившегосяв первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседуформирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнеговида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встречеглазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит кошибочным решениям.

К основным рекомендациям,которые следует учитывать при проведении бесед и которые позволят избегатьгрубых ошибок следует отнести:

1) внимательное изучениесущности и манеры разговора заявителя;

2) наблюдение заповедением заявителя, направленное на получение максимально полной информации окандидате;

3) беседу будущимработником необходимо вести вокруг вопросов, которые соответствуют основнымкритериям отбора;

4) оценку соответствиякандидата в первую очередь требованиям, предъявляемых к будущей работе;

5) окончательное решениео приеме на работу должно быть основано на комплексной (всесторонней) оценкекандидата;

Проверка рекомендаций ипослужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступенейотбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников идругие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения обучастии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полнотысодержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общуюминимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если естьнеобходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативойписьму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобыобменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее частопроверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.

После всестороннегоизучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу.Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).

 

2.3 Основные итогиреализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс»

Руководство компании ООО «ТригонПлюс» понимает, что грамотный, высококвалифицированный и высоко мотивированныйперсонал играет ключевую роль в увеличении стоимости компании. Именно поэтому вкомпании уделяется большое внимание подбору высококвалифицированного персонала,продолжению роста его квалификации и мотивации.

19 мая 2009 годаруководством компании утвержден основополагающий документ в области работы скадрами – «Политика управления персоналом ООО «Тригон Плюс». Политикауправления персоналом формулирует задачи в области управления персоналом,исходя из бизнес-стратегии, определяет потребности бизнеса в человеческихресурсах и вследствие этого является частью общей стратегии компании

Рассмотрим вкратце итоги2008–2009 гг. в области управления персоналом и кадровой политики:

• Разработана иутверждена «Политика управления персоналом ООО «Тригон Плюс»;

• Завершены разработка,согласование и начата реализация программ формирования «Системы охраны здоровьяработников ООО «Тригон Плюс»;

• Осуществлен переводкорпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения на работу посхеме долевого участия работников в формировании пенсионных накоплений.

Одним из основныхнаправлений развития компании является профессиональное обучение еесотрудников. Уровень квалификации персонала – важнейший фактор, определяющийконкурентные преимущества любой организации. Созданная в компании системанепрерывной подготовки кадров направлена на приобретение персоналом необходимыхзнаний и профессиональных навыков.

В компании используетсявесь арсенал современных средств обучения: семинары, тренинги, зарубежныестажировки, программы компьютерного дистанционного обучения. На протяжениипоследних трех лет наблюдается устойчивая динамика роста численностиработников, повысивших свою квалификацию.

Предметом особой заботыкомпании является работа с молодыми специалистами. Создана система поподготовке и профессиональному росту молодых специалистов. За три последнихгода повысили квалификацию около двадцати молодых специалистов, абсолютноебольшинство из них зачислено в резерв на вышестоящие должности.

В 2008–2009 гг. былапродолжена работа с высшими учебными заведениями по реализации принятыхстратегических соглашений в области подготовки персонала. С целью координацииэтой деятельности утвержден Совет по работе с высшими учебными заведениями.

Одной из основныхсоставляющих политики управления персоналом является создание эффективнойсистемы общего вознаграждения, которая призвана привлечь и удержатьвысококвалифицированных работников, создать стимулы для улучшения управления вкомпании, повышения капитализации и инвестиционной привлекательности компании. Кадроваяполитика направлена на повышение эффективности работы, социальную защищенностьработников, поддержание стабильности в коллективе. Эффективная системасоциальной защиты способствует привлечению в компанию квалифицированныхспециалистов, снижает текучесть кадров и является основой успешнойпроизводственной деятельности.

Компания стимулирует трудсвоих работников, выплачивая им достойную, регулярно индексируемую заработнуюплату и реализуя широкий комплекс программ и мероприятий, составляющийсоциальный пакет работников и неработающих пенсионеров, к которому относятся:

·         охраназдоровья и медицинское обслуживание сотрудников, включая добровольноемедицинское страхование;

·         созданиеусловий для отдыха и оздоровления сотрудников и членов их семей;

·         социальнаяподдержка женщин и семей с детьми;

·         социальнаяподдержка пенсионеров и инвалидов;

·         программаличного страхования работников;

·         социальнаяподдержка молодых специалистов;

·         программанегосударственного пенсионного обеспечения работников, уходящих на пенсию;

·         проведениефизкультурно-оздоровительных мероприятий.


3. Разработкамероприятий по совершенствованию кадровой политики на предприятииООО «Тригон Плюс»

 

3.1 Разработкасистемы адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «Тригон Плюс»

В связи с расширениемпредприятия на данный момент и планированием его увеличения в дальнейшем,актуальной проблемой является адаптация новых сотрудников в коллективе. Задачейкомпании является сокращение до минимума срока адаптации и облегчение вхожденияновых сотрудников в жизнь организации.

Разрабатывая системуадаптации на предприятии, будем исходить из того, что последнее времяруководство организации нанимает сотрудников, не имеющих опыта работы, восновном сразу после окончания экономических вузов.

Предположительно системаадаптации для таких сотрудников рассчитана на 2 месяца.

На рисунке 3.1 схематичнопредставлены ключевые моменты процедуры адаптации нового сотрудника, рассмотримих более подробно.

1 этапомпроведенияадаптации являетсяориентация – это практическое знакомство нового работникасо своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороныорганизации.

На этом этапе к адаптацииновичка привлекаются непосредственный руководитель и руководитель предприятии.

 


Таблица 3.1. Распределениефункций по адаптации сотрудника

Функции и мероприятия по ориентации

Обязанности

 

Непосредственного руководителя

Руководителя предприятия

Составление программы по ориентации

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

Объяснение задач и требований к работе

Введение работника в рабочую группу

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет

Выполняет

Выполняет

Выполняет

Выполняет

Ассистирует

Вопросы, рекомендуемыедля освещения в ознакомительной беседе.

1. Общее представление окомпании:

·         цели,приоритеты, проблемы;

·         традиции,нормы, стандарты;

·         продукцияи ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

·         организация,структура, связи компании;

·         информацияо руководителях.

2. Политика организации:

·         принципыкадровой политики;

·         принципыподбора персонала;

·         направлениепрофессиональной подготовки и повышение квалификации;

·         правилапользования телефоном внутри предприятия;

·         правилаохраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

·         нормыи формы оплаты труда и ранжирование работников;

·         оплатавыходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

·         страхование,учет стажа работы;

·         пособиепо временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по материнству;

·         поддержкав случае увольнения;

·         возможностиобучения на работе;

·         наличиестоловой;

·         другиеуслуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда исоблюдение техники безопасности:

·         местаоказания первой медицинской помощи;

·         мерыпредосторожности;

·         правилапротивопожарной безопасности.

6. Работник и егоотношения с организацией:

·         срокии условия найма;

·         испытательныйсрок;

·         назначения,перемещения, продвижения;

·         праваи обязанности сотрудника;

·         праванепосредственного руководителя;

·         руководствоработой;

·         информацияо неудачах на работе и опозданиях на работу;

·         руководствои оценка исполнения работы.

7. Экономические факторы:

·         стоимостьрабочей силы

·         ущербот прогулов, опозданий.

Следующий подэтапориентации сотрудника – это проведение специальной программы. Специальнаяпрограмма предполагает более детальное знакомство с должностными обязанностями,и проводится начальником отдела. Рекомендуемое время применения – на следующийдень после общей программы, для того, чтобы сотрудник смог обдумать общиесведения о фирме и сделать выводы. Начальник отдела подробно описываетдолжностные инструкции, знакомит с правилами внутреннего распорядка,рассказывает о функциях подразделения и о роли подразделения в организации.

Следует осветитьследующие вопросы.

1. Рабочие обязанности иответственность:

·         детальноеописание текущей работы и ожидаемых результатов;

·         разъяснениеважности работы, как она соотносится с другими подразделениями и на предприятиив целом;

·         длительностьрабочего дня и расписание.

2. Требуемая отчетность:

·         видыпомощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

·         отношениес местными и общегосударственными инспекциями.

3. Процедуры, правила,предписания:

·         правила,характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

·         отношенияс работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

·         правилаповедения на рабочем месте;

·         использованиеоборудования;

·         контрольза нарушениями;

·         перерывы;

·         телефонныепереговоры в рабочее время;

·         контрольи оценка исполнения.

4. Представлениесотрудников подразделения

5. Закрепление за новымсотрудником курирующего его специалиста, сроком до 1,5 месяца.

Прикреплять специалиста кновичку следует только с его согласия и на срок выполнения этой функциисотруднику рекомендуется выплачивать вознаграждение.

2 Этап

Действенная адаптация(собственно приспособление новичка к своему статусу).

Все вопросы, касающиесянепосредственной работы, новый сотрудник задает специалисту. После устногоотчета нового сотрудника, непосредственный руководитель оценивает уровень егознаний и разрабатывает план индивидуальной адаптации.

Рекомендуется в планиндивидуальной адаптации сначала включать выполнение совместной работы скурирующим новичка специалистом. Срок выполнения совместной работы определяетнепосредственный руководитель индивидуально. Контроль по выполнению работы ивзаимодействию между специалистом и новичком производит начальник отдела. Припервых признаках несовместимости специалиста и новичка следует передать функциикураторства другому сотруднику. После совместного проведения работы, когдановичок готов к самостоятельной работе ему предоставляют это право, но работапроисходит при тесном сотрудничестве со специалистом. По истечении месяца новыйсотрудник полностью приступает к ведению своих обязанностей, за ним остаетсяправо на поддержку и помощь, как от сотрудника, закрепленного за ним, так и отостальных членов коллектива.

Прикрепление новогосотрудника к специалисту также положительно влияет на его внедрение вколлектив, поскольку куратор чувствует ответственность за новичка, и узнает егобыстрее других сотрудников, он старается познакомить его с остальными членамиколлектива.

3 Этап

Функционирование. Этимэтапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолениемпроизводственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Наэтом этапе происходит оценка нового сотрудника как специалиста.

Оценка качествавыполнения задач производится непосредственным руководителем. По итогам оценкипроводится собеседование, в котором принимают участие: руководительпредприятия, новый сотрудник и курирующий специалист, далее в зависимости отрезультатов оценки осуществляется подготовка приказа об окончаниииспытательного срока.

Важную роль в адаптации работников играет организация контроля ирегулирование процесса адаптации (табл. 3.2).

 

Таблица 3.2. Организация контроля и регулирования процессаадаптации

Этапы и функции контроля

Исполнители

Проведение контрольных опросов и определение уровня адаптации

Определение контингента молодых работников со средней и низкой адаптацией

Определение факторов, препятствующих успешной адаптации новичков

Определение и принятие мер по устранению действия факторов, препятствующих успешной адаптации

Определение эффективности принятых мер

Отдел кадров (ОК)

ОК, начальники отделов

ОК, курирующий специалист

Непосредственный руководитель,

курирующий специалист

ОК, курирующий специалист

Организация контроля и регулирование адаптации позволит сократить еесроки и выявить недостатки существующей структуры.

3.2 Организация системыаттестации на предприятии ООО «Тригон Плюс»

Аттестация тесно связанасо всеми элементами системы управления кадрами, являясь частью этой системы,она способствует взаимосвязанной, эффективной работе всех ее элементов. Наличиеединой системы оценки на предприятии ООО «Тригон Плюс» может повыситьэффективность управления кадрами через:

·         положительноевоздействие на мотивацию работников;

·         планированиеподготовки, переподготовки и повышения квалификации;

·         планированиекарьеры;

·         принятиерешений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

В настоящее время, из-заотсутствия должного нормативно-методического обеспечения проведения аттестациипредприятие ООО «Тригон Плюс» вынуждено разрабатывать программу оценки, включаяи методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовыерекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций(приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности).

При построении системыоценки на предприятии ООО «Тригон Плюс» необходимо учитывать следующиеусловия:

·         процедураоценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем болееконкретным лицам;

·         руководителии сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков;

·         проведениеоценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок,процедуры, оценочная документация);

·         оценкапроизводится на соответствие определенным нормам и требованиям, которыедоводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, азаранее, к началу того периода, за который проводится оценка;

·         оценочныемероприятия выполняют не «карательную функцию», а проводятся в форме диалога, вкотором заинтересованы и сам работник, и администрация;

·         методыоценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечиваютнеобходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участникиоценочного процесса;

·         дляразличных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностныхгрупп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей,наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

Выбор оценщиков это одиниз наиболее важных моментов при подготовке аттестации. В соответствии спрактикой, принятой в большинстве российских организаций, в роли субъектаоценки выступают специально созданные аттестационные комиссии, решения которыхсоставляют основу приказа руководителя по итогам аттестации. Главная задачааттестационной комиссии – решение о соответствии (несоответствии) работниказамещаемой должности. Необходимое условие проведения аттестационной процедурыаттестационной комиссией – предельная объективность при оценке профессиональнойдеятельности работников.

Для того, чтобы сделатьаттестацию служащих на предприятии ООО «Тригон Плюс» более объективной, нанаш взгляд, необходимо:

1) привлекать к работе ваттестационной комиссии экспертов, выводы которых способны повыситьэффективность работы аттестационной комиссии не только применительно к отдельновзятому работнику, но и предприятия в целом.

2) производитькомплектование членов аттестационной комиссии и экспертов, взаимоотношениямежду которыми носили бы максимально деловой характер, проводить профилактикувозможных конфликтных отношений между членами аттестационной комиссии иэкспертами и (или) негативных установок их друг на друга;

3) осуществлять отбор,привлечение членов аттестационных комиссий и экспертов, у которых по отношениюк аттестуемым служащим не было бы предвзятых установок;

4) обеспечиватьоптимальное общение в ходе аттестации членов аттестационной комиссии иэкспертов с работниками, подвергаемыми процедуре аттестации;

5) формироватьоптимальную мотивацию на качественное выполнение членами аттестационнойкомиссии и экспертами своих обязанностей;

6) вести учет психологическогоэффекта, т.е. особенностей восприятия и переработки членами аттестационнойкомиссии и экспертами информации, их оценочной деятельности.

Важную роль в процессеаттестации играет оценка непосредственного руководителя. Абсолютно ясно, чтоименно руководитель может дать наиболее полное представление о работе своегоподчиненного. Многие организации в настоящее время применяют более широкийподход, привлекая к оценке не только непосредственного руководителя, но иколлег, подчиненных и непосредственно самого оцениваемого, что, на наш взгляд,очень актуально. Этот опыт мы предлагаем использовать при проведении аттестациии на предприятии ООО «Тригон Плюс».

В последнем случаеаттестуемому предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценкис желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность вповышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информацияобеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы наопределенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника ксвоим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, атакже те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Кроме того, самооценка потем же критериям, по которым его оценивают другие, позволяет выяснить,насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, иэффективно организовать процедуру их обсуждения.

Согласно действующемузаконодательству, основным документом, представляемым в аттестационнуюкомиссию, является отзыв (характеристика) на аттестуемого, который составляетсянепосредственным его руководителем. Отзыв на аттестуемого работника долженсодержать, прежде всего, объективные сведения о работе служащего по занимаемойдолжности, перечень вопросов, в решении которых он лично или в коллективепринимал участие, мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств ирезультатов служебной деятельности. Кроме отзыва на каждого аттестуемогоработника заполняется аттестационный лист, в котором фиксируются выводыаттестационной комиссии по результатам аттестации.

По нашему мнению, в целяхповышения объективности оценки, было бы целесообразно при аттестации напредприятии ООО «Тригон Плюс» использовать новую форму оценочногодокумента, например «Лист оценки сотрудника», заполнение которого будетпроизводить не только его непосредственный руководитель, как это в основномпринято, но и сам сотрудник, оценивая свою деятельность за аттестационныйпериод, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и др.(см. Приложение 4).

Оценка деловых иличностных качеств сотрудников на предприятии ООО «Тригон Плюс» можетпроизводиться по методике, которая предложена нами далее, в пункте 3.3настоящего исследования.

При выборе критериев ипоказателей оценки необходимо руководствоваться, в первую очередь, объектами,целями и содержанием оценки. Это означает, что должны быть найдены системыкритериев и показателей для оценки руководителей, специалистов и другихслужащих.

При этом необходимоучитывать и специфику сферы деятельности конкретных работников, ихфункциональную принадлежность и другие конкретные особенности.

Следует учесть, чторуководители и специалисты не могут оцениваться по единой схеме, т. к. приоценке руководителей надо учесть много различных обстоятельств, требующихнестандартного подхода. В современных условиях управления повышается значимостьтаких качеств руководителей, как:

– способность кстратегическому мышлению;

– способность кпринятию решений;

– умение интегрироватьразличные аспекты деятельности и понимать подчиненных;

– способностьвыполнять функции лидера группы и работать в ее составе;

– гибкость мышленияи управленческих действий;

– умение убеждать;

– видение ключевыхфакторов эффективности деятельности коллектива и др.

Одним из основных условийукрепления методической и нормативной базы оценки служащих является, на нашвзгляд, организация профессиографических исследований, создание моделей(профессиограмм) той или иной должности или специальности. В отличие отквалификационных характеристик они более подробны и содержат кроме требований кквалификации, требования к специальным навыкам и умениям, личностным качествамработника.

Профессиограмма должности– это ранговый список способностей (по степени их важности), необходимых дляработы в данной должности.

Разрабатывается она наоснове экспертных оценок.

В ряде случаев (какправило, для руководителей) разрабатываются психограммы – описаниепсихологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполненияпрофессиональных обязанностей.

В психограмму включаютсятребования, предъявляемые профессиональной деятельностью к:

– психическимпроцессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению);

– психическимсостояниям (усталости, апатии, стрессу, тревожности, депрессии);

– эмоциональным иволевым характеристикам.

Полное описание должностивключает также условия труда, оснащенность рабочего места и многообразныесвязи, как по горизонтали, так и по вертикали.

При построении моделидолжности на предприятии ООО «Тригон Плюс» следует учитывать, что онарассчитана на работу в определенных условиях и по сути своей статична. На ееоснове создается портрет идеального работника, обладающего определеннымикачествами, которые в процессе отбора или оценки сравниваются с качествамипретендента на должность, и таким образом определяется его соответствие либонесоответствие определенной должности. В реальности любая профессиональнаядеятельность происходит в постоянно меняющихся условиях, что должно учитыватьсяизменением требований к работникам.

Функциональные изменениясодержания труда по конкретной должности могут быть вызваны структурнымиперестройками на предприятии, связанными с изменениями поставленных перед нейцелей, процессами сокращения численности, внедрением новых технологий, новыхтехнических средств и т.д. На предприятии ООО «Тригон Плюс» такиеизменения происходят довольно часто, что требует постоянного учета их влияния вдолжностных характеристиках, периодической корректировки их содержания, асоответственно и корректировки требований к той или иной должности.

Что касаетсяпериодичности проведения аттестации на предприятии ООО «Тригон Плюс», то,несмотря на то, что среди некоторых специалистов существует мнение о том, чточастые аттестации нервируют кадры и увеличивают нагрузку на тех, кто оценивает,мы считаем целесообразным проведение аттестации на данном предприятии раз илидаже два раза в год. Это позволит сделать аттестацию важным инструментомуправления персоналом для влияния на результаты деятельности работника,обеспечить более тесную связь результатов аттестации с должностным иквалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

Ответственным моментом впроцессе аттестации является принятие решений по результатам аттестации.

На наш взгляд, рекомендаций,которые даются работнику: соответствует, не соответствует и т.д. явнонедостаточно. В дополнение к традиционно принятым оценкам, мы предлагаем ввестина предприятии ООО «Тригон Плюс» оценку «превосходит требования,предъявляемые занимаемой должностью». Введение такой оценки позволитруководству предприятия делать более обоснованные и объективные решения опродвижении работников, их зачислении в кадровый резерв, повышении оплатытруда.

В применении результатовоценки на предприятии ООО «Тригон Плюс» необходимо соблюдать определенныепринципы: поддержание престижа оценки на основании обязательного использованияее результатов; гласность результатов оценки и т.д.

После того, как полученырезультаты оценки и рекомендации аттестационной комиссии, их необходимообсудить с аттестуемым работником. Лучше всего, на наш взгляд, если эту беседубудет проводить непосредственный руководитель.

Беседа с работником,кроме сообщения ему результатов аттестации, может преследовать две цели:

– поощрение высокойпроизводительности труда, чтобы этот уровень сохранялся как можно дольше;

– изменениеповедения работников, результативность которых не вписывается в приемлемыестандарты.

Одним из результатоваттестационного собеседования должно стать утверждение личного плана сотрудникана следующий аттестационный период, основное назначение которого – выработка«рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. В план долженвключаться и пункт о профессиональном обучении, если рекомендацииаттестационной комиссии это содержали.

В течение всегоаттестационного периода на предприятии ООО «Тригон Плюс» руководительдолжен осуществлять контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнениемличного плана. Для этого руководитель должен находиться в постоянном контактесо своими работниками, поддерживать с ними обратную связь, что будетспособствовать повышению эффективности их работы и значительно облегчит вдальнейшем процесс аттестации.

Для того, чтобыаттестация не воспринималась как формальная процедура очень важно обеспечитьвзаимосвязь систем стимулирования работников с результатами оценки. Необходимасистема материальных и моральных стимулов, заинтересовывающая как специалистов,так и руководителей в высоком уровне профессионализма, деловой активности иработоспособности.

В этой связи интереснасистема грейдов (от англ. «grade» – ранг, класс), которая получила широкоераспространение за рубежом. Единственным примером российской компании, вкоторой система грейдов отлажена и успешно работает, является компания IBS.

Оценка сотрудниковкомпании проводится по следующим факторам: знания, опыт, компетенции(способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Оценку производитнепосредственный руководитель, оценивая все четыре параметра по 8‑балльнойшкале. Оценки не берутся с потолка – есть специальное методическое пособие, гдеподробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать соответствующуюоценку. Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности.

По результатам оценкикаждому сотруднику присваивается определенный грейд. А каждому грейдусоответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ.

Система грейдов неявляется чем-то совершенно новым. В нашей стране существуют тарифные сетки,которые являются аналогом грейдов. Это базовый управленческий механизм, которыйвоплощает стратегическую цель любой организации – сделать так, чтобы поведениесотрудников на работе соответствовало ее требованиям. Человек стремитсяповысить свой грейд, так как с ним связаны и материальные блага и карьерныйрост внутри компании, а для этого ему надо работать лучше.

На наш взгляд, системагрейдов может быть использована и на предприятии ООО «Тригон Плюс». Однакоследует учитывать также, что грейды бессмысленны, если компания не дополнит ихпрограммами мотивации, аттестации и т.п.

Кроме того, на нашвзгляд, в отличие от существующей практики применения системы грейдов вкомпании IBS, когда решение о соответствии тому или иному грейду принимаетнепосредственный руководитель аттестуемого, на предприятии ООО «ТригонПлюс» следует ввести «круговую оценку», что повысит объективность принимаемыхрешений.

 

3.3 Разработка методикиоценки персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс»

Нами предлагаетсяметодика деловой оценки работников, которая может быть использована припроведении аттестации персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс».

Методика предполагаеткомплексное использование таких методов оценки, как метод экспертной оценки,балльный метод измерения и метод «360° аттестация» и позволяет решать вопросыдифференциации заработной платы, продвижения по службе и др. Критерииранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждомукритерию присваивается степень значимости.

Для разработки оценочныхлистов создается экспертная группа, в которую входят руководители испециалисты, работающие на предприятии ООО «Тригон Плюс» не менее года,хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентнымиработниками.

В составе экспертнойгруппы должно быть не менее 10 человек, т. к. на основании предложенийэкспертов формируются оценочные листы деловых и личностных качеств,определяются критерии и показатели оценки.

Рабочая группа, в которуювходят работники кадровой службы, социолог (психолог), юрист, техническиеисполнители, формулирует список качеств, которые будут служить базой длясоздания оценочных листов для различных категорий работников. Экспертампредлагается оценить в баллах эти качества по степени важности.

 

Категория – руководители

Оценка в баллах

№ п/п

Качество

50

40

30

20

1 Опыт работы. Практические знания 2 Профессиональная подготовленность 3 Способность к нововведениям

37 Творческие способности 38 Чувство перспективы 39 Умение планировать свою работу 40 Способность отстаивать свое мнение

Рабочая группа на основепредложений экспертов составляет сводную таблицу, в которой проставляютсябаллы, поставленные каждым экспертом по определенному качеству. Далее суммабаллов делится на количество экспертов, выбираются качества, которые получилинаибольшую значимость и войдут в оценочный лист.

С учетом важности(степени значимости) деловых и личностных качеств определяется их удельный весв группе. Для определения удельных весов качеств эксперты должны проранжироватькачества по степени важности для каждой категории оцениваемых. Наиболее важномукачеству присваивается ранг, равный количеству качеств в группе, наименееважному – ранг, равный единице. При этом ранги повторяться не могут.

 

Сводная таблица мненийэкспертов для определения удельного веса качеств

п/п

Качество

Полученный ранг

Средний ранг

Удельный вес

Э1

Э2

Э3

Э10

1 Опыт работы, практические знания 120 23 21

20 21,2 0,97 2 Профессиональная подготовленность 19 22 23 22 21,8 1,00 3 Способность к нововведениям 17 20 16 18 17,9 0,82 4

Способность

анализировать

результаты

14 16 20

14 15,7 0,72 5 Способность составлять отчеты 13 17 18 21 16,2 0,74 23 Чувство перспективы 22 14 13

16 15,3 0,70 24 Умение планировать свою работу 16 12 15

15 14,6 0,67 25

Способность

отстаивать свое мнение

12 15 17 10 12,5 0,57

Мнения экспертов сводятсяв одну таблицу, и подсчитывается среднее арифметическое значение каждогокачества. Удельный вес качества, получившего наивысший средний ранг,принимается за единицу; удельные веса остальных качеств определяются делениемзначения полученного ранга на наивысшее значение, принятое за единицу.

Для того, чтобы оценочныйлист приобрел окончательный вид, необходимо разработать оценочную шкалу деловыхи личностных качеств, которая должна быть чувствительной к оценкам экспертов исодержать позицию «затрудняюсь ответить».

 

Вариант оценочной шкалы

Степень

развития

качества

Высокая Достаточная Посредст-венная Слабая

Практи-

чески

не развито

Затрудняюсь

ответить

Оценка

в баллах

5 4 3 2 1

Непосредственная оценкаделовых качеств сотрудников производится:

Руководителей:вышестоящим руководителем (оценка сверху); руководителями других подразделений,коллегами (оценка сбоку); непосредственными подчиненными (оценка снизу).

Специалистов: вышестоящимруководителем; коллегами по работе; в порядке самооценки.

Минимальное числооценивающих – 3 человека.

Как показывает практика,точность такой оценки при количестве оценивающих от 6 до 10 человек довольнавысока. Каждый эксперт при оценке аттестуемого руководствуется только своиммнением и отмечает степень развития того или иного качества в соответствии спредложенной шкалой. Следует отметить, что существенно упростить и облегчитьсам процесс оценки может применение корпоративной локальной сети, когдаопросник последовательно (в электронном виде) поступает к каждому из экспертов.

Далее рассчитываетсясреднее арифметическое значение степени развития каждого качества иопределяются приведенные значения деловых качеств путем умножения среднихарифметических значений на удельные веса.

 

Определение приведенныхзначений деловых качеств

п/п

Качество

Балл

Средний

балл

Удельный

вес

При-

веден-

ный балл

Э1

Э2

Э6

1 Опыт работы, практические знания 4 4

4 4,0 0 – .97 3,88 2 Профессиональная подготовленность 3 4

4 3,6 1,00 3,60 3 Способность к нововведениям 5

4 4,2 0,82 3,44 4

Способность

анализировать

результаты

4 3

3 3,8 0,72 2,74 5 Способность составлять отчеты 4 4

4 4,0 0,74 2,96 23 Чувство перспективы 5 4 4,3 0,70 3,01 24 Умение планировать свою работу 3 2

4

зд

0,67 2,08 25 Способность отстаивать свое мнение 3 4

2 3,2 0,57 1,82 Итого 74.60

Результаты оценки деловыхкачеств аттестуемых работников заносятся в таблицу:

п/п

Ф.И.О.

аттестуемого

Сумма приведенных оценок (балл х удельный вес)

1 Иванов А.П. 74,6 2 Коновалов С.Н. 78,8 3 Сидоренко А.А. 71,2

18 Яковлев Р.И. 83,6 Среднее арифметическое значение приведенных оценок (А) 75,6

Допустимый интервалприведенных оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп.инт. = А ± (3 * 5) К,

где К = (max – min): n;

n – количество аттестуемых;

max и min – соответственномаксимальный и минимальный приведенный балл, полученный аттестуемым в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; К =(83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Первый вариант расчетадопустимого интервала:

Доп.инт. = А ± 3 х К =75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 – 73,53

Второй вариант расчетадопустимого интервала:

Доп.инт. = А ± 5 х К =75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 + 72,15

Итак, чем меньшекоэффициент К, тем более сжат интервал допустимых значений деловых качеств.Коэффициент К следует подбирать эмпирически таким образом, чтобы в областьдопустимого интервала попадало 60–70% аттестуемых.

Очевидно, что те изаттестуемых, которые имеют результат выше 79,05 баллов могут быть повышены вдолжности или зачислены в резерв на выдвижение.

Результаты аттестациимогут быть использованы при повышении квалификации персонала. По приведеннойвыше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимыеинтервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств.

Таким образом, кадроваяслужба предприятия ООО «Тригон Плюс» получает возможностьиндивидуализировано подходить к повышению квалификации каждого аттестуемого. Крометого, располагая данными о степени развития деловых качеств у аттестуемых,предприятие получает возможность эффективнее использовать персонал всоответствии с предъявляемыми требованиями рабочего места, подбирать работниковна ключевые должности, проводить ротацию персонала.

В заключение необходимоотметить, что аттестация персонала на предприятии ООО «Тригон Плюс» будетдейственной только в том случае, если она тесно увязана с другими направлениямиработы с персоналом, в первую очередь, с такими как: кадровое планирование;обучение и развитие персонала; планирование карьеры работников; системамотивации и стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.Проведение аттестации требует значительных затрат времени и материальныхресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда в ее итоге не следуетникаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы персоналаи предприятия в целом, – это непозволительная роскошь. Востребованностьрезультатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретныерешения по ее итогам – необходимое условие эффективности этой работы.


Заключение

 

Таким образом, в ходепроведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены ицель достигнута.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Активная кадроваяполитика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы вправлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании влояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочейсилой.

Такая кадровая политикаявляется основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии истроится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не наподчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон ивзаимной ответственности.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Если, например, в результате реализации такой программы общий объем выручки от реализации возрастает на 10%, даже с увеличением затрат на заработную плату менеджера по персоналу организации, развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Эффективное использование«человеческих ресурсов» является одним из условий совершенствования управленияперсоналом. Поэтому, из рассмотренного выше материала можно сделать следующиевыводы:

– кадровыйменеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятия вусловиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальноеиспользование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть вконкурентной борьбе;

– центры управленияперсоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службывозрастает. Он становится одним из основных руководителей современногопредприятия или фирмы;

– кадровоепланирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналомявляется составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятияпри рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходитсявсе чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия.Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании егокадрового обеспечения;

– эффективномуиспользованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персоналапредприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работецентров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепьнепредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, аиногда и увольнение сотрудника.



Список использованных источниковинформации

 

Нормативные акты

1.   КонституцияРоссийской Федерации от 25.12.1993 г. // Российская газета. – 1993. –25 декабря.

2.  ТрудовойКодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. – М.: Экзамен, 2010–05–02. –144 с.

3.  Федеральныйзакон Российской Федерации «Об охране окружающей среды» от 10.01.2002: – М.:Инфра, 1996. – 64 с.

Учебная литература, монографии, периодическаялитература

4.    Блинов А.О.,Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. –М.: Гелан, 2009. – 411 с.

5.  Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2010. – 495 с.

6.  Вихановский О.С.,Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. – М.: МГУ, 2009. – 416 с.

7.    Егоршин А.П. Управлениеперсоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

8.    Жув Д., Массони Д.,Подбор персонала / Пер. с франц; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Нева,2008. – 100 с.

9.    Журавлев П.В., Кулапов М.Н.,Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежныхисточников / Монография. – М.: Деловая книга, 2008.

10.  Иванова С.А. Затратыминимальные – эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала //Управление персоналом. – 2006. – №5. – С. 18–24.

11.         Кибанов Л.Л.,Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка принайме, аттестации. – М.: Инфра‑М, 2008. – 342 с.

12.  Лытов Б. Подбор кадров:инновационные технологии // Служба кадров. – 2007. – №4. – С. 48–50.

13.  Магура М. Основныепринципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. –2008. – №11. – С. 31–35.

14.  Магура М. Поиск и отборперсонала – проблемы и перспективы // Управление персоналом. – 2009. №8.С. 35–39.

15.  Магура М. Поиск и отборперсонала // Управление персоналом. 2006. №2. С. 78–96.

16.  Магура М.И. Отборперсонала и управление человеческими ресурсами организации // Управлениеперсоналом. – 2007. – №7. – С. 40–49.

17.  Макарова И.К. Управлениеперсоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2007. – 304 с.

18.  Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 704 с.

19.  Милов Г. На пути ксовершенству // Искусство управления. – 2006. – №4. – С. 18–22.

20.  Мордовин С.К. Управлениечеловеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА‑М,1999. – 330 с.

21.         Одегов Ю.Г.,Карташева Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.:Экзамен, 2008. – 287 с.

22.  Перовский М. Ликбез потестированию // Служба кадров. – 2006. – №7. – С. 41.

23.  Подбор кадров: взглядпрофессионала // Управление персоналом. – 2006. – №9. – С. 38–42.

24.  Проблема не в том, кого икак переманить, а куда переманить // Управление персоналом. – 2007. – №7.– С. 26–28.

25.  Пугачев В.П. Руководствоперсоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с.

26.  Ричард Л. ДафтМенеджмент. – СПб: Питер, 2009. – 832 с.

27.  Спивак В.А. Организационноеповедение и управление персоналом. – М.: Дело, 2009. – 489 с.

28.  Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджментперсонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – 2‑е издание. – М.:Дело, 2009. – 272 с.

29.  Управление организацией:Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.– 2‑е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА‑М, 2008. – 126 с.

30.  Управление персоналоморганизации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова.– М.: ИНФРА‑М, 2010. – 296 с.

31.  Хаммер МайклСуперэффективная компания // Искусство управления. – 2007. – №1. – С. 16.

32.  Хананашвили А. Подборперсонала выгоднее поручить профессионалам // Финансовые Известия. – 2005.– №5. – С. 20–25.

33.  Цыпкин Ю.А. Управлениеперсоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 446 с.

34.  Человеческие ресурсыуправления / Д.Ж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2006. – 225 с.

35.  Чепин А.Е. Поиск,отбор и адаптация персонала // Служба кадров. – 2006. – №9. – С. 35–38.

36.  Чижов Н.А. Кадровыетехнологии. – М.: Экзамен, 2008. – 352 с.

37.  Шекшня С.В. Управлениеперсоналом современной организации Учебно-практическое пособие. – изд. 4 – е, перераб.и доп. – М.: Бизнес – школа, 2008. – 368 с.

38.  Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадрыпредприятия. – М.: Инфра‑М, 2008. – 456 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту