Реферат: Кадровая политика организации

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Контрольная работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема «Кадровая политика организации»

Москва 2009


Содержание

Введение

Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуациина профессиональном рынке труда

Сущность и источники набораперсонала. Основные вопросы анкетирования и собеседования при наборе кадров

Способы и методика проведения отбора персонала

Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты напоиск и отбор персонала

Виды трудовых договоров, условия их заключения

Показатели, элементы и факторы трудовой адаптации. Рольуправления адаптацией работников

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Не секрет, что практически всекомпании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицысотрудников, для других — десятки и сотни. В зависимости от численностиперсонала все компании решают проблему подбора индивидуально.

Успешное функционирование любойорганизации в значительной степени зависит от ее способности подобратьнеобходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планированиячеловеческих ресурсов — определение когда, где, сколько и какой квалификациисотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческихресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности,которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют,начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на егозанятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основныхнаправлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, службаперсонала может начать поиск и отбор необходимых работников.


Система комплектования кадрами предприятия. Анализситуации на профессиональном рынке труда

Количество рабочей силы впределах той или иной территориальной единицы имеет свою определенность и представляет,по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории.

Однако привлекательность тех илииных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильностьнайма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовойинфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренциимежду потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по ихмнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечениеквалифицированной рабочей силы.

Естественно, что конкуренциямежду предприятиями будет касаться только той рабочей силы, которая по своейпрофессиональной подготовке нужна многим предприятиям, чего нельзя сказать оспецифическом контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, котораяможет найти применение на весьма ограниченном числе предприятий.

В конкуренции выделяютколичественную и качественную стороны.

Количественная сторона — этосоотношение желающих занять конкретные рабочие места и количества самих рабочихмест, т.е. количества лиц, предлагающих свою рабочую силу, и спроса на нее,представленного количеством вакантных рабочих мест.

Качественная сторонаконкуренции проявляется в неоднородности рабочей силы по опыту работы,квалификации, по личным качествам.

Если на количественную сторонуконкуренции человек влияет только через свое желание или нежелание участвоватьв конкурентной борьбе за занятие конкретного рабочего места, то влияниеработника на итоги качественной конкуренции в свою сторону более многообразно изависит от него самого.

Многое в найме рабочей силыопределяет имидж предприятия — добрая слава в регионе в отношении уровняоплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждамработников.

Однако не последнюю роль играети экономическая сторона. Предприятия с более высокой долейквалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектованиикадров. Прежде всего конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такогорода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенныхпреимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовкекадров, подготовке их в специальных учебных комбинатах на хозрасчетной основе.

Большую роль в привлечениирабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия каксоставная часть кадровой политики.

Для привлечения и закреплениякадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики,направленной на предоставление работникам льгот и услугсоциально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечениесоциальной защиты работников.

Оценка ситуации в отношенииспроса и предложения по отдельным профессиям — функция территориальной службызанятости.

К сожалению, данная функциявыполняется службой неудовлетворительно: она лишь располагает сведениями полицам, обратившимся в службу в поиске работы, и по предприятиям, предоставившимсведения о вакансиях. Поэтому предприятия вынуждены проводить оценку ситуациилибо самостоятельно, либо воспользоваться услугами фирм.

Один из методов исследованиярынка рабочей силы — анкетный опрос потенциальных исполнителей с цельювыявления их профессионального уровня. Для этого используются объявления спросьбой ко всем желающим зарегистрироваться для формирования банка данных. Прирегистрации возможно заполнение специальных анкет, которые направляются затем вадрес исследователя (фирмы). С помощью анкет удается выявить наиболее активнуючасть лиц той или иной специальности, полностью или частично неудовлетворенныхсвоей сегодняшней работой и ищущих новые сферы приложения труда.

Весьма полезным представляетсяпостроение комбинационных таблиц для выявления, например, применительно к тойили иной должности взаимосвязи прежней и желаемой заработной платы, возраста ипола претендента и других факторов.

Желаемая для работника должностьхарактеризует не только его притязания, но и понимание данной должности и кругаобязанностей, соответствующих уровню своей квалификации.

Работа по анализу рынка трудапрофессиональных кадров должна сочетаться с организацией профориентации ипрофотбора по специально разработанным программам[1].

Сущность и источники набора персонала. Основныевопросы анкетирования и собеседования при наборе кадров

Осуществляя набор, службаперсонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Недолжно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут бытьсрывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтныеситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежныхзатрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированномтруде, отток квалифицированных работников.

Источники привлечениякандидатов

1. Поиск внутри организации. Преждечем выйти на рынок труда с целью подбора персонала есть смысл поискатькандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методамивнутреннего подбора персонала являются объявления о вакантном месте вовнутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах,специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителямподразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с цельюподбора персонала с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, какправило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплениюавторитета руководства в глазах сотрудников.

2. Подбор с помощьюсотрудников, т.е.обратиться к персоналу организации с просьбойоказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своихродственников и знакомых. Метод привлекателен, во-первых, низкими издержками,а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов сорганизацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Егонедостатки связаны с «не формальностью» — рядовые сотрудники неявляются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеютдостаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто необъективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты.Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другиеобращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в ихтруде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения — необходимоподдерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могутпригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживаниетаких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукойпредставительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствахмассовой информации — на телевидении, радио, в прессе, в интернете. Основноепреимущество данного метода подбора персонала — широкий охват населения приотносительно низких издержках. Недостатки являются обратной сторонойпреимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести когромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладатьтребуемыми характеристиками. Данный метод подбора персонала с успехом можноиспользовать для подбора персонала массовых профессий.

5. Выезд в институты и другиеучебные заведения. Целесообразно использовать этот метод подбора персоналадля привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, можнопровести презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрациюпродукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы заинтересовавшихсястудентов и проводя собеседования с будущими выпускниками. В то же времяобласть применения данного метода ограничена (например, искать генеральногодиректора в институт отправляться смысла не имеет).

6. Государственные агентствазанятости. Каждое бюро по трудоустройству (центр занятости населения) имеетбазу данных. Использование государственных агентств при подборе персонала даетвозможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительныхиздержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкийохват потенциальных кандидатов.

7. Частные (рекрутинговые) агентствапо подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а такжеосуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала,их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчаютдальнейший процесс отбора[2].


Способы и методика проведения отбора персонала

Качество персонала определяетсячерез отбор. Отбор персонала в условиях рынка — важный фактор, определяющийвыживание и экономическое положение предприятия.

Обычно при отборе кандидатовиспользуют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных навсестороннюю оценку кандидатов.

Система отбора состоит из основныхэтапов:

1. Первичный отбор при подбореперсонала следует начинать с анализа списка кандидатов с точки зрения ихсоответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цельпервичного отбора при подборе персонала состоит в отсеивании кандидатов, необладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантнойдолжности. Естественно, что этот минимальный набор является различным дляразных специальностей и организаций. Наиболее распространенные методыпервичного отбора при подборе персонала — анализ анкетных данных, тестирование,экспертиза почерка.

Эта стадия завершается созданиемограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованияморганизации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрениеих кандидатур на данную должность.

Немаловажным для оценкисотрудника при подборе персонала является разносторонний анализ его личности наосновании данных различных тестов и анкет.

Основные вопросы анкетирования:

Фамилия, имя, отчество.

Если изменяли фамилию, имя илиотчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли.

Дата рождения.

Место рождения.

Адрес постоянной регистрации.

Адрес проживания.

Условия проживания (отдельная (коммунальная)квартира; один/на (с родственниками), пр).

Контактная информация: тел. (домашний,контактный), e-mail.

Гражданство (если изменяли, тоукажите когда и по какой причине).

Семейное положение.

Дети (количество, возраст).

Ваши близкие родственники (жена,муж, отец, мать, братья, сестры).

Фамилия, имя, год и месторождения родственников, домашний адрес, место работы, должность.

Были ли за границей, где, когдаи с какой целью?

Имеются у Вас или жены (мужа) родственники,постоянно проживающие за границей (укажите сведения о них)?

Отношение к воинской обязанностии воинское звание (военную службу записывать с указанием должности).

Наличие судимостей. Привлекалисьли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если «Да»,то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ? [3]

2. Собеседование с сотрудникамиотдела кадров. Цель собеседований в процессе подбора персонала заключается воценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, егоспособности выполнять требование должностной инструкции, потенциалапрофессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации,знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ееоплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом- не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оцениваеторганизацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам.Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала, должен предоставитьмаксимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересоватькандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожиданиярасходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чреватоконфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования приподборе персонала должны быть зафиксированы документально. Результатысобеседования должны содержать оценку кандидата и предложение — продолжать илипрекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудникапередается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который ипринимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата впроцессе подбора персонала.

Основные вопросы присобеседовании, чаще всего задаваемые работодателем:

Что вы знаете об этой работе, онашей фирме?

Почему именно эта профессия васинтересует?

Что вы будете делать, если… (описаниекакой-то критической ситуации)

Опишите самого себя (как рекламатовара, представьте себя в виде какой-то ценной вещи в упаковке…)

Что еще вы могли бы описать,рассказать о своем характере?

Каковы ваши сильные стороны?

Какой тип работы вам большевсего подходит? (в офисе, на улице, активная, энергоемкая, связанная собщением, ответственная, исполнительская, руководящая…)

Чем вы любите заниматься внеработы?

Какую работу вы больше всего нелюбите?

О каких личных достижениях вработе вы могли бы похвастаться?

Какое отношение имеет вашеобразование или опыт работы к данной?

Каковы ваши главные цели в жизни?

Как вы планируете их достичь?

Какая зарплата вас удовлетворит?

В чем заключались Вашиобязанности на последнем месте работы? [4]

3. Справки о кандидате. Для тогочтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организациимогут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его посовместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самомукандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затемпобеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала — устнойили письменной рекомендации, существует проблема получения объективнойинформации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь егоположительные стороны.

Получить информацию о кандидатеможно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работалили учился. Однако сотрудники, предоставляющие характеристики, могут бытьнеобъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

4. Собеседование с линейнымруководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатамисобеседования, проведенного сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначаетвстречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами почеловеческим ресурсам, это интервью в процессе подбора персонала должнопозволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, егоспособность выполнять производственные функции. Одновременно руководительоценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом ивероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководительпредставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантнойдолжности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приемана работу. Результаты собеседования также фиксируются руководителем вписьменном виде.

5. Испытание. На основе анализарезультатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста покадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для даннойдолжности. Определяется испытательный срок для сотрудника и иные важныепараметры, касающиеся работы сотрудника в данной конкретной должности, которыезакрепляются в соответствующих документах.

6. Решение о найме. На данном этапе отбора анализируются и сопоставляютсярезультаты профессионального отбора претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые этапы отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболеепригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение оего найме и оформляются необходимые документы. Прием на работу — завершающийэтап подбора персонала.

Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затратына поиск и отбор персонала

Эффективность процесса поискаи отбора кадров.

От качества отобранных кадровзависит эффективность работы организации и использование всех ее остальныхресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Еслиподбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор иобучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будетпустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условияхбыстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна.

Важнейшей предпосылкой,определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является теснаясвязь этого направления деятельности с действующей в организациисистемой управления. Кадровое планирование — это фундамент политики вотношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отборукадров.

Для оценки эффективностипроцесса поиска и отбора новых работников может быть использован рядколичественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего кработе в организации:

уровень текучести кадров,особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедшихиспытательный срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты наобеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовойдисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководствомопоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

уровень брака и ошибок,допускаемых новыми работниками;

частота поломок оборудования;

эффективность использованиянеобходимых материалов, комплектующих;

уровень производственноготравматизма среди новых работников;

количество жалоб со стороныклиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация окачестве используемой в организации системы отбора кадров может быть полученаиз трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и отувольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценкаэффективности работы.

Оценка затрат на поиск иотбор кадров.

Затраты — это обычно одно изосновных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многиеруководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отборперсонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забываютсосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: еслиорганизация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящийкандидат или в случает отказа со стороны кандидата, который был оценен какподходящий для работы по имеющейся вакансии.

Прямые финансовые потери приошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нестиопределенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отборавключают в себя следующие расходы:

потери, связанные спроизводственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкаяприбыль, низкое качество продукции или услуг;

ухудшение репутации организации,неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей ипоставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимыхорганизацией и, как следствие, снижение прибыли;

издержки, связанные спроизводственным травматизмом, прогулами и др.;

расходы, связанные с обучением,переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включатьвыплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольненийв судебном порядке;

расходы, связанные с низкимкачеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то естьстоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Косвенные издержки при ошибкахотбора. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, часто неподдаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организациинайма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные свысокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержкина подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие врезультате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки ввиде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Оченьважная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров наморальный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.[5]

Виды трудовых договоров, условия их заключения

При поступлении на работу ссотрудником заключается в письменной форме трудовой договор.

Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и руководителем организации или учреждения, покоторому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности,квалификации или должности и подчиняться внутреннему трудовому распорядку, аруководитель обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условиятруда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором исоглашением сторон.

Виды трудовых договоров

На неопределенный срок;

На определенный срок не более 5лет;

На время выполнения определеннойработы;

С временным работником;

С сезонным работником.

При приеме на работуоговаривается время (дата) начала работы. Трудовые отношения продолжаются дотех пор, пока стороны или органы обладающие соответствующими полномочиями непрекратят их. В последние годы широкое распространение получили срочныетрудовые договоры, которые заключались на непродолжительное время, часто на 1год. Злоупотребления срочным трудовым договором объяснялись стремлениемработодателя свободно распоряжаться рабочей силой, иметь возможностьрасторгнуть трудовой договор по истечении срока, не соблюдая никаких «формальностей».Ст.17 КЗоТ РФ в новой редакции ограничивает возможность установления трудовыхдоговоров на определенный срок. Срочный трудовой договор (контракт) заключаетсяв случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на определенныйсрок. Срочный договор может быть заключен, если непродолжительность (непостоянство)трудовых отношений обусловлено характером предстоящей работы. Примером такогослучая является заключение срочного трудового договора с лицом, принимаемым нарабочее место женщины, находящейся в отпуске по уходу за ребенком. Похожаяситуация складывается при необходимости выполнять обязанности работника, закоторым длительное время сохраняется место работы. Например, при заболеваниитуберкулезом работник сохраняет место работы в течение 1 года. В случаенеобходимости на его место может быть принят другой работник по срочномутрудовому договору. Договор на время выполнения определенной работы такжезаключается на срок, но этот срок связан с завершением работы, а не снаступлением конкретной календарной даты. Трудовой договор о временной работезаключается на срок до 2 месяцев, а для замещения отсутствующего работника — насрок до 4 месяцев[6].


Показатели, элементы и факторы трудовой адаптации. Рольуправления адаптацией работников

 

Адаптация персонала — приспособленияработников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственнойсоциальной среде; совершенствования деловых и личных качеств работников. .

Первичная адаптация происходитпри первоначальном вхождении молодого человека в постоянную трудовуюдеятельность. Вторичная адаптация происходит в двух случаях: припереходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии, атакже при существенных изменениях производственной среды, ее технических,экономических или социальных элементов.

Психофизиологическаяадаптация — процесс освоения совокупности всех условий, необходимых дляработника во время труда.

Социально-психологическаяадаптация — приспособление работника к первичному трудовому коллективу,нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.

Профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей работника, его профессиональных навыков,дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п. Профессиональная адаптацияхарактеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностейработника, а также формированием профессионально необходимых качеств личности.

Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса.

Личностные факторы, всвою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социальнообусловленные, психологические, социологические. Такие демографическиепризнаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе неявляются социальными, но оказывая значительное влияние на протекание социальныхпроцессов.

Возраст — важнейший постепени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаныкачественные характеристики работника — стаж его работы, образование, семейноеположение. Как правило, период до 30 лет не дает высоких показателей адаптации,т.е. проблема адаптации работника и дальнейшей стабилизации коллектива — этопрежде всего молодежная проблема.

Семейное положение накладываетсущественный отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличиемужа (жены), детей делает работника представителем малой социально-психологическойгруппы со своими интересами, нормами, вынуждает его корректировать своеповедение в соответствии со своей принадлежностью к данной группе. Отсутствиеих воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно.

Стаж работы как фактор адаптациитесно связан с возрастом. Он является центральным среди других факторов,влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия.

Социальное происхождениеимеет существенное значение для адаптации, так как семья очень сильно влияет напрофессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовойдеятельности.

Действие образования какфакторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежьс более высоким уровнем образования.

Восприятие самого себя — этопредставление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление отом, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Важным личностным фактором,особенно значимым для вторичной адаптации, является готовность работника квосприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования иквалификации.

Кпроизводственным факторам,по существу, относятся все элементы производственной среды. Для каждойкатегории работников производственные факторы модифицируются в соответствии соспецификой труда данной группы.

Специфическим фактором адаптацииявляются формы организации труда. В условиях бригадной организации трудауровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальнойорганизации.

На адаптацию работников кменяющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедренияновшеств.

Как и личностные факторы,производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты адаптации[7].

Управление трудовойадаптацией работников

"Управлениепроцессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ееход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Одной из проблем работыс персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовойадаптацией.

Необходимость управленияадаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и дляработников.

Разработка мер, положительновлияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристикрабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а такжеобразование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера ихвлияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтомупри оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностейпредприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации трудаи т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иныхспособностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимотакже учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новойи прежней профессии, т.к они могут быть существенными, что послужит серьезнымбарьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политикипредприятия.

Особенность управленияадаптацией заключается в том, что роль той или иной стороны производственнойадаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Дляодной профессии (профессиональной группы) при определенных условиях работынаиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторонаадаптации, для других — социально-психологическая.

Конкретизация подхода к каждомуработнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретныхусловий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий дляоблегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

Среди мер, способствующих сокращениюпериода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошопоставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отборкадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптациикоторых к данным факторам производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологическойадаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшениеусловии труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выборсоответствующего оборудования, планировка рабочего места).

Важными представляютсямероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Важную роль вадаптации работников играет психологический климат в коллективе.

Одним из способов эффективногоуправления процессом адаптации является создание специализированных службадаптации кадров.


Заключение

Актуальным на сегодня остаетсявопрос укрепления кадрового потенциала организаций в организационных,управленческих, правовых, образовательных, материальных и других аспектах.

Как известно, цель набораперсонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетомв, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений,перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, измененийнаправлений и характера производственной деятельности.

Если говорить кратко, то задачаслужбы персонала сегодня состоит в осуществлении контроля за соответствиемкадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегииорганизации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемойорганизационной культуре, служба персонала может начать поиск и отборнеобходимых работников.

Кадры решают все. Это нетеорема, которую требуется доказывать, скорее это аксиома для любогоруководителя, или для почти любого. Если кадры решают все, следовательно, ототношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависитэффективность деятельности его организации.


Список использованной литературы

1.        Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежныхтехнологий. Учебно-практическое пособие. М.: ИТК «Дашков и К», 2008

2.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.П.В. Шеметова. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2006. — 312 с.

3.        Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити, 2003, — 560с.

4.        СПС «КонсультантПлюс: Высшая школа», 2004-2010

5.        www.ukrlib. boom.ru

6.        http://www.cfin.ru/management/people

7.        http://www.midural.ru

8.        www.job.ru

9.        www.hh.ru

еще рефераты
Еще работы по менеджменту