Реферат: Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО "Евросеть Санкт-Петербург"

/>СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ… 4

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ    7

1.1 Сущность системы управления персоналом… 7

1.2 Инновации в сфере управления предприятием… 10

1.3 Особенности системы управления персоналом как инновации. 21

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 30

2.1 Комплексный экономический анализ деятельностипредприятия. 30

2.1.1 Характеристика и структура предприятия. 30

2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров. 37

2.1.3 Анализ конкурентоспособности услуг, оказываемых ООО«Евросеть Санкт-Петербург»  44

2.1.4 Анализ эффективности использования основных фондов ипроизводственных мощностей  51

2.1.5 Анализ эффективности использования оборотных средстви материально-технического снабжения  53

2.1.6. Анализ издержек обращения. 57

2.1.7. Анализ прибыли и рентабельности. 58

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО«Евросеть-Санкт-Петербург». 59

2.3 Выводы по аналитической главе. 64

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 66

3.1 Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». 66

3.2. Разработка мотивационного механизма, ориентированногона рынок. 67

3.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом… 71

3.4 Формирование системы обучения принимаемых на работупродавцов-консультантов. 75

4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА… 81

4.1 Мероприятие «Разработка мотивационного механизма,ориентированного на рынок». 81

4.2 Мероприятие  «Внедрение сервисного принципа вуправлении персоналом». 82

4.3 «Формирование системы обучения принимаемых на работупродавцов-консультантов». 84

4.4  Расчет общей экономической эффективности проекта. 85

5 РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПОВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 87

5.1 Информационное обеспечение менеджера по мотивации. 87

5.2 Процесс обслуживания покупателей, обязательный дляисполнения продавцами-консультантами  90

6 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОХРАНЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В САЛОНАХ  ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ». 95

6.1 Пожарная безопасность, электробезопасность иэлектромагнитные излучения. 96

6.2 Освещение рабочих мест. 99

6.3 Санитарно-гигиенические условия воздушной среды… 100

6.4 Регламентирование режима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователя персонального компьютера. 101

6.5  Профилактика заболеваний. 103

ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 108

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… 110

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 114

 

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организациии ее главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящимресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не оразмере их производственных мощностей, объеме производства или продаж,финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошаяорганизация стремится максимально эффективно использовать потенциал своихработников, создавая все условия длянаиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития ихпотенциала.

Но есть и другая сторонаэтого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию,на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл онвкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичногосочетания двух этих сторон взаимодействиячеловека и организации обеспечивает основуэффективного функционирования любой организации. Качество выполняемойработы определяется не только способностями персонала, но и мотивациейработника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.

Каждая организация,которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искатьпути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделятьвнимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжениикомпании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залогуспешной деятельности организации – это его персонал со своими навыками,умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходовк управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционированияорганизации.

Большинство компанийосознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедренияинноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающийкомпании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе. Существует множествоподходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновацииосвещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовыминновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновациисистему управления персоналом.

Таким образом, цельюработы является изучение инноваций в работе с персоналом и  разработкаинноваций в работе с персоналом (инновационной стратегии управления персоналом)для предприятия ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

В соответствии с цельюпоставлены следующие задачи:

·    рассмотренытеоретико-методические основы управления персоналом и инноваций в сфере работыс персоналом;

·    проанализированатекущая деятельность ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;

·    проанализированыусловия функционирования ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;

·    оценена текущаякадровая ситуация ООО «Евросеть Санкт-Петербург» ООО «ЕвросетьСанкт-Петербург»;

·    разработаныинновации в работе с персоналом (инновационная стратегия управления персоналом)для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»;

·    оцененаэффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследованияявляется сеть салонов сотовой связи ООО «Евросеть Санкт-Петербург». В качествепредмета исследования выступают инновации в работе с персоналом ООО «ЕвросетьСанкт-Петербург».

Научная новизна дипломнойработы заключается в рассмотрении особенностей инновацией в сфере управленияперсоналом и примени полученных результатов исследования к разработке инновационнойстратегии управления персоналом ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Методологической итеоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российскихавторов в области управления персоналом и менеджмента, связанные с тематикойработы (Базарова Т.Ю.,  Одегова Ю.Г,  Веснина В.Р., Мескона М., Музыченко В.В.,Оганесяна И.А., Уткина Э.А. и др.).

Информационную основуисследования составили опыт работы и исследования, проводимые российскими изарубежными компаниями, а также данные, полученные в ходе исследованиядеятельности объекта исследования.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное иколичественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическая значимостьпредложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что ихиспользование позволит ООО «Евросеть Санкт-Петербург» достичь устойчивыхконкурентных преимуществ в своей сфере деятельности за счет подборавысококвалифицированного персонала и эффективного управления им, что приведет кросту конкурентоспособности и объема реализации предприятия./>

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущностьсистемы управления персоналом

Персонал являетсянеотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляетсобой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналомкак и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия.В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управленияперсоналом, но можно выделить несколько подходов [10, с. 12-15]:

1.   Институциональный подход. С позицийэтого подхода управление персоналом рассматривается как разнообразнаядеятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяютспециализированные службы управления персоналом, линейных и высшихруководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным),направленная на реализацию целей стратегического развития организации ивыполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых напредприятии работников.

2.   Содержательный (функциональный)подход. Данный подход основывается на выделении функций управления персоналом, егоцелей и задач функционирования в рамках организации, он показывает какиедействия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей,в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на том,что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говоритьоб управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостнойсистеме, имеющей свое специфическое содержание.

3.   Организационный подход. С точкизрения этого подхода управление персоналом можно определить как комплексвзаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологическихметодов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособностьпредприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваютсямеханизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управленияперсоналом.

4.   Интересен подход, полагающий объектомсистемы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия ивзаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала.Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объектауправления, которое достигается в результате не только саморегулирования всложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объектауправления на субъект. При этом объектом управления выступают социальныеотношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек,неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессахи группах, в реализации ресурсов [25, с. 36; 26, с. 129].

Исходя из этого, можноговорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъектуправления, между которыми существуют организационные и управленческиеотношения, а также функции управления, которые реализуются через системуопределенных методов.

Управление персоналом,являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяютследующие аспекты управления персоналом [26, с. 54]:

-  Технико-экономический – отражаетуровень развития конкретного производства, особенности используемых в немтехники и технологий, производственные условия и т.д.;

-  Организационно-экономический –содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих,моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени ит.д.;

-  Правовой – включает вопросысоблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

-  Социально-психологический – отражаетвопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедренияразличных социологических и психологических процедур в практику работы;

-  Педагогический – предполагает решениевопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

Помимо того, чтоуправление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться наразличных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходныепринципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересоворганизации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны иорганизационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенногоорганизационного оформления [10, с. 16].

Концепция управленияперсоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ееположения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержаниеуправления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, всодержание управления персоналом включают [11; 18; 20; 26]:

-  Определение потребности в кадрах сучетом стратегии развития предприятия;

-  Формирование численного икачественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

-  Кадровую политику (принципы подбора ирасстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышениеквалификации, оценку персонала и его деятельности);

-  Систему общей и профессиональнойподготовки кадров;

-  Адаптацию работников на предприятии;

-  Оплату и стимулирование труда (формыоплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

-  Оценку деятельности и аттестациюкадров;

-  Систему развития кадров (обучение,планирование трудовой карьеры и т.д.);

-  Формирование кадрового резерва;

-  Организационную культуру фирмы, атакже межличностные отношения между работниками, администрацией и общественнымиорганизациями.

Система управленияперсоналом является непременной составляющей управления и развития любойорганизации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самойорганизации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейшихподсистем организации, система управления персоналом определяет успех ееразвития.

Чтобы как можно лучшепонять, что же представляет собой система управления персоналом и как добитьсянаиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее внепротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективногофункционирования система управления персоналом должна быть построена нанаучно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы итехнологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также непротиворечить общей концепции развития организации.

1.2 Инновациив сфере управления предприятием

Изменение,усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложныйпроцесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системыуправления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.Рассмотрим инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В настоящее время ни вэкономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеетсяобщепринятой терминологии в области инновационной деятельности.  В связи сэтим, для раскрытия понятия «инновационная деятельность предприятия»необходимо проанализировать существующие литературные и законодательныеисточники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономистпо-своему рассматривает инновации:

-   как процесс (Б.Твисс, А.Койре, И.П. Пинингс, В.Раппопорт, Б. Санта, В.С. Кабаков, Г.М. Гвишиани, В.Л. Макаров и др.);

-   как систему (Н.И. Лапин, Й.Шумпетер);

-   как изменение (Ф.Валента, Ю.В. Яковец, Л.Водачек идр.);

-   как результат (А.Левинсон, С.Д. Бешелев, Ф.Г.Гурвич, Д. В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанова).

Ю.П. Морозов под инновациямив широком смысле понимает прибыльное использование новаций в виде новыхтехнологий, видов продукции, организационно-технических исоциально-экономических решений производственного, финансового, коммерческогоили иного характера [20, с. 18].

А.И. Пригожин считает,что нововведение сводится к развитию технологии, техники, управления на стадияхих зарождения, освоения, диффузии на других объектах [33, с. 23].

М. Хучек отмечает, что всловаре польского языка инновация означает внедрение чего-либо нового, какой-либоновой вещи, новинку, реформу [40, с. 12].

В соответствии сРуководством Фраскати (документ принят ОЭСР в 1993 году в итальянском городеФраскати), инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности,получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта,внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологическогопроцесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе ксоциальным услугам [2, с. 16].

В словаре«Научно-технический прогресс» инновация (нововведение) означаетрезультат творческой деятельности, направленной на разработку, создание ираспространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационныхформ и т.д.

Авторы справочногопособия «Инновационный менеджмент» П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, Л.Э.Миндели и др. считают, что инновация — использование в той или иной сфереобщества результатов интеллектуальной (научно-технической) деятельности,направленных на совершенствование процесса деятельности или его результатов [9,с. 14].

Р.А. Фатхутдиновопределяет инновацию как конечный результат внедрения новшества с цельюизменения объекта управления и получения экономического, социального,экологического, научно-технического, другого эффекта [38, с. 7].

Инновация в соответствиис Международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций – конечныйрезультат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового илиусовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового илиусовершенствованного технологического процесса, используемого в практическойдеятельности, либо в новом подходе к социальным услугам [12, с. 5].

В.Г. Медынский под инновациейподразумевает объект, внедренный в производство в результате проведенногонаучного исследования или сделанного открытия, качественно отличный отпредшествующего аналога [19, с. 8].

В целом, в зависимости отместа применения выделяются три группы нововведений:

1.   Продуктовые — новые продукты,потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

2.   Технологические — новые способы(технологии) производства старых или новых продуктов.

3.   Управленческие — новые методы работы,используемые аппаратом управления.

Определяющими дляинноваций являются следующие признаки [24]:

-  они всегда связаны с хозяйственным(практическим) использованием оригинальных решений. В этом заключается ихотличие от технических изобретений;

-  дают конкретную хозяйственную и/илисоциальную выгоду для пользователя. Эта выгода предопределяет проникновение ираспространение инновации на рынке;

-  означают первое использованиеновшества на предприятии независимо от того, применялось ли оно где-либо ранее.Иначе говоря, с точки зрения отдельной компании даже имитация может иметьхарактер инновации;

-  нуждаются в творческом подходе исвязаны с рисками. Инновации не могут создаваться и внедряться в ходе рутинныхпроцессов, а требуют от всех участников (руководителей и сотрудников) ясногопонимания необходимости в них и творческих способностей.

В данной дипломной работебудут рассматриваться управленческие нововведения, которые можно определить каклюбые организованные решения, системы, процедуры или методы управления,существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые вданной организации [38, с. 56]. При этом необходимо учитывать, что новизнасоотносится с практикой управления именно в данной организации.

Инновационный процесс — совокупность состояний инновации, сменяющихдруг  друга в процессе преобразования начального состояния (например,предложенной маркетинговой, кадровой или технологической идеи новшества) вконечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффектновые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс можетосуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, на уровне фирмыили подразделения [27, с. 13].

Особенностиинновационного процесса представлены в таблице 1 [7, с. 25-26].

Таблица 1 — Различияинновационного и стабильного процесса

Характеристика процесса Инновационный процесс Рутинный процесс Конечная цель Удовлетворение новой общественной потребности Удовлетворение сложившейся общественной потребности Пути достижения цели Многочисленны и неопределенны Немногочисленны и известен оптимальный Риск при достижении цели Высокий Низкий Тип процесса Дискретный Непрерывный Управляемость как целым Низкая Высокая Возможность планирования Долгосрочные планы, возможна их корректировка. Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития Переход на новый уровень Сохранение данного уровня Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников Вступает в противоречие Основывается на них Степень совпадения интересов участников процесса Низкая Высокая Распределение сфер ответственности Перераспределяет Стабилизирует Формы организации Гибкие, со слабой структуризацией системы Жесткие, основанные на нормах и регламентах

Выделим особенностиинновационного процесса:

-  адресный характер (ориентация наконкретные тактические и стратегические цели организации);

-  рискованность (факторнеопределенности результата)

-  конфликтность (между старым и новым);

-  многоаспектность (изменения однойподсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организациив целом).

Структурируяинновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности внововведении — исследование – разработка – внедрение – использование.

Потребность внововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшаяконкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов ит.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтныхситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимопровести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определенияистинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблемформируется инновационная команда, которая осуществляет поиск новых иуникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкойинновации.

Разработка инновациизавершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля,определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправитьнеудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить ихосуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация можетподвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокойэффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используямеханизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.

Внедрение являетсянаиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, покоторым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница междуновым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программыцеленаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы ивозможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно[42]:

-   задержка вовремени необходимых организационных перестроек;

-   низкаяэффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

-   значительныйразрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методовуправления и их использованием на практике.

Основными причинамипроявления проблем внедрения управленческих инноваций являются [36, с. 14-15]:

1.   Противоречивость целей, мотивовдеятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивлениеперсонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедренияуправленческих нововведений.

2.   Дезинтеграция инновационногопроцесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка,распространение и внедрение) между различными участниками.

3.   Неудовлетворительная работаразработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.

Решение о внедрениинововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те изних, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, — болеевосприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.Восприимчивость организации к управленческому нововведению представляют какфункцию [31, с. 8]:

В = f(Л, С,К),                               (1)

где Л — личностно-психологические характеристики персонала;

С — характеристикиорганизационной структуры (структурные переменные);

К – характеристикивнешнего окружения (контекстуальные переменные).

Помимо инновационногопотенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения, выделяютналичие источника творческих идей (без творчества не может быть нововведения);эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективное управление проектамии контроль; соответствие целям организации; индивидуальную и коллективнуюответственность; ориентацию на рынок, а также качество персонала. Существуютобщие факторы, влияющие на инновационную деятельность (таблица 2) [5, с.34-35].

Таблица 2 — Факторы,препятствующие и способствующие инновационной деятельности

Группа факторов Факторы, препятствующие деятельности Факторы, способствующие деятельности Технико-экономические Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность Юридические Ограничения со стороны законодательства Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность Организационно-управленческие Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп Социально- психологические Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне («синдром чужого изобретения») Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Отдельно выделяют имотивационные факторы, влияющие на нововведения (таблица 3) [19, с. 46].

Таблица 3 — Мотивационные факторы, влияющие нанововведения

Факторы, способствующие нововведению Факторы, препятствующие нововведению 1. Личные интересы работников 1. Личные интересы работников Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) 2. Отношения с другими работниками 2. Отношения с другими работниками Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям 3. Характер и содержание труда 3. Характер и содержание труда Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения

Решающим факторомэффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношениек ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации — сформироватьпсихологическую готовность персонала, которая проявляется в осознаниипроизводственной и экономической необходимости осуществления нововведения,личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личноговключения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть формотношения работников к нововведениям [7, с.   226-240]:

-  принятие нововведения и активноеучастие в его реализации;

-  пассивное принятие нововведения;

-  пассивное неприятие нововведения;активное неприятие нововведения, выступления против;

-  активное неприятие, связанное соказанием противодействия нововведению;

-  крайние формы непринятия нововведения(игнорирование и саботаж внедрения нововведения).

Эти позиции формируютсяна основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедренииинновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениямобусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь иубеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационномпроцессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства иобеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельностьперсонала [3, с. 49-50]:

1.   К поддерживающим факторам относятся:

-  предоставление необходимой свободыпри разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами иоборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

-  проведение систематических дискуссийи свободного, поощряемого обмена идей;

-  поддержание эффективных коммуникацийс коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями, вузами;

-  углубленное взаимопонимание в средеперсонала предприятия.

2.   Усиливающими факторами считаются:

-  развитие и поддержка менеджментомстремление работников к постоянному повышению квалификации;

-  возможность высказывать собственноемнение о проводимых изменениях;

-  преодоление барьеров и «размываниеграниц» между функциональными обязанностями;

-  систематическое проведение совещанийрабочих групп;

-  постоянная поддержка атмосферывосприимчивости к изменениям.

3.   Блокирующими инновационнуюдеятельность факторами служат:

-  недоверие менеджеров к выдвигаемымснизу идеям;

-  необходимость множества согласованийпо новым идеям;

-  вмешательство других подразделений воценку новаторских предложений;

-  мелочная опека и контроль шаговноватора;

-  кулуарное принятие решений поноваторскому предложению;

-  возникновение у вышестоящихменеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Сопротивление переменамнаправлено пропорционально силе «ломки» культуры и структуры власти, проходящейиз-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к.организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений вединицу времени.

Главным вопросом управленияработой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью.Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целейдеятельности организации в динамике. Цель — это направление, а не пунктназначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность кизменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. Кизменениям нужно привыкнуть.

1.3Особенности системы управления персоналом как инновации

Рассмотрим, чтопредставляют собой инновации в управлении персоналом в настоящий момент. Преждевсего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персоналперестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность.Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что службы управления персоналомвсех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явныесдвиги в этом направлении наблюдаются.

Видение каждогосотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работеменеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестацииперсонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьеройсотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационнойатмосферы в компании [12, с. 78].

Для всех современныхроссийских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройкисистемы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемыхрынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управленияперсоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, восновном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялосьнедостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала,продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организациидостигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управлениязаметно изменился.

Рассматривая системууправления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что онаобладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения всистеме управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, всоответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможнозаранее определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих, изменениясистемы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные ссопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменениясистемы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызываютответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что оникасаются главной оставляющей организации – ее сотрудников.

Таким образом, системауправления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии,составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных формпостроения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятойорганизации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системыуправления персоналом как инновации.

Для того чтобы развитиеуправления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давалонеобходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов.Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинатьсяс формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели,а также разработки стратегии и политики управления персоналом [10, с. 134].

Модель управленияперсоналом можно представить как научно-обоснованное описание управленияперсоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиями намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основныеэлементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.

Стратегия управленияперсоналом представляет собой установленную в соответствии с моделью наопределенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров,направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это — своеобразный «мостик» между теорией и ее практической реализацией[10, с. 59-60].

Политика управленияперсоналом – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов,критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощьюполитики управления персоналом (кадровой политики).

До определения концепциибудущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценитьимеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системыуправления персоналом и определить главное направление изменений (наиболееоптимальное из альтернативных) [1, с. 56]. Концепция управления персоналомотражает видение генерального руководства организации, а система управленияперсоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмыуправления.

При разработке системыуправления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения(таблица 4), а также определить факторы, в которых тот или иной вариантуправления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имеясвою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешнихусловиях.

Таблица 4 — Принципы построения системыуправления персоналом в организации [37, с.66-69]

Наименование принципа Содержание принципа Обусловленность функций управления персоналом целями производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. Первичность функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом. Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции). Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальные имитации Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. Экономичность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе. Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. Комплексность При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления. Оперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства. Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях. Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» и «вверх» по системе управления. Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. Согласованность Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени. Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектность Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д. Прозрачность Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. Комфортность Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Концентрация Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом. Специализация Разделение труда в системе управления персоналом. Параллельность Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления. Адаптивность (гибкость) Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Преемственность Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Прямоточность Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Под факторами понимаютсявсе те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управлениеперсоналом и тем или иным образом определяют изменение его основныххарактеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управленияперсоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах,процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих подвоздействием факторов.

Учет факторов, влияющихна управление персоналом, позволяет:

-  выбрать оптимальные для организацииподход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

-  оценить существующее положение вуправлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

-  определить направления изменениядействующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями вдействии факторов;

-  спрогнозировать развитие управленияперсоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

Укрупнено выделяют трифактора, оказывающих воздействие на людей в организации [2, с. 213-214]:

1.   Иерархическая структура организации,где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление начеловека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.

2.   Культура, т.е. вырабатываемыеобществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения,которые регламентируют действия личности.

3.   Рынок, сеть равноправных отношений,основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности,равновесии интересов продавца и покупателя.

Необходимо отметить, чтоуправление персоналом как и любое управление, имеет свои определенные цели, иосновным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание.Исходя из этого, «жизненность» системы управления зависит от того,насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы исоответствуют стратегии развития организации.

Изменяя системууправления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К нимотносятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграцииуправления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целейорганизации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности вуправлении.

К особенностям внедрениясистемы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные,относящиеся к инновациям вообще. Отдельно нужно выделить контроль надвнедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает,насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контрольявляется объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут бытьреализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением небудет налажен объективный и постоянный контроль [28, с. 89].

Обобщая вышесказанное,можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в управление персоналом,базирующиеся на системе управления персоналом как инновации:

1. Развитие персонала,управление деловой карьерой.

Сегодня большинствоорганизаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников.Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала илиустановили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение персоналарассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияниена достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определенияпотребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемымуровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью [16, с. 41].

На основании потребностейформируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформироватькритерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты наобучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификациюсотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективностиих деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективностикаждой программы в отдельности.

Разработка и реализацияпрограмм обучения может осуществляться как самой организацией, так испециализированными компаниями.

2. Построение систем традиционнойи нетрадиционной мотивации.

Характер и величинавознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказываетнепосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать имотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определениявеличины заработной платы сотрудника как функции двух переменных — внутреннейценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этогорабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенныхнедостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствамтрадиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики:четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки поуправлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самойорганизации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсацииопирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника.Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различныхльгот [39].

Нетрадиционнаякомпенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти мерыпомогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платыза результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения ирезультатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом.Использование таких методов позволяет добиться повышения производительноститруда за счет материальной заинтересованности сотрудника [29, с. 32].

Плата за знания ставитвеличину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудникомпрофессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсациистимулирует процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсациидля каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, средикоторых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационнаякультура и традиции.

3. Формированиекорпоративной культуры.

Взаимодействие людейпредставляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — этосовокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укреплениякорпоративной культуры руководство может и должно работать по такимнаправлениям: создание системы ценностей, разработка стратегии поведенияруководителей, управление персоналом, согласованность [14, с. 235]. Некоторыеподразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, этовполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культуракак таковая.

Формированиекорпоративной культуры — процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративнаякультура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести ксерьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративнаякультура может действовать двойственно: она также может стать серьезнымпрепятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, чтоприведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другойстороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе сконкурентами [34, с. 124].

4. Разработка моделикомпетенций для конкретной компании.

Издержками роста компаниймогут стать низкая регламентация рабочих процессов, отставание количестваработающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническаяперегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональнойобстановки и корпоративной дисциплины. Для решения данных проблем могут  бытьприглашены внешние консультанты, которые разработают модель компетенций, включающуюв себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением,организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных,ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.

5. Использованиекомпьютерных технологий в управлении персоналом.

Последнее время всебольшую популярность получают различные программные продукты, которые даютвозможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах.Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты идр.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными даннымимежду управляющим персоналом компаний [32, с. 128].

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕВРОСЕТЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»2.1Комплексный экономический анализ деятельности предприятия2.1.1Характеристика и структура предприятия

«Евросеть» — крупнейшая компания,работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторовсвязи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничнойторговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональнымаудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационныхуслуг клиентам. С марта 2007 в Поволжье действует виртуальный оператор сотовойсвязи «Евросеть» (MVNO).

«Евросеть»была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым иЕвгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию сцелью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94точками в 2002 г.).

В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовыхтелефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в негоцифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки вКазахстане и Украине.

В 2001-2004гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola,Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. — с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанныхпроизводителей.

Коммерческаядеятельность компании «Евросеть» носит централизованный ивертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный истрогий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания).Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткийконтроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым иинвестиционным вопросам.

Динамика количествасалонов сети представлена в таблице 5. Прирост количества салонов на конец 2006года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 годасоставляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых длякомпании городах.

Таблица 5-Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»

Салоны 2006 2005 2004 Россия 3742 2854 1174 Москва 636 507 317 СНГ 992 257 3 Страны Балтии 53 Филиал Ультра 300

Всего

5087

3111

1177

На рисунке 1 приведенадинамика роста количества салонов компании.

/>

Рисунок 1 - Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»

Оборот компании«Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов.  Это на 79% большепоказателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборотакомпании «Евросеть» [6].

/>

Рисунок 2 -  Динамикагодового оборота компании, млн. долл.

Количество проданныхсотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был проданкаждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовыхтелефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.

Количество чеков за 2006год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количествопосетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек.Общее число сотрудников компании на конец 2006 года – 34 300 человек.

На конец июня2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

·       6,5% больше, чемоборот компании в 1-ом квартале 2007 года,

·       34,8% большеоборота компании за 2-ой квартал 2006 года.

Суммарныйоборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, чтона 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.

Компания«Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:

·    3% меньшеколичества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако,выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки запродажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,

·    8,8% большепродаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2006 года.

Суммарноеколичество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на20%.

Уставный капитал ООО «Торговый дом «Евросеть» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговыйдом «Евросеть» являются:

·    Далнинк ХолдингН.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии сзаконодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, изарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама подномером 33217725.

·    Евросет БрэндЛтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п.я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.

Размер доли участника в уставном капитале определяется впроцентах. Размеры долей составляют следующие величины:

·      Далнинк ХолднингН. В. – 99,99% от уставного капитала;

·      Евросет Брэнд Лтд– 0,01% от уставного капитала.

Деятельность предприятия вцелом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли посостоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.

Доходы от обычных видовдеятельности за 2006г. составили    8 359 256  тыс. руб.  Обычными видамидеятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посредническиеуслуги и услуги по договорам комиссии.

Структура выручки по обычнымвидам деятельности сложилась следующим образом:

·      Оптовая торговля –3 819 213 тыс. руб.  45,69%

·      Посреднические услуги — 256 554 тыс. руб.  3,07%

·      Услуги по договорам комиссии - 4 283 489 тыс. руб.  51,24%

Себестоимость товаров и услугв 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.

Коммерческие расходы составили452 712 тыс.руб.

Управленческие расходы1 221 590 тыс. руб.

Прибыль предприятия отосновной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.

Прочие доходы  составили  11 200700  тыс. руб, в том числе:

·    доходы от реализации основныхсредств – 63 132  тыс. руб.

·    доходы от реализации прочих ТМЦ – 577  тыс. руб.

·    доходы от реализации валют –1 923 967 тыс. руб.

·    доходы от реализации услуг – 309038 тыс.руб

·    штрафы от нарушений условийдоговора – 1 625 тыс. руб.

·    доходы от переуступки права требования– 1 696 521 тыс. руб.

·    проценты по предоставленным займам– 148 074 тыс. руб.

·    активы полученные безвозмездно –6 596 399 тыс. руб.

·    доход от реализации корпоративнойодежды – 3 404 тыс. руб.

·    доходы, полученные по результатаминвентаризации – 5 140 тыс. руб.

·    курсовые разницы по расчетам снерезидентами – 24 688 тыс. руб.

·    суммовые разницы по расчетам споставщиками — 51 390 тыс. руб.

·    суммовые разницы от прочейреализации – 3 895 тыс. руб.

·    прибыль прошлых лет – 305 674 тыс.руб.

·    прочие –  67 176 тыс. руб.

Прочие расходы составили   4 771308  тыс. руб., в том числе:

·    расходы от выбытия основныхсредств  – 27 507  тыс. руб.

·    расходы от реализации валют –1 924 378 тыс. руб.

·    расходы по банковским услугам –11 122 тыс. руб.

·    проценты к выплате – 482 550тыс. руб.

·    расходы от переуступки праватребования – 1 696 521 тыс. руб.

·    расходы на благотворительнуюдеятельность – 9 348 тыс. руб.

·    резерв под обесценение ФВ –103 199 тыс. руб.

·    резерв по сомнительным долгам –23 743 тыс. руб.

·    расход от реализации корпоративнойодежды – 3 401 тыс. руб.

·    штрафы от нарушения условийдоговоров  -   7 835 тыс. руб.

·    списание сумм дебиторскойзадолженности – 63 639 тыс. руб.

·    хищения и недостачи – 3 734тыс. руб.

·    курсовые разницы – 25 368 тыс.руб.

·    суммовые разницы – 16 048тыс. руб.

·    убыток прошлых лет – 353 969тыс. руб.

·    налог на имущество – 4 785тыс. руб.

·    прочие – 14 161  тыс. руб.

Сумма прочих доходов превысиласумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.

Прибыль до налогообложениясоставляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочимидоходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.

В 2006 г.  предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальныевложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основныхсредств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены вэксплуатацию в 2005 г.

Доходные вложения вматериальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688тыс. руб.

На начало года балансоваястоимость основных средств составляла  52 538  тыс. руб. На 31.12.06первоначальная стоимость ОС составила  147 530  тыс. руб. Амортизация основныхсредств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимостьна конец года равна 76 220 тыс. руб.

Стоимость оборудования,приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2006 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачиваетлизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платеживключаются в коммерческие расходы Компании.

Стоимость товаров принятых накомиссию на 31.12.2006 составила 3 562 119 тыс. руб. Порядок начислениякомиссии определяется условиями договоров с комитентами.

Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2006 года составляет327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами – 90 161тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи – 41 960 тыс. руб.;расходами будущих периодов – 195 630 тыс. руб.

На 31 декабря 2006 года“Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354   тыс. руб. Резерв посомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотныхактивов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087тыс. руб.

На 31 декабря 2006 года “Кредиторская задолженность”составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себякредиторскую  задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность передперсоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственнымивнебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.

В 2006г. получены дивиденды,начисленные в 2005 г.

Суммы дивидендов представленыв таблице 6.

Таблица 6 — Суммы выплаченныхдивидендов

Юридическое лицо Сумма дивидендов, тыс. руб. Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб. ООО «Выставка мобильной связи «Р» Пенза» 300 27 ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск» 550 50 ООО «Центр Сотовой связи Уфа» 2 250 203 ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург» 600 54 ООО «Выставка мобильной связи «РС» 12 425 1 118 Итого 16 125 1 452 />2.1.2 Анализ товарооборота и ассортимента товаров

Для всесторонней оценкиэффективности деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» необходим анализсистемы показателей, отражающих состояние хозяйственной деятельностипредприятия: товарооборот; издержки обращения; прибыль; рентабельность.

В таблице 7 приведенаоценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности фирмы«Евросеть-Санкт-Петербург» за период 2006-2007 гг. Исходя из данных таблицы,можно сделать следующие выводы: за 2007 год ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»показал прирост товарооборота на 12,31%, балансовой прибыли на 16,99% (за счетснижения издержек обращения путем заключения договоров с несколькими новымиоптовыми поставщиками, предлагающими более выгодные цены).

Таблица 7 — Показателиэффективности хозяйственной деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2006 2007  Изменение +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб 83612,5 93903,2 10 290,70 12,31 2 Издержки обращения Тыс. руб 63 545,50 70 427,40 6 881,90 10,83 3 Стоимость основных  фондов Тыс. руб 3638,2 3947,45 309,25 8,50 4 Численность работающих Чел. 347 361 14,00 4,03 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 28 315 29 800,00 1 485,00 5,24 6

Балансовая прибыль

(с.1 – с.2)

Тыс. руб 20 067,00 23 475,80 3 408,80 16,99 7 Наценка  (с.6/с.2)х100 % 31,58 33,33 1,75 х 8 Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100% % 24,00 25,00 1,00 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 240,96 260,12 19,16 7,95 10 Фондоотдача  (с.1/с.3) Руб./руб 22,98 23,79 0,81 3,51 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 81,60 82,55 0,95 1,16

Сравнение помесячноготоварооборота ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» за 2006-2007 год представлены втаблице 8 и на рисунке 3.

Как видно, реализацииприсуща некоторая сезонность, которая особенно заметна перед праздниками 23февраля и 8 марта, а также перед Новым годом. Некоторое снижение продажотмечается летом, когда потенциальные покупатели уезжают отдыхать.

Нужно отметить, что в2007 году произошло увеличение численности персонала на 14 человек (открылисьеще два салона) при одновременном росте производительности труда на 7,95%.Таким образом, можно говорить о потенциале роста производительности труда.Нужно отметить рост основных производственных фондов на 8,5% также за счетприобретения оборудования для двух новых салонов.

Таблица 8 — Месячныйтоварооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Месяц 2006 2007 Изменение, тыс. руб. Изменение, % Январь 6218,5 7303,0 1084,5 17,44 Февраль 6904,6 7827,1 922,5 13,36 Март 7849,2 8510,1 660,9 8,42 Апрель 7189,8 7785,1 595,3 8,28 Май 7004,6 7623,8 619,2 8,84 Июнь 6836,8 7502,7 665,9 9,74 Июль 6672,1 7552,8 880,7 13,20 Август 6314,6 7192,3 877,7 13,90 Сентябрь 6513,2 7210,1 696,9 10,70 Октябрь 6686,8 7566,8 880,0 13,16 Ноябрь 6837,5 8027,2 1189,7 17,40 Декабрь 8584,8 9802,1 1217,3 14,18 Итого 83612,5 93903,2 10290,7 12,54

/>

Рисунок 3 — Месячныйтоварооборот ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

В таблице 9 и на рисунке 4 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией«Евросеть-Санкт-Петербург» по вендорам в первом полугодии 2007 года.

Таблица 9 — Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г.

Компания-производитель Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2007 года Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2006 года Motorola 23,8 21,5 Samsung 23,2 7,9 Sony Ericsson 15,4 7,4 Nokia 9,3 25,2 Fly 8,2 2,8 Philips 5,3 2,2 Siemens 4,5 13,7 LG 3,6 11,6 Pantech 2,9 3,6 Sagem 2,4 2,8 Другие 1,4 1,3

Как видно, загод расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положениеNokia, при этом значительно увеличили своеприсутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивнойполитикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.

/>

Рисунок 4 — Доли продажсотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по вендорам впервом полугодии 2007 года, в %

Если бы компания неувлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech,Philips,Heier, Sagem,Sitronics), а сосредоточилась на продажахтелефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуацияостанется аналогичной и компания ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» большеевнимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенныхвендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, неменьшим 5%, будет компания SAMSUNG.

В таблице 10 и на рисунке5  приведены доли продаж сотовых телефонов компанией ООО«Евросеть-Санкт-Петербург»  по ценовым сегментам в первом полугодии 2007 года.

Таблица 10 — Доли продажсотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по ценовымсегментам

Сегмент, долл. Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2006 года, % Доля в объеме продаж в 2006 года, % Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % по России до 69 19,8 17,1 17,5 15,4 70-99 11,4 11,4 11,8 12,4 100-129 18,3 17,0 9,9 9,9 130-199 18,6 19,7 20,7 19,4 200-299 16,6 18,3 21,5 21 300-399 9,2 9,7 11,2 11,5 выше 400 6,0 6,8 7,3 10,1

Как видно, втечение года (с первого полугодия 2006 по первое полугодие 2007 года) вырослидоли продаж телефонов стоимостью свыше 130 долл. Наибольший прирост отмечен вценовом диапазоне 200-299 долл. При этом отмечается значительное снижение доли,приходящийся на сегмент 100-129 долл., при одновременном незначительном ростепродаж телефонов стоимостью до 100 долл. Выявленная тенденция обусловленаростом доходов населения, а также большей, чем год назад, доступностью потребительскихкредитов. 

/>

Рисунок  5 — Доли продажсотовых телефонов в компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  по ценовымкатегориям в первом полугодии 2007 года, в %

В таблице 11и на рисунке 6 представлено распределение долей количества продаж SIM-карт сотовых операторов компанией«Евросеть».

Таблица 11 — Доли количества продаж SIM-картв компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» 

Оператор Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2006 года, % Доля в объеме продаж в 2006 года, % Доля в объеме продаж в 1 полугодии 2007 года, % Мегафон 18 19 21 МТС 34 34 32 Билайн 35 32 36 Другие 13 15 11

/>

Рисунок 6 -  Доликоличества продаж SIM-картоператоров сотовой связи компанией ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  в первомполугодии 2007 года, в %

Полученнаякартина повторяет результаты текущего положения рынка сотовой связи. Основныеигроки российского рынка – операторы «большой тройки» – остаются на своихнеизменных позициях последний год. МТС прибавил к июньским показателям 2007года примерно 380 тыс. абонентов и достиг общего показателя 78,5 млн.абонентов, «Вымпелком» подключил 500 тыс., доведя количество своихпользователей до 59,6 млн., а «Мегафон» сейчас обслуживает 32,9 млн. абонентов,увеличив свою базу за месяц на 615 тыс. абонентов. При этом необходимоотметить, что превышение подключений Билайна над МТС во многом обусловленоактивной рекламной политикой Билайна, благодаря которой компания имеетнаибольший прирост абонентов за последнее время [23].

МТС удалосьдобиться хороших результатов в Москве и Санкт-Петербурге. В Москве количествоподключений к МТС выросло на 65,7%, а в северной столице, где МТС ранеедемонстрировал отрицательный результат, компании удалось добиться роста на 23%.В то же время в остальных регионах динамика МТС оказалась отрицательной –компания в июне 2007 года подключила больше абонентов, чем в июле. «Вымпелком»сумел на 44% увеличить количество подключений в Петербурге и сохранить положительнуюдинамику в регионах, однако в Москве июнь 2007 года был для компании успешнееиюля.

Однако рядприведенных цифр имеют скорее статистическую ценность. Например, оттокабонентов «Вымпелкома» в Москве связан с решением компании показывать вотчетности только активные SIM-карты (которые использовались хотя бы один разза последние три месяца). «Мегафон» списывает SIM-карты после шести месяцевпростоя, а МТС вообще после 12 месяцев «молчания». Снижение абонентской базыМТС в регионах, как и в случае с «Вымпелкомом» в Москве, связывают с тем, чтооператор «подчистил» свои региональные базы. При этом успешные показатели МТС вМоскве вызваны активной рекламной политикой оператора – в частности, введениемновых тарифов.

 С учетомнасыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика поабонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходностиоператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонкиза абонентами не будет — российский рынок уже сформировался, поэтому такиедействия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.

Далее будет анализироваться деятельность конкретного салона«Евросеть», расположенного по адресу: Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 33 (таблица12).

Таблица 12 — Экономические показатели салона

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2006 2007 Изменения +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. 6925 7520 595,00 8,59 2 Издержки обращения Тыс. руб. 4467 4799 332,00 7,43 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 226 242 16,00 7,08 4 Численность работающих Чел. 9 9 0,00 0,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 1 678 1 824,00 146,00 8,70 6

Балансовая прибыль

(с.1 – с.2)

Тыс. руб. 2 458,00 2 721,00 263,00 10,70 7 Наценка  (с.6/с.2)х100 % 55,03 56,70 1,67 3,04 8 Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100% % 35,49 36,18 0,69 1,94 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 769,44 835,56 66,11 8,59 10 Фондоотдача  (с.1/с.3) Руб./руб. 30,64 31,07 0,43 1,41 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 186,44 202,67 16,22 8,70

Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развитиясалона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность,основанную на расчетах экономической эффективности.

/>2.1.3 Анализконкурентоспособности услуг, оказываемых ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Огромнаятерритория страны требует комплексной системы сбыта. Мобильные телефоны — товары, которые пользуются спросом в самых удаленных уголках, где естьрадиопокрытие сотовых операторов и возможность пользоваться их услугами.Очевидно, что в таких условиях должно существовать множество торговыхорганизаций, различающихся по объему продаж, территориальному охвату,направленности и многим другим показателям. В отличие от рынков ЗападнойЕвропы, где значительная роль в распределении отводится сотовым операторам,имеющим свою четко налаженную систему сбыта, в России подавляющее большинствомобильных телефонов реализуется через независимых дистрибьюторов.

Важнойотличительной чертой рынка является то, что на нем не присутствует компаний сгосударственным капиталом. Также все участники рынка являются предпринимателямии поэтому весь рынок мобильных телефонов функционирует за счет фирм, компаний всистеме предпринимательства. Изучение стратегий деятельности основныхучастников рынка мобильных телефонов — компаний-дилеров, продающих продукциюконечному потребителю — выявило ряд существенных недостатков в методическихподходах к анализу рынка и оценке его перспектив. Зачастую крупнейшие компаниитакже не в состоянии провести научно обоснованное ценообразование напредлагаемые товары и услуги. Среди менеджеров этих компаний распространеномнение, что основная стратегия работы на российском розничном рынке мобильныхтелефонов — это постоянный мониторинг розничных цен конкурирующих сетей исоответствующая корректировка собственных. Это важный элемент деятельности, ноон ни в коем случае не может служить ее основой, тем более при современномуровне насыщенности рынка и остроте конкуренции. Ключевой особенностью рынкаявляется то, что конечные решения по ассортименту и ценообразованию остаются закомпаниями-дилерами телефонов. Таким образом, ни производители, ни конечныепотребители не в силах ощутимо влиять на политику продвижения товаров в стране[41, с. 34].

По оценкам, до 60%решений о выборе товара происходит непосредственно под влиянием продавца всалонах мобильной связи. Это еще раз подчеркивает важность политики, проводимойна уровне розничной продажи.

Для всегороссийского рынка мобильного ритейла в настоящее время настали не самые лучшиевремена: пережив этап галопирующего роста, он смело перешел в состояниезрелости, когда, с одной стороны, начинают отмирать «слабые звенья»,независимо от их регалий и прошлых успехов, а с другой — значительно, доастрономических высот, повышается стоимость выхода на потребительский рынок,что практически исключает возможность появления новых игроков [13].

Сейчас дажеценовые войны уходят в прошлое. Дело в том, что ассортимент и цены сегодня увсех практически одинаковы, новинки появляются на прилавках одновременно. Приэтом рынок дополнительных услуг, которые могли бы дистанцировать ведущихигроков друг от друга в глазах покупателей, пока ещё не развит. В результате врациональной сфере вряд ли можно выделить что-то уникальное для покупателя. Напервое место выходит чёткое позиционирование и понимание того, на кого рассчитанытвои услуги, донесение до потенциальных потребителей сформулированного предложения.

Во многихрегионах, особенно в Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках,рынок уже или насыщен, или близок к насыщению, поэтому вероятность каких-либорезких изменений маловероятна. В связи с этим прогнозируется некотороесокращение продаж мобильных телефонов. Основное объяснение данного факта — этонасыщение рынка сотовой связи, то есть существенно сокращается прирост новыхабонентов, которые приобретают телефон в первый раз.

Опредёленноезамедление темпов развития не сильно сказывается на благосостоянии ритейлеров,поскольку сокращение количества продаж им удаётся нивелировать повышениемсредней рыночной цены продукции. Связано это в основном с увеличениемблагосостояния населения, а также с развитием схем потребительскогокредитования. Предпочтения потребителей разделятся по категориям. На первыйплан будут выходить телефоны с большей функциональностью. Качествопредоставляемых услуг будет улучшаться из-за консолидации сетей. Также будетулучшаться качество сервиса (обслуживание в салонах, гарантия, послепродажноеобслуживание, trade-in). В условиях конкуренции все будут бороться запотребителя — войдут в моду различные программы лояльности.

Необходимо такжезаметить, что в настоящее время многие крупные ритейлеры, прорабатываяперспективы развития и применяя всё это на практике, активно используют в своейдеятельности диверсификационные процессы (например, развитие каких-то новыхуслуг и совершенно иные схемы взаимодействия с клиентами). Благодаря такимусилиям уже сейчас во многих салонах мобильной связи, кроме собственно самихтелефонов, можно найти и другую цифровую технику. Работа сразу по несколькихнаправлениям позволяет л компании минимизировать риски от запланированного илидаже внезапного снижения доходности того или иного сегмента.

Консолидация рынка ужедостигла своего пика. Из-за того, что крупные федеральные компании в прошломгоду проводили политику активной региональной экспансии, небольшие сетипросто-напросто вынуждены были покидать рынок: они терялись под прессом кудаболее известных брендов. По итогам 2006 г. в первую пятерку вошли «Евросеть», «Связной», «Цифроград», Dixis и Divizion — их совместная доля в выручке всехдистрибуторов мобильных телефонов достигла 55%. В зависимости от округа поитогам III квартала она составляла от 40% (в Дальневосточном округе) до 72% (Московскийрегион).

По данным MForum, в 2005 г. пятерка крупнейших дистрибуторов заработала 45% всех доходов от продажи телефонов в России. Ана десятку лидеров тогда пришлось, как подсчитало в начале 2006 г. агентство «Сотовик», 72% всех продаж.  «Евросеть» продала в 2006 году 35-40% всех трубок, а«Связной» — 15-16%. Доля «Цифрограда» может достичь 9-10%, Dixis — около 7%,«Беталинка» — 5-6%, Divizion — 3-4%, «Эльдорадо» — 2-3%. Процесс консолидациирынка мобильного ритейла близок к завершению и пять-шесть его игроков вскорезаймут более 85% рынка [43].

Совокупная доля рынкафедеральных компаний уже превышает 55%. Нужно отметить, что в первую пятеркувошел Divizion, у которого большие долги перед вендорами, в совокупности на $20млн, и рассматривать его как ведущего участника рынка нельзя. В то же время,управляющий партнер Divizion Павел Караулов оценивает долю своей компании в 10%(по количеству проданных телефонов), а разговоры о ее финансовых проблемахназывает безосновательными. В следующем году Divizion рассчитывает увеличитьколичество салонов до 3000 и занять 12-15% рынка, говорит Караулов. Около 4%рынка, по его словам, занимают сети потребительской электроники — «Эльдорадо»,«М.Видео» и другие, а в следующем году их доля вырастет до 7%.

Консолидация- это естественный процесс, характеризующий любой рынок в стадии насыщения. Всёэто уже в ближайшее время приведёт к тому, что на рынке останется лишьнесколько крупных сетей, которые в итоге поделят его между собой. В то жевремя, качество предоставляемых услуг будет улучшаться из-за консолидациисетей. Кроме того, благоприятная конъюнктура на сырьевом рынке уже сейчасприводит к избыточности денежной массы в стране и, наряду с инфляционнымипроцессами, будет расти и потребление товаров не первой необходимости, ккоторым относится и цифровая техника.

Угрозу для салоновсотовой связи представляют перекупщики ворованных телефонов. На сегодняворованные телефоны (без упаковки, инструкции) продаются практически в открытуюрядом с рынками и торговыми центрами, в подземных переходах и т.д. То естьнелегалы развернули свою деятельность в непосредственной близости от своихлегальных конкурентов. Правда, в самих салонах сотовой связи, комментируя этуситуацию, говорят, что «не так страшен черт, как его малюют». Лишь небольшиеучастники рынка – компании, владеющие двумя-тремя магазинами, безусловно, испытываютконкуренцию со стороны нелегальных продавцов, и продажи «нелегальных»мобильников ударяют прежде всего по ним; крупным игрокам нелегалы не мешают.Более того, эксперты говорят, что и в этом отношении ситуация постепенновыправляется. «Рынок выходит на такую стадию, когда люди нацелены на то, чтобыприобретать «белые» телефоны. Потребитель по большому счету уже насытилсямобильниками, купленными с рук, которые работают хуже «белых» и никакому ремонту,не говоря уже о гарантийном, практически не подлежат. С другой стороны, притомчто «белые» продажи постепенно набирают обороты, с «серым» сбытом мобильныхтелефонов действительно трудно что-то поделать, и он всегда будет существовать.Даже если в сегменте «массовых» моделей спрос постепенно будет удовлетворятьсялегальными продавцами, то, если речь идет о новейших моделях, которых еще ненайти у легальных продавцов, спрос на них всегда будет высок [8].

Для оценкиконкурентоспособности услуг формулируются были сформулированы показателиконкурентоспособности, имеющие решающее значение для достижения успеха нарассматриваемом рынке. Каждому показателю приписывается вес, соответствующийего степени важности среди выбранных показателей. Затем для анализируемогопредприятия и основных прямых конкурентов проставляются оценки по каждомупоказателю в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

Наиболее часто для оценкиконкурентоспособности используют следующие показатели:  широта покрытия рынка(количество салонов); доля рынка; квалификация персонала; месторасположениесалонов; широта ассортимента; удобство выкладки; программы стимулирования сбытаи формирования лояльности; качество обслуживания; уровень цен; уровеньрекламной активности.

Присвоим вес каждомупоказателю (таблица 13).

Таблица 13 — Показателиконкурентоспособности салонов сотовой связи

№ п/п Наименование показателя Вес КФУ 1 Широта покрытия рынка 0,08 2 Доля рынка 0,2 3 Квалификация персонала 0,15 4 Месторасположение слонов 0,05 5 Широта ассортимента 0,07 6. Удобство выкладки 0,05 7. Программы для покупателей 0,08 8. Качество обслуживания 0,15 9. Уровень цен 0,09 10 Уровень рекламной активности 0,08 ВСЕГО 1

Показателиконкурентоспособности оцениваются по девятибалльной шкале с весовымикоэффициентами важности каждого показателя (таблица 14). Применяемая шкалаимеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5-неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.

Таблица 14 — Оценка конкурентоспособности

КФУ Вес (Р) Евросеть Связной Диксис Цифроград Беталинк Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Широта покрытия рынка 0,08 9 0,72 8 0,64 7 0,56 7 0,56 6 0,48 Доля рынка 0,2 9 1,8 8 1,6 7 1,4 6 1,2 5 1 Квалификация персонала 0,15 8 1,2 9 1,35 8 1,2 9 1,35 7 1,05 Месторасположение слонов 0,05 9 0,45 9 0,45 8 0,4 8 0,4 8 0,4 Широта ассортимента 0,07 9 0,63 8 0,56 7 0,49 9 0,63 8 0,56 Удобство выкладки 0,05 8 0,4 7 0,35 8 0,4 8 0,4 8 0,4 Программы для покупателей 0,08 8 0,64 8 0,64 6 0,48 7 0,56 6 0,48 Качество обслуживания 0,15 8 1,2 8 1,2 7 1,05 8 1,2 8 1,2 Уровень цен 0,09 8 0,72 8 0,72 7 0,63 8 0,72 8 0,72 Уровень рекламной активности 0,08 9 0,72 9 0,72 6 0,48 7 0,56 7 0,56 Итого: 1 85 8,48 82 8,23 71 7,09 77 7,58 71 6,85

Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешеннаяоценка

Оценка проводилась дляконкурентов салона «Евросеть» на Садовой ул., 33. Из таблицы 14 видно, чтосамую высокую взвешенную оценку имеет компания «Евросеть» (она равна 8,48),самую низкую – компания «Беталинк» (6,85). Видно, что «Евросеть» занимаетлидирующие позиции по многим параметрам оценки, однако, нужно отметить, что покритериям «уровень цен», «удобство выкладки», «программы для покупателей» и«качество обслуживания» ни одна компания не получила максимальной оценки в 9баллов.

Во многом это обусловлено:

·    сложностьюсоблюдения всей сетью салонов единой удобной выкладки, т.к. все салоны имеютразные площади и конфигурацию;

·    программы дляпокупателей в эффективном их виде находятся на стадии разработки, на текущиймомент в основном реализуются ценовые программы привлечения и удержания покупателей;

·    качествообслуживания не может быть идеальным по причине высокой текучести персонала, атакже с учетом сложности реализуемой продукции и расположения салонов в местах сбольшой проходимостью (не всегда есть возможность уделить каждому покупателюдостойное внимание и др.);

·    уровень цен вцелом довольно низкий, однако есть единичные (несетевые) операторы,предлагающие продукцию с меньшей наценкой. Также как уже говорилось, некоторыепокупатели склонны приобретать телефоны с рук.

Таким образом, можноговорить о необходимости повышения эффективности обслуживания и квалификацииперсонала.

/>2.1.4 Анализ эффективности использования основныхфондов и производственных мощностей

 Проведем анализ на основе салона«Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., 33 (открыт в 2006 году).Салон владеет следующими основными производственными средствами (таблица 15).

Таблица 15 — Основныепроизводственные фонды (на 1 января 2008 г.)

№ Фонды Стоимость, 1 января 2007 года, тыс. руб. Выбыло Обновление Стоимость, 1 января 2008 года, тыс. руб. 1 Стулья для персонала (4 шт.) 24 4 6 26 2 Стол-стойка 42 42 3 Витрины (4 шт.) 80 90 4 Стол и 2 стула для клиентов 32 6 8 34 5 2 компьютера и 2 принтера 48 5 7 50 Итого 226 15 21 242

Таким образом, сумма производственных фондов составляет 242тыс. руб. Все основные производственные фонды активны, что подтверждает высокуюэффективность их использования.

Рассчитаем коэффициенты, характеризующие основные фонды.

О том,насколько быстро идет этот процесс, можно судить по коэффициентам выбытия иобновления основных средств:

/>                              (2)

где К выб – коэффициент выбытия основныхсредств; С выб – суммарная стоимость выбывших в течение года основных средств; Снг – первоначальная стоимость основных средств на начало года.

Для«Евросети» Квыб = 6,64%.

/>                                 (3)

где К обн – коэффициент обновления(поступления) основных средств; С введ — суммарная стоимость введенных за годосновных средств; С нг – первоначальная стоимость основных средств на конецгода.

Для«Евросети» Кобн = 8,68%.

Для тогочтобы судить, насколько эффективно используются основные средства, существуетряд показателей, среди которых важнейшими являются фондоемкость и фондоотдача.

Фондоотдача – это прямая величина,характеризующая уровень отдачи капитала.

Фондоотдачурассчитывают по формуле:

/>                                         (4)

где Фо –фондоотдача; В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральномвыражении; С ср – среднегодовая стоимость основных средств.

Для «Евросети» Фо 2007 = 31,07.

Рассчитаем показатель фодоемкости  по формуле:

Фе= />,                                            (5)

где Фе –фондоемкость; В – годовой выпуск продукции в стоимостном или натуральномвыражении; Сср – среднегодовая стоимость основных средств.

Как видно, фондоемкость является величиной обратнойфондоотдаче.

Для «Евросети» Фе 2007 = 0,032.

Салон занимает помещениеобщей площадью 28 кв. м. На подсобное помещение приходится 3 кв.м, такимобразом, площадь зала, включая место размещения стола-стойки, составляет 25кв.м. Таким образом, можно говорить о рациональном распределении площадей, т.к.задействована практически вся площадь помещения. Расчет коэффициентаиспользования площадей дал следующий результат:

Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 25 / 28 = 0,89,                   (6)

Стоимость арендысоставляет 23 у.е. за 1 кв. м в месяц или 644 у.е. в месяц. С 1 января 2007года 1 у.е. = 28 рублей. Эксплуатационные расходы не включены в стоимостьаренды и составляют 2 у.е. за 1 кв. м. в месяц или 508 у.е.

/>2.1.5 Анализ эффективности использования оборотныхсредств и материально-технического снабжения

Структура оборотныхактивов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена в таблице 16.

Таблица 16 Оборотныеактивы ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Показатель 2006 2007 Изменение +/- % Запасы 42267,21 45594,83 3327,62 7,87 в том числе: товары текущего хранения 39834,39 42553,28 2718,88 6,83 товары в пути 2432,82 3041,55 608,74 25,02 товары на складах 8271,57 6590,03 -1681,55 -20,33 Расходы будущих периодов 1858,78 1971,38 112,60 6,06 Расчеты с дебиторами (средства в расчетах) 523,00 648,00 125,00 0,00 Денежные средства в кассах 1749,44 1520,78 -228,67 -13,07 Итого оборотных активов 46398,43 49734,98 3336,55 7,19

Как показывает анализ, в2007 году произошло изменение оборотных активов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»(+7,19%), обусловленное, в первую очередь, ростом запасов за счет увеличениятоваров текущего хранения (увеличен ассортимент, представленный в салонах) и засчет группы «товары в пути» — товаров, заказанных у поставщиков, но еще непоступивших на склад. При этом отмечено снижение количества товаров на складахза счет более грамотного логистического планирования в 2007 году.

Расчетов с дебитораминезначительно увеличились, при этом нужно отметить, что их доля в структуреочень невелика, т.к. сеть реализует продукцию в розницу. Среди нерозничных(корпоративных) покупателей можно выделить следующих покупателей (таблица 17).

Таблица 17 — Структурадебиторской задолженности в 2007 году

Дебиторы В пределах срока, тыс.руб. Дни просрочки задолженности 0-30 31-60 61-90 91-120 свыше 120 Покупатели и заказчики, в т.ч.: ООО «Визард» 98 ООО «Модерам» 144 ООО «Славутич» 59 ООО «Товары для Вас» 132 ООО «Маруся» 104 ООО «Альтаир» 68 Подотчетные лица, в т.ч.: Николаева Н.М. 43 Итого 302 248 98

Как видно, у ООО«Евросеть-Санкт-Петербург» очень мало дебиторов, при этом дебиторскаязадолженность не превышает 60 дней.

Денежные средства вкассах также снизились за счет того, что ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»предпочитает хранить средства в банке для избегания краж.

Структура оборотныхсредств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» представлена на рисунке 7.

/>

Рисунок 7 — Структураоборотных средств ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Как видно, не произошлосущественных изменений в структуре основных средств: рост расчетов с дебиторами-  0,2%, снижение денежных средств в кассах – 0,7%, рост запасов – на 0,6%,рост расходов будущих периодов – 0,6%. Структура оборотных средств являетсятипичной для предприятий торговли – основной объем оборотных средств приходитсяна запасы.

Рассчитаем показатели,характеризующие оборотные средства предприятия (таблица 18).

Таблица 18 — Показатели,характеризующие оборотные средства

Показатель 2006 2007 Изменение +/- % Коэффициент оборачиваемости 1,80 1,89 0,09 4,77 Длительность оборота в днях 0,005006 0,005245 0,00024 4,77 Собственные оборотные средства 21832,43 22635,98 803,55 3,68 Текущие финансовые потребности 18224,21 19143,83 919,62 5,05 Коэффициент текущей ликвидности 1,81 1,76 -0,05 -2,79

Коэффициентоборачиваемости (Коб) — отношение суммы реализованной заанализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатковоборотных средств (или остатку на конец периода).

Длительность 1 оборота вднях:

Доб= Коб/Дп ,                                                       (7)

где  Дп -  длительностьпериода (360 дней – год, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).

Собственные оборотныесредства предприятия  (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы –текущие пассивы = оборотные средства – краткосрочная кредиторскаязадолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, которыйможет быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансированиеединовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговыхплощадей.

Текущие финансовыепотребности (ТФП) = оборотные средства – денежные средства – текущие пассивы =запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность – текущие пассивы.Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочномкредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.

Коэффициент текущейликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) /краткосрочная кредиторская задолженность.

Как видно, значениекоэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторскойкраткосрочной задолженности в 2007 году.

Таким образом, можноговорить об эффективном управлении оборотными средствами в ООО«Евросеть-Санкт-Петербург».

/>2.1.6 Анализ издержек обращения

Основные затраты организации, включаемые в  издержки обращения представлены  в таблице  19.

Таблица 19 — Структураиздержек обращения

Элементы затрат Сумма, тыс. руб. Структура затрат, % 2006 2007 прирост 2006 2007 Прирост Издержки обращения, в том числе: 63 545,50 70 427,40 6 881,90 100,00% 100,00% 0,00% аренда 4720 4814,4 94,40 7,43% 7,58% 0,15% оплата труда 28 315 29 800 1 485,00 44,56% 42,31% -2,25% ЕСН 7361,9 7775,04 413,14 11,59% 11,04% -0,55% прочие затраты 1 289,00 1 432,00 143,00 1,84% 2,03% 0,19% приобретение товаров 21 859,60 26 605,96 4 746,36 34,40% 37,78% 3,38%

Данные таблицыпоказывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет говоритьоб относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен прирост затратна приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременномнезначительном снижении оплаты труда и ЕСН.

Это позволяет говорить осбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются среднерыночныепропорции – на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объемиздержек обращения.

/>2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности

Показатели рентабельностихарактеризуют эффективность работы предприятия в целом или доходность различныхнаправлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чемприбыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что ихвеличина показывает соотношение эффекта с наличными или использованнымиресурсами.

Показатели рентабельностипредставлены в таблице 20.

Таблица 20 — Показателирентабельности ООО «Восход»

Наименование показателя Ед. изм. 2006 2007 Изменение +/- % Наценка (с.6/с.2)х100 % 31,58 33,33 1,75 5,54 Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% % 24 25 1 4,17

Наценка рассчитываетсяпутем отношения балансовой прибыли (БП) к издержкам обращения (ИО):

 (7)

  /> *100%              

Удельная рентабельностьрассчитывается путем отношения балансовой прибыли (БП) к товарообороту (ТО):

 (8)

  /> *100%              

Результаты анализадинамики рентабельности позволяют сделать вывод о том, что к 2006 годупредприятие повысило уровень рентабельности бизнеса.

 2.2 Анализ системы управленияперсоналом в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представленов таблице 21.

Таблица 21 — Штатноерасписание салона «Евросеть» на Садовой ул.,33

№

п/п

Должность Фамилия

Кол-во

штатных

единиц

Должностной оклад, тыс. руб. 1 Директор-администратор Николаева А. Н. 1 32000 2 Бухгалтер Старовойтова А. Н. 1 18000 3 Менеджер по закупкам и логистике Галькина А. О. 1 18000 4 Кассир Верещагина Е. Г. 1 12000 5 Кассир Иванова А.Р. 1 12000 6 Продавец-консультант Петрова А.В. 1 15000 7 Продавец-консультант Смирнов Е. П. 1 15000 8 Продавец-консультант Поликарпов А.П. 1 15000 9 Продавец-консультант Мышинская Н. С. 1 15000 Итого: 9 152000

Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной.Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.

Таблица 22 — Анализ кадрового состава  салона «Евросеть» наСадовой ул., 33

Показатель 1 января 2007 1 января 2008 Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1.Численность работающих, всего: 9 100 9 100 в том числе: -административно-управленческий персонал 2 22,2 2 22,2  - обслуживающий персонал 7 77,8 7 77,8 2. Категории персонала по уровню персонала: -с высшим образованием 7 77,8 6 66,7 -со средне специальным образованием или незаконченным высшим 2 22,2 3 33,3 — со средним образованием 0,0 0,0 3. Категории персонала по возрастному признаку: -до 30 лет 7 77,8 6 66,7 -от 30 до 40 лет 2 22,2 3 33,3 -от 40 до 50 лет 0,0 0,0 -свыше 50 лет 0,0 0,0 4. Принято работников: 3 33,3 4 44,4 5. Выбыло работников, всего: 3 33,3 4 44,4 в том числе: -по собственному желанию 3 33,3 3 33,3 -за нарушение трудовой дисциплины 0,0 1 0,1 — по сокращению штатов 0,0 0,0 6. Пол /> — женский 6 66,7 7 77,8 — мужской 3 33,3 2 22,2

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

·     в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонамсотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;

·     наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающийперсонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;

·     66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% — среднееспециальное или незаконченное высшее;

·     66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% — в возрасте от 30 до 40лет.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом,можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеютлинейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав,характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющемчисле случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнениепроисходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемомсалоне отмечен такой факт в 2007 году.

Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Такимобразом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торговогозала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центрегорода.

В таблице 23 представлен баланс времени одногопродавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33.

Таблица 23 — Баланс времени одного продавца-консультанта(10-часовой рабочий день)

Наименование затрат Обо-зна-ч-е Баланс рабочего времени Изли-шек, мин. Недос-таток, мин. фактический нормативный мин. % мин. % Подготовительно — заключительная работа ПЗ 45 7,5% 40 6,7 5 Оперативная работа ОП 425 70,8 435 72,5 10 Обслуживание рабочего места ОБ 20 3,3 10 1,7 10 Отдых и личные надобности ОТЛ 60 10,0 60 10,0 10 Нормированные перерывы по орг-тех. причинам ПТ 20 3,3 30 5,0 10 Потери по орг-тех. причинам ПНТ 20 3,3 15 2,5 5 Потери из-за нарушений трудовой дисциплины. ПНД 10 1,7 10 1,7 ИТОГО: Тсм 600 100,0% 600 100 30 20

Проведем анализ балансарабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 24).

Таблица 24 — Данные баланса рабочего времени продавца-консультанта  в 2006-2007 годах

№

п/п

Наименование показателей 2006 2007 Отклонения от базы, % План Отчёт План Отчёт 1. Календарный фонд рабочего времени. 365 365 365 0,00 0,00 2. Количество выходных и праздничных дней 112 113 113 0,89 0,89 3. Номинальный фонд рабочего врем. 253 252 252 -0,40 -0,40 4. Неявки на работу, в т.ч.: 52 54 51 3,85 -1,92 4.1. очередные и дополнительные отпуска 23 22 23 -4,35 0,00 4.2. отпуска по родам 4.3. болезни, в т.ч.: 4 5 5 25,00 25,00 по уходу за ребёнком. 0,00 0,00 4.4. отпуска по учёбе. 18 21 19 16,67 5,56 4.5. отпуска за свой счёт, в т.ч.: 2 2 1 0,00 -50,00 разрешённые законом. 2 2 1 0,00 -50,00 4.6. командировки. 0,00 0,00 4.7. гособязанности. 0,00 0,00 4.8. целодневные и сменные простои. 0,00 0,00 4.9. прогулы. 0,00 0,00 4.10 внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ 3 2 2 -33,33 -33,33 5. Полезный фонд рабочего времени 201 198 201 -1,49 0,00

Как видно, в 2007 году фактическое рабочее время превышает планируемое,что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведениемсамого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает заформирование кадровой политики, а также взаимодействует с«Евросеть-Санкт-Петербург». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салонана основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций«Евросеть-Санкт-Петербург». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельностисалона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона на Садовойул., 33 контролируется ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». При этом политика всехсалонов определяется отделом маркетинга в Санкт-Петербурге, который, в своюочередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах  — ближе к демократичному (во многомименно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе).Организационная культура может быть названа «семейной» — сотрудники общаются нетолько на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культураООО «Евросеть-Санкт-Петербург» тесно связана со стратегией развития и целямикомпании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новыхдостижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В управлениичеловеческими ресурсами ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»  придерживается следующихпринципов:

1. Отбор персоналапроизводится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера бездискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания,семейному статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение заосуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласноутвержденному окладу.

3. Качественная работа,творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, невходящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируютсяпремиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработнойплаты и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержанияконкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение кзаработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот икомпенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы вкомпании.

6. Сотрудникамгарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопросаили проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая можетвозникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро исправедливо.

7. Сотрудникамгарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороныадминистрации.

8. Сотрудникамгарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям иприлагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудникисвоевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях,происходящих в компании.

2.3 Выводы поаналитической главе

Проведенный анализдеятельности компании «Евросеть», ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» и салона«Евросеть», расположенного по адресу Садовая ул., д.33, позволил выявитьположительную динамику в деятельности компании. На сегодняшний день «Евросеть»- признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшуюгеографию покрытия.

Анализ показателейфункционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положениикомпании на рынке России и Санкт-Петербурге, что подтверждается результатамиоценки конкурентоспособности. Однако, можно выделить некоторые проблемы вдеятельности предприятия, в именно нестабильное качество обслуживания,зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификациюперсонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационнойстратегии управления персоналом позволит компании устранить указанныенедостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала,производительность труда  и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам руководстваООО «Евросеть-Санкт-Петербург» теряет от данных недостатков не менее 7-8%выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонахсети)./>

3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

3.1Разработка дерева целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

На основе поведенного во2 главе исследования и выявленных проблем сформулируем направления развитияинновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышениюконкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Представим цели ООО«Евросеть-Санкт-Петербург» в виде дерева целей, которое можно увидеть нарисунке 8.

/>

Рисунок 8 -  Дерево целейООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

3.2Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивацияперсонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО«Евросеть-Санкт-Петербург», особенно с учетом относительно высокого уровнятекучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельноеподразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Санк-Петербург»,отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себявсе задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

-  мониторингрынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждойспециальности;

-  оценкаудовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

-  разработкапрограмм нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий,путевки, подарки и др.);

-  работа ссотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

-  разработкарекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшнийдень должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболеепрогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации вотдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальныхсотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущийже момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отделаперсонала ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросысотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», выявляя глубинные причины поведенияперсонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности можетиспользовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.

Дадим рекомендации поформированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО«Евросеть-Санкт-Петербург». Необходимо понимать, что именно от мастерствапродавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно онивзаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будеткоманда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложностьприменения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит втом, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании,– затея практически бесполезная. В  чужих разработках можно почерпнуть многополезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не дастжелаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенноесли речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных длякаждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовойсвязи предлагают практически одинаковую схему мотивациипродавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»:стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами;особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием ксистеме мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которыевыполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплатытруда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», новыполняющих различные функции:

·    Продавец-консультант:оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона замесяц + премия за компетентность (квалификацию).

·    Кассир: оклад +0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассиробладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этомпродавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорныхвопросов.

Как видно, дляпродавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, котораяопределяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведенияаттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовыхтелефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием кэффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае еслиперсоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могутвлиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельностине объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянноменяются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировкиперсонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будетвыступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер помотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результатыработы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работниказанимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностнойинструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы иформируются пять групп работников, представленные в таблице 25.

Таблица 25 –Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» поитогам экспертной оценки эффективности труда в 2007 году

№ п/п

Группы,

баллы

Показатель

в % от работников,

прошедших

оценку

Выводы 1. А(98-105)

исключительно

высокий

— постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв 2. Б(77-97) отличный — достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв 3. В(56-76) хороший — достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация 4. Г(35-55) удовлетворительный — результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки 5. Д(<35) неудовлетворительный — подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Хорошим показателемявляется, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценкиэффективности труда.

Также на менеджера помотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективныхсотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компаниинеобходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании,заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании инаправленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – намаксимальное использование потенциала работника на повышение эффективности егодеятельности  и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный  документ установленной формы, в котором фиксируетсяпоследовательность планируемых к занятию работником должностей, а такжемероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых иличностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основойорганизации управления карьерой является разработка схем замещения должностей — используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутсявакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов назамещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетоместественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурснойоснове.

Впроцессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются спереходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационныетребования к ним. Поэтому в необходимосоздавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных,промежуточных и финальных стадияхпрофессионального роста.

Таким образом, затраты наданное мероприятие составят:

-  поиск менеджера по мотивации черезкадровое агентство «БалтПерсонал» — 24 тыс. руб.;

-  годовой фонд оплаты труда менеджерапо мотивации – 360 тыс. руб.;

-  оборудование рабочего места – 26 тыс.руб.;

-  годовые затраты на мониторинг рынкатруда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение кконкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс.руб. в месяц);

-  годовые затраты на анкетирование – 40тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

-  проведение аттестации – 38 тыс. руб.(2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

3.3 Внедрениесервисного принципа в управлении персоналом

Сервисная концепцияпредполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационностьданного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговыхпредприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формированиистратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценныйактив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут сновавозвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервиснойконцепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Как было выявлено ранее,у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендациипо его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

Рассмотрим результатыоценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»,выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2007 года. Всего былоопрошено 250 покупателей (таблица 26).

Таблица 26 — Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

№ п/п Параметр

Средняя оценка,

по 7-балльной шкале

1 Внешний вид персонала 6,9 2 Профессионализм продавцов 6,2 3 Чистота торгового зала 6,9 4 Готовность персонала помочь покупателям 6,3 5 Общая атмосфера в торговом зале 6,5 6 Знание персоналом товара 6,3 7 Выкладка продукции 6,7

На основе представленныхвыше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качествообслуживания покупателей в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург». Таким образом, можноговорить о том, что у ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» есть некоторые проблемы судовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значенияоценок.

Для комплексного анализаработы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугамкомпании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качестваобслуживания в магазине ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» должно начинаться скомплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания всалонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методикаMystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживанияпосетителей и покупателей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» по следующим критериям:

а) Интерьер салона:чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так жеприлегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов:фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, словапаразиты, жаргон.

в) Работапродавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса;презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный моментпродукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работатьодновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать сконфликтными клиентами.

Однимиз методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper,которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей всалонах ЗАО «Беталинк» по следующим критериям:

а) Интерьер салона:чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так жеприлегающая к магазину территория, вывеска (элмент комплекса маркетинга physical evidence).

б) Внешний вид продавцов:фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, словапаразиты, жаргон.

в) Работа продавца:умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знаниеассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа свозражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькимипокупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведениеаналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживанияи использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг».

На основе проведенногоисследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериевобслуживания предполагает:

·    Разработкуметодов внутреннего контроля и мотивации.

·    Разработкуописания «процесса идеального обслуживания клиента».

·    Обучениестандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг». Аттестация.

·    Закреплениеответственности за директором-администратором за соблюдением принятыхстандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премироватьсотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведениянезависимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс.руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс.руб. за 10 салонов-конкурентов.

Стоимость разработкистандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимои разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персоналасервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день вгруппах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2008 года кассирами ипродавцами-консультантами работают 248 человек).

В дальнейшемрекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания наоснове методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себястандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могутбыть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательнодолжны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можноговорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам«Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность иэффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

3.4Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

Очевидно, что большоевлияние на конкурентоспособность салона оказывает кадровый состав. Динамичноеразвитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынкатруда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилениемконкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как навысококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников.Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числакомпаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделуосновной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате измениласьи политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сетипозволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников,включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общейкорпоративной культуры компании.

Большинство сетей салоновсвязи при подборе персонала ориентируется на молодежь (средний возраст, накоторый делают ставку компании, — 20-25 лет). При этом при отборе на первыйплан выходит не опыт работы (для большинства молодых сотрудников компаний — сетей салонов связи это первый опыт работы), а личные качества, среди которыхменеджеры по персоналу отмечают, прежде всего, активность, энергичность и работоспособность.

Сети салонов сотовойсвязи предлагают молодым специалистам в первую очередь позиции в области продаж(хотя это не единственная область, в которой может найти применение молодойсотрудник). При этом набор молодых сотрудников идет практически непрерывно. Этоявляется следствием динамики развития компаний и быстрого роста молодыхсотрудников. Фактически успех компании во многом определяется качеством работыпродавцов и консультантов в салонах компании, поэтому отбору и развитию сотрудниковв этой области уделяется особое внимание. Большинство менеджеров крупнейшихкомпаний, работающих на рынке салонов связи, «вырастают» от позициистажера или продавца салона [35].

В большинстве компанийдля молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения илистажировка. Молодые сотрудники компании «Евросеть» проходят стажировку, котораяпродолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, входе которого стажер должен показать свои технические знания, навыки продаж икоммуникации, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS иМаксус (сеть салонов «Связной») молодые сотрудники проходятпредварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двухнедель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренингипо продажам, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешениюконфликтных ситуаций, изучают технические особенности телефонов. Заканчиваетсяобучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Таким образом, очевидно,что компании-конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучениемолодых специалистов. Однако, как показал анализ работы Учебного центра ООО«Евросеть-Санкт-Петербург», основной акцент делается на обучение персоналазнаниям в области цифровой техники, тарифов и услуг, при этом меньшее значениеуделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, как ужебыло сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Однако,практика конкурентов может отказаться более эффективной. Рекомендуетсяпостроить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначалаполучают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), азатем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), послечего продолжают обучение уже непосредственно  в процессе работы.

Инновационность данногонаправления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этомпервым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет«забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этомуобучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишьте будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Предполагается, что поитогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будетосуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадутэкзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, в 2008 году, с учетом текущегоуровня текучести, будет произведен набор 80 человек на должностьпродавец-консультант. Из них на этапе «общения» отсеется около 15%, затем поитогам экзамена потери составят около 26% (средняя цифра по результатамэкзаменов за 2006-2007 гг.). Таким образом, компания получит 50 человек, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а такжес учетом планируемых к открытию 2 новых салонов. Очевидно, что размер «премии»составит около 400 тыс. руб.

Для проведения обучения«общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в областипроведения тренингов. При выборе обучающей компании необходиморуководствоваться следующими критериями:

·    адаптацияпрограммы обучения под специфику ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг»;

·    опытныепреподаватели-практики;

·    корпоративныйформат обучения;

·    предоставлениеметодических материалов;

·    содержание курса(блоки, из которых состоит обучение);

·    стоимость;

·    длительностьобучения.

Нужно обратить вниманиена то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могутсотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужноориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Про проведении беседы спотенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы (таблица27).

Таблица 27 -Планпроведения собеседования с тренером

Название  блока Примеры вопросов

1 БЛОК

Уточняющие вопросы по  резюме тренера

1.      Как складывалась Ваша карьера тренера?

2.      Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

3.      Какого рода тренинги Вы проводили?

4.      Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

5.      Какие тренинги Вы любите проводить?

6.      Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

7.      Есть ли у Вас рекомендации?

/>/>/>/>/>/>/>2 БЛОК

/>/>/>Общие сведения

1.      Где Вы обучались проведению тренингов?

2.      Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

3.      Какие методы групповой работы Вы используете?

4.      Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

5.      Какова сфера Ваших интересов?

3 БЛОК

Коммуникативная компетенция, общаться

Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно.

4 БЛОК.

Поведенческие навыки

1.   Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

2.   Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики.

/>/>/>/>/>/>/>5 БЛОК

/>/>/>Инструментальные

навыки

1.   Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

2.   Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

3.   Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

4.   Кто оценивает результаты Вашей работы?

6 БЛОК

Познавательные

процессы

Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д.

7 БЛОК

Личностные

особенности

Оцениваются по ходу интервью

Пример семинара-тренинга,рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представленниже. Организовывает его тренинговая компания ITC-Group,стоимость за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника.Итого: 496 тыс. руб. (за 80 потенциальных сотрудников на этапе «общение»).

«Организация эффективныхкоммуникаций и успешных продаж в разрезе  эмоциональной компетенции»

Краткое описаниетренинга:

Эмоциональнаякомпетентность — это способность человека осознавать и признавать собственныечувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своимиэмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственномпотенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональныесоставляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоцииоказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладаютотрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образованияличности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональнаякомпетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот,реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильныйвыбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

·    сформироватьсистемное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия наподчиненных;

·    создатьпредставление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадииразвития руководителя;

·    продемонстрироватьроль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальныеситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения;дискуссии.

Основные направленияпроведения тренинга:

·    Понятиеэмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

·    Этапы развитияэмоциональных компетенций.

·    Анализэмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других.Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

·    Эмоциональноелидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достиженияболее высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя,харизматичности лидера.

·    Самосознание. Эмоциональноесамосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенностьв себе.

·    Самоконтроль.Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата.Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

·    Мотивация. Какмотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

·    Эмпатия. Развитиенавыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

·    Управлениеотношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулированиеконфликтов. Командная работа и сотрудничество.

·    Трудныепереговоры.

Как видно, данный семинарпредполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентамии касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, чтонесомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Таким образом, суммарныезатраты составят 896 тыс. руб.4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА

/>4.1      Мероприятие «Разработкамотивационного механизма, ориентированного на рынок»

Реализацияданного мероприятия:

·    требуетзатрат в размере 688 тыс. руб.;

·    требуетувеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

·    приведетк росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»,затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основныепроизводственные фонды;

·    прогнозируется,что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 28).

Таблица 28 — Основныепоказатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008 Изменение +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб 93903,2 100476,42 6 573,22 7,00 2 Издержки обращения Тыс. руб 70 427,40 75 040,55 4 613,15 6,55 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 3947,45 3973,45 26,00 0,66 4 Численность работающих Чел. 361 362 1,00 0,28 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 29 800,00 30 160,00 360,00 1,21 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 23 475,80 25 435,87 1 960,07 8,35 7 Наценка  (с.6/с.2)х100 % 33,33 33,90 0,56 х 8 Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100% % 25,00 25,32 0,32 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 260,12 277,56 17,44 6,70 10 Фондоотдача  (с.1/с.3) Руб./руб 23,79 25,29 1,50 6,30 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 82,55 83,31 0,77 0,93

Рост балансовой прибылисоставит 8,35%.

Рассчитаем показатели,характеризующие эффективность мероприятия:

·       доход:

Д= БП-К = 1960,07 – 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП – приростбалансовой прибыли за период действия мероприятия, К  — сумма инвестиций;

·       индекс доходности(количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 /688 = 2,85;

·       срок окупаемости(число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась свеличиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 /1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод  - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можноговорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

 4.2 Мероприятие  «Внедрениесервисного принципа в управлении персоналом»

Реализацияданного мероприятия:

·    требуетзатрат в размере 1100 тыс. руб.;

·    нетребует увеличения численности персонала;

·    приведетк росту товарооборота и других показателей деятельности ООО«Евросеть-Санкт-Петербург», затраты будут отнесены на себестоимость;

·    прогнозируется,что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 29).

Таблица 29 — Основныепоказатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008 Изменение +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб 93903,2 105171,58 11 268,38 12,00 2 Издержки обращения Тыс. руб 70 427,40 76 823,54 6 396,14 9,08 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 3947,45 3973,45 26,00 0,66 4 Численность работающих Чел. 361 361 0,00 0,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 29 800,00 29 800,00 0,00 0,00 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 23 475,80 28 348,04 4 872,24 20,75 7 Наценка  (с.6/с.2)х100 % 33,33 36,90 3,57 х 8 Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100% % 25,00 26,95 1,95 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 260,12 291,33 31,21 12,00 10 Фондоотдача  (с.1/с.3) Руб./руб 23,79 26,47 2,68 11,27 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 82,55 82,55 0,00 0,00

Рост балансовой прибылисоставит 20,75%.

Рассчитаем показатели,характеризующие эффективность мероприятия:

·       доход:

Д= БП-К = 4872,24 – 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП – приростбалансовой прибыли за период действия мероприятия, К  — сумма инвестиций;

·       индекс доходности(количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 /1100 = 4,42;

·       срок окупаемости(число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась свеличиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 /4872,24 = 3 месяца.

где БПгод  - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можноговорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

4.2     «Формирование системы обученияпринимаемых на работу  продавцов-консультантов»

Реализацияданного мероприятия:

·    требуетзатрат в размере 1100 тыс. руб.;

·    нетребует увеличения численности персонала;

·    приведетк росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»,затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

·    прогнозируется,что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 30).

Таблица 30 — Основныепоказатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» до и после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008 Изменение +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб 93903,2 98598,36 4 695,16 5,00 2 Издержки обращения Тыс. руб 70 427,40 73 458,79 3 031,39 4,30 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 3947,45 3973,45 26,00 0,66 4 Численность работающих Чел. 361 361 0,00 0,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 29 800,00 30 200,00 400,00 1,34 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 23 475,80 25 139,57 1 663,77 7,09 7 Наценка  (с.6/с.2)х100 % 33,33 34,22 0,89 х 8 Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100% % 25,00 25,50 0,50 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 260,12 273,13 13,01 5,00 10 Фондоотдача  (с.1/с.3) Руб./руб 23,79 24,81 1,03 4,31 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 82,55 83,66 1,11 1,34

Рост балансовой прибылисоставит 7,09%.

Рассчитаем показатели,характеризующие эффективность мероприятия:

·       доход:

Д= БП-К = 1663,77 – 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП – приростбалансовой прибыли за период действия мероприятия, К  — сумма инвестиций;

·       индекс доходности(количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 /896 = 1,86;

·       срок окупаемости(число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась свеличиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 /1663,77 = 7 месяцев.

где БПгод  - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можноговорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

/>4.4  Расчет общей экономической эффективностипроекта

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияетна показатели деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петерубрг» (таблица 31).

Таблица 31- Технико-экономические показатели эффективности проекта

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб 93903,2 +6 573,22 +11268,3 +4 695,16 116439,96 22 536,76 24,00 2 Издержки обращения Тыс. руб 70 427,40 +4 613,15 +6 396,14 +3 031,39 84 468,08 14 040,68 19,94 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 3947,45 +26,00 0,00 0,00 3973,45 26,00 0,66 4 Численность работающих Чел. 361 +1,00 0,00 0,00 362 1,00 0,28 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 29 800,00 +360,00 0,00 +400,00 30 560,00 760,00 2,55 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 23 475,80 1 960,07 4 872,24 1 663,77 31 971,88 8 496,08 36,19 7 Наценка  (с.6/с.2)х100 % 33,33 0,56 3,57 0,89 37,85 4,52 13,55 8 Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100% % 25,00 0,32 1,95 0,50 27,46 2,46 9,83 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 260,12 17,44 31,21 13,01 321,66 61,54 23,66 10 Фондоотдача  (с.1/с.3) Руб./руб 23,79 1,50 2,68 1,03 29,30 5,52 23,19 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 82,55 0,77 0,00 1,11 84,42 1,87 2,27

Таким образом, как видно,совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%,балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрениякомплекса предложенных мероприятий./>

5 РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО«ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

5.1Информационное обеспечение менеджера по мотивации

Выделим основныенаправления, по которым менеджеру по мотивации необходимо обеспечить регулярныйсбор, обработку и анализ внешней информации.

Под внешней информациейпонимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО«Евросеть-Санкт-Петербург». К рекомендуемым для изучения источникам следуетотнести:

-   деловая пресса(«Деловой Петербург», «КоммерсантЪ», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Профиль» идр.);

-   Интернет-источники:посвященные поиску персонала и работы  (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты исследовательскихкопаний (www.rbc.ru);сайты кадровых агентств; сайты органов государственной статистики (www.gks.ru) идр.;

-   посещениеконференций и семинаров сотрудниками отдела кадров;

-   специализированнаяпресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);

-   СМИ, в которыхразмещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас»,«Вакансия» и др.);

-   сайты ипубликации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках;

-   другие источники.

Выделим основныенаправления сбора и изучения внешней  информации:

Исследование рынка трудапо ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных орыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессыразвития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических,научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательныхи других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка,его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояниеконкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основнымирезультатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценкаконъюнктурных тенденций.

Исследование конкурентов,в качестве которых выступают предприятия-конкуренты, заинтересованные впривлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяетопределить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуютсяконкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующиеу конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлеченияперсонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобыполучить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества нарынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов,изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговыесредства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей ивозможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке трудаотносительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержаниясотрудников конкурентами.

В связи с тем, что рыноктруда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочейсиле, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, топредметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения нарынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционированиялюбого предприятия, ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» требуется регулярноеизучение структуры существующих рабочих мест, их качественных характеристик итенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам,предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходиморегулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ,чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующихменеджеров или рабочих. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителямс производства, лаборатории, а также других руководителей.

Изучение структуры рынкапроводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощьюкоторых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы.Следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различныхспециалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к нимобратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги пообучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение).

Исследование заработнойплаты направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных итекущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Длятого чтобы ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» было конкурентоспособным на рынкетруда, следует отслеживать динамику заработных плат, впоследствии при необходимостикорректируя систему материальной мотивации до уровня рынка или немного выше.

Изучение форм и методовтрудоустройства преследует цель — определить наиболее эффективные пути испособы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализастановятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства.Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых,коллег с предыдущего места работы и др. 

Исследование системыпоиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поискаперсонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих нарынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещенияинформации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ,используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности.

5.2 Процессобслуживания покупателей, обязательный для исполнения продавцами-консультантами

В качестветехнологической части рассмотрим процесс обслуживания покупателей в салонахсети «Евросеть», оказывающий влияние на качество обслуживания.

Данный стандарт обязателенк выполнению КАЖДЫМ продавцом-консультантом при обслуживании КАЖДОГО покупателя

Цель работыпродавца-консультанта – обеспечение максимального объема продаж посредствомсоздания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.

1.        Приступая кработе, продавец-консультант должен иметь опрятный внешний вид (чистуюспецодежду, аккуратную прическу, руки и вычищенную обувь), носить форменнуюодежду и бейджик с указанием Ф.И.О., которые должны соответствовать стандарту.

2.        Продавцы-консультантыобязаны готовить товары к продаже (проверка наименования, количества, цены,состояния упаковки, распаковка, осмотр внешнего вида, переборка, протирка,зачистка), размещать и делать выкладку товаров по группам и видам с учетомтоварного соседства, частоты спроса и удобства работы, оформлять витрины иконтролировать их состояние, выполнять все работы по расположению товаров всалоне.

3.        Находясь вторговом зале или за столом-стойкой, персоналу запрещено вести частныеразговоры, не связанные с продажей товаров, перекрикиваться между собой,принимать пищу и напитки, жевать жевательную резинку, держать руки в карманах ичитать.

4.        Продавцы-консультантыобязаны консультировать покупателя о наличии товара, ассортименте, цене ипоступлении, о свойствах отдельных видов товаров, предоставлять полную иобъективную информацию при продаже, максимально показывая покупателю пользу отприобретения товара.

5.        Если покупательобращается с вопросами о товарах, продаваемых в других салонах сети, или сдругими вопросами, касающимися работы салона, продавец-консультант должен датьсправку. Справки, даваемые покупателю, должны быть правильными и исчерпывающими.

6.        При отсутствиитовара, необходимого покупателю, продавец-консультант должен предложитьравноценный заменяющий товар. Кроме того, продавцу-консультанту следуетпредлагать покупателям новые товары и товары сопутствующего ассортимента иоказывать услуги покупателю по упаковке товара.

7.        Продавцам-консультантамнеобходимо быть одинаково внимательным ко всем покупателям независимо отстоимости приобретаемой продукции, длительности выбора, внешности и возрастапокупателя, не проявляя резкости, раздражения, нетерпеливости в обращении.

8.        Если покупательсомневается или нуждается в консультации, продавец-консультант  должен выяснитьпотребность с помощью грамотно поставленных вопросов. Необходимо предлагатьтовар под потребность покупателя, не навязывая сове мнение. Кроме того, следуетпредупреждать покупателя о неправильном выборе товара.

9.        Если покупательготов к общению, продавцу-консультанту следует посмотреть на покупателя ипроизнести: «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!» или«Здравствуйте!». Предлагая покупателю помощь, продавцу-консультанту следуетдоброжелательно произнести, глядя в лицо покупателю: «Чем я могу Вам помочь?»,«Что я могу Вам показать?», «Какой товар я могу Вам предложить?» или «Какойтовар Вас интересует?».

10.     Если покупательготов к совершению покупки, продавцу-консультанту необходимо упаковать товар иотдать покупателю со словами: «Пожалуйста, Ваша покупка!» или «Пожалуйста, Ваштовар!» (необходимо назвать приобретенный покупателем товар). В заключениепродавец-консультант должен сказать: «Спасибо за покупку! Ждем Вас еще» или«Спасибо за то, что выбрали наш магазин! Будем рады снова видеть Вас».

11.     В предпразничныеи праздничные дни продавцу-консультанту, прощаясь с покупателем, следуетпроизносить, доброжелательно глядя в лицо покупателю: «С наступающим Васпраздником!», «Поздравляем Вас с праздником!». Вместо слова «праздник» можетуказываться конкретное название или дата (Новый год, Рождество, 23 февраля, 8марта и др.).

12.     Продавец-консультантобязан в случае необходимости показать товар покупателю. Нельзя показыватьтовар молча без объяснений. При возникновении необходимости, продавцу следуетпомочь покупателю в процессе примерки или опробования товара.

13.     Продавец-консультантдолжен участвовать в планировании закупок и выявлять спрос на новые товары. Дляэтих целей продавец-консультант  обязан иметь специальную книжку для записейвсех случаев неудовлетворенного спроса на товары. Содержание этих записейследует сообщать менеджеру по закупкам.

14.     В любой ситуациипродавец-консультант должен постоянно визуально контролировать обслуживаемуютерриторию, чтобы в случае необходимости незамедлительно прийти на помощьпокупателю. При спаде покупательской активности продавцу следует занятьсявыкладкой товара на витрину или торговое оборудование, следить за санитарнымсостоянием отдела.

15.     Продавец-консультантдолжен постоянно повышать свою квалификацию, вносить предложения по повышениюкачества обслуживания покупателей.

16.     Продавец-консультантдолжен знать свойства, применение, характеристики продаваемого товара изаниматься самообучением, изучая спецификации и потребительские свойства всехвновь поступивших товаров в течение 3-х дней.

17.     По указаниюадминистрации магазина продавец-консультант должен принимать участие встимулировании продаж определенных видов товара для скорейшей их реализации попричине выведения этих товаров из ассортимента, истечения сроков годности, атакже для увеличения объема продаж этих видов товаров при  участии салона врекламных акциях и акциях по стимулированию продаж. При стимулировании продажтовара продавцу-консультанту следует обращать внимание покупателей на заданныйтовар путем размещения его на самых просматриваемых местах и с помощью дополнительныхконсультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара.

18.     Кассир не имеетправа оставить свое рабочее место, не закончив обслуживание очередногопокупателя, а также не дождавшись замены. По окончании рабочего времени емуследует в вежливой форме предупредить покупателей о закрытии кассы, попросивочередного покупателя, чтобы за ним не занимали очередь. Уходя из-за кассы нанепродолжительное время (например, для выяснения вопросов, связанных смаркировкой или ценой товара), следует предупредить об этом покупателей иизвиниться за отсутствие.

19.     Перед тем какназвать сумму покупки, кассир должен поинтересоваться, есть ли у покупателядисконтная карта.

20.     В случаевозникновения конфликтной ситуации продавец-консультант обязан не пререкаться спокупателем, а пригласить директора магазина для разрешения спора, сохраняя приэтом спокойствие и выдержку.

21.     Продажа товаров вмагазине осуществляется в соответствии с установленным порядком.

22.      Продавцам-консультантамзапрещено выходить на крыльцо и в тамбур магазина для курения и ведения личныхбесед./>

6 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙПО ОХРАНЕ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В САЛОНАХ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

В приложении кпостановлению Минтруда РФ от 8 февраля 2000 г. N 14 приведены Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации. В соответствии сПостановлением «Об утверждении порядка обучения по охране труда и проверкизнаний требований охраны труда работников организаций» от 13 января 2003 г., в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» следует проводить вводный и первичный (для вновь принимаемыхна работу сотрудников), повторный (для всех работников не реже одного раза вшесть месяцев), внеплановый (при изменении условий труда или изменениизаконодательных актов), целевой (при выполнении разовых работ) виды инструктажей.

Инструктаж проводитсяпутем изучения сотрудниками специально разработанных инструкций по охране трудаи заканчивается устной проверкой приобретенных знаний. Проведение всех видовинструктажей регистрируется в соответствующих журналах.

Разработаем рядмероприятий по охране труда и безопасности жизнедеятельности сотрудников ООО«Евросеть-Санкт-Петербург». В связи с тем, что в  ООО«Евросеть-Санкт-Петербург» довольно большая часть работы осуществляется спомощью компьютеров, особое внимание следует уделить вопросам техникибезопасности работы на ПЭВМ и разработке мероприятий по обеспечениюбезопасности жизнедеятельности персонала.

/>6.1 Пожарная безопасность, электробезопасность иэлектромагнитные излучения

Пожар – неконтролируемоегорение, приводящее к ущербу и возможным человеческим жертвам. Опаснымифакторами пожара, воздействующими на людей являются: открытый огонь, искры,повышенная температура окружающей среды, токсичные продукты горения, дым,пониженная концентрация кислорода.

Основными причинамипожаров от электрического тока является: короткое замыкание, перегрузкиэлектрических установок, переходные сопротивления и искрения.

Электроопасность от токоведущих частей оборудования  вООО «Евросеть-Санкт-Петербург» устраняется техническими средствами: защитныеоболочки (изоляция), ограждения; безопасноерасположение токоведущих частей (на недоступной высоте или в корпусе оборудования), защитное отключение;предупредительная сигнализация, знакиопасности; блокировка. Для защиты при прикосновении к металлическим нетоковедущим частямэлектроустановок, оказавшимся поднапряжением, используют: защитные заземление, зануление и отключение, малоенапряжение (не более 42В), изоляцию токоведущих частей, СИЗ и предохранительныеприспособления.

 Главным условиемпредотвращения пожаров от электрического тока является соответствиеэлектрических сетей  и электрооборудования требованиям правил техническойэксплуатации. В связи с этим, в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» назначенответственный (директор) за эксплуатацию электрохозяйства, за обеспечениепожаробезопасности электроустановок и электросетей.

 В целях  обеспечения пожарной безопасности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» рекомендуется провестиобучение сотрудников, которые после его проведения должны:

·       владетьинформацией о пожарной опасности технологического процесса, оборудования,помещений, объектов, а также материалов и веществ, применяемых и хранимых вофисе;

·       не допускать впомещениях, коридорах, на лестницах загромождений, препятствующих выходу людейи эвакуации имущества в случае пожара, установку каких-либо приспособлений,препятствующих нормальному закрытию противопожарных (противодымных) дверей,закрытию наглухо основных и запасных выходов, решеток на окнах, люков и т.п.;

·       поддерживать иконтролировать в помещениях соблюдение персоналом мер пожарной безопасности ипротивопожарного режима, установленного приказом директора. Противопожарныйрежим — правила поведения людей, порядок организации производства и (или)содержание помещений (территорий), обеспечивающие предупреждение нарушенийтребований пожарной безопасности и тушение пожаров;

·       не допускатьпроведения временных огневых работ без правильно оформленного наряда-допускаорганизаций  (бригад), не имеющих лицензии на этот вид деятельности;

·       ежедневно поокончании рабочего дня перед закрытием тщательно осматривать все помещения;

·       устранять всевозможные причины возникновения и развития пожара. О результатах осмотра делаютзапись в «Журнале осмотра помещений перед их закрытием по окончании работы»;

·       знать местарасположения средств пожаротушения, связи, сигнализации, следить за ихисправностью, наличием свободного доступа и уметь ими  пользоваться при пожаре- не допускать использования пожарного инвентаря, оборудования не по прямомуназначению;

·       систематически,не реже двух раз в год, проводить противопожарные тренировки по тушениюусловного пожара с пожарным боевым расчетом и эвакуации людей в соответствии спланом эвакуации.

Электромагнитныеполя, характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей,наиболее вредны для организма людей. Основным источником этих проблем являются дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Онипредставляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятновлияющих на здоровье программиста. ПЭВМ являются источниками таких излученийкак: мягкого рентгеновского; ультрафиолетового 200-400 нм; видимого 400-700 нм,ближнего инфракрасного 700-1050 нм; радиочастотного З кГц-ЗО МГц; электростатическихполей.

Существуют допустимые значения параметров неионизирующих электромагнитныхизлучений (СанПиН 2.2.4.542-03), в соответствии с которыми максимальный уровеньрентгеновского излучения на рабочем месте оператора компьютера обычно непревышает 10мкбэр/ч, а интенсивность ультрафиолетового и инфракрасногоизлучений от экрана монитора лежит в пределах 10…100мВт/м2. Напряженностьэлектрической составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см отповерхности видеомонитора не должен превышать10В/м, а напряженностьэлектростатического поля -20кВ/м (таблица 32).

Таблица 32 — Допустимыезначения параметров неионизирующих электромагнитных излучений (в соответствии сСанПиН 2.2.4.542-03)

Наименование параметра Допустимые значения

Напряженность электриче­ской составляющей электромагнитного поля на расстоянии 50см от поверхно­сти видеомонитора д.б. не более

— в дипозоне частот 5 Гц – 2 кГц

— в дипозоне частот 3 – 400 кГц

25 В/м

2,5 В/м

Плотность магнитного потока д.б. не более

— в дипозоне частот 5 Гц – 2 кГц

— в дипозоне частот 3 – 400 кГц

250 нТл

25 нТл

Поверхностный электростатический потенциал не должен превышать 500 В

С целью снижениявоздействия этих видов излучения ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» рекомендуется:

·    применять мониторы с пониженным уровнем излучения (MPR-II, TCO-92, TCO-99),

·    по возможности,приобрести жидкокристаллический монитор, поскольку его излучение значительноменьше;

·    использованиезащитных экранов;

·    использование«спящего режима» для монитора;

·    соблюдать регламентированные режимы труда и отдыха;

·    максимальновозможное удаление системного блока и монитора от сотрудника;

·    заземлениекомпьютера.

/>6.2 Освещение рабочих мест

Правильноспроектированное и выполненное производственное освещение улучшает условиязрительной работы, снижает утомляемость, повышает безопасность труда и  снижаеттравматизм.

Существуеттри вида освещения — естественное, искусственное и совмещенное (естественное иискусственное вместе).

Естественноеосвещение — освещение помещений дневным светом, проникающим через световыепроемы в наружных ограждающих конструкциях помещений.

Освещение,при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняетсяискусственным, называется совмещенным освещением.

Искусственноеосвещение, в свою очередь, может быть общим или комбинированным. Общее — освещение, при котором светильники размещаются в верхней зоне помещенияравномерно или применительно к расположению оборудования. Комбинированное — освещение, при котором к общему добавляется местное освещение. Согласно СНиП II-4-79 в помещениях, где установлены персональные компьютеры, необходимоприменить систему комбинированного освещения.

Требованияк освещенности в помещениях, где установлены компьютеры, следующие: привыполнении зрительных работ высокой точности (наименьший размер объектаразличения 0,3…0,5мм) общаяосвещенность должна составлять 300лк,а комбинированная — 750лк;аналогичные требования при выполнении работ средней точности (наименьший размеробъекта различения 0,5…1,0 мм)  — 200 и 300 лк соответственно.

Чтоне мало важно,  все поле зрения должно быть освещено достаточно равномерно – этоосновное гигиеническое требование. Иными словами, степень освещения помещения ияркость экрана компьютера должны быть примерно одинаковыми.

/>6.3 Санитарно-гигиенические условия воздушной среды

Вычислительнаятехника является источником существенных тепловыделений, что может привести кповышению температуры и снижению относительной влажности в помещении. В помещениях,где установлены компьютеры, должны соблюдаться определенные параметрымикроклимата. В санитарных нормах установлены величины параметров микроклимата,создающие комфортные условия для теплообмена тела человека с окружающей  средой.

Объемпомещений, в которых размещены работники вычислительных центров, не должен бытьменьше 19,5м3/человека с учетом максимального числа одновременно работающих всмену, а также должны соблюдаться следующие требования: — оптимальнаятемпература воздуха- 22-24°С, оптимальная относительнаявлажность- 40-60%, скорость движения воздуха не более 0.1 м/с.

Комфортныеусловия работы персонала обеспечиваются как организационными методами(рациональная организация проведения работ в зависимости от времени года исуток, чередование труда и отдыха), так и техническими средствами (вентиляция,кондиционирование воздуха, отопительная система).

Наличие персональныхкомпьютеров ведет к образованию электростатического поля и деионизации воздуха,нарушению воздушного баланса. Люди, долго находящиеся в таком помещении, частоиспытывают ощущения дискомфорта, духоты, усталости и снижение концентрациивнимания.

Поэтому на рабочих местахнеобходимо устанавливать ионизаторы воздуха, которые вырабатывают заряженныеионы, которые благоприятно воздействуют на состояние человека:

·    улучшаетсяпсихологическое и физическое состояние;

·    увеличиваетсясопротивляемость заболеваниям;

·    снижаетсяколичество бактерий в помещении;

·    очищается воздухот взвешенных микрочастиц;

·    ослабляетсяэффект, вызванный статическим электричеством.

Таким образом, длярешения данной проблемы требуется приобретение двух ионизаторов воздуха, работыкоторых хватит на обработку воздуха офиса, а котором расположено ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

/>6.4 Регламентированиережима труда и отдыха и обустройство рабочего места пользователяперсонального компьютера

Производственнаядеятельность пользователя ПК, заставляет его продолжительное время находиться всидячем положении, которое является вынужденной позой, поэтому организмпостоянно испытывает недостаток в подвижности и активной физическойдеятельности. При выполнении работы сидя большую роль играет плечевой пояс.Перемещение рук в пространстве влияет не только на работу мышц плечевого поясаи спины, но и на положение позвоночника, таза и даже ног.

Чтобы исключитьвозникновение заболеваний необходимо иметь возможность свободной перемены поз.Необходимо соблюдать режим труда и отдыха с перерывами, заполняемыми“отвлекающими” мышечными нагрузками на те звенья опорно-двигательного аппарата,которые не включены в поддержание основной рабочей позы.

В таблице 33 представленысведения о регламентированных перерывах, которые необходимо делать при работена компьютере, в зависимости от продолжительности рабочей смены, видов икатегорий трудовой деятельности с ВДТ (видеодисплейный терминал) и ПЭВМ (в соответствиис СанПиН 2.2.2 542-96 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам,персональным электронно-вычислительным машинам и организации работ»).

Таблица 33 — Времярегламентированных перерывов при работе на компьютере

Категория работы

с ВДТ или ПЭВМ

Уровень нагрузки за рабочую смену при видах работы с ВДТ Суммарное время регламентиро­ванных перерывов, мин Группа А, количест­во знаков Группа Б, количест­во знаков Группа В, часов При 8-часовой смене При 12-часовой смене I до 20000 до 15000 до 2,0 30 70 II до 40000 до 30000 до 4,0 50 90 III до 60000 до 40000 до 6,0 70 120

В соответствии со СанПиН2.2.2 546-96 все виды трудовой деятельности, связанные с использованиемкомпьютера, разде­ляются на три группы:

·    группа А: работапо считыванию информации с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом;

·    группа Б: работапо вводу информации;

·    группа В:творческая работа в режиме диалога с ЭВМ.

Антропологическиехарактеристики человека определяют габаритные и компоновочные параметры егорабочего места, а также свободные параметры отдельных его элементов.

Рабочее место должнозанимать площадь не менее 6 м², высота помещения должна быть не менее  4 м, а объем — не менее 20 м3 на одного человека. Высота над уровнем пола рабочей  поверхности, закоторой работает оператор, должна составлять 720 мм. Желательно, чтобы рабочий стол оператора при необходимости можно было регулировать по высотев пределах 680 — 780 мм. Оптимальные размеры  поверхности стола 1600х1000 кв.мм. Рабочий стол оператора должен также иметь подставку для ног, расположеннуюпод углом 15° к поверхности стола. Удаленностьклавиатуры от края стола должна быть не более 300 мм, что обеспечит оператору удобную опору для предплечий. Расстояние между глазами оператора иэкраном видеодисплея должно составлять 40 — 80 см.

Рабочий стул должен бытьснабжен подъемно-поворотным механизмом. Высота сиденья должна регулироваться впределах 400 — 500 мм. Глубина сиденья должна составлять не менее 380 мм, а ширина — не менее 400 мм. Угол наклона спинки стула к плоскости сиденья должен изменяться впределах 90 — 110 °.

Все вышеизложенныемероприятия по охране труда направлены на сохранение здоровья сотрудников, наповышение их работоспособности, что, в свою очередь повлечет за собойположительные результаты в достижении целей всей организации.

/>6.5  Профилактика заболеваний

Работа на персональныхкомпьютерах сопряжена с большим количеством заболеваний. Рассмотрим рекомендациипо профилактике заболеваний в ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

-    Заболеванияпозвоночника.

Длительное нахождение водной и той же позе, приводит к постоянной нагрузке на одни группы мышц и кпостоянному отсутствию её же, на другие группы мышц. Если, например, постояннаянагрузка на мышцы,  приводит к болям в руках (кисть, запястье), то отсутствиенагрузки на мышцы спины приводит к их деградации,  а впоследствии костеохондрозу, который, в свою очередь, может вызывать частые головные боли.

Для профилактикизаболеваний позвоночника необходима эргономичная (удобная, безопасная)организация рабочего места и гимнастика.

Эргономичная организациярабочего места подразумевает:

1.   Размещение монитора так, чтобы еговерхняя точка находилась прямо перед глазами или выше, что позволит держатьголову прямо, и исключит развитие шейного остеохондроза.

2.   Стул должен иметь спинку иподлокотники, а так же такую высоту, при которой ноги могут прочно стоять наполу. Идеальным будет приобретение кресла с регулирующейся высотой. (Спинкапозволит держать спину прямо, подлокотники дадут возможность отдохнуть рукам,правильное положение ног не будет мешать кровообращению в них).

3.   Расположение часто используемыхвещей, по возможности, не должно приводить к долгому нахождению в какой либоискривлённой позе.

4. Лечебная гимнастика. Для развития мышц спины существует множество упражнений, в основном этонаклоны в разные стороны. Находясь на рабочем месте, необходимо делать какможно больше движений.

В связи с этим рекомендуетсяеженедельная проверка эргономичности рабочих мест сотрудников. Кроме того,рекомендуется проведение 3 ежедневных «пятиминуток» — во время отсутствияклиентов сотрудникам рекомендуется выполнение комплекса физических упражнений(10 приседаний, 10 наклонов вперед, по 10 наклонов вправо и влево, по 10поворотов шеи вправо и влево).

Профилактика снижения зрения

При работе за компьютеромглаза находятся в постоянном напряжении, это связано с тем что, мониторявляется источником света, что не привычно для человеческого глаза, кроме тогоглаза раздражает и мерцание изображения.

Для того чтобыпредотвратить развитие близорукости и других заболеваний зрения следуетобратить внимание на рабочее место и его освещение:

·    монитор долженнаходиться на расстоянии не менее 45 см от глаз;

·    освещениерабочего места не должно вызывать блики на экране монитора.

Также для профилактикиухудшения зрения необходимы 10-15 минутные перерывы каждые 2 часа и выполнениеупражнений для глаз. На сегодняшний день работа сотрудников сопряжена спереключение внимания, поэтому принудительного проведения перерывов нетребуется.

-  Заболевания органов дыхания

 Во время долгойработы компьютера корпус монитора и платы в системном блоке нагреваются ивыделяют в воздух вредные вещества. Помимо этого, компьютер создаёт вокруг себяэлектростатическое поле, притягивающее пыль, которая оседает в лёгких. В то жевремя работающий компьютер уменьшает влажность воздуха. Каждый из этих факторовпагубно влияет как на лёгкие, так и на весь организм в целом.

Профилактика заболеванийорганов дыхания включает:

·    влажную уборку ипроветривание помещения;

·    наличие открытыхемкостей с водой, например, аквариума с рыбками (увеличивает влажность, рыбкиуспокаивают нервы) и т.д.

Для реализации данныхмероприятия рекомендуется:

·    назначитьдежурных, которые будут осуществлять влажную уборку помещения ежедневно;

·    организовыватьпроветривания не реже 1 раза в 2 часа на 15 минут в теплое время года и не реже1 раза в 2 часа  на 7-8 минут в холодное время года.

-    Профилактикастрессов, бессонницы, нервных расстройств

 Помимо того, чтодлительная работа за компьютером отрицательно сказывается на здоровье, она ещёсвязана с постоянным раздражением, источником которого могут быть разные ситуации(зависание компьютера с потерей несохраненной информации, проблемы спрограммами и др.).

Профилактика нервныхрасстройств включает:

·       структурированиеинформации для того, чтобы её было легко найти;

·       качественныйдоступ к Интернету, чтобы не ждать долго загрузки страницы;

·       перерывы в работес компьютером др.

Одним из источниковзаболеваний является электромагнитное излучение, для уменьшения отрицательноговоздействия которого рекомендуется:

·       по возможности,приобрести жидкокристаллический монитор, поскольку его излучение значительноменьше;

·       максимальновозможное удаление системного блока и монитора от сотрудника;

·       использование«спящего режима» для монитора;

·       заземлениекомпьютера и т.д.

Реализация данногонаправления предполагает следующие рекомендованные действия:

1. создание на сервереличных папок для каждого сотрудника, в которых будет выкладываться вся важнаяинформация, чтобы избежать ее потери в случае, если возникнут проблемы скомпьютером сотрудника. В этом случае при покупке нового компьютера сотрудниксможет без проблем продолжить работу, обратившись к своей сетевой папке. Такжеэто позволит облегчить обмен данными между сотрудниками;

2. как уже говорилосьвыше, предполагаются периодические перерывы в работе с компьютером;

3. спящие режимы длякомпьютеров рекомендуется установить всем сотрудникам, чтобы при переключении содного вида деятельности на другой светящиеся экраны не отвлекали другихсотрудников и с целью экономии электроэнергии;

4. вопросы, касающиесятехнической исправности компьютеров и ее профилактики, предлагается возложитьна сервисную службу ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Таким образом, с учетомтого, что все сотрудники ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» регулярно работают закомпьютерами, необходимо уделять большое внимание охране их труда прииспользовании электронной вычислительной техники./>

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменение экономическихусловий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собойнеобходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутреннихпроцессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, всбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.

Проведенноев работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Во-первых, системауправления персоналом представляет собой относительно автономную испецифическую подсистему общей системы управления организацией; совокупностьвзаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскуюдеятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персоналорганизации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессетрудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объектауправления.

Во-вторых, как инновациясистема управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще.И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системыуправления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность ирезультативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала былокак можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря оспецифических чертах системы управления персоналом как инновации, можновыделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработкистратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов,влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как исистема управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработкумеханизмов контроля их выполнения.

Теоретическоеисследование и анализ текущей деятельности ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в системууправления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышениеэффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан наторговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи инепосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные мероприятияоценены эффективные и предполагают:

-  внедрение должности «менеджер помотивации»;

-  повышение качества обслуживания наоснове разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;

-  совершенствование системы обучениякандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах «Евросети»./>

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.        Алехина О.,Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2004. — №11. – C.56-59.

2.        Балабанов И.Т.Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2003.

3.        Баранчеев В.П.Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджментсегодня. -  2006. — № 4.

4.        Баранчеев В.П.Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2006.

5.        Баранчеев В.П.Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2005.

6.        Богданов В.Предварительные итоги работы компании ЕВРОСЕТЬ в первом полугодии 2007 года

7.        http://www.euroset.ru/common/img/uploaded/files/pressa/analitica/070116_advance_2007.doc

8.        Бычин В.Б. Персоналв управлении радикальными нововведениями в организации — М.: Информ-Знание,2001.

9.        В Москвепроцветает торговля крадеными мобильникамиhttp://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604

10.      Гунин В.Н. и др.Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7). — М.: ИНФРА-М, 2000.

11.      Дрофа В.В.,Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.:Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2003.

12.      Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002.

13.      Ильенкова С.Д.Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2005.

14.      Инджиев А.Ближайшее мобильное будущее www.terralab.ru/mobilis/313138/

15.      Камерон К., КуиннР. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер", 2001.

16.    Кибанов А.Я., Захаров Д.К.Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2004…

17.      Комаров Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2007. - №10.

18.      Лобанова Т.Н.Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2004/

19.      Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

20.      Медынский В. Г.Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.    

21.      Моргунов Е.Б.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа«Интел-синтез», 2000.

22.      Мордовин С. К.Управление человеческими ресурсами. — М.: Инфра-М, 2004.

23.      Морозов Ю.П.,Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2003.

24.      Мухаматулин Т.Абоненты бегают между операторами // Газета.ru. – 18 августа 2007 года.

25.      Нойбауэр Х.Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtml

26.      Овчинникова Т.Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управлениеперсоналом. – 2003. — №7. – С.34-39.

27.      Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2002.

28.      Основыинновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П.Н., Казанцев А.К. – М:Экономика, 2005.

29.      Основысоциального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2004.

30.      Озерникова Т.Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. –2005. — №9.

31.      Основыинновационного менеджмента: Учеб.пособие/ред.Завлин П. Н., Казанцев А. К. – М:Экономика, 2006.

32.      Патеев Б.А.Эффективность развития промышленного предприятия в системе инноваций: Автореф.дисс. к.э.н.: 08.00.05 / Б. А. Патеев; Тамбовский гос. технический университет.– Тамбов, 2007.

33.      Попов В.Б. Основыинформационных и телекоммуникационных технологий. Часть 4. Программные средстваинформационных технологий. — М.: Финансы и статистика, 2005.

34.      Пригожин А.И.Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. — 2003. — №1

35.      Процесс формированияорганизационной культуры. // Материалы 20-й Всероссийской научной конференциимолодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления – 2005»:Вып.1/ГУУ. — М.:2005.

36.      Рынок трудамолодых специалистов в салонах сотовой связи и компаниях-операторах http://www.e-graduate.ru/Useful.html?artId=8a1892ba-47b0-47fc-9002-29558fcad737

37.      Трифилова А. А.Использование инновационного подхода в стратегическом управлении предприятием:Автореф. дисс. к.э.н. – Н. Новгород, 2006.

38.      Управление персоналоморганизации./ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997/

39.      Фатхутдинов Р.А. Инновационныйменеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2007.

40.      ХорошильцеваН. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплатытруда www.kpd.ua/

41.      Хучек М.Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 1992.

42.      Чиликин И.В.Критерии эффективной сегментации рынка мобильных телефонов. // Часть I. Под ред. д.э.н. Кутового В.М. — М.: Научная книга, 2007.

43.      Шабуришвили М.В.  Инновационная деятельность как реализация инновационного процесса вмасштабах организации www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn03/11.shtml

44.      MForum Analytics:55% рынка сотового ритейла делят всего пять компаний, что говорит об усилениипроцесса консолидации рынка www.e-xecutive.ru/news/piece_18469/

45.      http://zzima.narod.ru/innov.html

/>/>/>ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

ПросимВас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Вашихответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы оборганизации Вашего труда и его оплаты в компании ООО«Евросеть-Санкт-Петербург». Но это, конечно, зависит от искренности, точности иполноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельногочеловека не будет оглашено.

Вашивозможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить тепункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни одиниз напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечатьна вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1.Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашейработы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены

(параметры удовлетворенности)

Удовлетворен Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Не удовлетворен 1 2 3 4 5 1. Размер заработка 2. Режим работы 3. Разнообразие работы 4. Необходимость решения новых проблем 5. Самостоятельность в работе 6. Соответствие работы личным способностям 7. Возможность должностного продвижения 8. Санитарно-гигиенические условия

9. Уровень организации

труда

10. Отношения с коллегами 11. Отношения с непосредственным руководителем 12. Уровень технической оснащенности

2.Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, пошкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этогонеобходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой полностью удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3.Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

·     продолжать работать на прежней должности;

·     перейти на следующую должность;

·     перейти работать в другую организацию без смены специальности;

·     перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

·     что еще (напишите).

4.        Вкакой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы(зачеркните необходимый квадрат)?

Параметр Совершенно не действует

Действует

незначительно

Действует

существенно

Действует

очень существенно

Снижает Повышает Снижает Повышает Снижает Повышает 1.Материальное стимулирование 2.Моральное стимулирование З.Меры административного воздействия 4. Трудовой настрой коллектива 5.Экономические нововведения в компании 6.Общая социально-экономическая ситуация в стране 7.Боязнь потерять работу 8.Элементы состязательности

5. Считаетели Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работысалона (подчеркните)?

·     Да

·     Нет

·     Затрудняюсь ответить.

6.Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искатьдополнительные источники дохода (подчеркните)?

·     Да

·     Нет

·     Затрудняюсь ответить

7.Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важныхдля Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менееважной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможность профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия 14. Участие в управлении компанией

8.        Оцените,пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в %(обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

9.Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности_________________________________________

10.Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу(подчеркните)?

·     Да

·     Нет

·     Затрудняюсь ответить.

11.Ваша должность..________________________________

12.Пол (подчеркните):

·     мужской

·     женский

13.Возраст (подчеркните):

·     20 — 30 лет;

·     31 — 40 лет;

·     41 -50 лет;

·     51 -60 лет.

14.Образование (подчеркните):

·     Среднее специальное;

·     Незаконченное высшее;

·     Высшее.

15.Стаж работы:

общий______________________

поспециальности _______________________        

16.Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________

17.Размер премии, надбавок, полученных Вами:

впрошлом году______________________________________

втекущем году ______________________________________

Мыблагодарим Вас за помощь в нашей работе

С Старший технолог производства