Реферат: Зарубежный опыт управления персоналом

Введение

Актуальность исследования. Современные условия деятельностипромышленных предприятий требуют создания эффективной системы управленияперсоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникаетнеобходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработкеметодологии формирования стратегии и тактики эффективного использованияперсонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитиюотечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних,так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровеньпрофессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняетих адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальнымтеоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки ивоспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий,обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящеевремя особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями,является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современногоменеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке иповышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий,так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовкипрактически ликвидирована.

В то же время в существующих научныхисследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формированияэффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранениюих кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития,создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышениюквалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящихкадров.

Практически отсутствует методологияразработки и создания эффективной системы управленияпрофессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленныхпредприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствуетостроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема управления персоналомпромышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современногоменеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Объектом исследования является зарубежныйопыт управления персоналом.

Предметом исследования являются процессыуправления персоналом предприятия в условиях рыночной системы экономическихотношений.

Целью данной дипломнойработы является исследование зарубежного опыта управления персоналомпредприятия и применение его в российских условиях.

Конкретизируяцель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующиезадачи:

· ознакомление стеоретической частью управления персоналом;

· обзор системуправления персоналом в некоторых зарубежных странах;

· оценка состояниясистемы управления персоналом на ОАО «НефАЗ», как пример применения зарубежногоопыта управления персоналом в современных российских условиях.

· разработкарекомендаций по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Информационную базу исследования составляет совокупностьспециальной и научной литературы, законы и нормативные документы,статистические данные; экономические исследования по теме; справочная ипериодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерскогоучета.

Глава 1. Система управленияперсоналом предприятия

1.1 Управление персоналом: понятие иподходы

Предприятие (организация, фирма),будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее можетбыть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем),естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество такихподсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную(управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлениипроизводством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью иуправление людьми. Управление деятельностью складывается из планированиядеятельности, постановки производственных задач, создания системы измеренияпроизводимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьмивключает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива,кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другиеважные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить влитературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственнойсистемы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практическивсегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления,что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия(организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочейсилы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, еевещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многихфакторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования крабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации ит.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так исубъективных факторов (например, происходит смена состава работников подвлиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационногороста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникаетнеобходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочихмест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческойдеятельности, объектом которой является коллектив работников — персонал,получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературеи практике широко используются и другие понятия: управление трудовымиресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческимиресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работаи др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлениюего поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводнаялитература с ее различной терминологией, свойственной различным школамуправления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

— personnel administration — управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использованиелюдских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом иподчиненными; «человеческие отношения» в промышленности;

— personnel management — руководствокадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техникибезопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации синдивидуальными работниками;

— personnel relations — управлениекадрами и т.д.Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрытьсодержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболееважной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря обуправлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся кданной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированиюсо стороны общества на стадии формирования, распределения и использования втерриториальном разрезе.

Понятие «управление персоналом(кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческимиресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействияодин и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силекак ресурсу.

При технократическом подходеуправленческие решения подчинены прежде всего интересам производства(максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и составработников определяются исходя из применяемой техники, технологического иоперационного разделения труда, заданного ритма производства,внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управлениекадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится кподбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационнымихарактеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства итруда.

Гуманистический подход к управлениюкадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание,которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовойдеятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции,функционирование производства, а главное — его результативность (эффективность)во многом зависят уже не только от соответствия численности ипрофессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники итехнологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов ит.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности:повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализацииличностных устремлений человека, его представлений о месте работы средижизненных целей и т.д.

При таком подходе «управлениеперсоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят запределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии,физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управленияперсоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине,подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторовроста производительности труда и эффективности производства, большего учетаинтересов работника как личности.

Управление персоналом перенялоосновополагающие принципы теории научного управления, такие как использованиенаучного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников,лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обученияработников, систематическое и правильное использование материальногостимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа«человеческих отношений», становление которой связано с теориеймотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашалиучет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетаниирациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностьюделали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощениев поведенческой концепции управления, ориентированной на использованиеразличных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участиеработников в управлении (партисипативное управление).

На смену широко распространеннойпрактике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условияхстабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новыемодели управления, предусматривающие:

— создание условий для расширениязнаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

— использование «пакетов»мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятиихозяйственных решений;

— формирование новых моральныхценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

— гибкое и адаптивное использование«человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторскойактивности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеологияуправления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношениеработника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей,возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основнымифакторами мотивации к труду являются:

— признание в труде;

— достижения в труде;

— содержание труда;

— ответственность исамостоятельность;

— возможность профессиональногопродвижения;

— возможность развития личностиработника.

Большое значение имеют гарантиязанятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений вколлективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлениюкадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

/>1.2 Сущность и задачи управления

Ясно, что управление производствомосуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы втехническую, технологическую и организационную стороны процесса производства.Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всегоколичества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, егоразвития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностныхотношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этогоспецифического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что являетсяобъектом и субъектом управления.Объект управления — это отдельный работник, атакже некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупностьработников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы),на который распространяются управленческие решения общего характера, так иперсонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки(бригады).

Отличительная особенность группыработников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязкедеятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их какколлектив.

В качестве субъектов управленияперсоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции вкачестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней,выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Содержание управления персоналомсоставляют:

— определение потребности в кадрах сучетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

— формирование численного икачественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

— кадровая политика (взаимосвязь свнешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение ипереподготовка кадров);

— система общей и профессиональнойподготовки кадров;

— адаптация работников напредприятии;

— оплата и стимулирование труда,система материальной и моральной заинтересованности;- оценка деятельности иаттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников порезультатам труда и ценности работника для предприятия;- система развитиякадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании напроизводстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста черезпланирование рабочей (трудовой) карьеры; — межличностные отношения междуработниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

— деятельность многофункциональнойкадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочейсилой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналомпредприятия (организации) являются:- повышение конкурентоспособности предприятияв рыночных условиях;- повышение эффективности производства и труда, в частностидостижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальнойэффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленныхцелей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятияв рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованногосоотношения между организационно-технической структурой производственногопотенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использованиепотенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий длявысокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности,мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки квзаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника напредприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний,потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условийтруда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного идолжностного продвижения и т.п.;- согласование производственной и социальныхзадач (балансирование интересов предприятия и интересов работников,экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управленияперсоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочуюсилу.

Эффективность управления персоналом,наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выборавариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познаниямеханизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий иметодов работы с людьми.

1.3 Методология управления персоналом

/>Управление в кибернетическомпонимании представляет собой, как известно, целенаправленное воздействие насистему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или переводаее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этойсистемы.

Целями регулирования в общем видеявляются обеспечение, поддержание и предупреждение тех или иных последствий взависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта управления.

Трудовой коллектив представляет собойнекую систему «Кадры», состоящую конструктивно из элементов,находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, посколькуработники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и помногим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим(стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина,способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляетсядостаточно сложной, так как для нее характерно множество связей междуэлементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (междуструктурными подразделениями, органами Управления и т.п.).

В основе управления персоналом лежитопределение траектории развития системы «Кадры» и регулирование ееповедения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутреннихпротиворечий, задач предприятия (организации, фирмы) какпроизводственно-хозяйственной системы.

Применительно к персоналу предприятияуправление означает разработку и реализацию управленческого воздействия насовокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с цельюприведения их в соответствие как с текущими задачами функционированияпредприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полногоиспользования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора всовременном производстве. Поэтому управленческие решения направлены не толькона отдельных работников как элементы системы «Кадры», но и наподдержание производственных взаимосвязей между ними, на саму структурусистемы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие.

Состояние системы «Кадры»определяется как собственными целями, так и целями производства. Рабочая сила,занятая на предприятии, должна соответствовать вещественному фактору производства(применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации производства итруда). Итак, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями кработникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств, с другой — имеются рабочие с различными качествами, профессиональной подготовкой,квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны сцелью обеспечить требуемое соответствие. Это сложная задача, так как меняются итребования к работникам, и сам персонал предприятия.

Управление идет по следующимнаправлениям:

— изменение численности работников иформ занятости;

— изменение структуры персонала;

— изменение мотивации персонала ит.д.

Для этого используются различныеметоды, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем,требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.

Стабильное функционирование системы,ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающиенарушения («сбои») в системе. Оценка состояния системы, ее изменениепод действием любого принятого управленческого решения требуют как раз учетаэтих связей, упреждения негативных откликов на разных уровнях. А посколькуоперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методыуправления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с темследует учитывать и такую особенность системы «Кадры»: реакция наситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов, часто небывает немедленной, даже оперативно принятые меры могут сказаться лишь черезопределенное время (временной лаг).

Механизм управления представляетсобой систему органов управления, средств и методов, направленных наудовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качестваи к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализацииопределенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теорииуправления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессеуправления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают какспособы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляютсобой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирическойинформации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщенияшел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правилповедения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающихэффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.Принципы,положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточномногообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные,отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом вмасштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числеобщих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность,плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность,экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятсясоответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы скадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника,индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда ит.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мненияработников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещениевакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководстваи т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточногодля принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичногопроизводственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами,используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемыев управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом):административные, экономические, социальные — и большое количество конкретных,частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямоецентрализованное воздействие субъекта на объект управления, включают:организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положенияи др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установлениеи реализация форм ответственности).

Экономические методы — это целаясистема мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудитьсяна общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, сморальным, психологическим воздействием. С их помощью активизируютсягражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людейчерез мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата,моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику напредприятии (в организации).

Управление персоналом должноосновываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом напринципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового составапредприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влиянияих на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров сучетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного,программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельныевиды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами посебе, а во взаимосвязи с целями управления.

В управлении персоналом как процессевыделяется несколько частных процессов:

* планирование — определение целейуправления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объектауправления;

* организация — работа покомплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы,наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

* регулирование — межцеховое,межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменениечисленности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

* контроль — контроль численности,рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнениякадровых приказов и т.д.;* учет — получение информации об изменении составакадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

1.4 Технология управления

Чтобы эффективно управлять,необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю системуфакторов, вызывающих его" изменение, а также средства воздействия на этифакторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизмефункционирования системы управления персоналом и об использовании различныхинструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы скадрами.

В самом общем виде технологияпредставляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобыпроизвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог ЧарльзПерроу списывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди,информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвисдает более широкое понятие технологии: «Технология — это сочетаниеквалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов исоответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемыхпреобразований в материале, информации или людях». Управленческиевоздействия на объект управления — персонал предприятия — могут быть направленынепосредственно на работника или на их совокупность как производственнуюячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекаетпроцесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии наобъект управления.

Различают несколько видов технологий:

— многозвенные, под которымипонимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

— посреднические — как оказание услугодними группами людей другим в решении конкретных задач;

— индивидуальные — с конкретизациейприемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенныхтехнологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений накаждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка,адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими имспецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия. Посредническиетехнологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителямиструктурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики,подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии взначительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовойДеятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальнойпсихологии и, прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом важно знать,какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия,как и через что оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов,приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах)достаточно разнообразен:- кадровое планирование;

— управление изменениями;

— оптимизация численности и структурыперсонала, регулирование трудовых перемещений;- выработка правил приема,расстановки и увольнения работников;- структурирование работ, их новаякомпоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

— управление затратами на персоналкак средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

— организация труда как средствосоздания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессеработы;

— управление трудовой нагрузкой,оптимизация структуры рабочего времени;

— оценка и контроль деятельности;

— политика вознаграждения за труд,его высокие результаты; предоставление социальных услуг как средство мотивации,стабилизации коллектива;- тарифные соглашения между администрацией иколлективом;- социально-психологические методы (методы устранения конфликтныхситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

— формирование корпоративной культурыи др.

Глава 2. Основные направленияприменения зарубежного опыта в современных российских условиях

2.1 Япония

Японские компании — это не толькохозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждаяфирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается натакие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшениежизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ееправовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративнаяфилософия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций илиуровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешнимфинансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которуюработает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. Вобщественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальноевыживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, накотором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своейфирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японскойкомпании:

• Ориентация на рынок.

• Непрерывное внедрение новшеств.

• Внимание не к отдельным функциям, ак их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируетсяна убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя измассы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие,а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержкуи помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нетподробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделенияхносят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку оназначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается втакой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретныхобязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение,работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношенийв коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя.Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствуетколлективному труду. Одним из серьезных управленческих различий междуамериканскими и японскими компаниями является разный характер их временнойориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочномуразвитию.

Существуют также значительныеразличия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компанияхотличается его концентрацией в руках рядовых работников и«ориентированностью на процесс». Внутри компании имеют место обменинформацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧРяпонские компании предпочитают, чтобы их работники были«генералистами», т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующиецелям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищутспециалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другойкомпании на данном виде работ.

К числу основных особенностей,оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят:пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейскиепрофсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственноеобучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятиярешений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместныхконсультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторыеисследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признаваяих наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласныс тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полноеи эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, ещеодно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена вЯпонии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупныхкомпаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же послеокончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное,сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. Приблагоприятном для компании положение дел на рынке «пенсионныйпотолок» может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будутпереведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного наймаработник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится онем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Еслиже сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезносказывается на его дальнейшей карьере.

Японские компании тщательно отбираюти комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальнуюоценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новоеназначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своихобязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении ЧР в Япониииграют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия иобъединяют постоянных работников. В них входят как «белые», так и«синие воротнички», руководители избираются исключительно из своейсреды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течениевсего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы частоназывают «вторым отделом кадров», службой управления ЧР компании.Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратоми профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решениймежду двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧРкомпании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждаякомпания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узкимспециалистом, работающим в любой компании, но разносторонне имногофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс ротации в японских компанияхвысоко функционален еще и потому, что сама организация производственногопроцесса и управления на предприятиях носит характер производственного подрядас «распыленной ответственностью» за выполняемую работу.

Среди важных особенностей организацииработы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своихпредприятий, называют также постоянно действующие системы совместныхконсультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информациейо своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграливажную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компанийпри внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизациичеловеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, повыражению У. Оути, «целостную заботу» о своих работниках.Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальныенужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга).Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ееработников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваютсякрасочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программаобучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет ивключает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучениеистории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методырелигиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новыхработников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Характерной чертой японскогоуправления является применение бюрократической системы. Ее особенности,касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации,обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурнымособенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом наяпонских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ иротация работников;

• мобильность и долгосрочностьобучения ЧР;

• использование механизмов,заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация системыматериального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочемместе;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципомдолгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников иадминистрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В японских компаниях есть два отдела,которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западныхорганизациях. Один из них — так называемый отдел общих вопросов («сомубу»)» Который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями,отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговымиассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками.Другой — отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собойответвление «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компаниядостигаем определенного размера.

В крупнейших корпорациях управляющим,который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеетдолжность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотрудникиотдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функцийдиректора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатуракоторого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управленияЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда иявляется особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда этот человеккак бы представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующийтрудовые отношения в компании, — внутрифирменное положение о занятости. Всефирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать своивнутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение озанятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, егооплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз,еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своемусодержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличаетего то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов вкомпании.

Планирование ЧР, тесно связанное спланированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью.В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточнымвыполнение следующих правил:

• однажды нанятый не долженувольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного пределаработник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу. Обычно вяпонских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый годопределенной число работников, достигших возрастного предела и получающихнаивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращаетрасходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений,получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная.Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянномконтакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управленияЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетныйгод. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отделуправления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольшихзатрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последниедесять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренныхзаконом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, егопродвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решениевопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а такжетрудовыми отношениями — прерогатива отдела управления ЧР (руководителиподразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются допринятия решения).

Сверхурочные. В японских компанияхсверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применениеэкономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворенияколеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход.Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителейпроизводства или неправильного планирования использования рабочей силы. Ссогласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут бытьназначены в любое время и на любой период. В результате во многих компанияхоколо 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные.Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклонитьсяот сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чемдополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимоустановленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице инесчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компанияхсуществует множество других социальных программ. Жилище и общежития,возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищноестроительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах пои компаниях — всеэти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, вкруг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, притерриториальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организуетвопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов ихсемей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальнымдля японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускниковучебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельноговозраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают,что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могутповредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именногрупповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Наборработников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не навыполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набираеткомпания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новыхработников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт,канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых неувольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места.Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компанияпостепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоениякультуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочейсилы, которая является важным показателем организационного динамизма,способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компаниив Японии всегда указывают средний возраст работников.

В Японии принята следующаяукрупненная шкала должностей:

• специалист третьего разряда (выпускникуниверситета);

• специалист второго разряда (рядовойработник);

• специалист первого разряда (рядовойработник);

• обычный кандидат на управленческуюдолжность

• управляющий третьего разряда(ведущий администратор или инженер);

• управляющий второго разряда(заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальникаотделения);

• управляющий первого разряда (заместительначальника отделения и главный инженер);

• начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Япониистроится на следующих базовых принципах:

• размер вознаграждения определяется преждевсего социальными, а не экономическими факторами;

• индивидуальный доходустанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

• система согласуется с принципомдолгосрочного найма.

Характерной тенденцией организациизаработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшениеразличий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, вчастности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда — «справедливость», т.е. применение единого порядка оплаты на всехиерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японскихкомпаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководителиподразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получаютих подчиненные.

Обе стороны трудовых отношенийрассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель,нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает вданной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизнипорядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу вфирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок изависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различияв уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны).Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смыслеможно сказать, что в Японии нет «средней» заработной платы по промышленностиили по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение;сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит изпостоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собойфиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрациейсамостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит изосновной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих системутарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненномублоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ идр., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работникполучает повышение квалификационного разряда, если у него не былодисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте.Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицыпочти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрациейи профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат,как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплатыподразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главныеразновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствиеневыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В ихчисло входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работув сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаютсятолько рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности.Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностнаянадбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер,в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнемстоимости жизни.

Переменная часть заработной платывключает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

На обеспечение научно-техническогоразвития японской компании работают следующие элементы практикивнутрифирменного управления ЧР:

1. В крупных компаниях четкоотработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязываяпостоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможностьэффективно решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент — отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постояннуюработу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

2. Планомерно осуществляютсявнутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности(ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытоми налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях(«Мицубиси», «Мацусита», «Сони») в рамкахиндивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например,сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общейчисленности «ротируемого» персонала (5% в течение года).

3. Развитая система подготовки иповышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируютсясистемы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4. Отлично отлаженные системыматериального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективнойработы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации иукрепление производственной и трудовой дисциплины. «Прежде чем решатьзадачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывностьи стабильность производственного процесса — отмечает один японскийруководитель.

Высокий уровень трудовой ипроизводственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрятьпрогрессивные организационйьїетехнологии:

»Поставки точно в срок".Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включаясубподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью «доминуты». Все это требует высокой степени координации действий различныхслужб, использования современных транспортных, технических, информационныхсредств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасына основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкийритм работы.

Система «канбан».Разработана в начале 70-х годов в компании «Тойота дзидося» какорганизационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов вконтейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указываликоличество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованномвиде система «канбан» на предприятиях компаний «Хондадзидося», «Кавасаки», «Ниссан», «Ямаха» иряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм«канбан» требует как высокого уровня автоматизации, применениякомпьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины,хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных японских предприятийпоказывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффектлишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом.Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстромуобновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированиюцентров обработки информации, компьютеризации и роботизации должнынепосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР.

Важной составляющей механизмауправления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социальногоразвития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота дзидося»,система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

• возрастной уровень работников от 18до 75 лет;

• жизненный цикл работника с учетомсемейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи — зрелость — подготовка к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;

• доминирующие интересы на разныхэтапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей;

Принятая в Японии практика неприветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодомвозрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этойсистемы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитыватьна успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и времявыбрать наиболее достойных.

2.2 США

Работа по управлению человеческимиресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативнуюпомощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый внаиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительнымрасширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростомпрофессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами;повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержкахпроизводства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения вуправлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами(в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческимиресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно).Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческойдеятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориямиперсонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либочто делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службыпредставляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованнымив профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, вобязанности которых входит — вести переговоры с профсоюзами; обеспечиватьтребования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочейсилы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала иисчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решенийлинейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американскихкорпорациях сформировались две пол у автономные системы управлениячеловеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия междудвумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; ноопределяется, в конечном счете, более общими социально-экономическимифакторами.

Наиболее комплексный и разнообразныйхарактер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровняорганизационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управленияперсоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей навысшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторыекорпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы,обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихсяпланирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персоналавысшего уровня. Так в «Дженерал электрик» с 1974 года существуетподразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетноенепосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу толькос высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих испециалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала,а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелонауправления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения,индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализациейпрограмм подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельнорассматриваются тремя высшими руководителями фирмы — председателем советадиректоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Ведущие корпорации лучше иэффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждогоамериканца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на ихоснове формируют главные ценностные установки организации. В американскихкорпорациях говорят; «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовыекомпании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можемсоздать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».

В передовых американских корпорацияхосновной упор делается на развитие неформальной состязательности междусоздателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяютсяразнообразные методы и средства возбуждения у персонала компаниисоревновательной активности.

Развитие технико-технологическихструктур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенныетребования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим исредним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньевважнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки вданном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительноститруда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельностипредприятия и потере конкурентноспособности.

Излагаемые ниже выводы, касающиесятенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны нарезультатах исследования, проведенного по поручению американскойправительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии — один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сферепроизводства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграцияпромышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги,перемещение персонала из производственных подразделений в информационныеслужбы. В результате предполагается дальнейший рост численности руководящихкадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров итехнических специалистов, ученых. При общем сокращении потребностипромышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к ихквалификации.

Несомненно, что каждаяпроизводственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышаяроль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях — обеспечить высокуюзаинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущегохарактеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователиполагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будетсостоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных,высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численностькоторой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразитсяна круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будетменьше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлениивременными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными ивременными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальнуюпотребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени средируководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потереквалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльнымиоказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрациястремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образомформировала производственные задания.

4. Изменяются требования кквалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг ихобязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низовогоруководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, впервую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение иповышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала службауправления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственностьисполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованностьруководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чащеберут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениямв производстве.

По сложившимся в американскойпромышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровняпроизводительности труда — обязанность руководства. В новых условияхобеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждогоработника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методовтруда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании,понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышенияквалификации персонала.

6. Изменения в характере труда иуправления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулированиястановится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки.Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются втщательной разработке и пока малоэффективны.

7. На предприятиях будущегоорганизационная структура будет формироваться не вокруг функциональныхподразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл вавтоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информациидля всех производственных звеньев.

8. Развитие современныхпроизводственных систем — длительный процесс, характеризующийся поэтапнымвнедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции,постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышениемтребований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройкиуправления. Попытки механистического переноса новых методов управления всложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

2.3 ФРГ

Службы по управлению ЧР занимают одноиз ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частныхфирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производстванеобходимыми работниками;

• разработка мероприятий постимулированию деятельности работников; нацеленности их навысокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение непрерывного обучения иповышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧРопределяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службыособо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящихкадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей вминистерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокаячисленность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, вгосударственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общейчисленности персонала 16 тыс. чел. на фирме «Рейнбраун» кадровойработой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, ваппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общемууправлению персоналом проводится специальными службами, численность которыхзависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющембольшинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровымивопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, напримеррасчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к ростучисленности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧРзависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такиепеременные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология,отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура,используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др.Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме «Рейнбраун»выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлятьсотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут бытьрешены только коллективно;

• руководитель должен не толькоожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии свозможностями;

• знания и способности работниковдолжны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

• руководитель должен учитыватьожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными,получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

• оценки сотрудника должны бытьсправедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделятьособое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на нихлежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение вкачестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей,которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностьювыполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работысотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярноинформировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано сих работой или с ними лично;

• сообщать сотрудникам в какихнаправлениях им следует повышать квалификацию;

• способствовать роступрофессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов наруководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать ихиз своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителейподбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителейявляется умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР,всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГсуществует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты трударабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналомсчитается одной из главных функций руководства организации, которую, какправило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое вниманиеуделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагаетучет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся наосновные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда.Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всюсоциальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросыкадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задачпланирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективнаяработа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживаетвнимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала.Так, в 1988 г. в концерне «Маннесман» на подготовку кадров было израсходовано127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросамиподготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне «Тиссен»проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условиисохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышенияквалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий,воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка вконцерне «Шлеман-Зимар» производится непосредственным руководителемпо 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы,касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителемвыставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценкаобсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общемусогласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работникобращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможностьобращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы вконцерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание являетсятайной.

Оплата труда. В основе оплаты трудапроизводственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющиеоплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретныхусловий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжениядоговоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа всубботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требованийзакона «О тарифных соглашениях» возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях такжеоговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработнойплате любому другому лицу в организации.

Глава 3. Основные направления применениязарубежного опыта в современных российских условиях (на примере ОАО НефАЗ)

Открытое акционерное общество «Нефтекамскийавтозавод» (сокращенное – ОАО «НефАЗ») зарегистрировано Постановлением Главы администрацииг. Нефтекамска за № 915 от 24.06.99 г. Местонахождение ОАО «НефАЗ» – 452950, РеспубликаБашкортостан, г. Нефтекамск, Янаульское шоссе, 3. ОАО «НефАЗ» входит в состав ОАО«КамАЗ».

Система управленияперсоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию исобственно управление (рис. 1).

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> />

/>/>/>

Рис. 1 — Стадии системыуправления персоналом

Рациональноеиспользование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающеебесперебойность производственного процесса и успешное выполнениепроизводственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить напромышленно-производственный и непромышленный персонал. Кпромышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовымиоперациями, связанными с основной деятельностью предприятия, а кнепромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественногопитания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются нарабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов идругих служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют наосновных и вспомогательных.

Ответственным этапом в анализеиспользования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы.Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей:текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельностипредприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии,совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстроориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловуюатмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительноститруда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводитьсоциологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящихизменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. вквалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателейтекучести кадров не учитываются.

Анализ движения работников

Показатели

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Отклонения

2005 к 2004

2006 к 2005

1.Среднесписочная численность работников, чел.

8800

9200

9600

+400

2.Количество уволенных, всего

В т.ч. по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины

по другим причинам

140

180

+40

-110

3.Количество принятых работников, чел.

260

220

130

-40

-90

4. Число работников, проработавших весь год, чел.

8660

9120

9550

+460

+430

5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)

0,016

0,020

0,007

6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)

0,030

0,024

0,013

7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)

0,984

0,991

0,995

Анализ движения работников показал,что среднесписочная численность работников в 2006 году увеличилась на 400человек по сравнению с 2005 годом. Количество уволенных по собственному желаниюв 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количествопринятых в 2006 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2005 году. Количествоработников, проработавших весь год в 2006 году по сравнению с 2005 годомувеличилось на 430 человек.

Увеличение потребности в трудовыхресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда— это показатель, характеризующийуровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно такжеопределять как количество произведенной продукции на одного работника ППП илиодного рабочего за единицу Iвремени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателюнеобходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровеньмногих других показателей — объем выработанной продукции, уровень еесебестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе производительности трудаследует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины измененияуровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объемапродукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации,наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояниенормирования труда и др.

Обобщающий показательпроизводительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего)в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции,объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценкупроизводительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е.по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основныхфондов.

Более высокий темп роста производительноститруда, исчисленный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпомроста производительности труда, исчисленного по чистой продукции,свидетельствует об изменении структуры и ассортимента продукции в отчетномпериоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения выпускапродукции с более высокой материалоемкостью.

Сравнение уровня производительноститруда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамикипроизводительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одногоработника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяетпроанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темпроста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом ростапроизводительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличенииудельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного весаслужащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов,оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышениепроизводительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организациипроизводства, труда и управления. Например, механизации и особенноавтоматизации производственного процесса и т.п.

Анализ уровня оплаты труда

Показатели

2004 год

2005 год

2006 год

Отклонения, тыс. руб.

2005г к 2004 г.

2006г к 2005 г.

1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

2643174

3297067

4647990

+653893

+1350923

2.Среднегодовая численность работников, чел.

8800

9200

9600

+400

3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.

8650

9118

9847

+468

+729

4.Призводительность труда, тыс.руб., (стр.1/стр.2)

300,36

358,38

484,16

+58,02

+125,78

5.Индекс производительности труда

1,19

1,35

6.Индекс оплаты труда

1,05

1,08

Индекс производительности труда:

2006 год 484,16/358,38=1,35

2005 год 358,38/300,36=1,19

Индекс оплаты труда:

2006 год 9847/9118=1,08

2005 год 9118/8650=1,05

Анализ уровня оплаты трудапоказал, что выручка от реализации в2006 году увеличилась на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом.Среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с2005 годом на 460 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работникаувеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на125,78 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата иувеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышениипроизводительности возросла.

Полноту использования трудовыхресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работникомза анализируемый период времени, а также по степени использования фондарабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников,каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Использование трудовых ресурсовпредприятия

Показатели

2004 год

2005 год

2006 год

Отклонения, тыс. руб.

2005г к 2004 г.

2006г к 2005 г.

1.Среднегодовая численность работников, чел.

8800

9200

9600

+400

2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.

260

252

260

-8

3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.

1705

1769

1936

231

167

4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)

6,6

7,02

7,45

+0,42

+0,43

Как показывают приведенные данные,несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2006 году увеличиласьпо сравнению с 2005 годом на 400 человек, отработанное количество дней 1-мрабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов,отработанное одним работником за 2006 год увеличилось на 167 час по сравнению с2005 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовыересурсы в ОАО «НефАЗ» в 2006 году используются полностью (возможно за счетсокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешенияадминистрации).

Анализ использования трудовыхресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связис оплатой труда. С ростом производительности трудасоздаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства наоплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительноститруда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаютсяреальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Заработная плата является частьюнационального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством икачеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов иуровень материального благосостояния работников. Предприятие обязаноиспользовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста егопроизводительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качествапродукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Дляэтого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников, недопуская уравнительности; вводит различные доплаты (за совмещение профессий,увеличение объема выполняемых работ и т.д.). При этом доплаты могутвыплачиваться без каких-ограничений, но за счет и в пределах экономии фондазаработной платы высвобожденных работников. Средства на оплату труда нужноиспользовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгонялитемпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности длянаращивания темпов расширенного воспроизводства.

Важное значение при анализеиспользования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработкеработников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Среднегодовая численность работниковв 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 400 человек. Причем числоРСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2004 по 2006 год возрасло на 128человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарнойпродукции в 2006 году поднялись на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом.Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2005 года.

Труд и фонд оплаты труда

Показатели

2004 год

2005 год

2006 год

Отклонения, тыс. руб.

2005г к 2004 г.

2006г к 2005 г.

1.Товарная продукция, тыс.руб.

2643174

3297067

4647990

+653893

+1350923

2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего

В т.ч. РСиС

рабочие

8800

1120

7680

9200

1196

8004

9600

1248

8352

+400

+76

+324

+400

+52

+348

3.Среднемесячная заработная плата всего, тыс.руб.: всего

В т.ч. РСиС

рабочие

8650

1450

7200

9118

1045

8073

9847

1132

8715

+468

-405

+873

+729

+87

+642

4. ФОТ, тыс.руб. всего

В т.ч. РСиС

рабочие

76120

9688

66432

83886

10905

72981

94532

12289

82243

+7766

+1217

+6549

+10646

+1384

+9262

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Исходя из таблицы можно сделатьвывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано восновном ростом отработанных часов, увеличением средней продолжительностирабочего дня и ростом объема товарной продукции.

Вусловиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности иконкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадровогопотенциала.

Целькадровой и социальной политики ОАО «НефАЗ» — обеспечение оптимального балансапроцессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров вего развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующегозаконодательства, состоянием рынка труда.

Кадроваяи социальная политика — одни из самых приоритетных в деятельности ОАО «НефАЗ».

Кадроваяполитика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива,способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Длядостижения этой цели ОАО «НефАЗ» планомерно проводит работу, направленную наповышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора ирасстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального ростаинициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы скадрами ОАО «НефАЗ» положена комплексная система управления персоналом:создание условий для добросовестного производительного труда работников,совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовкаквалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящеевремя в ОАО «НефАЗ» численность персонала удовлетворяет потребность производствав трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2007 год объема продукции.

Средний возрастработающих на заводе -35 лет (в 2005 году — 36 лет). На ОАО «НефАЗ»осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих испециалистов, структура персонала – рисунок 2.

Основными задачами Общества по работес персоналом являются:

1. проведениеактивной кадровой политики на основе создания эффективной системы управленияперсоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условийдля инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальныхособенностей и профессиональных навыков;

3. разработкасистемы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесноувязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

4. создание постояннодействующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической,профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечениянадежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Рис. 2 — Структураперсонала по возрасту

Важнейшее требованиеОАО «НефАЗ» к работникам: и молодым, и квалифицированным — уметь постояннообновлять и расширять свои знания.

Динамика подготовки кадров запоследние четыре года 2003-2006гг. на ОАО «НефАЗ» представлена в диаграммах.Базовым показателем за 100% взят план 2003 г. В связи с освоением новой продукции– городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата насистему качества, начиная с 2004 года, возросла потребность в подготовкеперсонала.

Подготовка кадров

№

п/п

Наименование 2003 2004 2005 2006 план факт план факт план факт план факт

Подготовка и переподготовка рабочих 50 52 50 62 50 61 100 221

Повышение квалификации рабочих в т.ч.: 470 549 470 616 490 569 695 1109 — производственно-экономические курсы 65 84 65 106 65 79 80 141 — обучение рабочих второй профессии 70 94 70 96 70 81 100 255 — курсы целевого назначения 300 319 300 370 320 371 480 660 — школа передовых методов труда 20 34 20 26 20 21 20 22 — курсы бригадиров 15 18 15 18 15 17 15 31

Повышение квалификации руководителей и специалистов 150 179 150 167 180 188 450 552

ВСЕГО

В процентах к 2003 году

670

100

780

116,4

670

100

845

126,1

720

107

818

122,1

1245

185,8

1882

280,8

Одним изведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейсясовременной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условиядля профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

Приоритетныминаправлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системыобучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формированиешколы наставничества.

При формировании«Политики ОАО «НефАЗ» в области качества учитывается и тот фактор, чтоэффективность работы предприятия складывается из эффективности использованиявсех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросовподбора, расстановки и оценки персонала — это критерий и залогконкурентоспособности и устойчивости ОАО «НефАЗ» на рынке, показатель качестваорганизации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентнойборьбе.

Обобщающей процедуройоценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствиис разработанными Положениями.

Главное назначениеаттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышенияуровня отдачи работника.

Аттестация персоналарассматривается как сочетание нескольких оценок:

· оценкипроизводственной деятельности, результатов труда;

· оценкитрудовой дисциплины;

· регулярнойоценки.

Процесс аттестации можно разделить начетыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовкаприказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии,подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива осроках и особенностях аттестации.

2. Формирование составааттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель);начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения,где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласитьсоциального психолога.

3. Основной этап: организация работыаттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальныхвкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютернаяобработка результатов.

4.Заключительный этап: подведениеитогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников,направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедшихаттестацию.

Результаты регулярной оценкии аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

· для повышениястимулирующей роли оплаты груда;

· положительноговоздействия на мотивацию сотрудников;

· планированияпрофессионального обучения;

· планированияпрофессионального развития и карьеры;

· формированиярезерва руководящих кадров;

· при подборекадров;

· при принятиирешения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия вповышении производительности труда, для этого в первую очередь необходимакачественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работыпредприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификациейработника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем вышеего разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той жеработы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менееквалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнееосваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своейвысшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получаютвозможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственныхобязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет болеевысокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляетсобой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практическихнавыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровняквалификации.

Переподготовка персонала – означаетобучение квалификационных работников с целью изменения их профессиональногопрофиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала –это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков сцелью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовойтехники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ОАО «НефАЗ» практикуетсянепрерывная система профессионального обучения работников, а количествоступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такаянепрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитываетсясвыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и этообстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многихслучаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работникипосылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловленоследующими причинами:

1) недостаточным развитием сетистационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими срокамиобучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток врабочих;

3) возможности использования дляобучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и неимеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовкирабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждомуобучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которыеи ведут его обучение.

Групповая форма применяется накрупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либосамостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственногообучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется набольших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

· в учебных группах на специально созданной для этогоучебно-производственной базе;

· на рабочихместах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

· напроизводственно-технических курсах;

· в школах поизучению передовых методов труда;

· на курсахцелевого назначения.

Повышение квалификации руководителейи специалистов осуществляется:

· в институтахповышения квалификации;

· на факультетахповышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей испециалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачиваетсясредний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовкии повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующиефакторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия вповышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляетпланомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Междуквалификацией работника и эффективностью его труда существует прямаязависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводитсяобучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новыйработник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически ипрактически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадойдля повышения квалификации работников.

В августе 2006 г. автозавод открылновую покрасочную линию. Для эффективного использования этой техники и ееобслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия.После курсов шестерым повысили разряд.

Своевременная и высококачественнаяподготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала являетсяважнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большоезначение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим дляэффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешнойподготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На автозаводе планирование подготовкируководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельностикаждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсылекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свойквалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новойтехнологией, введенной на заводе. Для более эффективной работы на предприятии сцелью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целейзавода проведен семинар на республиканском уровне для инженерного составапредприятия. На июнь 2007 г. планируются курсы повышения квалификации дляинженеров завода.

За последние 2 года на предприятиинесколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещалисьруководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одногогода. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонамидеятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовкиперевода на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работапо повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшегозвена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Уфа и г.Набережные- Челны. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадрыпредприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания,умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и снекоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда заводможет оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего этозависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов,влияющих на прибыль и затраты.

Основной акцент всистеме стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплатытруда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формыматериального поощрения. Основные правила оплаты труда и премированиязакреплены Положением об оплате труда работников ОАО «НефАЗ», утверждаемымприказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники вобязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Завод ведетполитику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечиваетгарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых иизменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее,чем за 2 месяца.

Предприятиеиспользует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестнойработы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личнымтрудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственнойдеятельности завода и максимальным размером не ограничиваются.

Труд работников оплачивается поутвержденным на предприятии ставкам, сдельным расценкам а тех, кто принят потрудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, — на условияхпредусмотренных этими соглашениями.

Труд работников ОАО «НефАЗ»оплачивается и стимулируется по системе оплаты труда, утвержденной генеральнымдиректором по согласованию с профсоюзным комитетом. Заработная плата каждогоработника определяется исходя из квалификации рабочего и служащего, сложностивыполняемой работы, отработанного времени, условий труда, конечными, какправило, коллективными результатами работы и личным вкладом работника.Заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства, не можетбыть ниже прожиточного минимума. Индивидуальная оплата труда максимальнымиразмерами не ограничиваются.

Оплата труда работников производитсяна основе тарифных ставок и окладов.

Должностные оклады руководителей,специалистов и служащих устанавливаются генеральным директором, в соответствиис должностью, квалификацией работника и оформляются группой по оплате труда ввиде штатного расписания.

Тарифная часть заработной платыначисляется по присвоенному работнику разряду (окладу) и отработанному времени.Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационныхразрядов рабочим производится по утвержденной тарификациям работ, согласованныхс профсоюзным комитетом ОАО.

За работу на рабочих местах с особымиусловиями труда (на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда ст.82 КЗоТ РФ), устанавливается оплата согласно оформленных в установленномпорядке Карт аттестации рабочих мест и отменяется при улучшении условий труда.Доплата производится в размере процента, установленного в Карте аттестациирабочего места от установленной часовой тарифной ставки рабочего за фактическиотработанное время.

Оплата труда при отклонении отнормальных условий труда в выходные, праздничные дни, работа в сверхурочное,ночное, вечернее время учитывается за счет соответствующего увеличениядополнительно оплачиваемых часов рабочего времени.

Дополнительно засчитываются:

1. за работу впраздничные и выходные дни – 2 часа, за каждый час отработанный в праздничныеили выходные дни;

2. засверхурочные работы:

- за первые двачаса, отработанные сверхурочно – 1,5 часа за каждый час;

- за последующиечасы, отработанные сверхурочно – 2 часа за каждый час;

Организация выше указанных работпроизводится только с согласия работника.

За работу в вечернее иночное время производится фиксированная оплата, в размере:

· за работу в вечернее времяприменяется коэффициент 1,2 к часовой тарифной ставке работника за отработанныечасы в вечернее время;

· за работу в ночное время применяетсякоэффициент 1,4 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы вночное время.

Фонд оплаты труда основных рабочихопределяется исходя из установленной трудоемкости изготовления продукции исреднего разряда работ.

Дополнительно к основному фондуоплаты труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с КЗоТ (за работу вночное время, вечернее время, за работу с особыми условиями труда) доплаты засовмещение работ и ежемесячные премии.

Форма оплаты труда основных рабочихсдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих присдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы(коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Для усиления материальнойзаинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышенииэффективности производства, системой оплаты труда предусматриваетсястимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции(работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности,введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, какосновных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) частиоплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты трудаопределяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждогоподразделения — по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ(различный уровень квалификации работника).

Дополнительнаяоплата труда (переменная часть) производится в размере – 100 % от сдельногозаработка основного производственного рабочего за месяц при условии:

· выполнениеобъема производства по цеху в т.руб. – 20 %;

· выполнениеусредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100% — 65 %;

· выполнениепоказателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочемместе – 15 %;

· выполнениеусредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90 %- 20 %. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета;

· выполнениеусредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85 %и менее не начисляется;

· расчетдополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции спервого предъявления производится дифференцированно;

· сведенияо выполнении показателей по объему производства (в т. руб.) по цехупредъявляется начальнику ПЭО, согласованные с начальником ПДО и утвержденныедиректором по производству;

· сведенияпо чистоте и культуре производства по участку, бригаде предоставляется БТКцеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству – замгенерального директора;

· сведениясдачи продукции с первого предъявления в среднем за месяц предоставляютсяначальником БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные покачеству – зам генерального директора.

Дополнительнаяоплата труда основным производственным рабочим производится в пределахустановленного нормативного фонда оплаты труда по цеху.

Рабочим со сдельнойоплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется наосновании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков идругих документов.

Среди методовсоциально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, следуеттакже назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха,организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом,управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетанияадминистративных, экономических и социально-психологических методов управления.Основа системы стимулирования персонала закладывается использованиеморганизационно-технических методов, которые оптимизируют построение системыуправления эффективностью труда. Используемые ОАО «НефАЗ»социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование,создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувствопринадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размервознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижаетзатраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономическихметодов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствованияпроцесса управления за счет усовершенствования системы материальногостимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частноститаких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участиеработников в управлении.

Формулы расчетаоплаты труда, основных и вспомогательных рабочих

Вид заработной платы

Повременная заработная плата Сдельная заработная плата Служащих Рабочих

Основная заработная плата

ЗП = (О / Tк * То) * К. ЗП = (С * То) * К.

ЗП = (Рк * Еп) * К;

Рк = Чтр * Н.

Дополнительная заработная плата

1.Заработная плата с учетом премии:

ЗП = [(О / Тк * То) * П ] * К;

2.Работа в выходной день:

ЗП = [(О / Тк * Тв) * 2 ] * К;

3.Работа в сверхурочное время:

ЗП = [(О / Тк * Тс) * 1,5(2,0)] * К;

4.Работа в вечернее время:

ЗП = [(О / Тк * Твеч) * 1,2)] * К;

5.Работа в ночное время:

ЗП = [(О / Тк * Тн) * 1,4] * К.

1.Заработная плата с учетом премии:

ЗП = [(С * То) + Пр] * К;

2.Работа в выходной день:

ЗП = [(С * Тв)*2] * К;

3.Работа в сверхурочное время:

ЗП = [(С * Тс) * 1,5(2,0)] * К;

4.Работа в вечернее время:

ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К;

5.Работа в ночное время:

ЗП = [(С * Тн) * 1,4 ] * К.

6.Работа во вредных условиях:

ЗП =[(С * То) * Вр]* К.

1.Заработная плата с учетом премии:

ЗП = [(Рк * Еп) + Пр] * К;

2.Работа в выходной день:

ЗП = [(Рк * Епв) * 2] * К;

3.Работа в сверхурочное время:

ЗП = [(С * Тс)* 1,5(2,0)] * К;

4.Работа в вечернее время:

ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К;

5.Работа в ночное время:

ЗП = [(С * Тн) * 1,4 ] * К;

6.Работа во вредных условиях:

ЗП =[(С * То) * Вр]* К.

Где ЗП – заработная плата за месяц, (руб.);

О – оклад работника, (руб.);

П – премия ИТР в процентах от оклада, меняется в зависимости от объема реализации продукции за месяц, (%);

Тк – количество рабочих дней (часов) по графику в этом месяце, (дн., ч.);

То — количество отработанных дней (часов) в этом месяце, (дн., ч.);

Тв — количество отработанных часов в выходные дни в этом месяце, (ч.);

Тс — количество отработанных часов сверхурочно в этом месяце, (ч.);

Твеч — количество отработанных часов в вечернее время в этом месяце, (ч.);

Тн — количество отработанных ночных часов в этом месяце, (ч.);

К – районный коэффициент (1,15);

С – часовая тарифная ставка рабочего согласно присвоенного разряда, (руб.);

Пр – премия рабочих, распределяемая балансовой комиссией, (руб.);

Вр – процент доплат за вредность, (%);

Рк – расценка за единицу изготовленной продукции, (руб.);

Еп – количество изготовленной продукции рабочим за месяц, (шт.);

Чтр – часовая тарифная ставка работы, в зависимости от разряда работы, (руб);

Н – норма времени на изготовление единицы продукции, (час.);

Епв – количество изготовленной продукции рабочим в выходной день, (руб.).

Расчет заработной платы служащих,основных и вспомогательных рабочих

Виды заработной платы

Виды оплат Служащий Вспомогательный рабочий Основной рабочий

Основная заработная плата

Сдельный - -

Рк = 7,46 * 0,84 = 6,27 руб.

ЗП = (6,27 * 150) * 1,15 = 1081,6 руб.

Повременный ЗП = (2000 / 21 * 20) * 1,15 = 2190,5 руб. ЗП = (6,38 * 168) * 1,15 = 1232,6 руб. - Заработная плата с учетом премии. ЗП = [(2000 / 21 * 20) * 1,5]* 1,15 = 3285,7 руб. ЗП = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1577,6 руб ЗП = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1541,6 руб.

Дополни-тельная заработная плата

1.Работа в выходной день: ЗП = [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 руб. ЗП = [(6,38 * 18) * 2 ] * 1,15 = 264,1 руб. ЗП = [(6,27 * 20) * 2 ] * 1,15 = 288,4 руб. 2.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 руб. ЗП = [(6,38 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 руб. ЗП = (6,97 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 руб. 3.Работа в вечернее время: ЗП = [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 руб. ЗП = [(6,38 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 руб. ЗП = (6,97 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 руб. 4.Работа в ночное время: ЗП = [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 руб. ЗП = [(6,38 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 20,5 руб. ЗП = (6,97 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 22,4 руб. 5.Работа во вредных условиях - ЗП = [(6,38 * 168) * 15% ] * 1,15 = 161,9 руб. ЗП = (6,97 * 168) * 15% ] * 1,15 = 202,0 руб. Итого: 396,9 521,3 594,4

Всего начисленная заработная плата

3682,6 2098,9 2136,0

По данным внутреннегоанализа проведенного работниками службы отдела кадров ОАО «НефАЗ» быловыявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработнаяплата;

2. неудовлетворенностьколлективом (иногда и руководителем);

3. не стабильноеположение работника на заводе;

4. отсутствиеперспективы.

Для того чтобыработник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать вниманиеруководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых,экономический аспект.

Одним из основныхспособов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь этозаработная плата — компенсация трудового вклада работников в деятельностьзавода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это сфинансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самомуработнику.

Однако, если кто-то не доволен своимматериальным положением, это не значит что руководитель должен ему повыситьзаработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в видепремий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фондматериального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит,прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Этоотносится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующиевопросы:

1. Образование ФМП;

2. Распределение ФМП по направлениямиспользования;

3. Распределение ФМП по категориямработников;

4. Определение размера и шкалыпремирования.

Размер ФМП, создаваемого напредприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Этазависимость является базой для создания действенной материальнойзаинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. Впрактике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. Приэтом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются двафондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой –за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо – фонд материальногопоощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП закаждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП закаждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается одинфондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП отмассы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, чтонеобоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетаниюэкономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционнойактивности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателейтаким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фондазаработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премированииработников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориямработников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорийв достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям.Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрениеработников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы загод;

После того, как ФМПопределен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждогонаправления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фондпремирования ИТР и служащих.

Улучшить положениеспециалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение,бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучениеза счет завода.

Данные методыматериального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблемспециалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудовогопотенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых,психологический аспект.

То, как человекчувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должендонести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ОАО «НефАЗ»работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами другихвспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя своиобязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждомуработнику.

Для комфортногопсихологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование,что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказаниюсотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямымрасходованием денежных средств.

Действиямируководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях иодобрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с работникомнарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершаетсяфиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихсяпочетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение организации и условий труда(например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выборприемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящихкадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальныйаспект.

Немаловажным фактором,влияющим на стабильность работника, является его социальное положение вколлективе. При социальной невостребованности специалист естественно будетискать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворениясоциальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такуюработу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить сподчиненными периодические совещания;

3. информировать оновшествах и делах ОАО «НефA3»;

4. стараться неразрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельномучеловеку реального ущерба;

5. знать каждогосвоего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностейработника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать болеесодержательную работу;

2. высоко оценивать ипоощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязатьдополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучениеи переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативныевзаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. Вданном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путемсглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевестиспециалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты,на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалистана рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно толькорассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересамиОАО «НефАЗ».

На практике будетпринята такая выплата, как:

· К первомусентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники,проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причиненеудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочливернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемойпродукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, чтои далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределахвозможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин дляувольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Карьерноестимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм.Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целыйкомплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциаласотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьеройОАО «НефАЗ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управлениякарьерным развитием персонала.

Карьера(от фр. сariera) –«успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной,служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера являетсярезультатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовойдеятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностямивнутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственнымицелями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальныхтраекторий движения человека в рамках профессии или организации, которыеприведут к разным типам карьеры:

· Профессиональнаякарьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти полинии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессиональногопути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областямичеловеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областейдеятельности).

· Внутриорганизационнаякарьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идтипо линии:

вертикальнойкарьеры — должностной рост;

горизонтальнойкарьеры — продвижение внутри организации, например работы в разныхподразделениях одного уровня иерархии;

центростремительнойкарьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокоевключение в процессы принятия решений.

Встречаясьс новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры,который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить целипрофессиональной деятельности, степень динамичности и главное — спецификуиндивидуальной мотивации.

Этапкарьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапомпрофессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамкахдругой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важноразделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развитияпрофессионала — периоды овладения деятельностью.

Очевидно, что дляподдержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовыватьопределенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условиемцеленаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективногоиспользования его потенциала является планирование карьеры.

Комплексная системауправления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собойцели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целейсистемы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферыдеятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системыуправления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» могут включать:

· формирование,развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждогоменеджера и организации в целом;

· обеспечениепреемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижениевзаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития ипродвижения;

· созданиеблагоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамкахорганизационного пространства и др.

Основнымифункциями системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» соответственноцелям будут:

· исследованиепроблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с ихразвитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящихдолжностях;

· планированиепрофессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки идолжностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерногопроцесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационногопространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностямии способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться толькоорганизационным проектированием, а активно включать формализацию другихкарьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организацияпроцессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки,адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансийменеджеров;

· активизациякарьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий длясамоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы),самоменеджмента;

· регулированиепротекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисныхявлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация исогласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль завыполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом наоснове определенной системы показателей.

Эффективностьреализации функций системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» можетбыть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различныетехнологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал — технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией ипрофессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные:работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическоеконсультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Предложение предприятиемвозможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простыхпрограмм в виде обучения и более детализированных консультационных услуг посовершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы прирациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказатьсущественное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программапо возможностям продвижений на ОАО «НефАЗ» должна включать в себя следующиеуслуги:

1) давать широкийспектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы ихзанять;

2) указывать систему,в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на этиместа;

3) помогатьработникам, установить цели карьеры;

4) поощрятьосмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программразвития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущимиили будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условиемэффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управлениякарьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.ОАО «НефАЗ» может быть использовано публичное систематическое информирование овакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чемпростое извещение на доске объявлений. При организации информирования овакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудникиинформируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящихперемещениях и продвижениях;

· информациядается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правилаизбрания открыты и обязательны для всех;

· стандартыотбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеетвозможность попробовать свои силы:

· работники,претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются опричинах отказа.

Предложенныемероприятия способны заложить основу функционирования системы управлениякарьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей иинтересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятияи используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что системакарьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководствупредприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществлениякорректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошосформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятиимогут помочь работникам в определении их собственных потребностей кпродвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутрипредприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов,которые так дорого обходятся предприятию.

Структура управления ОАО «НефАЗ» оченьсложна. Это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемойпродукции. Из нее наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, еслирассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении5 рабочих и служащих, но, конечно же этот анализ относителен, так как напрактике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

Заключение

Входе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становитсяосновным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими вобществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роличеловеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важноезначение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих,промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналомдостаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания ометодах, принципах, стилях управления персоналом и без выработкисоответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналомвходит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управленияперсоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задачуправления кадровым потенциалом предприятияосуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается наборосновополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделенийвместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналомв рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только восуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудовогозаконодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровойслужбы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом напредприятии, а принятие Концепции государственной кадровой политики РеспубликиБеларусь на 2001-2005 гг. обеспечит соответствующий уровень знаний и условиядля его повышения.

В результате анализа по данным второйглавы можно сделать следующие выводы: изучая теоретические основы и опытуправления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашейэкономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного егосовершенствования.

На основании третьейглавы работы можно сделать следующие предложения:

1) ОАО «НефАЗ» являясьбольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на ростобъемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли ирентабельности.

2) Неуклонноеповышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияниенаучно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуютнепрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи сэтим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ОАО«НефАЗ».

3) Оценивая результативность управленияперсоналом на ОАО «НефАЗ», можно отметить, что она находится на высоком уровне,что во многом связано как с высоким уровнем оплаты труда, так и наличиемсоответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимаются вопросамиоценки эффективности работы персонала и разрабатывают конкретные мероприятия поповышению производительности и качества работы.

Литература

1. Бизюков П.В.Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. — 2007. — N 5.

2. Богданова Е.Управление персоналом // Эпиграф. — 2003. — 19 сент.

3. Бураканова Г.Стиль руководителя и эффективность управления // Пробл. теории и практики упр.- 2003. — N 4. — С.112-117.

4. ВандерсмиссенЭ. Управление персоналом: нематериальный подход // Деловое совершенство. — N 11.

5. ВерхоробинВ.И. Современные методы управления персоналом / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова// Деньги и кредит. — 2003. — N 8.

6. Воронин А.Ю.Задачи искусственного интеллекта и управление персоналом геологоразведочныхорганизаций / Воронин А.Ю., Воронин Ю.А. — Новосибирск: ИВМИМГ, 2005.

7. Гэйл Т.Творческое руководство // Директор информ. службы. — 2007. — N 11.

8. Гнеденко М.В.Организация управления персоналом / Гнеденко М.В., Живаева В.В., Гнеденко В.В.// Успехи соврем. естествознания. — 2004.

9. Гончаров В.В.Руководство для высшего управленческого персонала: в 3-х томах. Т.3. — М.:МНИИПУ, 2001.

10. Гутгарц Р.Д.Информационные технологии в управлении кадрами. — М., 2001.

11. Дзин С. Новыетенденции в управлении персоналом на современных китайских предприятиях //Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. — 2009. — N 1.

12. Дряхлов Н.Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов// Пробл. теории и практики упр. — 2002. — N 2.

13. Журавлев П.В.Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб.пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. — М.: Экзамен, 2002.

14. Зинов В.Г.Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. — М.: Дело, 2005.

15. Ижбулатова О.Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова,Е. Дуданов // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 4.

16. Кравченко К.А.Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. — М.:Акад. Проект, 2005.

17. Конарева Л.А.Партисипативное управление и мотивация персонала // США-Канада: экономика,политика, культура. — 2008. — N 9.

18. Леонова А.А.Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. — 1998. — N 9.

19. Лобанов В.Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) //Экономист. — 2000. — N 4.

20. Марюта А. Путиповышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и ихконкурентоспособности // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 8.

21. Маслов В. Остратегическом управлении персоналом // Пробл. теории и практики упр. — 2002. — N 5.

22. Модели иметоды управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. — М., 2001.

23. ОвчинниковД.Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальныепроблемы соврем. науки. — 2004. — N 4.

24. Проблемыуправления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. /Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов; Редкол. Э.Р. Саруханов. — СПб,1992.

25. Рудык Э.Управление трудом в России: к вопросу о применении японского опыта // Рос.экон. журн. — 2002. — N 1.

26. Сапунов М.К.Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. — 2005.- N 12.

27. Свирина И.Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача// Власть. — 2006. — N 11.

28. СельцовскийП.А. Кадровая политика в условиях кризиса системы государственного управления// Соц.-гуман. знания. — 2006. — N 6.

29. Симакина С.В.Взаимодействие руководителя и подчиненного в процессе оценки исполнительскойдеятельности // Деньги и кредит. — 2008. — N 2.

30. Синявец Т.Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании //Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 2.

31. Синявец Т.Д.Основы управления персоналом // Методы менеджмента качества. — 2007. — N 6.

32. СниховскаяИ.В. Управление персоналом — основа механизма управления инновационнойдеятельностью // Конкурс. — 2009. — N 2.

33. Сорокина Н.В.Культура современного руководителя // Справочник руководителя учреждениякультуры. — 2008. — N 11.

34. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. — СПб.:Питер, 2000.

35. Удалов Ф.Е.Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина// ЭКО. — 2009. — N 9.

36. Управлениеперсоналом: зачем описывать рабочие места шаг за шагом к системесбалансированных показателей // Эксперт. — 2004. — N 37.

37. Управление персоналом:учебник. — М., 2008.

38. Управлениеперсоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. — М., 2009.

Приложение 1

Особенности управления человеческимиресурсами

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» — отдельная функция

Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители

Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.

Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.

Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя.

Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Приложение 2

Важнейшие стадии развития управленияперсоналом

Стадии развития компании

Основные характеристики компании Основные характеристики управления персоналом

IЗарождение компании

Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную

IIФункциональный Рост

Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП

IIIКонтролируемый рост

Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы,

Диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями

Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса

IVФункциональная интеграция

Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная

УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение,

коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана

VСтратегическая интеграция

Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

Приложение 3

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________ ________________________

(имя) (период оценки)

___________________________________________________

(вид деятельности) (сфера)

Критерии

Результат Наилучший Отличный Хороший Нормальный Плохой 5 4 3 2 1

1. Качество работы

Использование результата

Соблюдение предписаний и инструкций

Общение со средствами производства

Порядок на рабочем месте

Профессиональное мастерство

Профессиональные знания

Исправление брака, рекламации

2. Объемы работ

Затраты времени на работу без брака

Выдержка

Выносливость

Соблюдение сроков

3. Поведение на рабочем месте

Осознание затрат

Надежность

Сотрудничество

Инициатива, рационализаторские предложения

Возможность использования на других рабочих местах

Готовность нести ответственность

4. Руководство (для руководителей)

Планирование, оперативное управление, делегирование полномочий

Наблюдение и контроль

Успех проведения, мотивация сотрудников

Информация

Содействие сотрудникам

Дифференцированность оценки

Сотрудничество на равных

Примечание: следует учитывать толькоте критерии, которые являются важными для данного рабочего места. Общая оценкапо четырем группам критериев не должна быть средней арифметической оценкойотдельных критериев.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Изменение трудового договора

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Измерение качества и менеджмент качества парикмахерских услуг

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Изучение зависимости мотивации от различных формальных факторов на примере конкретной фирмы

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Изучение затрат рабочего времени

22 Июня 2015