Реферат: Антикризисная стратегия
Введение
Аксиомапредпринимательской деятельности – на каждый проект предприятия должен бытьразработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требованийрынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетаниемстратегических и тактических элементов финансового обеспеченияпредпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальныхрешений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисногоуправления предприятием состоит в способности руководства к анализу ирегулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основнымпроблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование.
Определение целейразвития организации является этапом управления, который оказывает колоссальноевлияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством дляорганизаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общейформулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успехаорганизации.
Достаточно долгое времябольшинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактикепримитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходитосмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.
В условиях углублениякризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее местов системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном,региональном и местном уровнях.
Преодоление кризисногосостояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявленияреального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельныхпредприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплексамероприятий экономического, правового, организационного и техническогохарактера. Применение новых методов управления и антикризисных процедуробязательно, так как диктуется современными условиями.
Антикризисные стратегии –это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада,устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации иугрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования,управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а такжеюридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозыбанкротства или существенного спада и создать условия для поворота коздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важныхпоказателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный,детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделатьсоответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов,или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов:организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат;стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли. Стратегии поворотавключают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливаниесуществующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегиисокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретныестратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования,переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегияразработки нового товара или рационализации ассортимента товаров,сосредоточение на продажах и рекламе.
Экономические мероприятиянаиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность ибанкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективеувидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. Аэто возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита,государственного финансового контроля и за расходом средств, распределениемприбыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных,перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов,товаров, сырья и услуг.
В современной экономикевсе больше и больше компаний выбирают перед слияниями и поглощениями механизмыстратегических альянсов, атранснациональные альянсы представляют для российскихкомпаний одну из возможностей выйти на международные рынки. Событием периодастало одобрение советом директоров американского концерна General Motors (GM) плана созданиясовместного предприятия с российским АвтоВАЗ. В Тольятти с сентября 2002 годасошла с конвейера СП первая серийная Chevrolet-Niva. Предполагается, что завод ежегодно будетпроизводить до 90 тысяч автомобилей, укомплектованных двигателями ВАЗ, Opel или Fiat. До 50% автомобилейпланируется экспортировать в страны Европы и Латинской Америки.
Эти примеры показывают наусиление личности в управлении фирмой. Корпоративное управление не уходит сгоризонта, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стратегическихруководителей. Для них отсутствуют личные интересы. Подбор персоналаосуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а неквазиотношений. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повышает рольконтроля и аудита на фирмах, проведения правильности управленческих решений иучета их последствий. Создание финансово-промышленных групп в России ведет ксозданию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руководство сильногостратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь.
Объектом исследованияявляется общество с ограниченной ответственностью «Хольц».
Предметом исследованияявляется методика, разработка и реализация антикризисной стратегии.
Анализ проводится наосновании годовой бухгалтерской отчетности ООО «Хольц»» 2005–2006 годов, аименно:
бухгалтерский баланс(форма №1),
отчет о прибылях иубытках (форма №2),
отчёт об измененияхкапитала (форма №3),
отчет о движении денежныхсредств (форма №4),
приложение кбухгалтерскому балансу (форма №5).
А также, статистическаяотчётность утверждённые Минфином и Госкомстатом Российской Федерации, системапоказателей оценки финансово-хозяйственной деятельности, предложенных докторомэкономических наук профессором В.В. Ковалёвым.
Цель данной дипломнойработы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии напримере ООО «Хольц».
Исходя из цели, можновыделить следующие задачи:
– изучить рольстратегии в антикризисном управлении;
– рассмотреть классификацию иметодологию формирования экономических стратегий антикризисного управления;
– датьхарактеристику процессу разработки и реализации антикризисной стратегииорганизации;
– рассмотретьорганизацию внедрения антикризисной стратегии;
– датьхарактеристику предприятия ООО «Хольц»;
– рассчитать основныепоказатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
– разработатьстратегию выхода из кризиса для ООО «Хольц»
Структурно дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения,спискаинформационных источников и приложений.
1. Сущность, разработка иреализация антикризисной стратегии
1.1 Роль стратегии вантикризисном управлении
Антикризисные стратегии –это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли,устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации иугрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования,управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а такжеюридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозыбанкротства или существенного спада и создать условия для поворота коздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важныхпоказателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носитзакономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать исделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствияспада[1].
Рыночные формыхозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельностиотдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.
Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта2004 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий. Просроченныекредитные задолженности на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб[2].
Однако даже в случае стабилизации экономики неследует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например,около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают своюдеятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкротысоставляют всего около 10% количества всех предприятий.
Сказанное позволяет сделать вывод о необходимостипостоянно проводить работу по антикризисному управлению.
Определение целейразвития организации является этапом управления, который оказывает колоссальноевлияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством дляорганизаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общейформулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успехаорганизации.
Достаточно долгое времябольшинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактикепримитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходитосмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.
К одной из наиболеестратегически мыслящих российских структур относится Министерство РФ по атомнойэнергии. Минатом имеет просчитанные ориентиры развития на 50 лет вперед, и поитогам 2000 года отрасль перешла из стагнации в режим развития. Минатомпродолжал отстаивать концепции создания собственной генерирующей компании и«Росатомпрома». Эти проекты нацелены на консолидацию всех инвестиционныхресурсов отрасли и направление их на приоритетные объекты, продление проектногоресурса атомных станций и строительство новых блоков, снижение издержек иповышение конкурентоспособности всей отрасли[3].
Страховая компания«РОСНО» предприняла значимые шаги в целеполагании, она создала свой пенсионныйфонд. Это нестандартный ход. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собираютоколо 3 млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оцениваютсвои сборы по программам пенсионного страхования. Это соотношения может резкоизмениться в пользу пенсионных фондов. Правительственный вариант главы 25нового Налогового кодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы наоплату труда отчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льготане предусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьмадальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками ольготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиватьсяльгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договорынегосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» ирядом ее дочерних компаний.
Как показывает теория иподтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях являетсяследствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночнойситуации.
Еще 30 лет назад в практике управленияпредприятиями отсутствовали стратегические принципы.
Только на стыке 60–70-хгодов появляются новые методы управления и вместе с ними термин (рис. 1.1).Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса[4].
Любую ситуацию, в которойпредприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной.Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономикипредприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовыхсложностей).
Причины, в силу которыхпредприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы[5]:
– внешние, которыене зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять внезначительной степени (табл. 1.1);
– внутренние,которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Исследования подтвердили,что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поискавнутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можнопостроить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние двагода.
/>
Рис. 1.1 Эволюцияорганизации и принципов управления
Если проблемы с продажейпродукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемостиоборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большойдлительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла.Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров – тогда причины кризисасвязаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажутовара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие ценымогут быть связаны с издержками производства – тогда следует выяснить динамикуизменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российскихпредприятий, как правило, высокие составляющие издержек – это затраты наэнергоносители.
Таблица 1.1. Анализвнешних факторов кризисного развития
Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствияСостояние
национальной
экономики
Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек Политические факторы Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.Ухудшение
инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторыНедостаточное
антимонопольное
регулирование;
ограниченное
регулирование ВЭД;
неразвитость
законодательной базы
Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок Социальные факторы Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культурыНизкий уровень
руководства;
тяга к расточительству;
преступность, коррупция
Технологические факторы Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий Взаимоотношения с покупателями и поставщиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукцииПри высокойоборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются врентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искатьв реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции,потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения ипродвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.
Можно сделать вывод, чтовыход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавшихего, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией(антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование)антикризисного управления.
В настоящее время длявыживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должнывремя от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегияантикризисного управления позволяет установить[6]:
– каким образомпредприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто,нерегулярно и практически непредсказуемо);
– с помощью какихпредварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнутьнамеченных целей.
Стратегия антикризисногоуправления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемыеперемены в области существующей стратегии, производственных процессов,структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные игосударственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основнымифакторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводыотносительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являютсякризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляютопасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующаяантикризисная стратегия.
Как уже говорилось,стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды.Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важнополучение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей,которые характеризовали бы будущее – например, показателей роста доли рынка,роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздоэффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
Разработка и реализацияантикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемыстабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления даетвозможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить егоостроту.
1.2 Классификация иметодология формирования экономических стратегий антикризисного управления
Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведениепредприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовыхпоказателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплексмер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений сгруппами поддержки, а также юридических и других мероприятий с цельюобезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создатьусловия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных,финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действияфирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причиныможно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения,смягчающей последствия спада.
Выделяются внешние и внутренние факторы спада[7].
Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальныхценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов,изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.
Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовыйконтроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения,слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширениеторгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.
Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующимипризнаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовойзависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности,значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.
Кризисное состояниеэкономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимныхнеплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработкина предприятии стратегий антикризисного управления, в которых должны найтиотражение два важнейших методологических аспекта[8]:
1) отражение сутиантикризисного управления на предприятии;
2) выделение характерныхтенденций.
Антикризисное управлениепредставляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия,возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.
Опыт российскихпредприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблемаобеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решенаодним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такиеметоды, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, атакже венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов ираспределения ресурсов.
На практике антикризисноеуправление заключается в выработке и применении комплекса мер, способныхобеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятияхподобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий,направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получившихназвание финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается какдолгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней ивнешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.
Исследованию содержания ироли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественныеи зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимаетсякак система долговременного распределения ресурсов, дающая представление обудущем положении компании на рынке.
В американскомменеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых длядостижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсовкомпании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается суправлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия,цель которой – достижение конкурентных преимуществ.
Таким образом, стратегияпредприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередьопределяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятиек внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.
Отсутствие единоговзгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностяминациональных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороныгосударства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зренияпозволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.
На основании изученияпрактики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующиеэлементы экономической стратегии промышленного предприятия[9].
1. Стратегияпромышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, которыйпредполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенныхпринципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность);приоритетность действий; (выделение значимых проблем и их ранжирование).
2. Направления работы подостижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):
– поиск новыхрынков;
– разработка новойпродукции;
– обеспечениевысокого качества товаров;
– улучшение сервиса;
– разработка ивнедрение новых технологий;
– приобретение ирациональное использование природных ресурсов;
– обеспечение ростапроизводства;
– эффективноепродвижение товара на рынке;
– обеспечение ростаприбыли в плановом периоде.
3. Основные вопросыразработки экономической стратегии:
а) в области маркетинга:
– сегмент рынка, накотором должны быть сконцентрированы усилия,
– ассортимент икачество продукции,
– распределениересурсов на стадии продаж,
– ценовая политика;
б) в областипроизводства:
– необходимыйуровень производства,
– покупкакомплектующих или их собственное производство,
– срок запасовматериальных ресурсов,
– политика набораили обучения персонала; в) в области финансов:
– объем текущих икапитальных затрат,
– сроки инаправления инвестиций,
– источникифинансирования;
г) в областиинновационной деятельности:
– направленияисследований,
– сроки и характерпроведения изменений в продукции.
4. Основные этапыразработки стратегии:
а) анализ результатовдеятельности предприятия за определенный статистически значимый период, какправило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможностьопределить приоритеты в развитии);
б) анализ портфеляпродукции, который включает:
– определениеориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемойпродукции),
– определениеконкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису,
– определение уровнярентабельности по каждому виду продукции,
– прогнозированиеобъема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;
в) выработка концепцииорганизационных изменений на предприятии;
г) определение и оценкаальтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегическихрешений.
5. Условия действенностистратегии:
– охват всех сфердеятельности предприятия;
– согласованность свнешними обстоятельствами;
– согласованность сресурсными возможностями;
– учет миссии предприятия;
– практичность иреализуемость решений.
6. Стратегическиепринципы:
– не нарушатьсложившегося на предприятии равновесия;
– планироватьизменения;
– уделять главноевнимание инновациям;
– каждый деньсоздавать условия для будущей деятельности. Основные трудности, возникающиеперед руководителями предприятия при разработке и реализации стратегии,сводятся к следующему[10].
1. Изменение стратегииможет разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызватьпротиводействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.
2. Применение новыхспособов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат,связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономическойстратегии.
3. Недостаточно глубокийанализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативныепоследствия неверных стратегических решений.
Преодоление данныхтрудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическомупланированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий[11].
1. Необходимо опиратьсяна высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решенийтребует высокопрофессиональных кадров.
2. План реализациистратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность.Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам.Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп,необходимо выдерживать его до определенного рубежа.
3. Большое значение имеетобеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определитьправилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.
4. Существенным моментомв управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения целиявляется мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала ивысокого качества работы: обеспечивает реализация правила: хорошоделают то, что хорошо вознаграждается.
5. Неопределенность, вкоторой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденныхвопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решатьвозникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективнойлинии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересовдостигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведениеобеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройкипредприятия.
Исходя из изложенного,процесс стратегического менеджмента промышленного предприятия представимсхемой, приведенной на рис. 1.2.
Выявлению тенденций привыработке экономической стратегии промышленного предприятия способствуетприменение следующих методов:
– классификация похарактерным признакам;
– составлениедвухмерных матриц;
– метод логическогоквадрата.
В экономическойлитературе широко применяется классификация стратегий с точки зренияэкономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова[12]:
1) стратегияконцентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новойпродукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия насуществующем рынке или перехода на новый рынок;
2) стратегияинтегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретениясобственности, а также создания новых производственных структур.
При осуществлении этихдвух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;
3) стратегиядиверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не можетразвиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;
4) стратегия сокращенияпроизводства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждаетсяв перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.
Основной идеей механизмабанкротства является ликвидация низкорентабельных производств. Стратегияликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когдапредприятие не может в дальнейшем вести бизнес.
Итак, одна изкачественных составляющих развития – сокращение производства или стратегияликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товарыиди производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризациейпредприятия. Это понятие будем отождествлять с процессом освобожденияпредприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала дляускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трехрассмотренных ранее стратегий.
В чистом видесворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания ироста предприятия в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны ивзаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленноекомбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечениястабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается всоставлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды,прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностямипредприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусностьменеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичномуразвитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания надстратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами,банкротство в терминах рассмотренных стратегий – это увеличение в деятельностипредприятия удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферыдействия стратегии развития.
Анализ характерныхтенденций в разработке экономических стратегий на промышленных предприятияхпоказывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночнымитребованиями. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся кнацеливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост илисокращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и согласованнойработы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессесоздания и реализации товара.
Следствием недостаточнойпредприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономическойстратегии – с другой, является кризисное состояние большей части российскихпредприятий. Иными словами, наиболее распространенной является стратегиясокращения производства, предполагающая перегруппировку сил и структурнуюперестройку предприятия.
В этих условияхэффективность действия государственного регулирования антикризиснойдеятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий,активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий.Предприятия, способные реализовывать подобные стратегии, обладают двумянеобходимыми качествами: во-первых, менеджмент опирается на командупредприимчивых руководителей разного уровня управления и, во-вторых, ихдействия профессионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Этопозволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.
Вместе с тем применениеподобного критерия оценки государственного регулирования антикризисныхпроцессов в национальной экономике позволяет корректировать эту деятельностьтакже на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисныхмер на обоих уровнях управления экономикой является необходимым условиемэффективности системы антикризисного управления.
Такое положение во многомобъясняется высоким уровнем монополизации советской экономики, когдапроизводство конкретного вида товара, особенно малосерийное, было организованона одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологическийопыт. В настоящее время давно работающим отечественным предприятиям дляподдержания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями,пришедшими на рынок в последние 3–5 лет, достаточно перестроить внутрифирменнуюструктуру в соответствии с рыночными требованиями.
1.3 Разработкаантикризисной стратегии организации
Формирование путей ипроектов решения проблем – это важнейший этап выявления и формированияинновационного потенциала предприятия.
На фазе диагностикиосновной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных(приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки.Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертныхоценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простым способомявляется отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затемрассматривается наиболее приоритетная группа проектов.
Рыночное поведение как признак выделениястратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевуюпринадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентныепреимущества.
Ключевыми выступают размеры организации, видпродукции и тип рынка.
Главная особенность стратегии рыночного поведениямелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективнодействовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональнымперсоналом.
Анализ внешних факторов сцелью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишкомбольшой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинноеположение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развитияситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести вединое целое несколько этапов анализа: – анализ макросреды, который условноможно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическоеокружение, социальное окружение, технологическое окружение; – анализконкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики,конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать еес помощью метода создания сценариев – реалистического описания того, какиетенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создаетсянесколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризиснаястратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важныефакторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые изних будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежатьопасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущеетопать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, – и этомслучае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятиюмаксимально использовать конкурентные преимущества и в то же времяминимизировать возможные потери[13].
Изучая внешнюю среду,менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которыетаит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT – анализа, подробноописанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состоянияпредприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней средыпредприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния.Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должностать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию дляпроведения необходимых изменений.
Чем слабее положениепредприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия.Кризисная ситуация па предприятии – это признак слабой стратегии, или ее плохойреализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджерыдолжны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах[14].
1. Эффективность текущей стратегии.Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов;во-вторых – границы конкуренции (размер рынка); в-третьих – группыпотребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых – функциональныестратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждойсоставляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающегокризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доляпредприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объемпродаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
2. Сила и слабость,возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный иопробированный способ оценки стратегического положения компании – это SWOT-анализ.
Сила предприятия – это то, в чемоно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершеннаятехнология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).
Слабость – это отсутствие чего-товажного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению сдругими.
После выявления сильных ислабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зренияформирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы какоснова антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятиясрочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризиснаястратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствоваликризисной ситуации.
Рыночные возможности иугрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Дляэтого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечитьпотенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияютна предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия,но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризиснаястратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечиваютзащиту от угроз.
Важной частью SWOT – анализа является оценкасильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы онеобходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособностьцен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затратпредприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используетсястратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей» (рис. 1.3).
Вспомогательные виды деятельности Инфраструктура компании Прибыль Управление людскими ресурсами Технологическое равновесие Закупки Материальное обеспечение Производство Товародвижение Маркетинг и продажи Обслуживание /> /> /> /> /> /> />Рис. 1.3. Цепочка ценностей
Цепочка ценностейотражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает различныевиды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданиюценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый виддеятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия.Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видомдеятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены ииздержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимопринимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен,но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того,необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек егоконкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявитьнаилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективныйспособ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить кповышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочностиконкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия поиздержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия поотношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, каккачество товара, финансовое положение, технологические возможности,продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем,вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результатыисследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надососредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисногосостояния предприятия, можно систематизировать:
1. Стратегическиепоказатели деятельности предприятия
1) доля на рынке;
2) объем продаж:
– уменьшается;
– величивается;
3) размер прибыли;
4) доходность акций;
5) другое.
2. Внутренние сильныестороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
3. Конкурентныепеременные
1) качество / характеристикитовара;
2) репутация / имидж;
3) производственныевозможности;
4) технологическиенавыки;
5) сбытовая сеть;
6) маркетинг;
7) финансовое положение;
8) издержки по сравнениюс конкурентами;
9) другое.
4. Выводы о положениипредприятия по сравнению с конкурентами
5. Главные стратегическиепроблемы, которые должны быть решены предприятием
Без четкой формулировкипроблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработкеантикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегиюпредприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработкуновой.
Второй этап стратегическогоантикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия.
Менеджер, координирующийполитику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, долженсконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегическогоанализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти изкризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступнаядля понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для измененийстратегии и может включать[15]:
1) провозглашениеубеждений и ценностей;
2) продукцию или услуги,которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которыепредприятие будет удовлетворять);
3) рынки, на которыхбудет работать предприятие:
– способы выхода нарынок;
– технологии, которыебудет использовать предприятие;
– политику роста ифинансирования.
Затем наступает процесскорректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходуиз экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты ирезультаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которыеограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в системуцелей.
Каждое предприятие имеетопределенную систему целей, которые возникают как отражение целей различныхгрупп[16]:
– собственниковпредприятия;
– сотрудниковпредприятия; покупателей;
– деловых партнеров;общества в целом.
Если миссия – это видениетого, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные икраткосрочные цели) – это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.
Цели являются исходнымпунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системыконтроля, используемых на предприятии. Цели – это основа организационныхотношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений иорганизации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей (рис. 1.4).
Цели более высокогоуровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; онипозволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочныепоказатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочнуюперспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочныецели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем,определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности,который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководствапредприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризиснойситуации.
Очень часто менеджерыроссийских предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочныхфинансовых целях, пренебрегая долгосрочными,
Третий этапантикризисного стратегического планирования – формулирование стратегическихальтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.
На этом заканчиваетсяпроцесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактикиреализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затемосуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контрольрезультатов.
Таким образом, стратегия дает основание дляиспользования конкретных маркетинговых инструментов, средств и методовобеспечения условий для достижения объема продаж и доли рынка в соответствии сцелевыми ориентирами организации.
1.4 Реализация выбраннойантикризисной стратегии: тактика управления
Тактическими мероприятиямипо выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытиеподразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта,активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использованиевнутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявлениевнутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укреплениедисциплины и т.д.
Стратегическое иоперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другогоневозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранныхстратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономическогокризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшитьфинансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбраннойстратегии включает в себя выполнение следующих задач[17]:
– окончательное уяснение выработаннойантикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;
– более широкое доведение идей новой стратегиии смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечениясотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
– приведение ресурсов в соответствие среализуемой антикризисной стратегией;
– принятие решения по поводу организационнойструктуры.
При реализации новой стратегии необходимосконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силыбудут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.
Сопротивление необходимо уменьшить до минимумаили устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
На рис. 1.5показано, что на стратегию предприятии оказывают влияние и накладываютопределенные ограничения структура и системы управления; управленческаякультура; навыки и ресурсы.
/>
Рис. 1.5 Структура,ресурсы и культура, ограничивающие стратегию
На многих предприятияхотсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое дляуспешной деятельности.
Структура предприятиявомногом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды:слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкогоприспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций ипрепятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основномменеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычносопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результатечего реорганизация откладывается на максимально длительный период.
Системы управлениятоже способствуют илимешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветаетбюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходыперсонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена.Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, тоон едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу,отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. Сдругой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированиюуже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется илиполучает другую должность внутри предприятия.
Управленческая культураможет быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что онаявляется результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может бытьизменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческаякультура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.
В ряде случаевпреобладание одного стиля может привести к проблемам. Стиль управления можетсоответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаевпреобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, чтоавтократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующихнемедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсытакже оказывают большоевлияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеетрешающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен вмаксимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их такимобразом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсногопотенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризиснойстратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсоввнутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимопронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивлениес их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществленииновой стратегии.
На данном этапе менеджерымогут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем,что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльнуюсистему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям[18]:
– навыки и ресурсы;
– структура исистемы;
– управленческаякультура.
При проведениисравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказатьсильное влияние на успех предприятия.
Для определениянеобходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, вкоторой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (табл. 1.2). Прианализе мот применяться самые разнообразные шкалы.
Графа «Варианты решений»может быть использована для описания конкретных действий, которые необходимыдля достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительнопротестированы.
Таблица 1.2. Оценкастепени необходимых изменений в стратегии предприятия
Критерии Нужный вариант Реальная ситуация Необходимые изменения Варианты решений Навыки и ресурсы Структура и системы Управленческая культураНа стадии реализацииантикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть планосуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.
Второй (последний) этаптактическогопланирования – оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен навыяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целейпредприятия
Механизм использования ресурсного потенциалапредприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризиснойстратегией.
До функциональных подразделений, осуществляющихруководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новыезадачи.
При этом необходимо провести подготовительнуюработу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимостиэффективного участия в осуществлении новой стратегии,
На этом этапе менеджеры могут сравнить то, чтотребуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеетсейчас.
Сравнивая желаемое с действительным, менеджерымогут использовать балльную систему оценки расхождений.
При проведении сравнительного анализа важновыделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успехпредприятия.
Последним этапом антикризисного стратегическогоуправления являются оценка и контроль выполнения стратегии.
Он направлен на выяснение того, в какой меререализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.
Значительную помощь в проведении антикризиснойстратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.
Ими могут быть внешние консультанты, новыеуправляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самойкомпании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.
Если предприятиесвоевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем,достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательноликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надоосуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планированииантикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельностьработ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с ужеадаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однаков критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических измененийне остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления,что оказывает негативное влияние на работу персонала.
Преодоление сопротивлениясо стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1)психологических, т.е. определение культурных ориентации различных группперсонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедренияантикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороныгрупп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходнойструктуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех дляоперативной деятельности.
На средних и малыхпредприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можнопоследовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новыепроектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.
На больших предприятиях,персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надоиспользовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрениеантикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это попозволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которыезаняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жесткоиспользуются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождениякоманд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которыеминуют некоторые уровни и иерархии.
Значительную помощь впроведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов состороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на другихпредприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых неассоциируются с прошлой стратегией.
Проведение стратегическихизменений – в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализациюнекоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они нетребуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурироватьна рынке.
2. Анализ финансового состояния ООО «Хольц»
2.1 Характеристика предприятия ООО «Хольц»
Общество с ограниченной ответственностью «Хольц» зарегистрированорегистрационно-правовым отделом администрации г. Ростова-на-Дону 16августа 2002 года.
Местонахождение и юридический адрес – Россия, 344007Ростовская обл., г. Ростов-на-Дону, ул. 2-я Луговая, 14.
Предприятие филиалов, представительств и дочерних предприятий неимеет.
Общество является юридическим лицом, имеет право от своего именизаключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права,нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде,Третейском суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество всобственности, круглую печать, штампы, товарный знак, другие необходимыереквизиты, вправе открывать счета в банках.
Бухгалтерский учет на предприятии автоматизирован. В учетнойполитике предприятия отражены следующие основные методы и способыбухгалтерского учета:
Предприятие составляет единую учетную политику для целейбухгалтерского и налогового учета. Для ведения бухгалтерского учетаиспользуется журнально-ордерная форма счетоводства, утвержденная письмомМинфина РФ от 08.03.2000 г. Основные средства приходуются по фактическойстоимости приобретения. Амортизация основных средств начисляется линейнымспособом, в соответствии с классификацией, установленной постановлениемправительства РФ от 01. 01.2002 г. №1. Порядок списания выявленныхотклонений фактических расходов по приобретению материально-производственныхзапасов от их учетной цены устанавливается пропорционально стоимости к учетнойцене отпускаемых на производственные участки МПЗ. Готовая продукция приходуетсяпо фактической производственной себестоимости. Фактическая производственнаясебестоимость формируется на сч. 20 в составе всех затрат на производствопродукции, включая общехозяйственные расходы. Для определения доходов ирасходов применяется метод начисления (отгрузка). Налоги начисляются всоответствии с НК РФ. Налог на добавленную стоимость – по оплате ежемесячно.При безналичном расчете по мере поступления средство, при расчетах наличными –по поступлению средств в кассу. Покрытие расходов социально-культурногоназначения производится за счет чистой прибыли
Основной вид деятельностикомпании ООО «Хольц» – комплексные поставки лесопильного, деревообрабатывающего,мебельного оборудования, а также сушильных камер производства предприятийРоссии, Беларуси, Украины, стран дальнего зарубежья. Помимо станочногооборудования широко представлены режущий инструмент, ручной электроинструмент,асинхронные электродвигатели, спецодежда. Учитывая специфику рынка, знаяпотребности отечественного производителя и обладая опытом собственногодеревообрабатывающего производства, ООО «Хольц» поставляетвысокопроизводительное и надежное и в то же время недорогое и быстро окупаемоеоборудование.
Широкий спектр продукциивключает в себя всю технологическую линию производства изделий из дерева,начиная с первичной обработки ствола и заканчивая упаковкой готовой продукции.Кроме того, ООО «Хольц» предлагает клиентам сервисные услуги самого высокого уровняв проведении монтажных, пусконаладочных и ремонтных работ по широчайшемуспектру деревообрабатывающего оборудования ведущих мировых производителей. Работаяна высококлассном оборудовании, ООО «Хольц», оказывает качественные услуги поточной заточке дереворежущего инструмента.
Гарантийные обязательствана все приобретенное оборудование осуществляется в течение 12 месяцев с моментапродажи. Также осуществляется послегарантийное обслуживание. По желаниюзаказчика проводится шеф-монтаж оборудования.
Преимущества работы с ООО «Хольц»:
– Бесплатнаядоставка оборудования собственным автотранспортом в любой населенный пунктнаходящийся от г. Ростова-на-Дону на расстоянии до 500 км при суммепокупке более 500 000 руб.
– Оплата 50%стоимости железнодорожной перевозки при сумме покупки свыше 250 000 руб.
Возможность оплаты нашейпродукции наличными деньгами в любом населенном пункте Российской Федерациичерез систему Сберегательного банка России.
– Гибкая системаскидок, дисконтные карты.
ООО «Хольц» активнопринимает участие в различных профилирующих выставках.
Динамика основныхпоказателей деятельности предприятие представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Динамика показателей эффективностиреализации товаров, продукции, работ, услуг на ООО «Хольц» за 2005–2006 гг.
Показатели Предыдущий год Отчетный год Отклонение (+,–) 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р. 1713,477 2740,676 1027,199 2. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, включая коммерческие и управленческие расходы, тыс. р. 1573,437 2744,976 1171,539 3. Прибыль от реализации, тыс. р. 140,040 – 144,34 – 4,300 4. Рентабельность реализации, % 8,17 8 – 0,17 5. Затраты на 1 р. реализации, коп 0,92 0,08 1 6. Эффективность продаж, % 8,17 – 8,01 0,16Как свидетельствуютданные таблицы 2.1, все показатели эффективности реализации в 2006 годупонизили свои качественные характеристики в сравнении с предыдущим годом; приэтом рентабельность реализации составила 8%, эффективность продаж – 8,01%, азатраты на 1 р. реализации снизились с 0,92 коп до 1 руб.
На предприятии осуществленалинейно-функциональная структура управления, когда руководство фирмой осуществляетсяне только из центра, но и непосредственно на местах: в каждом хозяйственномподразделении ООО «Хольц» действует тщательно подобранный управленческийперсонал, координирующий работу конкретного субъекта управления в соответствиис генеральнойстратегией фирмы. Руководителей хозяйственных объектовхарактеризует большой опыт работы в своей сфере деятельности и глубокое знаниеспецифики конкретного объекта. Однако, в даннойструктуре отсутствуют подразделения по тактическому и стратегическомупланированию. Кроме того, высший менеджмент перегружен решениями проблемтекущего плана. Также с использованием данной структуры ООО «Хольц»не может оперативно реагировать на изменение со стороны внешней среды.
Организационная структура ООО «Хольц» суказанием структурных подразделений представлена на рис. 2.1. (см.приложение Б)
Учитывая, что ООО «Хольц» представляетсобой чрезвычайно разветвленную производственную структуру, последнеенемаловажно для эффективного управления производственным комплексом.
Управление предприятием осуществляет директор, которомунепосредственно подчиняются заведующая производством, главный бухгалтер изаведующая склада. Производственный отдел, подчиненный заведующей производствомзанимается вопросами производства и заключением договоров на поставкуоборудования и материалов. Гл. бухгалтер несет ответственность и пользуетсяправами, установленными законодательством РФ для главных бухгалтеровпредприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отвечает за осуществлениебухгалтерского учета на предприятии. Проверка согласованности экономическихпоказателей показала, что годовой отчет составляется верно, проверен и можетиспользоваться для проведения анализа финансовой деятельности предприятия.
Требования к сотрудникам достаточно высоки. Каждый из них имеетсоответствующее образование и опыт работы в данном производстве.Среднесписочная численность работников составляет 30 человек. Директор – ЗвягинАлександр Иванович.
Рабочий день начинается в9.00и заканчивается в 17.00. Таким образом организован 8-ти часовой рабочей день с одной рабочей сменой идвумя выходными (22 рабочих дня в месяц).
Рынком сбыта предприятия является в основном Ростов и Ростовскаяобласть, частично Краснодарский и Ставропольский края. Предприятие реализуетдеревообрабатывающие станки и оборудование зарубежных производителей. В регионеработает еще несколько организаций реализующих схожее оборудование: ООО Глобал ЭДЖ-ЮГ, ООО Домино-3, ЗАО Кедр, ОООЛесной массив, ООО Станкосервис.
Но из-за схемы реализации они не составляют сильной конкуренцииООО «Хольц». Особенность схемы реализации состоит в том, что ООО «Хольц»при покупке оборудования оплачивает 100% его стоимости, а покупатели в Россиивносят авансовые платежи на счет ООО, т.е. оплачивают оборудование в рассрочку.Единственным сильным конкурентов является ООО Глобал ЭДЖ-ЮГ, торгующее аналогичнымоборудованием иностранного производства, по схожей смене. Однако из-за высокойстоимости импортных аналогов не может составить сильной конкуренции ООО «Хольц».
2.2 Анализ основных показателей деятельности ООО «Хольц»
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям,повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическаяответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектовхозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансовогосостояния: наличия, размещения и использования денежных средств, поэтомукомплексный анализ и стратегия развития предприятия являются важнейшимисоставляющими его развития.
По данным таблицы 2.2 (см. приложение В) можно сделать вывод, чтов структуре баланса в течение года произошли некоторые изменения.
Как положительнуютенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб.Удельный вес оборотных активов увеличился по сравнению с началом года на 6,25%,а внеоборотных уменьшился – 6,25%. Отрицательной тенденцией можно считать увеличениедебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% иувеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.
За анализируемый период стоимость имущества организации возрослана 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённогостроительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средствна 73,81%, но произошло уменьшение запасов и затрат на – 53,52%.
Доля собственных средств организации сократилась на 251,84% в основномза счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общая стоимостьисточников финансирования увеличилась на 110,31% по сравнению с началомизучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.
2.3 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия
Ликвидность баланса (приложение А) определяется как степеньпокрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых вденежную форму стоимости соответствует сроку погашения обязательств.
При анализе ликвидности баланса необходимо сопоставить статьи балансапо активу со статьями баланса по пассиву.
Из таблицы 2.3 следует, что за отчетный период увеличился платежныйнедостаток наиболее ликвидных активов, так как увеличение денежных средств былонезначительным, и составил 583,276 тыс. руб.
Таблица 2.3. Анализ ликвидности баланса организации, тыс. руб.
Активы на начало 2006 года на конец 2006 года Пассивы на начало 2006 года на конец 2006 года Платежный излишек или недостаток (+,–) на начало года на конец года А 1 28,957 47,808 П 1 172, 737 631,084 – 143,78 – 583,276 А 2 19,889 314,452 П 2 88,021 69,336 – 68,132 245,116 А 3 82,937 62,900 П 3 - - 82,937 62,900 А 4 103,624 180,120 П 4 – 25,351 – 95,140 128,975 275,26 БАЛАНС 235,407 605,28 БАЛАНС 235,407 605,28 х хА 1 – наиболее ликвидные активы, к которым относятся денежныесредства и краткосрочные финансовые вложения,
А 2 – быстро реализуемые активы, к которым относятся дебиторскаязадолженность и прочие активы,
А 3 – медленно реализуемые активы, к которым относятся запасы, заисключением расходов будущих периодов и долгосрочные финансовые вложения,
А 4 – труднореализуемые активы, к которым относятся внеоборотныеактивы, за исключением долгосрочных финансовых вложений
П 1 – срочные обязательства, к которым относится кредиторскаязадолженность
П 2 – текущие обязательства, к которым относятся краткосрочныекредиты и займы и прочие обязательства
П 3 – долгосрочные пассивы, к которым относятся долгосрочныекредиты и займы
П 4 – собственный капитал – расходы будущих периодов.
Для определения ликвидности баланса следуетсопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считаетсяабсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:
А-1 > П-1; А-2 > П-2; А-3 > П-3; А-4 < П-4.
Исходя из расчётов, приведенных в таблице 2.3, можно сделатьвыводы, что у хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е.низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболееликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочнымиобязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболееликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.
Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными исреднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.
На начало и конец года активы превышают пассивы, соответственно на82,937 тыс. руб. и 62,900 тыс. руб. это свидетельствует о том, что с учётомбудущих поступлений и платежей хозяйствующий субъект сможет обеспечить своюплатежеспособность и ликвидность.
Организация в отчетномпериоде не имела долгосрочных обязательств, поэтому вся величина запасов идолгосрочных финансовых вложений – резерв ее перспективной платежеспособности.
Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощьюсвоих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займетдовольно продолжительное время.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса являетсяприближенным. Он не дает представления о возможностях организации погашатьнаиболее срочные обязательства. Поэтому для оценки платежеспособностиорганизации используют ряд коэффициентов ликвидности, представленных в таблице2.4.
Таблица 2.4. Динамика показателей ликвидности
Показатель на начало года на конец годанормальное
ограничение
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,111 0,068 >= 0,2 – 0,3 Коэффициент покрытия 0,706 0,607 >= 2 Коэффициент быстрой ликвидности 0,187 0,517 >= 1Коэффициент абсолютной ликвидности на конец периода составил 0,068при нормальном ограничении 0,2, поэтому организация не сможет погасить срочныеобязательства перед кредиторами.
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) более чем в два разаниже нормального значения и составил на конец периода 0,607, поэтому организацияне сможет погасить текущие обязательства даже за счет реализации оборотных активов.
Коэффициент быстрой ликвидности далек от нормального значения исоставил 0,517, но по сравнению с началом периода он повысился на 0,33.
В динамике эти коэффициенты практически не изменились, вдобавок кэтому коэффициенты абсолютной ликвидности и покрытия снизились соответственнона 0,043 и 0,099 пункта.
Это дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособностии не ликвидности баланса ООО «Хольц» за анализируемый период.
2.4 Оценка рентабельности деятельности организации
Рентабельность показывает, какое количество рублей приходится наодин рубль авансированного (собственного) капитала.
К основным показателямэтого блока относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельностьсобственного капитала. Они показывают, сколько рублей прибыли приходиться наодин рубль авансированного (собственного) капитала. При расчёте можноиспользовать либо балансовою прибыль, либо чистую.
По всем рассчитанным показателям рентабельности, приведенным втаблице 2.5, предприятие является рентабельным, все показатели кромерентабельности собственного капитала повысились.
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) на одинвкладываемый рубль составила 8,17 коп., но по сравнению с прошлым годом прибыльна один рубль повысилась на 165,07 коп. Один рубль вложенный в активыпредприятия принес 11,85 коп. прибыли. Показатель повысился на 38,17 коп. посравнению с прошлым годом, по внеоборотным активам так же произошло повышениена 112,9 коп, при начальном показателе – 73,09 коп., т.е. оборотные ивнеоборотные активы используются очень эффективно.
Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошлоза счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотныхактивов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.
Таблица 2.5. Оценка рентабельности работы предприятия за 2006 год
Показатели на начало периода на конец периода изменения (+,–)1. Рентабельность продукции (работ, услуг)
R= прибыль от реализации / выручка от реализации *100
– 156,9 8,17 165,072. Рентабельности основной деятельности
R= прибыль от реализации / с/с реализованной продукции *100
– 156,65 9,54 166,193. Рентабельности активов
R= чистая прибыль / баланс *100
– 26,32 11,85 38,174. Рентабельность внеоборотных активов
R= чистая прибыль / величина внеоборотных активов *100
– 73,09 39,81 112,95. Рентабельность оборотных активов
R= чистая прибыль / величина оборотных активов *100
– 41,13 16,87 586. Рентабельность собственного капитала
R= чистая прибыль / величина собственного капитала *100
280,11 – 75,37 – 355,482.5 Факторный анализ динамики изменения структуры формированияфинансовых результатов и анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельностипредприятия
Приступая к анализу финансовых результатов,необходимо прежде всего выявить, в соответствии ли с установленным порядкомрассчитана балансовая прибыль (убыток) и все исходные составляющие для ееформирования, в частности такие, как выручка от реализации товаров, продукции,работ, услуг; себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг;коммерческие и управленческие расходы; проценты к получению и уплате; прочиеоперационные и внереализационные доходы и расходы.
На основе представленных в форме №2 «Отчет о движении денежныхсредств» (приложение А) за 2006 год ООО «Хольц» необходимо оценить состав,структуру и динамику факторов формирования финансовых результатов организации (таблица.2.6).
Как свидетельствует представленная в таблице 2.6 бухгалтерская ианалитическая информация, балансовая прибыль в 2006 году по сравнению спредыдущим годом уменьшилась в 5,3 раза, в то время как прибыль от продаж – в00,3 раза, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности возросла – в 1,69раза. Рост прибыли от реализации и финансово-хозяйственной деятельностисопровождался ростом выручки от продажи в 1,6 раза; себестоимости реализациитоваров, продукции, работ, услуг – в 1,87 раза. Следует также отметитьотсутствие операционных доходов в этом периоде, а также увеличение операционныхрасходов – в 127,4 раза.
Таблица 2.6. Динамика и факторы изменения структуры формированияфинансовых результатов, тыс. р.
Показатели Предыдущий год Отчетный год Отклонение (+,–) Темп роста, % сумма В % к итогу сумма В % к итогу 1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 1713,477 2740,676 1027,199 15,99 2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 1467,318 2744,976 1277,658 1,87 3. Коммерческие расходы 106,119 - – 106,119 – 100 4. Управленческие расходы Х Х Х Х Х Х 5. Прибыль (убыток) от продаж 140,040 97,93 – 4,300 5,68 – 144,34 – 00,31 6. Проценты к получению Х Х Х Х Х Х 7. Проценты к уплате Х Х Х Х Х Х 8. Доходы от участия в других организациях Х Х Х Х Х Х 9. Прочие операционные доходы 0,053 0,04 - - – 0,053 – 100 10. Прочие операционные расходы 0,097 0,067 12,358 – 16,32 12,261 127,40 11. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности 1607,314 11,23,99 2724,018 -35,96,3 1116,704 1,7 12. Внереализационные доходы 7,998 5,59 - - – 7,998 – 100 13. Внереализационные расходы 4,993 3,49 59,087 -78,01 54,094 11,83 14. Балансовая прибыль (убыток) отчетного периода 143,001 100 – 75,745 100 – 218,746 -0,53 /> /> /> /> /> /> /> />Особое внимание в процессе анализа и оценкифинансовых результатов следует обратить на наиболее значимую статью ихформирования – прибыль (убыток) от продаж товаров, продукции, работ, услуг какважнейшую составляющую балансовой прибыли и зачастую по своему объемупревышающую ее.
Так данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, чтоесли в предыдущем периоде прибыль от реализации составляла -97,93% в балансовойприбыли, то в 2006 году – только 5,68%, т.е. балансовая прибыль (убыток) ранееформировалась преимущественно из прибыли от реализации и тех объективных исубъективных факторов, которые воздействуют на ее величину, в этом отчётном годунаибольшую долю составляют прочие операционные и внереализационные расходы. Вэтих целях рекомендуется проводить многофакторный анализ изменения прибыли отреализации продукции в отчетном периоде по сравнением с предыдущим подвоздействием факторов, оказывающих либо положительное, либо отрицательноевлияние на ее изменение.
Для проведения факторного анализа используется необходимаяинформационная таблица 2.7 и аналитическая таблица 2.8, исходные данные которыхпозволяют рассчитать влияние факторов на изменение прибыли от реализациипродукции.
Таблица 2.7. Динамика факторов формирования прибыли от реализациитоваров, продукции, работ, услуг, тыс. р.
Показатели Предыдущий год (базисный) Цены и затраты по базису на фактический объем реализации отчетного года Отчетный год 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязат. платежей) 1713,477 2456,545 2740,676 2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 1467,318 2143,679 2744,976 3. Коммерческие расходы 106,119 Х Х 4. Управленческие расходы Х Х Х 5. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 1467,318 2143,679 2744,976 6. Прибыль (убыток) от реализации 140,040 78,654 – 4,3 7. Темп роста объема реализации, рассчитанный в ценах базисного года, % 1713,477 2456,545 143,366Прибыль (убыток) от реализации увеличилась на 1027,199 руб.(2740,676–1713,477).
Влияние изменения цен = 2740,676–2456,545 = 284,131.
Влияние изменения себестоимости = 2744,976–2143,679 = 601,297.
Влияние изменения объёма и структуры = 78,654–140,040 = – 61,386.
Влияние изменения коммерческих расходов = 0 – 106,119 = – 106,119.
В отчетном году 2006, также как и в предыдущем управленческиерасходы равны 0.
Расчет влияния факторов на изменение прибыли (убытков) от реализацииприведен в таблице 2.8.
Таблица 2.8. Расчет влияния факторов на изменение прибыли(убытков) от реализации товаров, продукции, работ, услуг
Фактор изменения прибыли от реализации Результат расчета, тыс. р. Влияние фактора на изменение прибыли, тыс. р. (+,–) А. Общее изменение прибыли от реализации 918,693 Х 1. Изменения объема реализации 140,040*143,366/100= 200,77 2. Изменения производственной себестоимости реализации 2744,976–2143,679= 601,297 3. Изменение коммерческих расходов 0 – 106,119 = – 106,119 4. Изменение управленческих расходов Х Х 5. Изменение цен 2740,676–2456,545 = 284,131 6. Структура реализации 78,654–140,040 – 61,386 7. Совокупное влияние факторов на изменение прибыли от реализации-
918,693Приведенные расчеты в таблице 2.8 нагляднопоказывают, что данная организация располагает достаточными резервамиувеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет сниженияпроизводственной себестоимости реализации, а также за счет возрастанияудельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг.
Используя данные формы №2 «Отчет о финансовых результатах» итаблицу 2.8, можно рассчитать ряд показателей оценки качественного уровня достиженияопределенных финансовых результатов деятельности хозяйствующих субъектов, вчастности таких как:
– маржинальный доход, обеспечивающий покрытие постоянныхзатрат и получение прибыли (МД), тыс. р.;
– запас финансовой прочности (ЗВП), тыс. р. Оптимальноезначение этого показателя – свыше 60% от объемов продаж;
Порядок исчисления названных показателе представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9. Исходные данные для расчета показателей оценкикачественного уровня достижения финансовых результатов
Показатели Код строки ф. №2 Сумма, тыс. р. Изменение (+,–) баз. отч. 1. Объем продаж N 010 1713,477 2740,676 127,199 Себестоимость (производственная) продаж – переменные затраты Sпре 020 1467,318 2744,976 1277,658 3. Маржинальный доход МД Х 140,040 – 4,3 – 144,34 4. Доля маржинального дохода в объеме продаж К Х 0,082 0,002 – 0,08 5. Постоянные затраты S пос. 030+040 106,119 - – 106,119 6. Запас финансовой прочности ЗФП Х 1713,477 2740,676 127,199 7. Прибыль от объема продаж - 140,040 – 4,3 – 144,34Данные таблицы 2.9 свидетельствуют, что маржинальный доход в 2006году по сравнению с предыдущим уменьшился более чем в 35 раз, несмотря на то,что объем продаж увеличился – в 1,6 раз.
Балансовая прибыль тоже располагает возможностямиувеличения не только за счет мобилизации резервов роста прибыли от реализации,но и за счет снижения операционных и внереализационных расходов. На ООО «Хольц»в отчетном году рост таких расходов привел к снижению балансовой прибыли. Сводуменьшения балансовой прибыли в 2006 году по сравнением с предыдущим годомпредставлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10. Свод изменения балансовой прибыли (убытка)
Изменения расходов Сумма, тыс. р. В% к итогу Ухудшение структуры реализации продукции 61,386 4,06 Увеличение производственной себестоимости реализации 1277,658 84,53 Увеличение коммерческих расходов 106,119 7,02 Увеличение управленческих расходов Х Х Увеличение операционных расходов 12,261 0,81 Увеличение внереализационных расходов 54,094 3,58 Всего 1511,518 100,0Как свидетельствуют данные табл. 2.10, наибольшиесуммы расходов, уменьшивших балансовую прибыль обнаружены в увеличениипроизводственной себестоимости реализации, доля которых в общем объемесоставляет 84,53%, и в увеличении коммерческих расходов 7,02%.
Таблица 2.11. Факторы формирования прибыли (убытка) отфинансово-хозяйственной деятельности, тыс. р.
Показатели Предыдущий год Отчетный год Отклонение (+,–) Темп роста, % 1. Прибыль от реализации 140,040 – 4,300 – 144,34 – 3,07 2. Проценты к получению Х Х Х Х 3. проценты к уплате Х Х Х Х 4. Доходы от участия в других организациях Х Х Х Х 5. Прочие операционные доходы 0,053 Х -0,053 Х В том числе: прибыль от реализации основных средств Х Х Х Х прибыль от реализации прочего имущества предприятия Х Х Х Х доходы от списания основных средств с баланса по причине морального износа Х Х Х Х суммы компенсации затрат на содержание законсервированных производственных мощностей и объектов, по аннулированным производственным заказам Х Х Х Х другие операционные доходы 0,053 Х -0,053 Х 6. Прочие операционные расходы 0,097 12,358 12,261 12740,2 налог на рекламу 0,018 0,018 - - целевые сборы (на содержание муниципальной милиции, благоустройство территории) 0,011 0,011 - - налог на уборку территории 0,023 0,023 - - налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы 0,018 0,018 - - сбор на нужды образовательных учреждений 0,012 0,012 - - другие операционные расходы 0,015 12,288 12,273 81920 7. Итого прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности 1607,314 2724,018 1116,704 169,48 /> /> /> /> /> /> /> />Результаты аналитической таблицы 2.11 показывают, что прибыль отреализации продукции уменьшилась в 2006 году по сравнению с предыдущим в 3,07 раза,а прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличилась в 1,7 раза. Этообусловлено тем, что в отчетном году увеличились операционные расходы на 12,261тыс. р., и полностью отсутствовали операционные доходы.
Факторы формирования балансовой прибылипредставлены в таблице 2.11, важнейшими составными частями которой являютсяприбыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, сложившаяся под воздействиемсовокупности факторов, приведенных в табл. 2.12, а также внереализационныедоходы и расходы.
Таблица 2.12. Факторы формирования балансовой прибыли (убытка)
Показатели Предыдущий год Отчетный год Отклонение (+,–) Темп роста, % 1. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности 1607,314 2724,018 1116,704 169,78 2. Прочие внереализационные доходы 7,998 Х 7,998 Х 3. Прочие внереализационные расходы 4,993 59,087 54,094 1183,4 В том числе: суммы уценки производственных запасов, готовой продукции и товаров в соответствии с установленным порядком Х Х Х Х убытки от списания дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности Х 6,695 6,695 Х долги, нереальные для взыскания Х Х Х Х убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году Х Х Х Х присужденные или признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение хозяйственных договоров, а также по возмещению причиненных убытков Х 7,267 7,267 Х потери от стихийных бедствий, в результате пожаров, аварий, других чрезвычайных событий Х Х Х Х убытки от списания ранее присужденных долгов по недостачам и хищениям, по которым возвращены исполнительные документы с утвержденным судом актом о несостоятельности ответчика Х Х Х Х убытки от списания недостач материальных ценностей, выявленных при инвентаризации Х Х Х Х судебные издержки Х Х Х Х убытки от курсовых разниц по операциям в иностранной валюте Х Х Х Х другие внереализационные расходы 4,993 45,125 40,132 903,77 4. Итого балансовая прибыль (убыток) 71,711 – 75,745 – 147,456 – 105,63 /> /> /> /> /> /> />Необходимо отметить, что прибыль от финансово-хозяйственной деятельностивыросла в 2006 году в 1,7 раза, но при этом балансовая прибыль уменьшилась на –147,456. На снижение балансовой прибыли оказали влияние значительный роствнереализационных расходов (в11,8 раза), а именно за счет убытков от списаниядебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, присужденныеили признанные организацией штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций занарушение хозяйственных договоров, а также по возмещению причиненных убытков идругие внереализационные расходы.
2.6 Направления распределения и использования прибыли ООО «Хольц»
Балансовая прибыль, сформированная в соответствии с ныне установленнымпорядком, нормативными документами и инструктивными положениями, являетсябазовой величиной для исчисления налогооблагаемой прибыли. Порядок расчетаналогооблагаемой прибыли за 2006 год, ее состав и структура представлены втаблице 2.13.
Данные таблицы 2.13 показывают элементы формированияналогооблагаемой прибыли, которая в отчётном 2006 г.составила 0 руб.,вследствие понесённого организацией убытка р., или 0% от балансовой прибыли.
Таблица 2.13. Состав и структура налогооблагаемой прибыли (убытка)
Показатели Сумма, тыс. р. В % к итогу 1. Балансовая прибыль, рассчитанная по моменту отгрузки товаров, продукции и выполненных работ, услуг – 67,876 - 2. Прибыль в отгруженной продукции и выполненных работ -1,174 - 3. Балансовая прибыль, рассчитанная по моменту реализации – 69,05 - 4. Недополученная прибыль от реализации импортных товаров Х Х 5. Убытки от списания основных средств Х Х 6. Убытки от расходов воды сверх норм Х Х 7. Командировочные расходы Х Х 8. Убытки от списания просроченной дебиторской задолженности 6,695 - 9. Убытки от курсовых разниц по операциям в иностранной валюте Х Х 10. Итого валовая прибыль, принятая для налогообложения – 75,745 - 11. Из валовой прибыли, подлежащей налогообложению, исключаются: Рентные платежи, вносимые в бюджет в установленном порядке Х Х Доходы, полученные по акциям, облигациям и иным ценным бумагам, принадлежащих предприятию Х Х Доходы, полученные от долевого участия в других предприятиях Х Х сумма разницы между выручкой и расходами, включая расходы на оплату труда, от аренды, использования казино, игорных домов, видео- и аудиокассет и записи на них и др. Х Х Положительная курсовая разница по операциям в иностранной валюте Х Х суммы, направленные целевым назначением в Олимпийский комитет России и Национальный фонд спорта Х Х Прибыль от проведения посреднических операций и сделок Х Х Прибыль от страховой деятельности Х Х Прибыль от осуществления отдельных банковских операций и сделок Х Х Прибыль от реализации произведенной сельскохозяйственной продукции и охотохозяйственной продукции, кроме прибыли сельскохозяйственных предприятий индустриального типа Х Х сумма отчислений в резервный фонд или другие аналогичные фонды до достижения размеров этих фондов не более 25% уставного фонда, но не выше 50% прибыли, подлежащей налогообложению Х Х льготы по налогу на прибыль (по специальному расчету) Х Х Итого по п11 Х Х 12. Налогооблагаемая прибыль - - 13. Ставка налога на прибыль, % 24 14. Сумма налога на прибыль - - 15. Сумма арендной платы (за вычетом амортизационных отчислений), подлежащая взносу в бюджет и исключаемая из налога на прибыль Х Х 16. Причитается в бюджет налога на прибыль - - 17. Удельный вес налогооблагаемой прибыли в балансовой прибыли, % Х -Анализ факторов формирования налогооблагаемойприбыли позволяет выявить пути законного снижения ее объема дляналогообложения. Тем самым создаются реальные возможности увеличения прибыли,остающейся в распоряжении организации для формирования фондов накопления ипотребления, резервных фондов.
Для анализа использования финансовых результатовнеобходимо оценить сложившиеся за два года состав и структуру распределениябалансовой прибыли.
Данные таблицы 2.14 показывают, что в 2006 годуорганизация получила убыток, поэтому не платила налог на прибыль, не смогла перечислитьденежные средства отвлеченные средства в фонды потребления и накопленияОтчисления в фонд накопления повышают деловую активность предприятия, повышаютконкурентоспособность, а следовательно, и выживаемость его в рыночных условияххозяйствования.
Таблица 2.14. Динамика состава и структура распределениябалансовой прибыли (убытка), тыс. р.
Показатели Предыдущий год Отчетный год Отклонение, пункты (+,–) сумма в% к итогу Сумма в% к итогу 1. Балансовая прибыль – всего 143,001 100,0 – 75,745 100,0 - 2. Направления расходования балансовой прибыли 71,290 49,85 Х Х – 49,85 В том числе: 2.1. Налог на прибыль 71,290 49,85 - - -49,85 2.2. Отвлеченные средства Х Х Х Х Х из них: Уставный капитал Х Х Х Х Х Резервный капитал Х Х Х Х Х фонд накопления Х Х Х Х Х фонд социальной сферы Х Х Х Х Х фонд потребления Х Х Х Х Х расчеты по дивидендам Х Х Х Х Х другие цели, включая возмещение предъявленных санкций за счет чистой прибыли Х Х Х Х Х 3. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 71,711 50,15 – 75,745 100 49,85ООО «Хольц» в отчетном 2006 году получило убыток вместоприбыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимостьоказанных услуг.
Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличениеденежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средствбыло незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболееликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторскойзадолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% и увеличениекредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.
2.6 SWOT– Анализ ООО «Хольц»
При рассмотрении вопросов, связанных с сегментацией и выборестратегии поведения на рынке используют так называемый SWOT-анализ. В даннойдипломной работе произведен SWOT-анализ, используя методологию, предложеннуюдля составления бизнес-плана (табл. 2 15).
Таблица 2.15. SWOT – Анализ ООО «Хольц»
STRENGHS (СИЛА) WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе
2. Сравнительно выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии
3. Достаточно широкий ассортимент продаваемой продукции
4. Гибкая система скидок относительно конкурентов
5. Лидер на Ростовском рынке деревообрабатывающей продукции
6. Налаженная система стимулирования сбыта
7. Возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту
8. Обеспечение социальной защиты работников ООО «Хольц» (наличие коллективного договора)
9. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии
10. Создание рабочих мест на протяжении текущего времени – характеристика увеличения производственных мощностей предприятия
11. Близость к транспортным магистралям
1. Несовершенная внутриорганизационная структура
2. Отсутствие плана стратегического развития предприятия
3. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции
4. Низкий уровень автоматизации рабочих мест
5. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение
6. Отсутствие современных систем коммуникации
7. Низкая мотивация персонала на общие цели предприятия
8. Отсутствие системы развития персонала на предприятии
9. Нечеткое планирование потребности в персонале
10. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке
11. Слабая работа системы стимулирования сбыта
12. Отсутствие информационно-рекламной деятельности
13. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области
14. Отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ) THREAT (УГРОЗЫ)Организация общего управления
1. Разработка целевой программы совершенствования корпоративной культуры предприятия
2. Совершенствование организационной структуры
3. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями
4. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «Хольц» (план производства на год)
5. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация
6. Повышение уровня автоматизации рабочих мест
7. Улучшение программного и информационно – правового обеспечения
8. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга
9. Повышение престижа предприятия
Управление персоналом (кадры)
10. Привлечение высококвалифицированных кадров
11. Создание программы развития персонала на предприятии
12. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия
13. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта
Маркетинг/сбыт
14. Активная рекламная компания
15. Применение логистических принципов управления
16. Усовершенствование системы стимулирования сбыта
17. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки
18. Возможность выхода на новые рынки
19. Организация представительств; на
Внешняя среда
1. Ужесточение конкурентной борьбы
2. Усиление доминирования основных конкурентов (увеличение их рыночной доли)
3. Расширение дилерской сети, представительств конкурентов
4. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов
5. Стремление конкурентов к системе современного контроля качества
6. Вытеснение конкурентами продукции ООО «Хольц» с рынков ЮФО
7. Расширение конкурентами ассортимента продукции
8. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок
9. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта
10. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания
11. Тенденция к увеличению импорта
12. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ
Внутренняя среда
13. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития
14. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт
15. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит
Маркетинг/сбыт
16. Уменьшение рыночной доли ООО «Хольц»
17. Потеря потенциальной прибыли
18. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ООО «Хольц»
19. Ограниченность в маркетинговом маневрировании
20. Потеря потенциальных потребителей
21. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц
первом этапе – в Краснодаре
20. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ
21. Возможность эффективного сотрудничества с крупными дилерами с целью расширения рынков сбыта продукции ООО «Хольц»
22. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов
23. Увеличение уровня известности предприятия среди потенциальных потребителей
24. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «Хольц»
Внешняя среда
25. Общий промышленный рост в РФ (увеличение потребности в деревообрабатывающем оборудовании)
26. Удержание лидерства а ценах привлекает основную массу клиентов, так как на существующем рынке деревообрабатывающей продукции, низкая цена – ключевой фактор при принятии решения о покупке
27. Сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться технологическим опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами
28. Привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы в регионах
22. Потеря информационного контроля над рынком
23. Падение имиджа предприятия
/> /> />Из проведенного анализа (табл.2.15) видно, что основными преимуществами предприятия являются: расположение ввысокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой продукции,гибкая система скидок относительно конкурентов, налаженная системастимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала.
Недостатками – несовершеннаявнутриорганизационная структура, отсутствие четкой системы планирования производстваи сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокаясебестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовоепозиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке, отсутствиеинформационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов вРостовской области, отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО идругих регионах. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить положениеможно путем привлечения новых клиентов и открытием дилерской сети, в частностив Краснодаре.
3. Разработка антикризисной стратегии на примере ООО «Хольц»
На основе проведенного анализа, предприятиеООО «Хольц» находится в сложном, кризисном финансовом положении инуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлениюплатежеспособности и ликвидности.
Похарактеру этих мероприятий применительно для ООО «Хольц» можно выделитьдва наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризиснуюситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила названиезащитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основойкоторых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом,содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства вцелом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечениивнешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективна наступательная тактика,для которой характерно применение не столько оперативных, сколькостратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающимимероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынковсбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствованиепроизводства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедренияперспективных технологий.
Вто же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляетсякомплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия,основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. Всоответствии с новой стратегией ООО «Хольц» пересматриваютсяпроизводственные программы, маркетинговая концепция все в большей степенинацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоеваниеновых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все этонаходит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного икадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая,маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найтипуть к финансовому благополучию предприятия.
Несмотря на то, что основные показателиплатежеспособности ООО «Хольц» несоответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это можетсвидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. Вданном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику длямаксимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, этопотребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлеченияинвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.
Первая задача, решаемаябизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Оназаключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной спроизводством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве,которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но идостичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, – убедитьинвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода изкризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческийбанк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляетсябизнес-план в случае, когда предприятие находится в состояниинесостоятельности.
Одна из важных задач по выводу предприятияиз кризисной ситуации – выбор такой оптимальной организационной структуры,которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а такжевоздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемыхусловиях функционирования предприятия.
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций,организационной структуры предприятия не существует, относительнаяэффективность того или иного типа организационной структуры определяетсяразличными внешними и внутренними факторами.
Возможностии сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильногоэффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также отналичия условий для организации разработки и внедрения инновации напредприятии.
Среди оперативных, тактических мер выделим следующие:
Важно отметить, что именновследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуреисточников средств ООО «Хольц» показателиликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяетнеплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановлениянормальной структуры баланса следует выделить возможность проведенияреструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.
Данная процедура регулируется соответствующим ПостановлениемПравительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризацииявляется добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер,предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможностьрасчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности передбюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.
Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовуюполитику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести такназываемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснениеконкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т. к.это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счетзахвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции,загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальноеиспользование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию намасштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства надостаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.
Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшениемрасходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темповроста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов.
Расходы могут быть снижены за счёт:
– использования более дешёвых сырья и материалов
– автоматизации производства в целях увеличенияпроизводительности труда
– сокращения условно – постоянных расходов
– снизить материально – производственные запасы
– ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности
– выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства
– использовать денежные средства, полученные в результатевышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или длявложения в другие более доходные виды деятельности
Повышение цен на реализуемую продукцию также может служитьсредством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночнойэкономики это достаточно сложная задача.
Повышение скорости оборота активов может быть обеспеченопосредством увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянномуровне, или же при уменьшении активов.
Коэффициент финансовой зависимости показывает, что предприятие несильно зависит от внешних займов.
Для принятия финансовых решений необходимо обратить внимание, чтофинансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты,выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Дляоптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотнымкапиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами,краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количестволиквидных средств и сделает его платежеспособным.
После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегическиеальтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выборстратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочнуюэффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор,руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепциюфирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным иоднозначным.
Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводятпо парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливуюоценку, прежде чем принять окончательное решение.
Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучшесоответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительноважной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, какинструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новыхметодов анализа является важным источником повышения конкурентоспособностифирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основныенаправления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководстватого, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать кудадвигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторондеятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, атакже является отправной точкой разработки стратегии.
В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка квыбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.
Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должнопривлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательнопроведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайныйхарактер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренциипривести к банкротству.
Компании должны быть в состоянии давать оценку своейуправленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль запроведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед нимиорганизационных задач.
В результате проведенного стратегического анализа былоустановлено, что деловой портфель ООО «Хольц»сформирован на базе связанной диверсификации и состоит из десяти бизнес-единиц:
– Деревообрабатывающее оборудование;
– Лесопильное оборудование;
– Сушильные камеры;
– Мебельное оборудование;
– Шлифовальные машины;
– Ручной электроинструмент;
– Режущий инструмент;
– Асинхронные электродвигатели;
– Полирующие машины;
– Спецодежда.
Необходимо отметить, чтопредприятие реализует товары, которые находятся на разных этапах жизненногоцикла. Следовательно, торговля одним товаром может быть достаточно успешной иприбыльной, а другим – приносить лишь убытки. Поэтому необходимо определить,сколько и каких товаров на каждом этапе жизненного цикла следует иметь, чтобыобеспечить эффективную деятельность. Для решения такой проблемы может бытьиспользована матрица «Бостон консалтинг групп». [19]В этой матрице естьячейки, в которых указываются товары предприятия с учетом темпов роста объемовпродаж всех аналогичных товаров конкурентов и относительной доли на рынкеотдельных товаров: «Звезда», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки».Показатели темпов роста откладываются по вертикали и отражают среднегодовойтемп роста рынка, на котором функционирует каждая бизнес-единица. Относительнаядоля рынка откладывается по горизонтали. Она отражает долю рынка каждойассортиментной группы относительно его крупнейшего конкурента.
В данной дипломной работебудет использован метод наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп,предложенный руководителем Консалтинг-центра «Эркон» г. Харькова ИгоремРыбальченко.[20] Единицей анализа выступают группы продукта,характерными параметрами – К – удельный вес группы в объеме сбыта и Т – удельныйвес группы в темпе изменения объемов реализации.
Причины использованияданного метода:
- отсутствиестратегического планирования на предприятии;
- дефицитдостоверной рыночной информации (объема рынка), т. к. большинствоинформации скрывается;
Для начало необходимоопределить Удельныйвес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпыизменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темповизменения реализации продукции (табл. 3.1)
Таблица 3.1. Удельный вес отдельныхтоварных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализацииотдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции
Товарные группы Объем продаж, тыс. р. Удельный вес, % Темпы изменения объемов реализации в общем объеме, % Деревообрабатывающее оборудование 6421,14 23,5 110,34 Сушильные камеры 2158,6 7,9 89,99 Лесопильное оборудование 2623,1 9,6 91,74 Мебельное оборудование 6366,49 23,3 113,97 Шлифовальные машины 1694,09 6,2 74,98 Ручной электроинструмент 2131,27 7,8 99,9 Режущий инструмент 2158,6 7,9 89,99 Асинхронные электродвигатели 1256,9 4,6 66,65 Полирующие машины 1502,8 5,5 85,7 Спецодежда 1010,9 3,7 122,22 Итого 27324 100 99,99Для наглядности отобразимрезультаты таблицы на рисунке 3.1, на котором можем видеть, что в групп«Звезды» попали следующие группы товаров: спецодежда, мебельное и деревообрабатывающееоборудование. Эти группы товаров – лидеры – они обеспечивают будущиепредприятия и имеют наибольший удельный вес в реализации и дают значительныеприбыли
«Дойные коровы» – этолесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Этоподразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентамих сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» даетбольше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.
В группу «Собаки» попалисушильные камеры и полирующие машины. Это группы товаров с ограниченным объемомсбыта.
«Трудный ребенок» –группа товаров – шлифовальные машины, асинхронные электродвигатели.
Поддержка со стороныпотребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны. Для поддержанияили увеличения доли на рынке нужны значительные средства, но предприятие незаинтересованно в поддержании данной группы товаров.
В связи с вышеуказаннымэкономически целесообразно будет рассмотреть матрицу с точки зрения полученнойприбыли. Для этого возьмем товарную группу деревообрабатывающая продукция.
На рисунке 3.2 представленаматрица на деревообрабатывающую продукцию, составленная по данным таблицы 3.2.Совершенно очевидно, что ассортиментные позиции группы деревообрабатывающаяпродукция находятся на разных стадиях жизненного цикла. «Звезды» –деревообрабатывающее оборудование отечественного производства и ручнойэлектроинструмент, «Дойные коровы» – лесопильное оборудование отечественногопроизводства, режущий инструмент, «Трудные Дети» – шлифовальные машины, дорогоедеревообрабатывающее оборудование иностранного производства.
Таблица 3.2. Доля втоварообороте деревообрабатывающей продукции ООО «Хольц» в разрезе групп товаров
Группа Прибыль от реализации 2006 г., тыс. руб.Доля в товарообороте,
%
Темп роста в общем объеме темпов роста, % Деревообрабатывающее оборудование отечественного производства 352 20,4 115 Деревообрабатывающее оборудование иностранного производства (дорогое) 54,24 1,9 83 Лесопильное оборудование отечественного производства 218 11,7 101 Шлифовальные машины 82,2 3,9 100 Ручной электроинструмент 452 14,8 108 Спецодежда 4,68 0,4 70 Режущий инструмент 213,2 12,4 98 Сушильные камеры 2158,6 5,9 89,99 Мебельное оборудование 6366,49 14,3 113,97 Асинхронные электродвигатели 2,11 0,1 65 Сушильные камеры 2158,6 2,9 89,99 Мебельное оборудование 6366,49 11,3 113,97 ИТОГО: 1384,39 100 -– деревообрабатывающееоборудование отечественного производства.
Не смотря на небольшиеобъемы продаж, данные товары должны присутствовать в ассортименте магазина.«Собаки» – спецодежда, асинхронные электродвигатели. Видимо спецодежда – этопродукт не нашей фирмы, так как наш целевой сегмент это небольшие предприятияспециализирующиеся на производстве изделий из древесины, а спецодежда товардополнительный. Асинхронные электродвигатели вероятно находятся на стадии спадасвоего жизненного цикла, поскольку эксплуатационный срок работы данногооборудования достаточно велик (около 25 лет) и в нашей области малопредприятий, работающих на оборудовании подобного класса.
Товарная политикапредприятия определяет оптимальное соотношение товаров, разных по стадиям жизненногоцикла, одновременно находящихся на рынке. Для удержания своего положения нарынке, осуществляя стратегию роста предприятию ООО «Хольц» необходимо реализоватьполитику товарной дифференциации. В таблице 3.3 наглядно представлена структуратоварооборота, с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобиеклассической матрицы Бостон Консалтинг Групп.
Таблица 3.3. Удельный весотдельных товарных групп с учетом результатов полученных, при использованииметода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.
Товарные группы Удельный вес, 2006 г. % Предлагаемый удельный вес, 2007 г., % Отклонения, +,-, % Деревообрабатывающее оборудование 23,5 24,5 +1 Сушильные камеры 7,9 8,3 +0,4 Лесопильное оборудование 9,6 10 +0,4 Мебельное оборудование 23,3 24 +0,7 Шлифовальные машины 6,2 6,2 - Ручной электроинструмент 7,8 8,5 +0,7 Режущий инструмент 7,9 8,5 +0,6 Асинхронные электродвигатели 4,6 4 -0,4 Полирующие машины 5,5 3,5 -2 Спецодежда 3,7 2,5 -1,2 Итого 100 100 -Необходимо постояннорасширять ассортимент за счет товаров, относящихся к группе «Звезды» – это спецодежда, мебельное и деревообрабатывающееоборудование,«Дойные коровы» – лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущийинструмент.Также необходимо и сокращать определенные группы товаров, относящихся к группетоваров «Собаки» – сушильные камеры и полирующие машины, совсем убирать их из ассортимента неследует, нужно провести анализ внутри каждой группы товаров и выявить товары«Собаки» или товары находящиеся на стадии спада жизненного цикла.
Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групппозволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.
Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины припозиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличностив этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороныбелорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностьюзагрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособность продукции,увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».
Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрицеБКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в даннуюбизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка иперейти в «Звезды».
Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие вариантыальтернативных стратегий:
1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуетсяв диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицамибизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятияпроисходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостейденежных потоков – 14 760 682 руб.
2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуетсяв диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицамибизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятияпроисходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостей денежныхпотоков -14561312 руб.
3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяетсяотдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающегооборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущихстоимостей денежных потоков -19119456 руб.
4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяетсяотдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильноеоборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущихстоимостей денежных потоков -24958960 руб.
Таблица 3.4. Сопоставление вариантов
Сумма текущих стоимостей денежных потоков I вариант II вариант III вариант IV вариант 14 760 682 14 561 312 19 119 456 24 958 960 в т.ч. по годам 2006 -907 514 -5 057 604 815 940 818 518 2007 -2 211 197 -3 604 008 3 473 387 1 865 144 2008 5 310 831 5 045 769 4 662 813 5 455 535 2009 5 973 529 8 758 416 4 950 522 8 277 038 2010 6 595 033 9 408 739 5 216 794 8 542 726 Текущая остаточная стоимость 80 505 606 111 188 480 63 955 486 104 317 706 Предварительная стоимость 95 266 288 125 749 792 83 074 942 129 276 666 Избыток (дефицит) собственного капитала 6 128 768 -16 129 576 -14 882 921 -14 883 646 Нефункционирующие активы Показатель стоимости собственного капитала 79 137 519 109 620 216 68 192 021 114 393 019Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшегоразвития предприятия позволяет сделать следующие выводы:
1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателямстоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 – 114 393 019руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чемтемпы роста денежного потока варианта 2.
2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всегопредприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большимразвитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлениеммини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для егореализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать надеревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, такжерекомендуется открыть сервисный центр.
В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, чтотемпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.
Таблица 3.5. Сопоставление вариантов (вариант с кредитами)
Сумма текущих стоимостей денежных потоков в т.ч. по годам I вариант II вариант III вариант IV вариант 10 528 342 10 328 972 16 939 830 22 779 334 2006 -2 811 193 -6 961 284 -199 355 -196 778 2007 -4 539 857 -5 932 668 2 309 056 700 814 2008 5 310 831 5 045 769 4 662 813 5 455 535 2009 5 973 529 8 768 416 4 950 522 8 277 038 2010 6 595 033 9 408 739 5 216 794 8 542 726 Текущая остаточная стоимость 80 505 606 111 188 480 63 955 486 104 317 706 Предварительная стоимость 95 266 288 125 749 792 83 074 942 129 276 666 Избыток (дефицит) собственного капитала -16 128 768 -16 129 576 -14 882 921 -14 883 646 Нефункционирующие активы Показатель стоимости собственного капитала 74 905 179 105 387 876 66 012 395 112 213 3933. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активноеисследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.
4. Реализация любой стратегии требует изменения организационнойструктуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.
5. Предлагаемая структура управления включает новые структурныеподразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителягенерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны бытьукомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В составкоманды будут входить:
– менеджер по стратегическому планированию;
– менеджер по маркетингу;
– менеджер по финансовой деятельности;
– менеджер по экономической деятельности и др.
Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг сюр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенносэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же времяполучать высококвалифицированную помощь.
6. Создание эффективного производства в целом требует постоянногоповышения квалификации управленческого персонала.
Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизироватьфинансовое состояние ООО «Хольц», улучшить структуру его баланса, чтосделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь,привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятиястратегического характера.
Заключение
Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующиевыводы:
ООО «Хольц» в отчетном 2006 году получило убыток вместоприбыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимостьоказанных услуг.
Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличениеденежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средствбыло незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболееликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторскойзадолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% и увеличениекредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.
За анализируемый период стоимость имущества организации возрослана 317,476 тыс. руб., в основном за счет увеличения незавершённогостроительства, дебиторской задолженности и денежных средств, основных средствна 73,81%, но произошло уменьшение запасов и затрат на – 53,52%.
Доля собственных средств организации сократилась на 251,84% восновном за счет непокрытого убытка прошлых и отчётного года, но общаястоимость источников финансирования увеличилась на 110,31% по сравнению сначалом изучаемого периода за счет увеличения кредиторской задолженности.
У хозяйствующего субъекта очень низкая текущая ликвидность, т.е.низкая платёжеспособность. Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболееликвидные средства и быстрореализуемые активы с наиболее срочнымиобязательствами и краткосрочными пассивами. На начало года активы (наиболееликвидные средства) меньше пассивов (наиболее срочные обязательства) на 143,78тыс. руб., на конец года уже на 583,276 тыс. руб.
Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств,поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений – резерв ееперспективной платежеспособности.
Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то спомощью своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но этозаймет довольно продолжительное время.
По всем рассчитанным показателям рентабельности предприятиеявляется рентабельным, все показатели кроме рентабельности собственногокапитала повысились.
Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошлоза счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотныхактивов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.
Данная организация располагает достаточными резервами увеличенияприбыли от реализации продукции и прежде всего за счет сниженияпроизводственной себестоимости реализации, а также за счет возрастанияудельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг
Нужно сказать, что на предприятии наблюдается неумелое управлениекапиталом. Налицо также тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы.Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровняпрошлых лет предлагается провести следующие мероприятия:
– необходимо в первую очередь изменить отношение куправлению,
– осваивать новые методы и технику управления,
– усовершенствовать структуру управления,
– самосовершенствоваться и обучать персонал,
– совершенствовать кадровую политику,
– продумывать и тщательно планировать политикуценообразования,
– изыскивать резервы по снижению затрат,
– мероприятия по своевременности поступления денежных средствпо оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявленияпричин ее образования и сроков погашения;
– контроль за соблюдением условий договоров;
– в связи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, выявитьвнутренние резервы по ее снижению.
Анализ с использованием матриц БКГ (Бостон Консалтинг Групппозволяет сделать вывод о несбалансированности бизнес-портфеля.
Бизнес-единицы сушильные камеры и полирующие машины припозиционировании на матрице БКГ попадает в квадрант «Собака». Поток наличностив этой области незначителен и высока конкуренция, особенно со стороныбелорусских фирм. Однако у ООО «Хольц» имеется возможность, полностьюзагрузив оборудование, снизить издержки, повысить конкурентоспособностьпродукции, увеличить долю рынка и перейти в квадрант «Дойная корова».
Бизнес-единица шлифовальные машины при позиционировании на матрицеБКГ попадает в квадрант «Трудные дети». После осуществления инвестиций в даннуюбизнес-область ООО «Хольц» имеет возможность увеличить долю рынка иперейти в «Звезды».
Реализация любой стратегии требует изменения организационнойструктуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.
Для выхода из кризиса были рассмотрены следующие вариантыальтернативных стратегий:
1. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуетсяв диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицамибизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятияпроисходит без модернизации оборудования, при этом сумма текущих стоимостейденежных потоков – 14 760 682 руб.
2. Осуществляется реструктуризация предприятия: оно преобразуетсяв диверсифицированное производство с двумя основными стратегическими единицамибизнеса (деревообрабатывающее и лесопильное оборудование). Развитие предприятияпроисходит с модернизацией оборудования, при этом сумма текущих стоимостейденежных потоков -14561312 руб.
3. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяетсяотдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) деревообрабатывающегооборудования без проведения модернизации оборудования, при этом сумма текущихстоимостей денежных потоков -19119456 руб.
4. Осуществляется реструктуризация предприятия: выделяетсяотдельное самостоятельное производство (юридическое лицо) лесопильноеоборудование с проведением модернизации оборудования, при этом сумма текущихстоимостей денежных потоков -24958960 руб.
Анализ четырех альтернативных вариантов стратегий дальнейшегоразвития предприятия позволил сделать следующие выводы:
1. Как в варианте с кредитом, так и без него, по показателямстоимости собственного капитала лучшим является вариант 4 – 114 393 019руб., однако при этом варианте темпы роста чистого денежного потока ниже, чемтемпы роста денежного потока варианта 2.
2. Наиболее предпочтительным является 2 вариант «Развитие всегопредприятия с модернизацией процесса производства», в связи с все большимразвитием в Ростовской области деревообрабатывающих предприятия (появлениеммини заводов по производству мебели на заказ, столярных мастерских). Для егореализации, необходимо основной акцент в рекламе сделать надеревообрабатывающее и лесопильное оборудование. Для увеличения продаж, такжерекомендуется открыть сервисный центр.
В пользу этого варианта так же свидетельствует и тот факт, чтотемпы роста прибыли после выплаты налогов в этом варианте выше, чем в других.
3. Предполагаемая динамика развития предприятия учитывает активноеисследование рынка, создание эффективной системы продвижения и сбыта продукции.
4. Реализация любой стратегии требует изменения организационнойструктуры предприятия, ориентированной на выбранные цели.
5. Предлагаемая структура управления включает новые структурныеподразделения отдел стратегического планирования (ОСП) и службу заместителягенерального директора по маркетингу и др. Эти подразделения должны бытьукомплектованы специалистами, имеющими соответствующую квалификацию. В составкоманды будут входить:
– менеджер по стратегическому планированию;
– менеджер по маркетингу;
– менеджер по финансовой деятельности;
– менеджер по экономической деятельности и др.
Предлагаемая в данной дипломной работе структура управлениявключает новые структурные подразделения отдел стратегического планирования(ОСП) и службу заместителя генерального директора по маркетингу и др. Этиподразделения должны быть укомплектованы специалистами, имеющимисоответствующую квалификацию. В состав команды будут входить:
– менеджер по стратегическому планированию;
– менеджер по маркетингу;
– менеджер по финансовой деятельности;
– менеджер по экономической деятельности и др.
Также необходимо заключить договор на оказание юридических услуг сюр. фирмой (3 тыс. руб. в месяц), это позволит ООО «Хольц» существенносэкономить на содержании юр. отдела (45 тыс. руб. в месяц) и в то же времяполучать высококвалифицированную помощь.
Выполнение указанных выше рекомендаций позволят добиться фирме нетолько стабильного дохода, но и эффективного его использования для достижениямаксимального удовлетворения производственных, материальных и социальных нуждпредприятия.
Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньямихозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.
Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большимстановится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал,наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.
Список использованной литературы
1. Алексеев Н.А. Управлениепредприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практикиуправления. 2006. №6.
2. Баринов В.А. Антикризисноеуправление, ФБК-ПРЕСС, 2005
3. Беляев С.Г.,Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.
4. Бланк И.А. Стратегияи тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.
5. Богданова Т.А.,Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой – СПб.:Специальная литература, 2006. – 511 с.
6. Большаков А.С. Антикризисноеуправление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.
7. Валдайцев С.В. Антикризисноеуправление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект 2005.
8. Гончаров М.И.,Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении. Теория ипрактика, Экономика, 2006.
9. Гончарук А.Ю. Антикризисноеуправление и трансформация производственных систем: методология и практика, М.,Экономика 2006
10. ЖарковскаяЕ П, Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г.
11. Жарковская Е.П.,Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.
12. Захаров В.Я.,Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория ипрактика. М., ЮНИТИ, 2006.
13. Кожевников Н.Н. Основыантикризисного управления предприятием, М., Академия 2005.
14. Ковалев В.В. Финансовыйанализ. М: Финансы и статистика, 2003.
15. Коротков Э.М. Антикризисноеуправление: – М, ИНФРА – М, 2006.
16. Круглов М.И. Стратегическоеуправление компанией. М., 2003.
17. Кушлин В.И.,Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2006
18. Люкшинов А.Н. Стратегическийменеджмент. М., 2006.
19. Маренков Н.Л. Антикризисноеуправление. Для студентов вузов, Феникс, 2004.
20. Попов Р.А. Антикризисноеуправление: Уч. для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2006
21. РобертХит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.
22. Таль Г.К. Антикризисноеуправление. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 1027 с.
23. Тавасиев А.М.,Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2006.
24. Татарников Е.А. Антикризисноеуправление: Учебное пособие. – М.: РИОР, 2005.
25. Томпсон А.А.,Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.
26. Тренев Н.Н. Стратегическоеуправление. Уч. пос. М., 2006.
27. Фатхутдинов Р.А. Стратегическийменеджмент. М., 2003.
28. Грязнова А.Г.,Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006.
29. Уткин Э.А. Справочникантикризисного управляющего М., 2006.
30. ЕльшинаП. Антикризисный маркетинг // Маркетолог – 27.01.2005
31. Покровская Н.Н. Антикризисныймаркетинг // Личность и Культура. – 2004. – №5/6. – с. 17–20