Реферат: Аналіз та оцінка розвитку ділової кар’єри менеджера
Академія педагогічних наук України
Центральний інститут післядипломної педагогічної освіти
КУРСОВАРОБОТА
з дисципліни «Основи менеджменту»
на тему: «Аналіз та оцінкарозвитку ділової кар’єри менеджера »
Виконав студент ДорошенкоІгор Леонідович
Спеціальність 6.050200Менеджмент організацій
Курс, група IVкурс МОБ-05-Г-1(2,5)
__________________
(підпис студента)
Керівник: РадченкоВікторМиколайович
__________________
(підпис керівника)
Чернігів 2007
ЗМІСТ
Вступ………………………………………………………………………….3
Розділ І. Теоретичний аспект розвитку ділової кар’єрименеджера
1.1. Сутність поняття, типи і фактори кар'єри……………………………..5
1.2. Етапи кар'єри та етапи життя…………………………………………..12
1.3. Принципи планування кар’єрної стратегії…………………………….16
Розділ ІІ. Дослідження розвитку ділової кар’єри менеджера на підприємстві ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
2.1. Аналіз господарської діяльності підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”…………………………………………………22
2.2. Етапи відбору кандидатів на посаду менеджера таподальші можливості просування кар’єри на підприємстві……………………………….............28
Розділ ІІІ. Шляхи до успішногорозвитку ділової кар’єри менеджера……31
Висновок………………………………………………………………………37
Література……………………………………………………………………..39
Вступ
Управління – складнийпроцес, який неможливо виконати успішно, керуючись завченими формулами іпостулатами. Сутність сучасного менеджменту полягає в оптимізації конкретнихзавдань управління завдяки раціональному та оптимальному використанню ресурсів:матеріальних, матеріально – технічних, кадрових, фінансових тощо. Тому однієюіз актуальних проблем сучасного керівника є проблема професійного росту, абопрофесійної кар’єри працівників як однієї із складових особистого розвитку,підвищення рівня знань, вмінь та компетентності, тобто постійного руху доуспіху.
Кар'єра — це суб'єктивноусвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікуванішляхи самовираження й задоволення працею. Це просування вперед по один раз обраномушляху діяльності. Наприклад, одержання більших повноважень, більше високогостатусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.
Кар'єра — це не тільки просування по службі. Можна говоритипро кар'єр домогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означаєнеодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Необхідновідзначити також, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, єїї частиною.
Планування й контрольділової кар'єри полягають у тім, що з моменту прийняття працівника ворганізацію й до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організуватипланомірне горизонтальне й вертикальне просування працівника по системі посадабо робочих місць.
Наприклад:
У світі поширені дві моделі побудови кар'єри Характеристикиамериканської і японської моделей керування персоналом показують різні
схеми побудови кар'єри. Плануваннякар'єри в японських фірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників,припускає, що всі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальній вертикальні
переміщення) відбуваються в рамкаходнієї фірми.
Американської ж фірми розцінюють перехід працівника в іншуфірму як природний варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називаєтьсядиверсифіцированним. З одного боку, американські фірми пишаються, що збіглі відних співробітники домоглися успіху в інших місцях. З іншої, тривала робота увідомій фірмі є кращою рекомендацією й гарантією одержання нової роботи.
Правильне плануваннярозвитку кар'єри менеджера являє собою організацію його просування по щабляхпосадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізуватипрофесійні знання й навички в інтересах фірми. Саме тому обрана тема: «Аналізта оцінка розвитку ділової кар’єрименеджера» є актуальною.
Об’єктом дослідження в даній роботі виступаєділова кар’єра менеджера.
Предмет дослідження є шляхи розвиткуділової кар’єри менеджера.
Мета роботи: Провести аналіз та дати оцінку розвитку ділової кар’єри менеджера.
Основою курсової роботистали сучасні теорії щодо розвитку ділової кар’єри менеджера та основнихнапрямків до успішного просування по ступенях посадового й кваліфікаційногоросту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички вінтересах фірми.
Перший розділ
Теоретичний аспект розвиткуділової кар’єри менеджера.
1.1. Сутність поняття, типи іфактори кар'єри.
Для повної самовіддачі від працівників,для забезпечення успіху підприємства необхідно надавати їм можливості успішногопросування по службі. [3,cт345]
Управління персоналомповинно здійснювати наголос на планування і розвиток кар'єри, сприятипрацівникам ставити перед собою реальні цілі і досягати їх у галузі зайняттябільш високої посади.
Планування персоналу,моніторинг та навчання відіграють велику роль у процесі розвитку кар'єри. Плануванняперсоналу, наприклад, може бути використане не тільки для прогнозуванняпоявлення вакансій, а й для виявлення потенційних внутрішніх кандидатів на ціпосади і навчання, яке їм вкрай необхідне.
Періодичні оцінки своїхпрацівників використовуються не тільки для прийняття рішення по оплаті праці, ай для визначення потреб у розвитку особистостей та їх задоволення. Це вигіднояк підприємству, з точки зору покращення виконання працівниками своїхобов'язків, так і працівникам за рахунок більш повної, напруженої та змістовноїроботи і можливості зробити
кар'єру.
Першим кроком у плануваннікар'єри є визначення інтересів, схильностей, можливостей і навичок особистості.Кар'єра кожної особистості проходить певні етапи і тут важливим є те. щобменеджери розуміли характер та природу кожного етапу. Це важливо тому, що етап,на якому знаходиться працівник. впливає на його знання та переваги у виборіконкретної роботи. [3, ст.346]
Едгард Шейн підкреслює, щопланування кар'єри — це процес повільного розвитку професійної самоконцепції ісамовизначення у термінах власних здібностей, талантів, мотивів, потреб тацінностей. Він стверджує, що, оскільки працівник знає себе краще, ніж хтось, товін сам формує пункти своєї кар'єри.
Ключові моменти кар'єриважко передбачити тому, що вони еволюційні й є результатом процесу відкриття.Деякі люди не можуть визначити ключові моменти своєї кар'єри до того часу, покине зіткнуться з необхідністю зробити головний вибір. Наприклад, зайняти місце укерівництві підприємства, або припинити свій бізнес з самого початку.
На визначення ключовихмоментів кар'єри впливає досвід минулої роботи людини, інтереси, турботи про сім'ю,здібності та орієнтації, які показують, що є найбільш важливим для неї у даниймомент.
Наукового обґрунтування сутностіпоняття кар'єри і кар'єрного процесу у нашій країні ще немає. Тому всуспільстві діє суперечливе ставлення до кар'єри, де вона розглядається не зпозитивного боку, а як відхилення від соціальної норми, як кар'єризм. В Українітаке ставлення має історичне коріння.[3.cт.346]
Одні вважають, що кар'єра —це шлях до успіху, досягнення видного положення у суспільстві. Це успішнепросування вперед у галузі службової діяльності.
Кар'єризм — цегонитва за кар'єрою, прагнення до особистого благополуччя, просування на службів особистих інтересах. Це прагнення викликане корисними цілями в ущербінтересів суспільної справи.
Інші вважають, що кар'єра —це результат свідомої позиції і поведінки людини в галузі трудової діяльності,пов'язаної з посадовим або професійним зростанням.
Зростання підприємств шляхомрозширення, злиття і придбання інших призводе до створення нових робочих місць,зміни повноважень працівників, які повинні бути підготовленими до нової більшскладної роботи.[3.ст.347]
Якість виконання робіт і розвитокпідприємств визначаються можливостями персоналу.
Кар'єра — цеіндивідуальні зміни позиції та поведінки, які пов'язані з досвідом роботи івсієї трудової діяльності людини.
/>
Популярне визначення кар’єри
Одержаннябільшої кількості грошей/> Одержання більших повноважень
/>/>/> Одержання більш високого статуту
Одержання більш високого престижу
Одержання найвищої влади
Рис. 1.1 Визначення кар’єри.
Отже, змістовною складовоюпоняття кар'єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються і такіпоняття, як зростання, досягнення, перехід та ін. В цьому відношенні кар'єра —це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого станулюдини, тобто тут розглядається не як статичний, стабільний стан, а як процесзміни подій, як активного просування людини в освоєнні та вдосконалення способівжиттєдіяльності. Тип кар'єрного процесу дає уявлення про особливості йоговиникнення, направленості й внутрішній організованості, зовнішніх зв'язках,взаємодіях відносно інших процесів.[3.ст.347]
Таблиця 1.1
Основні типи кар'єрнихпроцесів наведено в таблиці.
№ п/п Тип кар’єрного процесу Характеристика 1. Прогресивний Це розвиток вперед на вищу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої більш високим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і направлені на майбутнє з врахуванням накопичених знань досвіду. 2. Регресивний Це спади стану різної протяжності. Це рух кар'єрного процесу вниз при невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, структурних реорганізаціях управління або стану здоров'я чи віку. 3. Лінійний Кар'єрні процеси розвиваються безперервною послідовністю (по лінії). Це процес професійного зростання. 4. Нелінійний Кар'єрні процеси проходять стрибками або проривами після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника. 5. По спіралі Кар'єрні процеси проходять послідовним освоєнням посад при просуванні за ієрархічною градацією. 6. Стагнація (застій) Це окремі випадки кар'єрних процесів, коли в них не відбуваються суттєвих змін./>/>Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови
/>Зовнішні фактори впливу
/>Внутрішні фактори впливу
— Урядові вимоги, закони -Цілі підприємства
— Економічні умови - Організаційний стиль
— Конкуренція -Професійний характер роботи
— Склад трудових ресурсів -Технологічні умови
— Місцезнаходження - Трудовий колектив, робоча
підприємства група
- Досвід та стиль керівництва
Рис. 1.2 Фактори, щовпливають на розвиток кар'єри та життєві умови.
Головним у виборі шляхівпросування (кар'єри) людини є розуміння того, що впливають на просування непросто фактори й не особистість самі
по собі, а способи їх взаємодії.[3.стр.348]
Менеджер повинен вмітивиявити потреби працівника, а працівник повинен мати яскраве уявлення про своїнаявні і потенційні можливості, здібності проявити їх у майбутньому. Томукар'єра і просування по службі повинні будуватись на основі загальної участіобох сторін та їх спільній відповідальності за «свою» частинуорганізації цього процесу.
/>Взаємодія факторів розвитку кар'єри
/>/>/>
/>Види діяльності кадрової служби
/>Працівники
/>Критерії ефективності
1.Рівні можливості
зайнятості
2.Аналіз роботи
3.Підбір
4.Відбір
5.Оцінка виконання
6.Навчання і розвиток
кар'єри
7.Винагороди
8.Дисципліна
9.Трудові відносини
10.Безпека і здоров'я
11.Якість життя
/>/>12.Оцінка
1.Можливості
2.Позиції та підходи
3.Інтереси
4.Особливості особистості
1.Виконання
2.Правова відповідність
3.Задоволеність
4. Прогули
5.Плинність
6.Кількість конфліктів
7.Кількість скарг
8.Кількість інцидентів
/>/>
Кінцеві результати. Конкурентна продукція та послуги.
Рис.1.3. Факторів розвиткукар'єри.
Кар'єра не визначає тільки успіхиабо невдачі, як у власному розумінні людини. Вона містить внутрішню позицію іповедінку, поступову зміну навичок, здібностей і професійних можливостей,пов'язаних з діяльністю.
Розглянемо деякі факторигальмування кар'єри.
Будь-який процесздійснюється під впливом гальмування сил, що уповільнюють розвиток процесу аждо його зупинки, зміни напрямків т; ін. На окремих ділянках руху при визначенихумовах може настати кар'єрна криза, наслідки якої впливають на майбутнє людиній організації.[3.ст.349]
За характером впливувиділяються фактори:
1)стримування;
2)опору.
Фактори стримування мають індивідуальнепоходження і визначаються недостатністю внутрішніх ресурсів і способів їхмобілізації:
— низький рівень потреб;
— слабкість мотивів;
— нестача знань та досвіду;
— хвороба;
— порушення вольової сфери;
— застій у загальномурозвитку.
Сили опору діють відзовнішнього джерела — середовища діяльності. Вони можуть бути як відповідь накар'єрну активність, бути наслідком гострої кар'єрної конкуренції, жорсткогопорядку просування, вільних обмежень, дисбалансу у системі інтересів працівникай організації.[2.стр.143]
За природою положенняфактори гальмування можуть бути: фізичні; психологічні; соціальні та ідеальні.
До фізичних відносяться ті, що обумовленістаном організму — дефекти органів почуття, мови, зовнішності, низька працездатністьу зв'язку з хворобою.
Психологічні факторипов'язані з вимогами суб'єкта кар'єри відносно себе та оточення, станомнерішучості, боязливості, страху, проблеми
інтелекту.
Фактори соціальноїприроди обумовлені дезорганізаціями на різних рівнях соціального устрою:
1)політичному (перевагиполітичної орієнтації);
2)державному (низькийпрестиж професії);
3)організаційно-адміністративному(відсутність чітких правил призначення на посаду);
4)правовому (правованезахищеність посади та працівників);
5)економічному (відсутністьматеріальних стимулів);
6)неформально-груповому(напруженість у відносинах).
Ідеальні фактори гальмуваннякар'єри пов'язані зі сферами культури, моралі, ідеології та ін.[3.стр.350]
За часом дії факторигальмування (стримування та опору) можуть бути:
— короткострокові;
— стійкі;
— постійно діючі.
Короткострокові — це стомлення, гострезахворювання.
Стійкі фактори — цедезорганізація у роботі з кадрами, економічні перепади, порушення традицій таін.
Фактори постійної дії— це вікові зміни.
До гальмуючих факторів можнавіднести фактори змішаного типу — це спади та піднесення активності. Глибинацих перепадів можуть сприяти руху, і навпаки — гальмувати кар'єрний процес.Наслідок дії факторів гальмування — кар'єрна криза, застій у кар'єрі, кар'єрнескидання. .[3.стр.351]
1.2. Етапи кар'єри та етапи життя.
Протягом своєї кар'єрилюдина проходе через різні, але взаємопов'язані етапи.(див. табл. 1.2)
Таблиця 1.2
1-й етап Доробочий попередній етап До 25-ти років• Навчання у школі;
• Навчання у середніх та вищих навчальних закладах (професійне навчання);
• Практичне навчання на виробництві;
• Залежність у роботі.
2-й етап Установлення, затвердження До 30-ти років• Самостійна робота;
• Генератор ідей у вибраній галузі;
• Незалежність у роботі;
• Придбання впевненості у собі;
• Стан незалежності може привести до деяких проблем, появи «провалу» у роботі.
3-й етап Просування па службі До 45-ти років• Прагнення розширити коло своїх інтересів в організації;
• Прагнення до взаємодії з іншими організаціями;
• Тренінг і взаємодія з іншими професіоналами;
• Професіонали несуть відповідальність за роботу інших працівників особливо тих, що знаходяться на 1-му етані;
• Ті, хто не може витримати ці вимоги можуть повернутись на 2-й етап, а хто витримав і мають задоволення від великого напруження одержать більш складну і кращу роботу, можуть залишатись на 3-му етапі аж до пенсії. Наставництво розглядається як позитивний вклад в удосконалення майстерності.
4-й етап Збереження До 60-ти років• Формування стратегії розвитку планування довгострокове стратегічне планування;
• Генерування ідей;
• Визначення і сприяння кар'єрі своїх послідовників;
• Взаємодія з важливими фігурами інших організацій;
• Уміння впливати на інших;
• Відбір персоналу.
Вказані етапи є фундаментальнимидля розуміння і управління розвитком кар'єрою. Працівники проходять за етапамикар'єри як за етапами життя.(див. табл. 1.3)
Таблиця 1.3
Зв'язки між етапами кар'єри іпотребами.
Етапи кар'єри Вік Важливі погреби 1-й ДоробочийДо 25-тироків
Фізіологічні, здоров'я 2-й Установлення, затвердженняДо 30-тироків
Безпеки, збереження 3-й ПросуванняДо 40-ти років
Досягнення, повага, автономія
4-й ЗбереженняДо 60-тироків
Повага самовираження 5-й Пенсія За 60 років СамовираженняЕтапи життя
Психологія приділяє значнобільше уваги проблемам ран нього дитинства, ніж дорослого періоду людини.
Кожний етап життя характеризуєпотребу в роботі над визначеними задачами розвитку.[3.стр.352]
Таблиця 1.4
Рух за етапамижиття аналогічний ієрархії потреб.
1-й
етан
Дитинство До 15 років — Відносно кар'єри дитинство не розглядається. Юність 15-25 років— Досягнення єдності особистості;
— Молодь зосереджена на виборі кар'єри або місця роботи;
— Молодь налякана значними; розбіжностями між тим, то і як їй бачиться, що, на ЇЇ думку, вона повинна робити, щоб досягти успіху;
— Первісне наймання на роботу і, якщо єдність особистості ніс не досягнуто, людина може відчувати трудноті протягом нього періоду.
2-й
етан
Рання дорослість 25-35 років— Розвиток дружності і потягло інших;
— Залучення у відносини з Іншими людьми, групами, організаціями;
— Встановлення кар'єри, перші етапи просування по службі;
— Можуть виникати конфлікти між вимогами життєвого етапу і етапу кар'єри відносно поведінки, несумісної з добрими відносинами з іншими людьми.
3-й
етан
Дорослість 35-60 років— Творчість у роботі, досягнення мети;
— Підкреслюється продуктивне, творче; використання свого таланту і можливостей; — Будівництво організацій, започаткувати нових ідей і продукції, навчання молоді та інших;
— Успіх залежить віл досягнення мети.
4-й
етан
Зрілість Останній етап життя— Люди не приходять у відчай від свого життя і свого вибору;
— Робота продуктивна, творча, на користь іншим, дає власне задоволення ;
— Пенсійний період.
/>/>/>Зв'язки між етапами життя і етапами кар'єри
Етапи життя Вік Етапи кар’єри/>/>/>
1-й Дитинство 10-15 років Доробочий Юність 15-30 років Установлення, затвердження/>/>/>
2-й/>Рання дорослість
/>30-45 років
/>Просування
3-й Дорослість 45-60 років Збереження/>/>/>
4-й Зрілість 60 і більше років Пенсія
Рис. 1.4. Зв'язки між етапамижиття і етапами кар'єри.
Успішна кар'єра часто єрезультатом досягнення визначеного етапу кар'єри до визначеного віку.[3.стр.353]
Отже, люди, чиє просуванняпо службі, йде не в ногу з їх етапами життя, мають відносно низьку продуктивністьу роботі і напруження у відносинах у колективі.
1.3. Принципи плануваннякар’єрної стратегії.
При плануванні кар'єрипорівнюються потенційні можливості, здібності цілі працівника з вимогамиорганізації, її стратегії планами розвитку.
В результаті планування розробляєтьсяпрограма (план) професійного і посадового зростання кожного працівника організації.Складається професіограма, в якій фіксується перелік позицій поступовогорозвитку працівника і шлях (термін), який він повинен пройти, для того, щободержати необхідні знання, досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки дляефективної роботи за даною посадою, а й для підготовки просування на вишупосаду.[3.стр.368]
Плануванням кар'єрипрацівника займаються:
— сам працівник;
— менеджер по персоналу;
— лінійний менеджер.
Кожен з них передбачає дляконкретного працівника заходи щодо планування його кар'єри.
Сам працівник передбачаєтакі заходи:
1)первинне орієнтування ворганізації;
2)вибір структурногопідрозділу і майбутньої посади;
3)виконання роботи напризначеній посаді;
4)оцінка перспектив іпроектування зростання;
5)реалізація заходівзростання.
Таблиця 1.5.
Кар 'єрограма (ідеальнийваріант).
17 років до 22 років до 30 років до 35 років до 45 років 50 років 6о років
1. Навчання у школі
2. Навчання в ПТУ
3. Навчання у коледжі
4. Навчання в вузі
5. Практичне навчання
на виробництві
6. Самостійна робота найманим
працівником, робочим
7. Самостійна робота спеціалістом
8.Самостійна робота менеджером
9. Підприємцем без юридичної особи
10. Підприємець, що є юридичною особою
11.Співвласник підприємства
(товариства)
12.Керівник підприємства
13. Президент асоціації
Концерну
Корпорації
Консорціуму
ПФГ
Холдингової компанії
ТНК
14. Державний діяч
15. Політичний діяч
16. Пенсія
O
O
/>/>O
O
/>O
/>O
/>
/>O
/>O
/>O
/>O
/>O
/>O
/>O
/>O
/>
O
/>O
/>O
O
/>O
O /> /> /> /> /> /> /> /> /> />Менеджер по персоналу передбачає такі заходи:
1) оцінка працівника при прийманні нароботу;
2) визначення робочого місця працівника;
3) оцінка праці і потенціалу працівника;
4) відбір у резерв на посаду;
5) додаткова підготовка працівника;
6) розробка програми роботи з резервом;
7) просування працівника по службі.[3.стр.369]
Безпосередній (лінійний) менеджер працює за такою програмою:
1) оцінка результатів праціпрацівника;
2) організація професійного розвитку;
3) оцінка мотивації праці;
4) внесення пропозицій щодостимулювання;
5) внесення пропозицій про пересуванняна вищу посаду.
При розробці заходів плануваннякар'єри працівника необхідно враховувати не тільки його особисті якості(освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішньої мотивації), ай такі умови:
1. Найвищою точкою кар'єри євища посада у конкретній організації.
2. Довжина кар'єривизначається кількістю вищих посад на шляху від першої, яку працівник займає уданий час, до вищої точки.
3. Співвідношення кількостіпосад на вищому ієрархічному рівні до кількості посад, на яких працюютьпретенденти у даний момент своєї кар'єри. Це показник рівня позиції.
4. Співвідношення кількостівакансій на вищому рівні до кількості претендентів. Це показник потенційноїмобільності.
5. Наявність перспектив аботупикової кар'єри. У працівника може бути довга кар’єрна лінія, або дуже коротка, тому менеджерпо персоналу ще при прийманні кандидата на роботу повинен визначити можливу кар'єруі обговорити її з кандидатом, виходячи із індивідуальних особливостей таспецифіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для одних працівників може
бути як привабливою, так і нецікавою,а це суттєво впливає на ефективності діяльності працівника.[3.стр.370]
Таким чином, плануваннякар'єри в організаціях здійснюється шляхом порівняння особистих бажань у галузісвоєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами.
Регулювання просування— це наслідок особливого виду діяльності, пов’язаної з такими можливостями.
Планування кар'єри передбачаєвизначення засобів для досягнення бажаних результатів. Процеси, що проходятьпри плануванні кар'єри наведені на схемі. Відповідальність за виконанняпланових заходів лежить як на організації так і на працівникові.[ 3.стр.371]
Керівники підрозділівповинні надавати своїм працівникам інформацію про потреби і можливостіорганізації у кадровому забезпеченні не тільки у межах свого підрозділу, а й поорганізації в цілому.
Таблиця 1.6
Процес планування кар’єри в організації.
/>
Особисті погреби працівників Можливості та потреби організації
/>/>
/>Індивідуальні поради та допомога
Кадрове планування та інформування/>
/>Особисті зусилля працівників
/>Навчання і вдосконалення особистості
/>/>/>Лінія поведінки
Ефективною практикою інформуванняпро наявність вакансій в організації є не тільки об'ява на дошці оголошень, а івиконання таких умов:
— інформація повинна бути нетільки про вакантні посади, а й про здійснені переміщення та призначення;
— об'яви в організаціяхповинні бути зроблені за 1 місяць до об'яви про зовнішній набір;
— вибори повинні бутивідкритими і обов'язковими;
— вимоги до претендентів на посаду повинні бути чітко сформульованими;
— забезпечення рівної доступності та можливості для кожного претендента для участі в конкурсі;
— кожен претендент, який не одержав переваг, повинен бути повідомлений про причини відмови.[3.стр.372]
Планування кар'єри менеджерівздійснюється на основі поетапної функціональної і організаційної підготовки,тому що їм необхідно мати різносторонній досвід у різних сферах управління.Вазою планування кар'єри є досвід просування працівників за посадовими рівнями.Зміст функцій кожної посади передбачено у посадових інструкціях.
Поетапне просування в межахфункціональних служб пов'язується зі стажем роботи на відповідному етапі.
Працівник, який не відповідаєвимогам вищого етапу в обумовлений строк відсторонюється від подальшихможливостей просування.
Порядок розробки етапів кар'єри.
— Спочатку вивчається змістроботи на окремих рівнях службового просування;
— Визначаються умови вхіднихпараметрів на кожному рівні посад;
— Деталізуються вимоги для зайняття кожної вищої посади при необхідному освітньому рівні, кваліфікації, віку;
— Визначається необхідністьділового досвіду для переходу на вищий етап.
Нові вимоги до етапів кар'єри.
— Надання дійсних можливостейдля просування, не пов'язаних з досягненням обов'язкового віку або технічноїспеціалізації;
— Підвищується увага до розвиткузмісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей, різних потреб управління;
— Гнучка оцінка працівника зурахуванням компенсуючих факторів (недолік в одному компенсується досягненнямив іншому).[3.стр373]
— Визначення специфічнихзнань і навичок, необхідних для кожного етапу просування по службі без обмеженняформального освітнього цензу, віку і досвіду. Це знімає перешкоди припросуванні здібних і знаючих працівників.
Планування ділової кар'єримає велике значення в роботі з молодими спеціалістами.
Кар'єра працівника, якоб'єкт планування та управління, має суттєвий вплив на стабільність персоналу,спеціалізацію нових працівників до оволодіння новими професіями і до підвищеннякваліфікації.
Планування ділової кар'єриможе бути загальним і конкретним. При загальному плануванні розробляютьсякар’єрограми шляхом підбору декількох можливих напрямків службового ростуспеціаліста або групи спеціалістів.[3.стр.373]
При конкретному плануваннікар'єри розробляється графік заміщення посад і встановлюються строкивідповідного навчання.
На основі моделей діловоїкар'єри спеціалістів і менеджерів, перспектив розвитку організації, штатногорозкладу, аналізу динаміки росту кадрів розробляються картки посадовогопросування персоналу в межах організації.
Другий розділ
Дослідження розвитку ділової кар’єри менеджера на підприємстві ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
2.1. Аналіз господарської діяльності підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
ВАТ„Корюківська фабрика технічних паперів” („КФТП”) – один з найкрупнішихвиробників у Європі шпалер, різних видів паперу та картону з об’ємом реалізації265 млн. грн. на рік.
На ВАТ „КФТП”задіяні наступні фонди:
1.Цех шпалер.
— Шпалеро-друкувальні машинифірми „Фішер і Крекке” – 4 шт. (дві з них мають 5 друкарських секцій і дві по6). Загальна проектна потужність – 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.
— Шпалеро-друкувальна машина фірми „Плевен” –1 шт. Проектна потужність – 4000 тук (2.2 млн. рулонів) на рік.
— Шпалеро-друкувальна машина„Нільс” – 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік (2,2 млн. рулонів).
— Шпалеро-друкувальна машинафірми „Заурессиг” – 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік. Ведутьсяпусконалагоджувальні роботи.
— Шпалеро-друкувальна машина фірми „Шторк” –1 шт. Проектна потужність – 1500 тук (0,9 млн. рулонів) на рік.
— Каширувальна машина фірми„Заурессиг” – 1шт. Проектна потужність – 3000 тук (1,7 млн. рулонів) на рік.
— Раскатні лінії фірми „Заурессиг” – 8шт. Загальна проектна потужність – 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.
— Ґрунтувальна машина фірми„Юльхяваара” – 6 шт. (діючих 4). 3 – переобладнані для нанесення плівки для вологостійкихі миючих шпалер. – реконструйована під випуск акрилових шпалер. Загальнапроектна потужність 9000 тук (5 млн. рулонів) на рік.
2.Цех крейдованих паперів.
— Крейловальнаустановка „Юльхяваара” – 1 шт. Проектна потужність 15 тис. тонн на рік.
— Суперкаландр „ЕСК-Хауболт”– 1 шт.
— Сортувально-різальнийстанок „Сінхро-Сорт” – 2 шт.
— Пакувальна лінія„Юльхяваара” – 2 шт.
— Суперкаландрзаводу ім. Артема – 1 шт.
3. Цех протикорозійногопаперу.
— Машина з повітряним шабером „Вако-Коеки”(Японія) – 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тонн. Завантаженість – 1% (працюєпід замовлення).
— Машина з повітрянимшабером і дозуючим стрижнем “Вако-Коеки” – 1 шт. Проектна потужність 8 тис.тон.
— Машина екструзійногопокриття „Вакко-Коеки” – 1 шт. Проектна потужність 5 тис. тонн.
— Поздовжно-різальнийверстат – 2.
— Рулоно-пакуючий верстат –1 шт.
Незважаючина вік – обладнання цеху знаходиться в доброму стані і цілком працездатне.
4. Цех ширвжитку.
— Машина кольорового друку„РАПІДА-72 К” – 1 шт. Проектна потужність 18 тис. відбитків на годину.Завантаженість – 85%.
— Різальний верстат 3БРМ 3 –ножовий – 1 шт.
— Клейова машина КМ – 3 шт.
— Алфавитно-висічна машина –1 шт.
— Офсетно-друкувальна машина„АДАСТ” – 2 шт.
— Машина друку 2ПС – 2 шт.
— Стопорізка – 9шт.
— Позолотний прес – 1 шт.
— Дротно-швачна машина – 8шт.
— Верстат НР-3000 – 1шт.
— Високочастотна установка УЗП – 3 шт.
— Гофро-прес – 1 шт.
Основнівиди діяльності ВАТ „КФТП”:
1. Виробництво та збутшпалер.
2. Виробництво крейдованогопаперу.
3. Виробництвопротикорозійного паперу.
4. Виробництво товарівширвжитку.
Основні види продукції:
1. Шпалери глибокого друкуТУ У 0022788-017-95, ГОСТ 6810-86.
2. Папір пігментований длябагатокольорового друку ТУ У 00278876.0-16-95.
3. Папір етикетковийГОСТ 7625-85 марки ”М”.
4. Папірпротикорозійний ДСТУ 21-91-93 (ГОСТ 16295-930).
5. Стрічка клейова напаперовій основі ГОСТ 18251-87.
6. Товари ширвжитку(альбоми, блокноти, записні книжки тощо).
7. Етикетки багатокольорові.
Основнимнапрямком в роботі підприємства, на даний момент, є виробництво шпалер. Питомавага цієї продукції в загальному обсязі виробництва підприємства становить –95%, в загальному обсязі продукції даного виду, виробленої в країні, становитьбільш як 60 %. Саме на ринку шпалер підприємство займає провідні позиції нетільки в Україні, а і на ринку СНД.
На вітчизняному ринкуреалізується 40 % виготовлених шпалер, 55 % — в Росії, 5% - в інших країнах.Серйозно виробництвом шпалер на Україні займаються Корюківська,Дніпропетровська, Калушська, Одеська, Роганська фабрики.
Лідеромсеред українських виробників шпалер є ВАТ „Корюківська фабрика технічнихпаперів”. Поряд з різноманітними та красивими шпалерами зарубіжнихвиробників, продукція Корюківської фабрики користується вже багато роківстійким попитом серед вітчизняних споживачів. Реалізатори корюківських шпалервважають, що секрет успіху цієї продукції полягає в наступному:
— шпалерирозроблені на основі кооперації спеціалізованих підприємств по виробництвушпалер – німецької фірми „Sugravo” та ВАТ „Корюківська фабрика технічнихпаперів”;
— шпалери надруковані на обладнанні фірми „Fischer&Krecke”(Німеччина) фарбами фірми „Casco Novelinks” (Фінляндія).
Спеціалістивважають, що корюківські шпалери можуть конкурувати по якості з імпортнимишпалерами, а в деяких випадках навіть переважати їх за якісними показниками.
Річні обсяги продаж продукції підприємства за останні три роки наведені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Обсяги продаж продукціїпідприємства за 2001-2003 рр.
Показники Од. виміру 2001 р. 2002 20031
2
3 4 5 Обсяг реалізації, всього тис. грн. 213 580 232599 186057 в т.ч. шпалери тис. грн. 200 380 215354 175023 крейдований папір тис. грн. 9 655 10564 5561 Ширвжиток тис. грн. 3 545 6681 6355
З таблиці видно, щообсяг реалізації шпалер є основним від загального обсягу продаж становитьприблизно 95%, більш детально представлено на рисунку2.2.
З діаграми видно, що обсягреалізації шпалер від загального обсягу продаж становить приблизно 95%,крейдований папір — 3%, ширвжиток – 2%, при цьому ця пропорція за останні рокимає тенденцію до збереження.
Інформація подилерський мережі наведена в табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Дилерська мережа ВАТ „КФТП”
НазваОбсяги
купівель
Термін співпра ціФорма
оплати
Умови
оплати
тис. грн. тук 1 2 3 4 5 61) «Кільчень»
м. Дніпропетровськ
5087 3753 4 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою2) «Витязь»
м. Дніпропетровськ
298 160 1 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою3) «Навігатор»
м. Дніпропетровськ
3976 2900 4 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою 4) «Ельбрус» м. Хмельницький 3988 3532 4 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою5) „Альпи”
м. Хмельницький
218 101 1Безготівкові
розрахунки
Попередня оплата з відстрочкою 6) «Папіртехінвест» м. Київ 2232 1229 5 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою 7) «Славич» м.Чернігів 3132 2249 5 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою 8) «Алтекс» м. Луганськ 3082 2241 5 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою 9) «Палада» м. Харків 1896 1169 3 Безготівкові розрахунки Попередня оплата з відстрочкою ВСЬОГО: 23889 17334/> Рис.2.1. Діаграма структури випуску продукції ВАТ „КФТП”.
Системазакупок: на основні види сировини (папір-основа, фарби і хімікати) – річнідоговори, допоміжні матеріали – разові договори.
Середньомісячнийобсяг поставок основних видів сировини:
— папір-основа– 1200-1500 т (попередня оплата);
— фарбиі хімікатів – 10-12 т (відстрочка платежів 60 діб);
Детальнийаналіз постачальників сировини та матеріалів, періодичності поставок, умовпоставок та розрахунків їх вартості наведені в табл.2.3.
Таблиця 2.3
Постачальники сировини, матеріалів.Повна назва
постачальника
Країна,
адреса
Назва матеріалів, комплектуючих, сировини тощоСередньомісячний обсяг постачання
тонн.
Середньомісячна вартість поставокЦіна
DM
Обґрунтування вибору постачальника Фірма “Зюграво” Німеччина Вали глибокого друку 40 126240 3156 Довгострокові зв’язки Зат “Ілім-Палп Інтерпрайз” Росія Папір 1500 1327500 885 Довготривалі зв’язки “Азо Нобель Інкс” Фінляндія Фарби 17 238600 14035 Довготрив. “Азо Нобель Інкс” -“- Латекс 4,5 12375 2750 -“- “Фольман” Німеччина Фарби 5,8 25578 4410 Ціна “Басф” -“- -“- 1,0 1330 1330 -“- “Вороніжсинтез- каучук” Росія Латекс 10 6250 625 Довготривалі зв’язки ЗАТ “Лісбумснаб” Білорусь Латекс 18 30600 1700 -“- НВТ “ППП” Україна Фарби 2 46800 23400 -“- Фірма “Intertsez” Швейцарія Папір 40 60600 1515 -“- АОЗТ “Алтекс” Україна Плівка п/е754 600 м2
31700 0,042 Довгостроков. АОЗТ “Алтекс” Україна Клей ПВА 8 12400 1550 -“- Об’єднання “Чернігівспирт” Україна Технічний спирт (ЄАФ) 3760 дал 10265 2,73 -“-З таблиці видно,що підприємство має широкий спектр постачальників. Можливо, до цього призвелосприятливе географічне положення фірми. Підприємство знаходиться на півночікраїни, близько до двох імпортерів сировини Росії та Білорусії також такерозташування вигідне і для Швейцарії, Німеччини, Фінляндії. Сприятливий імідж,положення, доступ на фінансові ринки є безпосередніми ключовими факторамиуспіху.
2.2. Етапи відбору кандидатів на посади та подальші можливості просування кар’єри напідприємстві.
1. Раніше відбір персоналу на підприємстві ВАТ „Корюківськафабрика технічних паперів” вважався простою справою. Керівник особисто проводивбесіду з бажаючим і сам приймав рішення на основі інтуїції, симпатії іантипатії.
Тепер на підприємстві створені методи відбору, щобдопомогти інстинктивним рішенням і прийняти найкращих працівників із великоїкількості пропозицій.
Кожен претендент на посаду повинен пройти декілька етапіві на кожному з них частина продовжує установлені процедури, а частинавідмовляється від подальшого проходження процесу відбору. Цей процес показанийна рис. 2.2.
Процес прийняття рішень по відбору кандидатів на посаду 1. Попередня бесіда для відбору/>
2. Написання заяви та заповнення автобіографічної анкети/>
/>3. Бесіда по найманню
4. Тестування по найманню/>
/>5. Перевірка рекомендацій і трудового переліку
6. Медичний огляд/>
7. Прийняття рішенняРис. 2.2. Методи відбору.
Деякі етапи проводяться одночасно, тому що це вимагаєдуже багато часу і великих витрат але чим важливіша вакантна посада, тимважливіша використання усіх етапів.
2. В даній курсовій роботі, я розберу кар’єрний шлях першогозаступника генерального директора А.В. Пилипенко., який зробив свою кар’єру з простого робочого цехупо виробництву шпалерів.
Закінчивши 11 класів загальної-освітньої школи іпрослуживши в збройних силах, тодішнього, СРСР, він розпочав працювати простимробітником в цеху по виробництву шпалерів і одночасно навчався в Київськомуполітехнічному інституті на механічному відділі.
В 26 років він закінчив цей інститут і отримав підвищенняпо роботі. Почав працювати майстром цеху. Працюючи на цій посаді він проявивсебе як кваліфікований спеціаліст по виробництву шпалерів. За що, через деякийчас, адміністрація фабрики рекомендувала його на посаду інженера технічноговідділу.
Працюючи довгий час інженером він зробив декількауспішних проектів по покращенню технології та процесу виготовлення шпалерів. Цедало йому підвищення у посаді головного інженера.
На цій посаді він пропрацював біля 6 років і буврекомендований на посаду першого заступника директора фабрики.
В даний час А.В. Пилипенко знаходиться на заслуженій відпустці.
Зв'язок між посадою, етапами кар’єри і потребами показані втабл. 2.4.
Таблиця 2.4.
Зв'язок між посадою, етапами кар’єри іпотребами.
Етапи кар’єри Вік Важливі потреби Посада 1-й Доробочий 25 років Фізіологічні, здоров’я Робітник 2-й Установлення затвердження 25-30 років Безпеки, збереження Майстром цеху 3-й Просування 30-45 років Досягнення, повага, автономія Інженер, головний інженер 4-й Збереження 45-60 років Повага, самовираження Перший заступник директора 5-й Пенсія За 60 років Самовираження Пенсіонер
Третій розділ
Шляхи успішного розвитку ділової кар’єри менеджера.
У книзі Г.В.Щокіна «Як робити кар'єру»аналізуються результати опитування 700 керівників компаній різних галузей,проведених проф. Г.Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія).Керівники аналізують за ступенем важливості фактори, які визначали успішний розвитокїх кар'єри. Результати були такі:
1.Особисте бажання зайняти високупосаду. Людина, яка не ставить перед собою високих цілей, звичайноі не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення,підвищення своєї кваліфікації, просуванню по службі.
2.Вміння працювати з людьми.
3.Готовність ризикувати і брати на себе відповідальність за це.
4.Придбання широкого досвіду керівної роботи івиконання різних функцій до 35 річного віку.
5.Здатність генерувати більше ідей у порівнянніз колегами.
6.Уміння при необхідності легко змінювати стильуправління.
7.Висока професійна підготовка.
8.Сімейна підтримка та ін.
Опитування показали, що формування керівниківвищого рангу проходе, як правило, у відносно короткий строк — за 6-7 років,тобто до 35-37 річного віку. Це пов'язано з інтенсивним накопиченням досвіду.[12.стр.58]
Свої особисті знання і види діяльностікерівники ранжиру-вали за ступенем важливості таким чином:
— прийнятгя рішень;
— самодисципліна;
— аналітичні здібності;
— гнучка поведінка;
— уміння вірно розподіляти свій час;
— знання справи.
Управляти — значитьспонукати інших до роботи. Вчитися цій складній справі бажано вже на ранішніхетапах кар'єри, до ЗО річного віку. Працівникам з високим потенціалом необхідноцілеспрямовано давати важкі, але посильні завдання, які вимагають колективнихзусиль. Надати їм таку можливість — одне із найважливіших завдань системипідвищення кваліфікації.
Кожній організації бажано матиспеціальні посади для кандидатів у менеджери, на яких вони б виконували складнуроботу, несли повну відповідальність за прибутки і збитки, за окремий підрозділабо групу людей.
Дуже довго затримувати на одній ітій же посаді перспективних керівників шкідливо (строк визначається конкретно зурахуванням специфіки посади, організації, особистості). Для організації цьогопроцесу у кожній організації повинен бути план підвищення кваліфікаціїперсоналу. Опитувані менеджери надають перевагу коротким, насиченим курсам, по2-3тижні один раз на рік. Можливі форми навчання: самопідготовка й вечірнізаняття.[3.стр.385]
Будь-яка підготовка повинна бутизорієнтованою на сучасній і майбутній стан менеджера, потреби організації вцілому та окремого її працівника.
На основі опитування менеджерівдослідники зробили наступний висновок:
Не може бути професійного успіху без високоїкомунікабельності та уміння управляти людьми й делегування повноважень.
Успіхи розвитку кар'єри менеджерабезпосередньо пов'язані з успіхами роботи трудового колективу, удосконаленнямстилю і методів роботи, підвищенням своїх особистих та ділових якостей. А всеце разом визначає успіхи керівництва.
Уміння керувати — це не тільки знання справи. У керівництві важливими є якості, що стосуютьсяособистості самого керівника — менеджера. Керівник повинен бути особистістю.Ділові його якості тільки тоді можуть проявитись повністю, коли вонипідкріплені баченням сутності справи, критичністю суджень, методичністю,твердістю і витримкою.
Мистецтво керувати не є природнім,такі якості та здібності можна розвивати. Тут необхідно відрізняти знання,одержані при навчанні, і практичні знання. Одних теоретичних знань недостатньо,потрібно уміти ще застосовувати ці знання на практиці. Теоретичні знання прокладаютьшлях практиці, тому керівник повинен постійно удосконалювати свої знання, якщовін бажає за рахунок якості керівництва досягти успіху як колективу так іособистого у своїй кар'єрі.[3.стр.386]
Керівництво — цебагатогранний феномен, і тон, хто хоче удосконалюватися в цьому, повинен знати йогоосновні функції (див. рис. 3.1).
Численні дискусії на тему, якимповинно бути керівництво — автори тарним, колегіальним, кооперативним чидемократичним — продовжуються і сьогодні. Остаточних рішень ще немає, тому щозавжди є люди, які хочуть, щоб ним керували. Вони прагнуть до цього не тільки, щобпостійно знати що й як робити, але і тому, щоб таким чином використатирезультати успіху, досягти якого самостійно вони не можуть. Особистий успіхпрацівника здебільшого залежить від того, хто ним керує. Якщо керівникзаймається тільки собою, то шлях у подальшій кар'єрі буде закритим. Якщо жкерівник зрозумів, що його праця, його підлеглий також досягає успіхів, якимивін гордиться, то в результаті можна стверджувати, що успіх досягнуто завдякихорошому керівництву.
Керувати це не тільки віддаватинакази та розпорядження підлеглим. Керувати — це також направляти,організовувати, мотивувати, контролювати, координувати та регулювати роботупідлеглих працівників.
/>1.Мистецтво досягнення поставлених цілей та успіху в колективній праці.
/>
Успіх
керівництва — це:
піх
керівництва — це:
2.Уміння розуміти людей і ситуацію.
/>/>/>/>3. Налагодження ефективної комунікативної взаємодії.
4. Виявлення конфліктних ситуацій та їх вирішення. 5. Мистецтво стимулювання справедливої критики. 6.Виявлення та використання потенціалу.Рис.3.1. Основні функції.
КЕРІВНИЦТВО
Особистим вплив на інших для реалізації
/>/>поставлених цілей.
/>Розробка та постановка цілей
/>Створення, збереження або посилення колективу
/>/>Орієнтація на конкретні завдання, організація, інструктаж
/>/>Орієнтування на конкретні особи (ввічливість, довіра, заохочення)
Забезпечення
прийняття
оптимальних
рішень
Забезпечення
працівників
робочими місцями,
умовами охорони та
безпеки праці
Забезпечення
досягнення працівниками їх особистих цілей, задоволення від виконання завдань, самоствердження, самореалізація, впевненість
Залучення працівників до рішення проблем, розвиток активності кожного окремо і колективу в ціломуЗавоювання довіри через:
/>/>/>/>
Особистий приклад самовіддачі та переконливості Повагу співробітників Щирість стилю керівництва
Рис. 3.2.Вплив для реалізації поставленихцілей.
Досягнення успіху ворганізаційній діяльності кар 'єри менеджера.
Організаційна діяльність менеджерапередбачає перш за все самоорганізацію його дій. Він повинен сам повністюпоказувати зразок виконавчої дисципліни і вимогливості, прагнути до того щобйого рішення були чіткими, конкретними і реальними. Враховувати, що спільнадіяльність людей, які організовані у колективи, дають більший ефект спільнихзусиль ніж корисний результат суми окремих працівників.[14.стр.245]
Але позитивні результатиколективних зусиль не наступають автоматично. Для тою. щоб цей результатдосягти, необхідно організувати спільну роботу колективу, визначити функціональнопов'язані дії та відносини у загальній діяльності. Тому організованим ефектомколективної діяльності є додатковий корисний результат, який одержано приправильно організованій загальній роботі.
Організований ефект колективноїдіяльності сприяє:
— удосконаленню управління;
— покрашеннюморально-психологічного клімату в колективі;
- виявленню нових резервівпідвищення ефективності прані за рахунок оптимізації взаємовідносин міжпрацівниками;
— удосконаленню стилю і методівроботи керівника;
— підвищенню рівня організаторськоїроботи координування і концентрації практичної діяльності членів колективу, направленоїпа виконання загальних завдань, що стоять перед працівниками.
Кінцева ціль організаторськоїроботи поля гас у забезпеченні ефективності загальної діяльності колективу.Тому керівник-менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи доцієї цілі, розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надаліправа і який несе відповідальність за дії. реалізація яких приведе або неприведе до наміченої цілі.[12.стр.346]
Тобто менеджер повинен матиструктуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіті взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва абоколегіальності в залежності від рівня розвитку колективу, умов, цілі та часудій.
Крім того, для успішної організаторськоїдіяльності менеджеру необхідно мати особливі якості, властивості та здібностіяк керівника колективу. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватись,формуючи лідера, який має особливі якості особистості, що забезпечують успішнеоволодіння мистецтвом керівництва.[3.стр.389]
Сучасні умови діяльностіорганізацій у конкурентному середовищі пред'являють якісно нові вимоги доорганізаторської діяльності менеджерів, їм треба чітко відповісти на такі запитання:
— Що треба робити?
— Як розподілити роботу міжпрацівниками ?
— Кою поставити відповідальнимвиконавцем ?
— Які і як давати вказівки привиконанні роботи? та ін.
Сучасним менеджерам требавраховувати, що структура особистості здатної до організаторської діяльностіскладаються із трьох необхідних елементів:
1. Загальних здібностей (голинеобхідні, але недостатні).
2. Специфічних властивостей (безних немає організатора).
3. Індивідуальних відзнак, що даютьможливість окреслити
типи організаторів.
Вважається, що тільки разом ці трихарактеристики складають узагальнену модель організатора як діяча і що вонипов'язані з направленістю особистості, підготовленістю її до організаторськоїдіяльності та рядом особистих якостей, які можна назвати загальними якостями.Ці якості у структурі особистості організатора проявляються не тільки у здібнихлюдей, але і у тих, хто організатором може і не буде.
ВисновокКар'єра (італ. carriera — дія, життєвий шлях, поприще. від лат. carrus — віз, візок) — швидке й успішнепросування по службовій, суспільній, науковій та іншій діяльності, досягненняпопулярності, вигоди; рід діяльності [9, с. 314]. Кар'єра (від франц. carriete)- це професійний шлях до успіху по службових східцях, до престижногосоціального статусу і положення у суспільстві.
Але правильний розвиток кар’єри не можливо без такої незначного(на мою думку) фактору, як сам вибір її. Найважливіше рішення, яке приймаєлюдина у своєму житті – це вибір кар’єри, з нього все потрібно починати.Досягнення людини у тому чи іншому виді кар’єри залежить від відповідності міжйого особистістю й обставинами роботи.
Для визначення якиминавичками володіє людина важливо виявити її здібності при виборі кар'єри.Методами виявлення: особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішеннятворчих задач, бесіди, інтерв'ювання, самоаналіз і обговорення.
А потім йде вже плануваннякар’єри. В результаті чого порівнюються потенціал можливості, здібності ціліпрацівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку. В результатічого розробляється програма (план) професійного і посадового зростання.Планування кар’єри працівник може займатисяяк особисто, так із допомогою менеджера по персоналу або лінійного менеджера.
При надходженні на роботупрацівник повинен ставити перед собою певні цілі. Але організація, приймаючийого на роботу, також переслідує певні цілі. Тому робітнику необхідно реальнооцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставитьперед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї кар'єрилюдини.
Важливими факторами, яківизначають розвиток кар’єри, можуть виступати:
- Як бажання зайняти високупосаду;
- Вміння працювати з людьми;
- Широкий досвід керівноїроботи;
- При необхідності легкозмінювати стиль управління;
- Здатність подавати більшеідей ніж колеги;
- Висока професійна підготовка;
- Сімейна підтримка.
Менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі,розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надали право і якийнесе відповідальність за дії, реалізація яких приведе або не приведе донаміченої цілі. Повинен матиструктуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіті взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва.
Висновок з цього всьогоможливо зробити такий:
Не може бутипрофесійного успіху без високої комунікабельності та уміння управляти людьми йделегуванням повноважень.
ЛІТЕРАТУРА
1. Блейк Р.М. Мормон Дж. Научный метод управления. –К.: Наук.думка, 1990. -250с.
2. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., ШкановаО.М. Менеджментв організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. –К.: «КОНДОР» -2002.-654с.
3. Виногородський М.Д., Виногородська А.М.,Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ. екон. спец.вузів. –К: «КОНДОР» -2002. -518с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Банки и биржи. ЮНИТИ.1994. -180с.
5. Киселев А.П. и др. Менеджмент организации:Учебное пособие. –М.: ИНФРА –М, 1995, -347с.
6. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник.–К.: «Академвидав», 2003. -416с.
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ.–М.: Дело, 1996. -704с.
8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджменту –М.: Дело. 1992. -512с.
9. Мельничук О.С., Словник іншомовних слів /За ред. член. кор. АН УРСР – К.: Голов. ред. УРЕ, 1974. – 776 с.
10. Мильнер Г.М. Менеджмент. Достижение цели. Управления наоснове здорового смысла. Планирование действий. –СПб. 1992. -136с.
11.Паршиков А.М. Организация труда менеджера. –Донецк: Юго-Восток, 1997. -176с.
12. ПодсолонкоБ.А. Менеджмент: теория и практика. –К.: Вища шк., 2000. -254с.
13.Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. –М.:Экономика, 1995. -335с.
14.Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія и практика: Підручник для вузів –Тернопіль: Карт-бланш, 1997, -460с.
15. Травник А.В., Дай лов Д.А. Основы кадрового менеджмента. –М.:Дело, 1995, -426с.
16.Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ.Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебникдля вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1998. — 576с.
17. Хміль Ф.І. Основи менеджменту:Підручник. –К.: «Академвидав», 2003, -608с.
18. Швед А.В. Менеджмент: Підручник. –К.:Знання, 2004, -687с.
19. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. — /Навчальний посібник/ - КНЕУ, 1999. — 348с.
20. Юргутів І.А., Кравчук І.І., Основименеджменту: Навч. посібник. –К.: Освіта, 1998. -256с.
Додаток
Етапи кар’єри менеджера тайого потреби
Етапи кар’єри Вік, років Потреби Досягнення мети Моральні Фізіологічні і матеріальні Попередній До 25 Навчання, випробування на різних місцях роботи Початок самоствердження Безпека існування Становлення До 30 Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця чи керівника Самоствердження, початок досягнення незалежності Безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати Просування До 45 Просування службовими сходами, отримання нових навичок і досвіду, підвищення кваліфікації Зростання самомтвердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження Здоров’я, високий рівень оплати праці. Збереження До 60 Пік удосконалення кваліфікації фахівця чи керівника. Підвищення своєї кваліфікації. Навчання молоді. Стабілізація незалежності, зростання самовираження, поява поваги. Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходів Завершення Після 60 Підготовка до виходу на пенсію і до нового виду діяльності на пенсії. Підготовка собі заміни. Стабілізація самовираження. Зростання поваги. Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходів Пенсійний Після 65 Заняття новим видом діяльності Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров’я.