Реферат: Анализ системы управления качеством на предприятии ООО "ЧелябТрансАвто-3"

Содержание

Введение 3

Глава1. Теоретические и методологические основы управления качеством   7

1.1Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятияили бизнеса 7

1.2Этапы развития систем качества 15

1.3.Проблемы развития системы качества в России_ 21

Глава2. Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3»_ 33

2.1.Общая характеристика предприятия 33

2.2.Анализ эффективности системы качества 39

Глава3. Проект совершенствования системы управления качеством ООО «ЧелябТрансАвто-3»_ 44

3.1.Реализация процессного подхода системы качества 44

3.2.Документационное обеспечение 50

3.3.Менеджмент ресурсов 58

3.4.Планирование жизненного цикла оказываемых услуг 61

3.5.Измерение, анализ и улучшение 71

3.6.Внедрение системы мониторинга и управления транспортом и оценка экономическойэффективности проектных решений_ 75

Заключение 84

Литература_ 88

Приложения_ 92

Введение

В современных условиях рыночной экономики в России большоевнимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловиларазработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практикевозникла необходимость выработки объективных показателей для оценкиспособностей фирм производить продукцию с необходимыми качественнымихарактеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствияна продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества,соответствующие международным стандартам. Успешная реализация качественногопродукта потребителю является главным источником существования любогопредприятия.

Качество является первоочередной задачей один в условияхрыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно спомощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмыдобились лидирующих позиций на различных рынках.

Российские предприятия пока еще имеют отставания в областиприменения современных методов менеджмента качества. Между тем повышениекачества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качестваневозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы кповышению качества не могут быть реализованы, если руководители различныхуровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Между качеством и эффективностью производства существуетпрямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективностипроизводства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

Вопросам управления качеством посвящено много исследованийученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджментакачества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализунакопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее времясистем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин,В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер,А. Фейгенбаум.

Понятие качества продукта с позиций его соответствиятребованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики. Идеятакого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскомуученому Дж. Ван Этингеру. Им разработана специальная область науки квалиметрия– наука о способах измерения и квантификации показателей качества.

Ф. Кросби, являющийся одним из ведущих консультантов покачеству с мировым именем, обратил внимание на важность системы поощрения.Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высокихрезультатов является составной частью современного менеджмента качества.

Источником и общего менеджмента, и менеджмента качестваявляется система Ф.У. Тейлора, которая включала понятия верхнего и нижнегопределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, какшаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должностиинспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов», форм иметодов воздействия на качество продукции.

Однако, по мнению автора, недостаточное внимание уделялосьпроблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации.Данная область стала анализироваться сравнительно недавно, такимиисследователями в области качества как М.Г. Кругловым, В.Д. Мацута, К.М.Рахлиным, М.З. Свиткиным, Л.Е. Скрипко и др.

Целью данной работы является отыскание путейнаучно-обоснованных форм и методов управления качеством в практике деятельностироссийских предприятий и выработка практических рекомендаций по их применениюна предприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3».

Реализация поставленной цели обусловила необходимостьрешения следующих задач:

–         рассмотреть теоретические и методологические основы управлениякачеством;

–         провести анализ системы управления качеством на предприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3»;

–         разработать мероприятия по совершенствованию системы управлениякачеством ООО «ЧелябТрансАвто-3».

Объект исследования – Общество с ограниченнойответственностью «ЧелябТрансАвто-3» в его взаимодействии с другими хозяйствующимисубъектами.

Предметом исследования в настоящей работе является системауправления качеством и процесс управления качеством предприятия,ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования сталиразработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современнойэкономической литературе. В рамках системного подхода в данной работеиспользовались методы сравнительного, субъектно-объектного,функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.

Эмпирической базой исследования являются аналитическиеданные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертныеразработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данныеконкретного предприятия.

Предполагаемая практическая значимость дипломного проектазаключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер вусловиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управлениякачеством на предприятии.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которыерешались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трехглав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические и методологические основы управлениякачеством1.1 Роль системы менеджмента качества в повышенииконкурентоспособности предприятия или бизнеса

Слово «качество» широко используется в быту, деловомобщении, в прикладных и теоретических научных работах. Интуитивно смыслупотребления этого слова понятен любому грамотному человеку. Но тем не менееиспользование термина «качество» в управлении предприятием требует егообсуждения. Отметим некоторые точки зрения на понимание этого терминазарубежными и российскими авторами.

Как философская категория “качество” есть выражениеопределенности объекта. “Качество  есть в первую очередь тождественная с бытиемопределенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда онотеряет свое качество”. Без определенности нет и содержания. Благодаря качествуобъект через свое индивидуальное содержание приобретает определенность иустойчивость.

В философской науке категория “качество” раскрывается черезкатегорию “свойство”. Каждый объект обладает многообразием свойств, которыеобнаруживаются как проявления тех или иных черт, сторон объектов в ихотношениях с другими объектами. Совокупность свойств объекта составляет егокачество. Качество – это такая определенность объекта (предмета, явления,процесса), которая характеризует его как данный объект, обладающийсовокупностью присущих ему свойств и принадлежащий к классу однотипных с нимпредметов. Под качеством понимается целостная, интегральная характеристикаобъекта (единства его свойств) в системе его связей и отношений с другимиобъектами.

Между категориями “качество” и “свойство” есть определенноегенетическое единство, которое в свое время было подчеркнуто Гегелем: “Качествоесть свойство прежде всего лишь в том смысле, что оно в некотором внешнемсоотношении показывает себя имманентным определением”.

Таким образом, с философских позиций качество отражаетустойчивое взаимоотношение составных элементов объекта, которое характеризуетего специфику, и обнаруживается в совокупности его свойств. При этом объект несостоит из свойств, не является своего рода “пучком свойств”, а обладает ими.Категория качества объекта выражает целостную характеристику функциональногоединства существенных свойств объекта, его внутренней и внешней определенности,относительной устойчивости, его отличия от других объектов или сходство с ними.

Очень важно отметить многослойность понятия качества. Висследовательских целях возможна многовариантность значений понятия качества,которые не всегда сводятся к понятию свойства. У одного и того же качествамогут быть качественно определенные состояния, качественно определенные стадиии этапы развития и т.п. Однако все эти качественные характеристики действуют впределах сохраняемости коренного качества целостного объекта (явления), впределах действия его основного структурного закона. “Определение качества какспецифического единства явления всегда будет главным, более того –единственным”, — отмечает В. П. Кузьмин, поясняя далее — “В отличиеот него все другие объективно существующие качественные моменты, выделяемые впроцессе познания в самостоятельные объекты рассмотрения, должны бытьоговариваемы как качества-свойства, качества состояния, качества-стадии и т.п.,т.е. каждый раз с обязательным определением их места и значения в системерассматриваемого целостного явления. Качество есть объективная, существенная,внутренняя определенность целостных предметов и явлений, а также специфическихгрупп предметов, коллективов, систем и комплексных систем. Частнымикачественными показателями этих предметов, явлений, систем являются ихсвойства, особые состояния, стадии, этапы и фазы развития. Все они имеют своиспецифические меры”.

В философском понимании качество объекта – это егосущественная определенность, видовое отличие, то, что делает этот объект именнотаким, а не другим. Именно в этом смысле качество соотносится с количеством.Как философская категория качество нейтрально в ценностном отношении, то естьне несет ценностной нагрузки. В прикладных же научных исследованияхинтерпретация качества имеет оценочный характер — надлежащее или ненадлежащеекачество, высокое или невысокое качество, соответствующее или несоответствующееопределенным критериям (стандартам). Как образно подметил В. И. Паниото, оченьчасто качество в прикладных науках понимается как “хорошесть” некоторогообъекта. Вместе с тем, философская и прикладная интерпретации качества хотя иотличаются, но не противоречат друг другу. Прикладная интерпретация качествабазируется на философском понимании качества. Использование прикладными наукамиоценочно окрашенного понимания качества не случайно, ибо одной из важнейшихзадач этих наук является выработка научно обоснованных методологических иметодических основ оценки качества тех или иных объектов.

Как это будет показано в последующем, оценочный характербудет иметь интерпретация категории “качество” и в экономико-управленческихисследованиях.

Во многом благодаря многомерности и многоаспектностикатегории “качество” представление о ее содержании менялось на различных этапахразвития научной мысли.

В обобщенном виде исследователями выделяются следующиеметодологические подходы к пониманию качества, применявшиеся в различные эпохинаучного познания:

–         субстратное, характерное для древних культур, сводимое к характеристикеосновных космических стихий – “стихий бытия” (огонь, вода, земля, воздух ит.п.);

–         предметное, обусловленное влиянием производственной деятельности,формированием научных и технических дисциплин, сводимое к рассмотрению вещей иих свойств;

–         системное, которое становится значимым в связи с тем, что объектаминаучного исследования и практической деятельности являются системы образования;

–         функциональное, которое выражает тенденцию определять качество черезколичественные показатели;

–         интегральное, которое ориентирует на синтетический, целостный охват всехсторон, факторов.

Для современных исследований в различных областях научногознания (экономика, управление, психология и др.) характерным являетсяинтегральное понимание качества.

Интегральное понимание качества зародилось в недрахэкономической науки, чему в немалой степени способствовало развитие рыночныхотношений. Краткая характеристика основных подходов представителей различныхнаук к трактовке качества будет иметь определенное значение и для темыисследования.

Так, многими экономистами качество понимается какудовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которуюони могут себе позволить и тогда, когда они нуждаются в изделии или услуге. Вкачестве существенных критериев качества выделяются: соответствие стандарту,соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов, степень точностисоблюдения всех производственных процессов, соответствие качества требованиямпокупателей, соответствие качества платежеспособному спросу. Причем, все этикритерии являются равноценными.

Ряд исследователей (М. Х. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт)рассматривают качество в трех важнейших аспектах: качество соответствиятехническим условиям, качество конструкции и функциональное качество. При этомкачество формируется в определенной последовательности, а все названные аспектыкачества одинаково важны.

Успехи экономической науки в исследовании качестваспособствовали официальному закреплению определения качества в стандартах ИСО(Международной организации по стандартизации при ООН). Так, в соответствии сдокументом ИСО 8402 под качеством понимается совокупность характеристикобъекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные ипредполагаемые потребности. Как отмечает И. В. Цвигун, при уточнении термина“качество” в 1993-1994 гг. в документах ИСО из определения предыдущих лет былисключен термин “свойство” и заменен на термин “характеристика”, который болееточно отражает суть категории “качество”, так как обычно потребностипереводятся в характеристики на основе установленных критериев. Потребностимогут включать, например, такие аспекты, как эксплуатационные характеристики,функциональная пригодность, надежность (готовность, безотказность,ремонтопригодность), безопасность, окружающая среда, экономические иэстетические требования. “Если расположить термины по общности понятий окачестве, — отмечает В. В. Окрепилов, — то получим ряд: характеристики — свойства- качества. Обычно свойство обобщает ряд характеристик объекта”. Современноепонятие качества экономистами вписывается в концепцию всеобщего управлениякачеством, имеющую долговременную стратегию.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный вмире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременнорегламентировали отношения между производителями и потребителями продукции.Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 1).

Как показывают С. Д. Ильенкова и др., наверху пирамидынаходится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, которыйпредполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качествапродукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением

/>

Рис.1. Пирамида качества

высокого организационно-техническогоуровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включаетобоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особоезначение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции(контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака).Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесьнепосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя,анализируются рекламации.

Значение качества продукции состоит в том, что толькокачественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные рынки.Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ееуспешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуютсязначительные средства на исправление дефектов. Гораздо большего эффекта можнодостичь разработкой долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должнызаниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономикеобуславливает необходимость изучения опыта ведущих компаний мира в достижениивысокого качества, считающих, что на достижение качества должны быть направленыусилия всех служб.

Исследования, проведенные в ряде стран, показали, что вкомпаниях, мало уделяющих внимания качеству, до 60 % времени может уходить наисправление брака.

На современном мировом рынке, где предложение превышаетспрос, господствует покупатель, который отдает предпочтение той продукции,которая в наибольшей степени соответствует его ожиданиям и имеет цену, которуюготов заплатить покупатель за удовлетворение своих потребностей. Поэтому, чтобыпродукция пользовалась спросом на рынке, т. е. была конкурентоспособной, еекачество должно быть ориентировано на потребителя, на удовлетворение его нужд,потребностей и ожиданий.

В зарубежной практике качество приравнивается к удовлетворенностипотребителя, которая определяется по формуле:

/>

где Q – качество; Cs –удовлетворенность потребителя; V – ценность продукции с точки зренияпотребителя; С – цена потребления, равная сумме затрат на приобретениепродукции и расходов, связанных с ее потреблением.

Потребитель играет главенствующую роль при оценке качествапродукции. Перед тем как купить продукцию потребитель проводит сравнениеальтернативных предложений. При этом потребитель сопоставляет ценность (V),которую он назначает продукции, исходя из ее способности удовлетворять егопотребности и решить его проблемы, и свои расходы (С), связанные с покупкой ииспользованием продукции. осуществляя свой выбор среди альтернативныхпредложений, потребитель приобретает ту продукцию, для которой отношение V к С– эквивалент его удовлетворенности – имеет максимальное значение. Поэтому,чтобы выйти со своей продукцией на рынок и закрепиться на нем в условияхожесточающейся конкуренции, изготовитель вынужден в возможно большей степениувеличивать соотношение V/С путем повышения ценности продукции и снижения еесебестоимости.

Качество продукции и ее конкурентоспособность, безусловно,связанные, но все-таки существенно различные понятия. Качество продукции –основной фактор обеспечения ее конкурентоспособности на рынке.

Конкурентоспособность – это характеристика продукции,отражающая степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшейаналогичной продукцией, представленной на данном рынке. Конкурентоспособностьлюбой продукции может быть определена только в результате ее сравнения спродукцией конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так ипо затратам на ее удовлетворение. При этом следует иметь ввиду, что в последниегоды наиболее приоритетным фактором при выборе продукции стало качествопродукции, и потребитель стал отдавать предпочтение продукции высшего качества,отказываясь от более дешевой, но имеющей худшие качества.

В конечном итоге, об уровне конкурентоспособности продукцииможно судить только по реакции рынка, выражающейся в объемах продаж продукции.Оценки конкурентоспособности дают лишь ожидаемую, а не реальнуюконкурентоспособность продукции. Для успешной продажи продукции необходимо,чтобы она соответствовала запросам потребителей данного рынка, появилась нарынке в нужном количестве и в нужный момент времени и чтобы потребитель былподготовлен к появлению на рынке данной продукции. Фактор времени весьма важен,ибо то, что нужно потребителю сегодня, может оказаться ненужным завтра из-заизменения вкусов потребителя, моды или появления нового технического решения.Поэтому рыночная судьба продукции во многом зависит от эффективностидеятельности маркетинговой службы изготовителя продукции.

Необходимость комплексного подхода к качеству напредприятии, составления долгосрочных программ, участия всех подразделений вдеятельности по повышению качества свидетельствует о том, что качеством ипродукции, и работы нужно управлять.

Современное управление качеством исходит из положения, чтодеятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, какпродукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходепроизводства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества,которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных исубъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровенькачества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельныеразрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействияна процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровнякачества.

1.2 Этапы развития систем качества

Понятие «менеджмент качества» охватывает те аспекты общейфункции руководства, которые определяют политику в области качества, цели иответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества. Наиболееэффективно реализовать функции менеджмента качества позволяет внедрение системыкачества, которая пронизывает все сферы деятельности предприятия. Системакачества, таким образом, играет особую роль, до сих пор не удалось придуматьинструмента, который был бы столь же прост и эффективен в попытке достигнутьглавной цели – снижения себестоимости производимых продукции или услуг прибезусловном удовлетворении всех прихотей потребителя.

Конкурентная борьба предприятий сегодня все чащепревращается в соперничество между их системами качества. Нередко предпочтениеотдается тому поставщику, который имеет сертифицированную систему качества, адля успешной деятельности на внешнем рынке наличие такого сертификата являетсянепременным условием.

По моему мнению, практическая значимость изучения проблемысистемного управления качеством в том, что внедрение и сертификация системыкачества, как совокупности организационной структуры, процедур, процессов иресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, являютсяинструментами самосохранения любого предприятия в условиях нестабильной внешнейсреды, залогом конкурентоспособности, как на внешнем, так и на внутреннемрынках, причем к работе в системе качества должен быть привлечен весь персоналот высшего руководства до рядового работника.

Во всем мире качество продукции превратилось в основнойрычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Вомногих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиямпотребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным факторомрыночного и финансового успеха.

Проблема качества является важнейшим фактором повышенияуровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество– одна из сложнейших и многоплановых категорий, с которой приходитсясталкиваться человеку в жизни. Она пронизывает все сферы материальногопроизводства и общественных отношений.

Опыт стран с успешно развивающейся рыночной экономикойпоказывает, что именно качество – тот главный инструмент, который позволяет:

–         оптимально расходовать все виды ресурсов;

–         снижать издержки производства и повышать производительность труда, темсамым, способствуя успешной деятельности организации;

–         соблюдать все предъявляемые к продукции требования;

–         воплощать в продукции ожидания потребителей;

–         обеспечивать взаимопонимание и взаимодействие по всей цепочке отпроизводителя до потребителя продукции;

–         непрерывно совершенствовать процессы производства, обслуживания иуправления;

–         обеспечить удовлетворение, как производителей, так и потребителейпродукции.

В соответствии с существующей философией предпринимательскойдеятельности вся полнота ответственности за качество изготовляемой продукции иоказываемых услуг лежит на предпринимателе. По мере развития производстваизменялись формы и методы организации работ по качеству.

В истории развития документированных систем качества,мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов ипредставить их в виде пяти звезд качества (рис. 2.).

Первая звезда соответствует начальным этапам системногоподхода, когда появилась первая система – система Тейлора (1905 г). Онаустанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков илиопределенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, –проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлорабыли введены первые профессионалы в области качества – инспекторы (в России –технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак,а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению иобучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились наоснове требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнениекоторых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

/>

Рис.2. Пять звезд качества

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали еесистемой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

Вторая звезда. Система Тейлора дала великолепный механизмуправления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица),однако производство – это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надопроцессами.

Системы качества усложнились, так как в них были включеныслужбы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в областикачества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что онидолжны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какимиметодами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность – инженерпо качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строитьконтрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов былперенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устраненияна основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперьучитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иныеконтрольные карты, карты регулирования и контроля.

К профессиональному обучению добавилось обучениестатистическим методам анализа, регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. Вних большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочныйконтроль.

Третья звезда. В 50-е годы была выдвинута концепциятотального (всеобщего) управления качеством – TQC. Ее автором был американскийученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом наприменение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружковкачества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подходTQSC, где S — Statistical (статистический).

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появилисьдокументированные системы качества, устанавливающие ответственность иполномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководствапредприятия, а не только специалистов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческогофактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа вколлективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы обудущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Системы взаимоотношений поставщик — потребитель такженачинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этомболее серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственнымигарантии их выполнения.

Четвертая звезда. В 70-80 годы начался переход от тотальногоуправления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это времяпоявилась серия новых международных стандартов на системы качества: стандартыИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент иобеспечение качества.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированнойна постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат ипоставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе –улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка –стремление к 0 дефектов, к затратам – 0 непроизводительных затрат, к поставкам– точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но кэтому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутыхрезультатах. Эта философия имеет специальный термин – «постоянное улучшениекачества» (quality improvement).

Одной из ключевых особенностей системы являетсяиспользование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем,постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обученияперсонала.

Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлеченыработой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжаютработать и дома.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающимработников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяютсяформы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры,специальные тесты, компьютерные методы и т.п.

Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошообученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на рольлидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используютсяспециальные приемы развития творческих способностей работников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьмаосновательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартамИСО 9000.

Пятая звезда. В 90-е годы усилилось влияние общества напредприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Этопривело к появлению стандартов ИС0 14000, устанавливающих требования к системамменеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000.Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливаетсявнимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своегоперсонала.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и OS-9000, а также методовсамооценки по моделям Европейской премии по качеству – это главное достижениеэтапа, характеризуемого пятой звездой.

1.3. Проблемы развития системы качества в России

Опыт внедрения TQM в российском бизнесе указывают на массупроблем и ошибок, которые сегодня мешают адекватному восприятию новойбизнес-философии.

1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философиякачества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантиикачества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основнойдвижущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба запотребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобымаксимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. Вадминистративно-командной системе Советского Союза спрос и предложение былипредметом государственного планирования, конкуренция между производителямиотсутствовала. Потребитель не мог «проголосовать рублем» за того илииного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупатьприходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только неспособствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследствосоветской системы можно перебороть также только эволюционным путем.Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может бытьгораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачиуже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической иметодологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыттаит в себе следующий подводный камень.

2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следуетотметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукциивелась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзеносило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались сместом их разработки: БИП — Саратов, КАНАРСПИ — Горький, СБТ и КСУКП — Львов,НОРМ — Ярославль, КСУКП и ЭИР — Днепропетровск, КСПЭП — Краснодар. Специалистамв области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуемполистать литературу по теме качества конца 70-х начала 80-х годов. В этотпериод отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однакоперечисленные системы создавались и использовались преимущественно напредприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условияхпланово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту.Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российскихуправленцев и заставляет их думать, что параметры качества устанавливаются либорегулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная ошибка.Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно вполитико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такаяпсихология в рыночной системе может привести к тому, что компания будетпроизводить качественные с ее точки зрения продукты, которые не будут находитьспроса.

Кроме того, советским системам качества присущие следующиенедостатки, которые не позволяют рассматривать эти подходы как современнуюальтернативу TQM:

–         ограниченность сферы действия (для ранних подходов);

–         отсутствие ориентации на потребителя;

–         экономическая незаинтересованность предприятий;

–         несистемный подход к системе (для поздних подходов).

Таким образом, советский опыт можно рассматривать как однуиз эволюционных стадий развития философии TQM в российском бизнесе, при условииясного понимания того, что движущей силой движения качества в России былиинтересы государства, в отличие от запада, где детерминантой являлсяпотребитель и его интересы. Кроме того, советский опыт сформировал школу,готовящую специалистов в области качества, что является одновременно инеоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачивнедрения TQM в России.

3. Специалисты в области качества. В советский период былавоспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуютв создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеюттехническое образование, и это проблема — проблема, которая не вполне очевиднаи коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствиюустановленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давновышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в областикачества — это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфераинтересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастуюограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, тоесть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается какна уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТКначала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качестваопределяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации иметрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества истандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартовИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизациясистемы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход ксовершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

Необходимость подготовки специалистов по качеству новойволны отмечалась еще 5 лет назад Министерством образования России. Однакоспециальность менеджера по качеству не стала прерогативой экономических вузов ифакультетов. Зачастую этих специалистов готовят технические кафедры. Во многихроссийских вузах, даже при наличии экономических отделений, менеджеры покачеству готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации.Акцент в процессе подготовки специалистов не всегда делается в пользуменеджмента, и этот факт непременно отразится на дальнейшей профессиональнойдеятельности выпускников, и, следовательно, на компаниях, где они будутработать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы повопросам управления в целом и управления качества в частности, как у зрелых,так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очереднойподводный камень для внедрения TQM в России.

4. Использование современных методов совершенствования. Какуже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управленияорганизации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM.Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективныэти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным.Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую ипрактическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию напотребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение изаинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, какнеотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципывводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит напервый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философиюнеобходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и чтоменять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

На начало 2003 г. в России сертификат ИСО серии 9000получили 1710 компаний. Если задаться вопросом, сколько из них действительноиспользуют стандарты ИСО для построения системы менеджмента, ответ вряд либудет утешительным. Для руководителей многих российских предприятий привнедрении стандартов ИСО серии 9000 главным является не эффективноефункционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, аих сертификация. Однако эта же проблема характерна и для Запада. Версия ИСО9000:2000 года призвана пропитать стандарты духом совершенствования, однако,реализация такого подхода в России возвращает нас к первой поставленнойпроблеме.

Эффективной стратегией внедрения TQM в организации сталоприменение моделей премий качества. В Европе это модель совершенствования EFQM.Критерии модели EFQM определяют и описывают принципы TQM в форме наиболеепонятной руководителям. Модель EFQM легла в основу Российской премии качества,которая вручается с 1997 года. За семь лет проведения конкурса было полученоболее 800 заявок на участие в конкурсе из 67 субъектов Российской Федерации. Поитогам конкурсов 1997-2003 годов премии присуждены 65 организациям. Внешнепоказатели, приведенные выше, выглядят более чем достойно на фоне конкурсовкачества других стран. Однако российская премия качества является дляорганизаций-участников лишь конкурсом среди ряда других, со всеми плюсами и минусами,присущими подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии сталиинструментом совершенствования лишь для небольшого числа российских компаний,не получает широкого распространения практика эталонного сопоставления случшими в своей области компаниями, компаниями-лауреатами премии, конкурентами,потенциал самооценки на базе критериев модели практически не реализуется.

Самооценка организации — это эффективный инструмент, прочнозанимающий свое место среди современных подходов к управлению. Однако в Россиисамооценка не реализовала и малой части своего потенциала. Кроме финансовыхпоказателей, российские руководители мало, что оценивают в организации. Причинтому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки или незнание методиксамооценки. Во-вторых, происходит серьезное искажение данных при вовлечении впроцесс самооценки менеджеров среднего звена и работников. — Желаниеприукрасить существующее положение дел, чтобы угодить руководителю, боязньуказать на ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость«инициатива наказуема» — все это мешает объективной оценкеорганизации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладываютвсю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании,в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и невидят смысла в «бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил».

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десятьлет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствованияорганизации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройкусамых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления(по данным BAIN & Co). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг,но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупногобизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинстваруководителей малых и средних предприятий России «бенчмаркинг» — этонезнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как методуправления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования.Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает «комплексзасекреченности» отечественного бизнеса.

Анализируя любой из инструментов совершенствования, мыприходим к одному выводу, что отсутствие базовой культуры TQM мешаетэффективному внедрению и применению этих инструментов в российском бизнесе.Ожидать вовлечения компании в процесс совершенствования, когда культура ифилософия качества на этом предприятии отсутствует или создана только на бумаге- это означает «ставить телегу впереди лошади». Нельзясовершенствовать то, чего еще нет. Сначала формирование культуры качества — итолько затем ее совершенствование. Первый шаг здесь — повернуться лицом к потребителю,не декларативно, а реально. И это следующий подводный камень.

5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя сталоважным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российскиекомпании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлеченияновых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умениенавязать свой товар, удовлетворение потребителей — это искусство датьпотребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важнопрочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка — удовлетворение — повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача нестолько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличитьдолю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, чтоудовлетворение потребителей — это лояльность к компании, чем больше лояльныхклиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно,необходимо менять и подходы в маркетинге — от общего и нишевого маркетинга к маркетингуодин-на-один, маркетингу по базам данных.

Еще один фактор, связанный с удовлетворением потребителей — это одностороннее восприятие клиентов — только как конечных покупателейпродукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя, когда следующий процессявляется потребителем предыдущего, не используется в большинстве российскихорганизаций, так как компании редко рассматривают свою деятельность каксовокупность процессов. Но именно процессный подход является одним из основныхпринципов TQM, и качество каждого отдельного процесса организации составляеткачество в целом. Качественный бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение своихвнутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продуктили услугу.

Описанные выше проблемы являются ощутимыми для внедрения TQMв России, но не могут стать непреодолимыми барьерами этому процессу. Адекватноевосприятие действительности и грамотная политика, как со стороныбизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды.Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесувлиться в мировое движение качества.

1. Формирование методологической базы адаптации TQM вРоссии. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годывышли в свет много учебников и учебных пособий по управлению качеством,появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций повопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет числоинтернет-сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию всфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можноохарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQMв России.

Имеющуюся информацию по проблемам менеджмента качествомможно разделить по двум направлениям:

–         основы TQM на базе зарубежных источников;

–         практический опыт отдельных отечественных организаций по разработкесистем управления качеством и использованию методов совершенствования.

Необходимость формирования научной базы внедрения иадаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры иключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения системуправления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный,сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научныхоснов.

2. Лидерство руководства. Успех компании в первую очередьзависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимостиизменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно «лидерство»- это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджаи европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством.Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умениезаинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означаетдирективно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарныйстиль управления присущ все еще многим российским компаниям. Последниеисследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимообладать руководителю в России для успешного внедрения TQM, выделяют в первуюочередь:

–         профессиональные навыки бизнеса;

–         концептуальные навыки (например, возможность принимать решения и решатьпроблемы);

–         навыки общения;

–         личные качества (энтузиазм и постоянство).

Перечисленные качества составляют типичный набор длязападного лидера. Таким образом, изменения в организации должны начинаться сизменения самих руководителей. Борьба стилей управления, авторитарного идемократического, ведется достаточно остро, и можно с уверенностью отмечать,что, особенно с приходом молодых руководителей, демократические ценности берутверх, доказывая свою большую эффективность.

3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российскихпредприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процессс целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. Навозросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлениемновых образовательных программ. Экономических факультеты появились почти вкаждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовятспециалистов для бизнеса. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеровдля российской экономики является «Программа переподготовки управленческихкадров для народного хозяйства Российской Федерации», широко известная как«Президентская программа».

После завершения подготовки в России участникам Программыпредоставляется возможность прохождения стажировки на профильных зарубежныхпредприятиях продолжительностью от 3 недель до 3-4 месяцев. В организации ипроведении зарубежных стажировок принимают участие 12 стран и ПрограммаЕвропейского союза TACIS.

4. Государственная политика. Повышение культуры качества иэффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны.Укоренение философии качества в бизнес-сообществе является сегодня оной изважных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услугна внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учрежденаНациональная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помоглиамериканской экономике выйти из кризиса, а компаниям США привить философиюкачества — со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн.копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа, и это безучета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются черезинтернет-сайт конкурса.

Российская премия качества учреждена Правительством РФ.Потенциал премии велик и сегодня практически не реализован, т.к. Российскаяпремия качества позиционируется как конкурс, а модель премии пока не сталамоделью совершенствования, как модель EFQM для европейских организаций. Дляэтого государству необходимо активизировать деятельность по распространениюидей улучшения качества и непрерывного совершенствования, включая следующиенаправления:

–         позиционировать Российскую премию качества как эффективный инструментдля самооценки;

–         создавать инфраструктуру совершенствования, взяв за основу опыт EFQM,вовлекая предприятия в обмен опытом и лучшими бизнес-решениями;

–         разработать интернет-ресурс для он-лайн совершенствования компаний (попримеру Excellence One, E-Baldridge, BPIR.com).

5. Психология потребителей. Потребитель является движущейсилой процесса совершенствования в бизнесе, предъявляя все новые требования ккачеству продуктов и услуг. Российский потребитель сегодня не может в полнойстепени играть эту роль. Невысокий уровень доходов большинства населенияопределяет цену решающим фактором при выборе товара. Качество же являетсяважным, но все же не всегда решающим аргументом. Когда спрос на качествовозобладает, производитель, по законам рынка, должен будет его предоставить,иначе не выжить в конкурентной борьбе. Стабильность экономики и рост доходовроссиян можно рассматривать как залог развития бизнеса России, поступенчатого,эволюционного, в соответствии с требованиями рынка. Культура качества можетсформироваться только под воздействием потребителей. Потребители же, в своюочередь, сами должны впитать эту культуру.

Кроме того, все еще силен стереотип, что качественными могутбыть только западные товары, российские же продукты и услуги заведомо необладают нужными потребительскими свойствами. Такое мнение российскихпокупателей укоренилось с советских времен и по сегодняшний день подтверждаетсямногочисленными фактами. Бизнесу России предстоит доказать свою состоятельностьв глазах потребителей. Это важно начинать делать уже сейчас, т.к. привступлении в ВТО давление со стороны иностранных конкурентов может возрасти вразы, и развиваться в такой ситуации будет гораздо труднее. Поэтому текомпании, которые начали процесс совершенствования, основанный на управлениикачеством, уже имеют преимущества перед конкурентами в борьбе за потребителя иболее других чувствуют уверенность в завтрашнем дне.

Глава 2. Анализ системы управления качеством напредприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3»2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЧелябТрансАвто-3»создано 22 октября 2002 г. (прил. 1) в соответствии с Гражданским Кодексом РФ[1],Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»[2].

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от28.10.2004 (прил. 2).

Учредителем Общества является физическое лицо. Дляобеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежнымисредствами.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних изависимых обществ нет.

Форма собственности: частная.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченнойответственностью «ЧелябТрансАвто-3».

Сокращенное наименование Общества: ООО «ЧелябТрансАвто-3».

Местонахождение Общества: 454106, г. Челябинск, ул.Неглинная, 21.

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет любые виды деятельности, незапрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

–         перевозка грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;

–         перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;

–         услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

–         транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складскиеработы и услуги;

–         деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортныхсредств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги потехническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов,кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных испециализированных автотранспортных средств;

Предприятие имеет следующие лицензии:

–         29-Л от 12.07.2004 – разрешает применение знака соответствия системысертификации ГОСТ Р;

–         36 ЭК 007544 от 15.06.2003 – эксплуатация стреловых самоходных кранов иавтоподъемников (вышек);

–         АА 120985 от 23.11.2003 – Международные грузовые перевозки автомобильнымтранспортом;

–         АА 153900 от 23.11.2003 – перевозка пассажиров автобусами в пределахРоссийской Федерации;

–         АА 427262 от 23.11.2003 – грузовые перевозки автомобильным транспортом впределах Российской Федерации;

–         АА 427462 от 9.09.2003 – перевозка автомобильным транспортом опасныхгрузов класса 2, 3 (ЛВЖ), 4(ЛВТ, СВ), 5(ОК, ОП), 6(ЯВ, ИВ), 8 (ЕК), 9  впределах Российской Федерации;

–         Б 007862 от 11.06.2003 – производство, наладка и эксплуатацияприродоохранного оборудования, средств измерений и контроля экологическихпараметров производств и транспортных средств;

–         Г 709500 от 15.02.2003 – жестяницко-сварочные работы;

–         Г 709501 от 15.02.2003 – подготовка к окраске и окраска;

–         Г 709502 от 15.02.2003 – шиномонтажные работы, балансировка колес;

–         Г 709503 – от 15.02.2003 – ремонт, зарядка и приемка непригодных кэксплуатации аккумуляторных батарей;

–         Г 709504 от 15.02.2003 – регламентные работы (по видам техническогообслуживания);

–         Г 709505 от 15.02.2003 – монтажные и крепежные работы, связанные сзаменой узлов, агрегатов и установкой дополнительного оборудования;

–         Г 709506 от 15.02.2003 – ремонт двигателей;

–         Г 709507 от 15.02.2003 – ремонт топливной аппаратуры бензиновыхдвигателей;

–         Г 709508 от 15.02.2003 – ремонт КПП;

–         Г 709509 от 15.02.2003 – кузовные (сварочные, жестяницкие,деревообделочные, арматурные, обойные) работы;

–         Г 709510 от 15.02.2003 – малярные работы;

–         Г 722579 от 14.02.2003 – деятельность по приему хранению и реализациинефтепродуктов, масел, смазок, запасных частей и специальных жидкостей(содержание и эксплуатация ведомственной передвижной АЗС);

–         Г 723021 от 19.01.2004 – техобслуживание и ремонт транспортных средств,связанных с обеспечением безопасности движения;

–         Г 762689 от 12.11.2004 – эксплуатация автозаправочных станций;

–         Г 769840 от 27.02.2004 – оптовая, розничная и комиссионная торговляавтомобилями (легковые, грузовые, специализированные) код /501/, номернымиагрегатами к ним код /503/, мотоциклами и номерными агрегатами к ним код /504/,тракторами, самоходными машинами код /515/ и номерными агрегатами к ним код/517/;

Главным критерием развития ООО «ЧелябТрансАвто-3» является:

–         улучшение качества обслуживания клиентов компании;

–         увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;

–         снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Основные рынки сбыта:

–         г. Челябинск;

–         Челябинская область;

–         Республика Казахстан;

–         Свердловская область;

–         Курганская область.

Основные конкуренты предприятия:

–         Автобусный парк №1 (филиал МУП «Челябгортранс») (г. Челябинск, ШоссеМеталлургов, 88);

–         ООО «Автоколонна №3» (г. Челябинск, Копейское шоссе, 48);

–         ОАО «Автоколонна №1218» (г. Челябинск, Бажова, 91);

–         ООО «Автоколонна «Транссервис» (г. Челябинск, Артиллерийскийпер, 3);

–         Автоком №2 (г. Челябинск, 2-я Павелецкая, 28);

–         Автотранспортное предприятие (СП АТП) (г. Челябинск, Воровского, 60А);

–         ОАО «Автотранспортное предприятие №8» (г. Челябинск, Каслинская, 3А)

–         МУП Автохозяйство (г. Челябинск, Энтузиастов, 22);

–         ИП Акула А. И. (г. Челябинск, Шадринская, 100).

Среднесписочная численность работников – 34 чел.

Организационная структура ООО «ЧелябТрансАвто-3»представлена на рис. 3.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицогражданин Российской Федерации.

/>

Рис. 3. Организационная структура ООО «ЧелябТрансАвто-3»

Высшим органом управления общества является общее собраниеучастников общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляетсяединоличным исполнительным органом – директором Общества; избираемым(назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «ЧелябТрансАвто-3» являетсялинейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такоеразделение управленческого труда, при котором линейные звенья управленияпризваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработкеконкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Звенья управления показаны в табл. 1.

Таблица1

Звеньяуправления организационной структуры ООО «ЧелябТрансАвто-3»

Звено Подразделение / структурная единица Линейное Производственное подразделение во главе с главными механиком Функциональное

Инженер по ТБ

Диспетчер

Кладовщик

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером

Руководители функциональных подразделений осуществляютвлияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют правасамостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства.Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливаютварианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

Уровни управления ООО «ЧелябТрансАвто-3»:

I. Высшее руководство организации(top management):

–         учредитель;

–         генеральный директор.

II. Средний уровень (middle management)отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

–         механик;

–         главный бухгалтер.

Достоинства структуры управления ООО «ЧелябТрансАвто-3»:

–         освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническимобеспечением и др.;

–         построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархическойлестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

–         каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общейцели фирмы;

–         отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровнемежду подразделениями;

–         чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

–         аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду состратегическими множества оперативных задач.

2.2. Анализ эффективности системы качества

Производственный процесс в ООО «ЧелябТрансАвто-3» состоит вследующем.

Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов,подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генеральногодиректора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которыенепосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состояниемавтотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническоеобслуживание.

Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта,проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Всенеобходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, котороевозложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планированияи диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков ихвыполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозокв день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы,контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

В процессе проведения диагностического аудита комплексноанализируется эффективность производственной деятельности предприятия,выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями,затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть припроведении такого анализа выглядит следующим образом (табл. 2, рис. 4).

Таблица2

Структуразатрат на обеспечение качества оказываемых услуг

Показатель 2002 2003 2004 2005 Общий объем оказанных услуг, тыс. руб. 138 127 115 350 97 094 133 340 Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб. 617 716 716 1 177 Общий объем рекламаций и возвратов 706 795 539 1 284 Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб. 27 454 18 148 19 826 26 884 в том числе внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями 7 141 5 606 7 307 9 814 внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями 16 064 9 659 9 078 12 317 затраты на контроль 2 561 1 100 2 111 2 523 затраты на предотвращение 1 687 1 783 1 329 2 231

/>

Рис. 4.Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги снесоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этоткомплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, атакже излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещениеущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб и др. Тем не менее, руководствопредприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качестване выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их,списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходитнеобоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля истановится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие неведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемыхуслуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечениястабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический иотносительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующимкачеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и неанализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат наобеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные дозавершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Анализ характера несоответствий и причин их возникновения вбольшинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных. Этов свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновениянесоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивалоперсонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества.В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомоизвестные неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежаниеналожения штрафов и снижения премий.

Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудило руководствопредприятия закрывать глаза на объемы и характер услуг несоответствующегокачества. Благодаря этому персоналу стало выгодно получать тот же процент услугнесоответствующего качества.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услугис несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 3).

Таблица3

Распределениезатрат по причиним возникновения несоответствий

Причины возникновения несоответствий Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов 38% Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала 22% Недостаточное техническое оснащение помещений, оборудования, транспорта 12% Недоброкачественные или неконтролируемые сырье, материалы и пр. 10% Прочие 6%

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планированиямаршрутов, выполнения заявок, неосведомленность о местонахождении, состоянииавтотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновениянесоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастуюне знают назначения и технологических свойств сырья, материалов, не могут«увидеть» предпосылки для возникновения несоответствий, работают«слепо» исполняя распоряжения механика, воспринимая меры необходимыедля обеспечения безопасности и качества услуг как прихоть начальства или какнеобоснованно тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальнихмаршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация иотсутствие интереса к осуществляемым операциям неизбежно приводит к небрежностиисполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затратна предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий,направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительнонебольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующегокачества.

Глава 3. Проект совершенствования системы управлениякачеством ООО «ЧелябТрансАвто-3»3.1. Реализация процессного подхода системыкачества

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономикиявляется высокий уровень организации производства, стержнем которого служитчеткое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своейроли в достижении предприятием качественных конечных результатов. Поэтомупредлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО «ЧелябТрансАвто-3»по стандартам серии ISO 9000.

Как положительный момент следует отметить тот факт, что самоналичие международного сертификата системы менеджмента качества может иметьрешающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровеньнадежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов,значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию иявляется своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа спредприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000,считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

–         внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия,большей прозрачности системы управления;

–         наличия периодического внешнего контроля со стороны независимогорегистратора.

Для потенциальных инвесторов стоимость предприятия чащевсего определяется доходным методом, основанным на определении дисконтированногоденежного дохода, который принесет бизнес в будущем; с помощью данного методапроверяется целесообразность инвестиционных вложений в предприятие. При оценкестоимости предприятия доходным методом наличие международного сертификатаувеличивает стоимость двояким образом: за счет снижения рисков будущих доходов,а также вследствие роста объема будущих денежных потоков.

Обоснованная рыночная стоимость предприятия складывается изстоимости системы его элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill).Гудвилл, «доброе имя» — это неосязаемые активы предприятия,включающие его имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговыемарки, местонахождение, номенклатуру оказываемых услуг и др. Эти факторыотдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создаютреальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степениулучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию предприятия. В то жевремя сама сертифицированная система качества компании является одной изсоставляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет наповышение рыночной стоимости компании. По оценкам международного регистратора«Det Norske Veritas», сертификация системы менеджмента качества насоответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 повышает рыночную стоимостьпредприятия в среднем на 10%.

Руководство по качеству, разрабатываемое в соответствии стребованиями международного стандарта ИСО 9001-2001, должно включать в себя:

–         Политику в области качества ООО «ЧелябТрансАвто-3» (предлагаемый вариантприведен в прил. 3);

–         описание системы менеджмента качества в области качества в соответствиис требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001;

–         организационную структуру предприятия;

–         структуру документации системы менеджмента качества;

–         организационно-функциональную структуру управления системой менеджментакачества;

–         схему взаимодействия процессов.

Деятельность любого подразделения ООО «ЧелябТрансАвто-3»,посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е.представляет собой процесс.

Вся деятельность предприятия представляет собойвзаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлятьмногочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в табл. 4 предлагаетсяих идентификация их исходя из требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001; требованийзаконодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период;организационной структуры предприятия.

Таблица4

Таблицаидентификации процессов, их владельцев и руководителей

Код процесса Наименование процесса Владелец процесса Руководитель процесса У 1 Планирование Генеральный директор Главный бухгалтер У 2 Управление документацией У 2.1 Управление документами СМК Генеральный директор Генеральный директор У 2.2 Управление законодательными документами Генеральный директор Генеральный директор У 2.3 Управление нормативными документами Генеральный директор Генеральный директор У 2.4 Управление документами по ТБ Генеральный директор Инженер по ТБ У 2.5

Управление технологическими документами:

технологические инструкции;

технологические схемы;

Правила организации и ведения технологического процесса

Генеральный директор Генеральный директор У 2.6

Управление организационно-распорядительной документацией:

должностная инструкция;

приказы, распоряжения, служебные записки, внешняя и внутренняя переписка

Генеральный директор

Механик

Гл. бухгалтер

У 3 Внутренний аудит Гл. бухгалтер Гл. бухгалтер У 4 Управление услугами несоответствующего качества Генеральный директор Механик У 5 Управление корректирующими и предупреждающими действиями Генеральный директор Механик У 6 Метрологическое обеспечение производства Генеральный директор Механик

Продолжение табл. 4

Код процесса Наименование процесса Владелец процесса Руководитель процесса У 7 Управление финансовыми ресурсами Генеральный директор Гл. бухгалтер У 8 Управление человеческими ресурсами Генеральный директор Генеральный директор У 9 Управление производственной средой Генеральный директор Механик У 10 Управление охраной труда Генеральный директор Инженер по ТБ У 11 Управление противопожарной безопасностью Генеральный директор Инженер по ТБ У 12 Анализ СМК Генеральный директор Механик Б 1 Управление продажами Б 1.1 Маркетинговые исследования и рекламная деятельность Генеральный директор Генеральный директор Б 1.3 Продажи и сбыт Генеральный директор Генеральный директор Б 2 Управление разработкой новых видов услуг Генеральный директор

Генеральный директор

Механик

Б 3 Управление закупками Генеральный директор Кладовщик Б 4 Производство услуг Генеральный директор Механик Б 5 Мониторинг и измерение Б 5.1. Входной контроль сырья Генеральный директор Механик Б 5.2 Производственный контроль Генеральный директор Механик Б 5.3 Контроль оказываемых услуг (окончательный) Генеральный директор Механик Б 6 Хранение и транспортирование Гл. бухгалтер Кладовщик Б 6.1 Процесс складирования Гл. бухгалтер Кладовщик Б 6.2 Транспортирование Генеральный директор Механик О 1 Управление инфраструктурой Генеральный директор Механик О 1.1 Обслуживание зданий Генеральный директор Генеральный директор О 1.2 Обслуживание технологического оборудования Генеральный директор Механик О 1.3 Обеспечение и обслуживание производства энергоносителями Генеральный директор Механик О 1.4 Обслуживание и обеспечение производства газом, теплом, водой Генеральный директор Механик О 1.5 Информационное обслуживание Генеральный директор Гл. бухгалтер О 1.6 Автоматизация технологических процессов Генеральный директор Гл. бухгалтер

Определение состава процессов системы менеджмента качествапредприятия осуществляет генеральный директор.

За каждым процессом (подпроцессом) закреплен владелец ируководитель.

Владелец процесса – должностное лицо предприятия, несущееответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделенияресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса.

Руководитель процесса – должностное лицо, несущееответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижениязапланированных результатов. Руководитель процесса обеспечивает его рабочеефункционирование. Руководитель процесса подчинен владельцу процесса.Ответственность и полномочия владельцев процессов должны быть определены в«Положении о владельце процесса системы менеджмента качества». Владельцев ируководителей процессов назначает генеральный директор приказом по предприятию.

Процессы системы менеджмента качества делятся на:

–         управленческие (процессы менеджмента) — У — процессы, результатамикоторых является повышение результативности и эффективности процессов системыменеджмента качества;

–         базовые — Б — процессы, связанные с обеспечением функционированияжизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг иудовлетворение требований потребителя;

–         обеспечивающие (вспомогательные) — О — процессы, результатами, которыхявляется обеспечение надежного функционирования всех процессов системыменеджмента качества.

В карте процесса, предлагаемая форма которого приведена вприл. 4, должны быть определены цели процесса входы и выходы, требования к ним,поставщики и потребители процесса, ресурсы посредством которых входыпревращаются в выходы, контрольные точки, методы контроля, критериирезультативности и эффективности процесса.

Предлагаемая система менеджмента качества периодически должнаанализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобыубедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главныхэлементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджментакачества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системыменеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки пооценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями посовершенствованию системы менеджмента качества (прил. 5).

Входные данные для анализа формируются на основе анализаследующих данных:

–         результатов внешних и внутренних аудитов;

–         проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

–         отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

–         соответствие продукции;

–         последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороныруководства;

–         рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

–         анализа претензий;

–         обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества должны представлятьсяответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В результате проведенного анализа высшее руководство даетоценку эффективности функционирования в ООО «ЧелябТрансАвто-3» системыменеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатываетрекомендации по:

–         внесению изменений в Политику в области качества;

–         совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

–         расширению области действия системы менеджмента качества;

–         внесению изменений в Руководство по качеству;

–         перераспределению ответственности по принципам системы менеджментакачества;

–         повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

–         улучшению сервиса согласно требований потребителей;

–         перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализасистемы менеджмента качества.

3.2. Документационное обеспечение

Документы, необходимые для поддержания системы менеджментакачества в рабочем состоянии представлены в табл. 5.

Каждое подразделение, ведущее учет документации,подготавливает перечень учтенных документов, который должен ежегодноактуализироваться. Актуальность документов должно подтверждаться результатамиинспекционных и внутренних проверок не реже 1 раза в год.

Управлению документацией системы менеджмента качестваподлежат: Политика предприятия в области качества; Руководство по качеству;Методики обеспечения качества; Реестр форм документов.

Политика в области качества актуализируется при изменениипринципиальных положений Политики, по предложению вышестоящих руководителей,согласованных с Генеральным директором; по результатам анализа системыменеджмента качества.

Политика должна поддерживаться на всех уровнях руководства ООО«ЧелябТрансАвто-3» путем:

Таблица5

Документациясистемы менеджмента качества

№ Наименование документа Ответственный за действие с документацией 1

Документы СМК:

Политика предприятия в области качества;

Руководство по качеству;

Методики обеспечения качества;

Реестр форм документов

Генеральный директор 2

Документы внешнего происхождения:

Законодательные (законы РФ и т. д.);

Нормативные (ГОСТы, ТУ)

Генеральный директор Ценные (Устав, учредительные документы и др.) Генеральный директор Документы по технике безопасности Инженер по ТБ Документы по противопожарной безопасности Инженер по ТБ 3

Технологические документы:

технологические инструкции;

технологические схемы;

правила организации и ведения технологического процесса

Механик 4

Организационно-распорядительная документация:

должностная инструкция;

Приказы, распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка

Генеральный директор 5 Финансовые документы Главный бухгалтер

–         поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества;

–         подбором, расстановкой и обучением квалифицированного персонала;

–         выделения необходимых ресурсов.

Доведение Политики до всех работающих осуществляется:

–         в ходе производственных совещаний;

–         в ходе профессиональной подготовки персонала;

–         при приеме на работу;

–         методом наглядной агитации.

Руководство по качеству должно быть составлено в двухвариантах:

–         первый — постоянно обновляющийся для внутреннего пользования;

–         второй — без внесения изменений, для ознакомления потребителей илизаинтересованных партнеров, который выдается по разрешению ответственного отруководства по обеспечению качества.

Актуализация Руководства по качеству производится поуказанию генерального директора, а также по данным проверок, проводимыхответственным от руководства по обеспечению качества (Директор по качеству) нереже 1 раза в год.

Изменения вносятся при:

–         пересмотре структуры системы менеджмента качества;

–         пересмотре содержания отдельных пунктов Руководства;

–         процедур и принципов системы менеджмента качества;

–         пересмотре организационной структуры предприятия, отдела обеспечениякачества;

–         изменения функций различных служб или ответственных сотрудников;

–         после внешних и внутренних аудитов системы менеджмента качества.

Изменение в содержание Руководства по качеству должно вноситьсяпосле утверждения Извещения об изменении генеральным директором в экземплярыпользователей подвергающиеся внесению изменений. Один экземпляр Руководства,утративший действие, должен храниться в архиве предприятия, остальные подлежат уничтожению.

Реестр форм документов представляет собой переченьприменяемых в подразделениях форм регистрационных, учетных, передаточныхдокументов содержащих записи о качестве. Экспертиза может проводиться генеральнымдиректором с привлечением необходимых специалистов на предмет соответствияустановленной формы нормативной и технологической документации, полнотыинформации и отсутствия дублирования в других формах.

Структура документации предлагаемой системы менеджментакачества ООО «ЧелябТрансАвто-3» представлена на рис. 5.

/>

Рис. 5.Структура документации системы менеджмента качества ООО «ЧелябТрансАвто-3»

К документам внешнего происхождения отнесены:законодательная документация; нормативная документация.

Законодательные документы (законы, правовые документы,указы, постановления и т. д.) на предприятии могут отслеживаться путем:

–         организации приобретения и подписки;

–         еженедельного обновления и изучения юридической программы «Гарант».

–         изучения официальных изданий газет и журналов, соответствующих разделовИнтернета.

Нормативные документы делятся на контрольные и рабочие(копии). Контрольные экземпляры должны храниться в архиве предприятия.

К технологический документации относят: технологическиеинструкции; технологические схемы; правила организации и ведениятехнологического процесса.

Потребность в разработке и внесении изменений втехнологическую документацию должен определять механик на момент внедрениятребований нормативной документации; внедрения и модернизации оборудования;разработке новых видов услуг.

Проверка данных видов документов должно проводиться не реже1 раза в год.

Изменения вносятся путем полной переработки. Отмененныедокументы изымаются из производства и подлежат утилизации.

К организационно-распорядительной документации относятся:

–         организационная структура предприятия;

–         должностные инструкции, производственная инструкция;

–         приказы распоряжения, служебные записки; внешняя и внутренняя переписка.

Изменения в организационную структуру вносятся путемпересмотра на основании решения собрания акционеров или приказа Генеральногодиректора.

Должностные инструкции определяют квалификационныетребования, обязанности, права, ответственность специалистов и работников, взависимости от их ранга.

Ознакомление персонала со своей должностной инструкцией должноосуществляться в период приема на работу и при внесении изменения путемнанесения надписи «с инструкцией ознакомлен дата и подпись» на должностнойинструкции.

Контрольные экземпляры должны находиться в архивепредприятия.

Внесение изменений осуществляется в случае:

–         изменения целей и задач подразделения;

–         изменения структуры подразделения;

–         изменения функциональных обязанностей и др…

Изменения должно вноситься рукописным способом, не более 3-хизменений, после чего инструкция перерабатывается. Актуализация инструкций должноосуществляться руководителем подразделения не реже 1 раза в год.

Управление распорядительными документами (приказами,распоряжениями, служебными записками, документами по переписке) осуществляетсясогласно требований нормативной документации по делопроизводству.

Управление финансовыми документами осуществляет финансовыйдиректор (главный бухгалтер) согласно документов бухгалтерского, налоговогоучета.

Контроль за исполнением установленных требований куправлению документацией осуществляется в период внутреннего аудита, привнеплановых проверках.

В управляемых условиях находятся все данные о качестве,которые подтверждают достижение установленного качества услуг, оборудования,средств измерений, квалифицированных кадров и результативности и эффективностифункционирования системы менеджмента качества.

Записи о качестве могут существовать в виде:

–         данных для анализа системы менеджмента качества со стороны руководства;

–         данных анализа соответствия требований к услугам;

–         данных о соответствии процессов критериям результативности иэффективности;

–         входных данных для проекта;

–         выходных данных для проекта;

–         данных анализа, верификации и валидации проекта разработки новых видов услуг;

–         данных по внесению изменений в проект;

–         результатов оценки поставщиков и выбора поставщиков;

–         данных о качестве продукции поставщиков;

–         результатов входного контроля;

–         результатов контроля в процессе производства;

–         результатов окончательного контроля услуг;

–         результатов поверки и контроля;

–         отчетов о затратах на качество;

–         данных по планированию, отчетов о проверках (внутренние и внешниеаудиты), рабочих записей;

–         данных о несоответствиях услуг и ремонтных работах;

–         данных по изучению причин услуг несоответствующего качества, процесса,системы менеджмента качества;

–         данных по корректирующим и предупреждающим действиям;

–         данных от потребителя (претензии, рекламации, протоколы и др.); проверочныхданных;

–         результатов анализа контракта;

–         данных об образовании, подготовке кадров;

–         данных об идентификации и подготовки данных о качестве.

Данные о качестве могут использоваться при:

–         оценке эффективности системы менеджмента качества;

–         аттестации персонала;

–         оценке поставщиков;

–         сертификации; подтверждении результатов испытаний.

Формы документов, в которых зарегистрированы данные околичестве, могут представляться в виде:

–         журналов;

–         отчетов;

–         протоколов;

–         мероприятий;

–         справок;

–         отчетов;

–         служебных записок и др.

Данные на предприятии могут быть представлены как вбумажном, так и электронном виде.

Каждое подразделение, проводящее сбор данных о качестве, должнообеспечивать:

–         четкость и разборчивость записей;

–         индексацию информации по видам и по контрольным точкам;

–         оперативный поиск информации;

–         хранение зарегистрированных данных;

–         предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов иприменение соответствующей идентификации таких документов, оставленных длякаких-либо целей;

–         устранение.

Ответственность за организацию функционирования и соблюденияпроцесса управления документами, содержащими данные о качестве, возлагается на генеральногодиректора. Ответственность за достоверность информации, идентификацию, учет,хранение и изъятие документов с зарегистрированными данными о качестве возлагаетсяна руководители подразделений. Место хранения архивируемой документации должен определятьруководитель подразделения, при этом он обеспечивает:

–         соответствие условий хранения требованиям, исключающим порчу или утерюносителей;

–         информации;

–         несанкционированный доступ.

Ответственные за хранение документации комплектуют иподготавливают ее соответствующим образом:

–         обеспечивают рациональное размещение и быстрое нахождение нужнойинформации;

–         по истечению срока хранения зарегистрированные данные подлежатустранению (аннулированию).

Документы поставщиков по качеству подлежат идентификации,сбору, надлежащему хранению и изъятию таким же образом, как и документы покачеству, подготовленные предприятием.

3.3. Менеджмент ресурсов

Для обеспечения и поддержания в рабочем состоянии системыменеджмента качества, реализации Политики в области качества на предприятии должнывыделяться необходимые ресурсы: человеческие; инфраструктура; производственнаясреда; финансовые.

Определение потребности в ресурсах необходимо определять наначало года в организационно-технических мероприятиях и дополнительно порезультатам корректирующих, предупреждающих действий, анализе системыменеджмента качества.

Управление ресурсами должно осуществляться руководствомпредприятия для повышения максимального удовлетворения требований — потребителей путем выполнения, функционированием системы менеджмента качества,постоянного повышения результативности и эффективности.

Человеческие ресурсы. Для выполнения задач и функций,возложенных на структурные подразделения предприятия, подбираются работники ссоответствующим образованием, квалификацией, личными качествами, годными посостоянию здоровья, которые используют свои знания и способности для реализациицелей.

Требования к компетенции и осведомленности персоналаопределены в должностных инструкциях и должно подтверждаться результатамиаттестации.

Подготовка персонала направлена на обучение всех категорийработающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретномрабочем месте.

Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе иновых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а такжеосвоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала вфункционировании системы менеджмента качества. Подготовка кадров должна осуществлятьсяна основе определения потребностей в подготовке кадров по категориямработающих:

–         руководящий (административно-управленческий) персонал;

–         технический персонал;

–         руководители производственных подразделений;

–         производственный персонал.

Обучение персонал в ООО «ЧелябТрансАвто-3» может осуществлятьсяпо пяти направлениям:

–         подготовка новых рабочих;

–         переподготовка;

–         обучение вторым (смежным) профессиям;

–         повышение квалификации рабочих;

–         повышение квалификации руководителей и специалистов.

Ответственность за своевременное обучение своих работниковнесут руководители подразделений.

Критериями оценки результативности и эффективностиподготовки кадров является обеспеченность структурных подразделенийвысококвалифицированными кадрами.

Инфраструктура. Для достижения соответствия установленныхтребований к услугам, на предприятии имеется и поддерживается в рабочемсостоянии инфраструктура, которая обеспечена необходимыми ресурсами.Инфраструктура включает в себя:

–         здания (ремонтно-строительный участок);

–         оборудование для процессов;

–         информационные ресурсы.

Порядок работ по обслуживанию оборудования представлен втабл. 6.

Таблица6

Обслуживаниеоборудования

№ Действия О У И К 1 План-график ППР, декадный капитальный ремонт М М М М 2 Месячный план работы, заявки М М М М 3 Ежедневное планирование М М М М 4 Выполнение работ М М М М 5 Контроль выполнения работ М М М М 6 Анализ выполнения работ М М М М 7 Корректировка (приобретение запасных частей) М М М М

Примечание: О – обеспечивающие процессы, У – управленческиепроцессы, И – исполнение, К – контроль.

Производственная среда. Для обеспечения условийпроизводства, на предприятии осуществляется контроль за состояниемпроизводственной среды на соответствии требованиям санитарных правил и норм.

Ответственность за менеджмент ресурсов возлагается наруководителей подразделений под руководством генерального директора за:

–         финансовое обеспечение – главный бухгалтер;

–         инфрастуктуру, производственную среду и их обеспечение – механика,инженера по ТБ;

–         информационное обеспечение – главного бухгалтера;

–         обеспечение человеческими ресурсами – генерального директора.

3.4. Планирование жизненного цикла оказываемых услуг

Управление процессами включает в себя их планирование,создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ икорректировку процессов по результатам контроля.

Планирование жизненного цикла оказываемых услуг должно включать:

–         планирование разработки новых видов услуг;

–         исследование рынков сбыта;

–         разработка нормативной (технических условий), технологической (схемы,технологические инструкции) документации;

–         обеспечение производства технологическим и измерительным оборудованием;

–         контроль и испытание осваиваемых видов услуг;

–         планирование деятельности по мониторингу услуг.

Виды планирования на предприятии:

–         долгосрочное (организационно-технические мероприятия);

–         месячное;

–         оперативное.

Планы должны рассматриваться, утверждаться и контролироватьсяна совещаниях руководства предприятия ежедневно, ежемесячно.

На предприятии устанавливаются требования к оказываемымуслугам:

–         установленные заказчиком;

–         законодательными или нормативными документами.

Для обеспечения выполнения заявки — требования потребителя,нормативной документации необходимо:

–         анализировать заявку;

–         разрешать вопросы, связанные со всеми требованиями, отличными от установленныхдокументацией;

–         задокументировать результаты анализа заявки.

Анализ заявки проводится с целью:

–         получения уверенности в способности предприятия выполнять требованиязаявки;

–         проверки правильности установления требований и их отражение вдокументации.

При анализе производится:

–         проверка технологической осуществимости;

–         проверка однозначности и полноты информации о качестве услуги, т. е.указаны ли в запросе все требования заказчика к показателям качества оказываемыхуслуг, также нормативная и другая необходимая документация;

–         согласование условий заказа, т. е. выяснение производственных ифинансовых возможностей при выполнении данного заказа;

–         подготовка коммерческого предложения;

–         подтверждение заказа;

–         заключение договора;

–         исполнение договора.

По итогам анализа делается заключение о возможностивыполнения контракта. Все изменения к заявке оформляются также как сама заявка.

На предприятии необходимом разработать и установить системуобратной связи с потребителем в виде:

–         анкет;

–         телефонной и факсимильной связи;

–         жалоб, претензий.

Анкеты от потребителя должны обрабатываются генеральнымдиректором. Информация доводится до всех заинтересованных лиц.

Претензии поступают генеральному директору, должны расследоватьсяи анализироваться причины несоответствий. Анализ претензий должен доводиться довсех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие ипредупреждающие действия.

Закупки. Процесс закупок сырья и материалов включаетв себя:

–         планирование;

–         анализ информации на соответствие установленных требований к конкретнымвидам продукции, документам на закупку;

–         заключение договоров;

–         поставки;

–         организацию входного контроля;

–         оценку и выбор поставщиков;

–         ведение записей о поставщиках и качестве закупаемого сырья;

–         работу с несоответствующей продукцией (рассмотрение спорных вопросов ипретензий, гарантийный возврат продукции) и др.

Планирование объемов закупок, запасов и сроков поставок должноосуществляться на основании утвержденных норм расхода сырья с учетом данных обимеющихся остатках.

Качество сырья должен определять механик.

Механик контролирует правильность изложения требований кзаказываемому сырью, которые содержатся в документах на покупку.

Оценка и выбор поставщиков осуществляется посредствоманализа следующих данных:

–         коммерческих предложений;

–         анализа поставок сырья и материалов в прошлом (по результатам входногоконтроля);

–         испытаний представленных поставщиком образцов и материалов, основываясьна следующих критериях: показатели качества сырья и материалов; объемы поставок(минимальная партия); сроки выполнения; сроки и условия оплаты; производительили посредник; условия доставки; местонахождения поставщика; стоимость.

Оценку поставщиков сырья и материалов предлагается производитьпо трех бальной шкале по каждому критерию оценки: 3-хорошо, 2-удовлетворительно, 1-плохо. При этом предпочтение следует отдавать поставщикунабравшему наибольшее количество баллов. При равном количестве балловпредпочтение отдается поставщику, набравшему набольшее количество баллов покритериям с меньшим порядковым номером. Таким образом, все поставщиком подлежатразделению на три группы:

–         А – набравшие 15-21 балл;

–         В – набравшие 8-15 баллов;

–         С – набравшие 7 и менее баллов.

К категории «А» относятся предпочтительные и наиболеенадежные поставщики, с которыми имеется опыт работы и которые удовлетворяютвсем необходимым требованиям системы оценки поставщика. К категории»В»относятся поставщики которые выполняют требования предъявляемые к нему сограничениями или некоторыми отклонениями. К категории «С» относят поставщиковработать с которыми не рекомендуется.

Механик при необходимости определяет с поставщиком условиясоглашений по обеспечению качества закупаемого сырья и методам его контроля.

Организацией работы по заключению договоров на закупкузанимается генеральный директор.

С целью решения спорных вопросов и претензий принимаются мерыустановленные законодательством. Претензии поставщикам должен предъявлять механикпо согласованию с генеральным директором на основании документов,подтверждающих несоответствие поступившего сырья в течении 3-х суток с моментапоступления.

Ответственность за обеспечение производства сырьем несет механик.

Предлагаемый порядок действий по закупкам и выборупоставщика приведен в табл. 7.

Производство. Управление производственными процессаминаправлено на обеспечение качества услуг и оказание их в сроки и объемахсогласно заключенных договоров и контрактов.

Подготовка производства включает в себя:

–         разработку необходимой технической документации;

Таблица7

Управлениезакупками

Наименование К О У И 1 Планирование и выбор критериев М М М М 2 Сбор информации М М М М 3 Анализ информации на соответствие критериям М М М М 4 Принятие решения о покупке ГД М М М 5 Заключение договора ГД ГД ГД ГД 6 Поставки ГД М М М 7 Входной контроль М М М М 8 Проверка качества М М М М 9 Проверка на соответствие условиям договора М М М М 10 Принятие решения о дальнейшей работе с поставщиком М М М М 11 Отчет документов М М М М 12 Перечень надежных поставщиков М М М М 13 Работа с несоответствующей продукцией ГД М ГД М 14 Корректировка условий договора ГД ГД ГД ГД

–         приобретение оборудования, сырья, материалов;

–         обеспечение подразделения необходимой документацией.

Оперативно-производственное планирование возлагается намеханика.

Планы формируются на основе производственной мощности,заключенных договоров (контрактов).

Управление процессами включает в себя их планирование,создание условий для качественного исполнения техпроцессов, контроль, анализ икорректировку процессов производства по результатам контроля.

Планирование технологических процессов заключается вопределении требований к факторам процесса:

–         оборудованию, инструменту, оснастки;

–         технологической документации;

–         сырью и материалам;

–         производственному персоналу;

–         производственной среде;

–         средствам контроля и измерений.

Требования к факторам технологического процесса должны быть изложеныв технологической документации соответствующего производства, которая являетсяосновным документом, регламентирующим режимы и порядок выполнениятехнологических операций.

Контроль за соблюдением факторов техпроцесса должна осуществлятьсяв соответствии с технологическими инструкциями, правилами организации и ведениятехнологических процессов соответствующих производств.

По результатам контроля технологической дисциплины и анализавыявленных несоответствий разрабатываются корректирующие и предупреждающиедействия.

Анализ технологических процессов должен осуществлять механик.По результатам анализа применяются меры по корректировке технологическихпроцессов.

В технологических инструкциях должны быть установленыпараметры техпроцесса.

Качество услуг в процессе производства проверяется самимисполнителем в соответствии с требованиями технологической документации,.Окончательный контроль возлагается на механика.

Выявленные отклонения от норм доводятся до сведения всехзаинтересованных подразделений и устраняются или исправляются.

Идентификация и прослеживаемость в процессе оказания услугинеобходимы для того, чтобы в случае необходимости определить место и времявозникновения несоответствия и определить соответствующие корректирующие ипредупреждающие действия.

Статус контроля и испытаний позволяет отличить проверенную услугуот непроверенной, установить факт приемки и определить ответственного на данномэтапе.

В процессе производства ведутся работы по поддержаниюоборудования в работоспособном состоянии, по соблюдению технологическойдисциплины.

Систематический надзор за техническим состояниемоборудования и поддержание его в работоспособном состоянии включает проведениепланово-предупредительных ремонтов (ШIP), декадных и капремонтов. Порядокпроведения ППР включает следующие этапы:

–         составление планов ремонта оборудования с указанием вида ремонта иобъемов работ;

–         разработку документации по эксплуатации оборудования, в которойуказываются объемы и сроки выполнения работ;

–         определение оптимальной периодичности техосмотров и ремонтов;

–         контроль за содержанием оборудования;

–         создание безопасных условий труд для ремонтного персонала.

Технологические операции должны осуществляться под надзороммеханика.

На предприятии должна производиться постоянная и непрерывнаяподготовка персонала, способствующая эффективному участию специалистов впроизводственном процессе.

В производственном процессе должна использоватьсятехнологическая документация:

–         ГОСТ, ТУ;

–         технологические инструкции;

–         производственные записи в журналах.

Порядок разработки, согласования и утверждениетехнологической документации, а также внесения изменений регламентированы внормативной документации.

Рабочее место должно быть обеспечено комплектом необходимойтехнологической документации. Ответственность за полноту и физическое состояниекомплекта возлагается на механика.

Ответственность за управление процессами, обеспечивающимитребуемый уровень качества оказываемых услуг, возлагается на механика.

Подтверждением того, что технологические процессысоответствуют установленным требованиям, должны являться следующие данные:

–         техническое задание;

–         состояние оборудования, подтвержденное актом приемки в эксплуатацию, вт. ч. и после капитального ремонта;

–         технологическая инструкция или схема;

–         квалификация обслуживающего персонала, подтвержденная результатамиквалификационной комиссии;

–         обеспечение качественным сырьем, соответствующего требованиямнормативной документации (справка механика);

–         соответствие факторов производственной среды, влияющих натехнологический процесс (справка инженера по ТБ).

По результатам представленных данных генеральный директордолжен составить протокол о соответствии/несоответствии технологическогопроцесса по оказываемым услугам установленным требованиям. Периодичность оценкипроцессов предлагается 1 раз в год.

Контроль состояния технологического оборудования и еготехнологическое обслуживание предусматривает:

–         проверку в процессе производства;

–         проверку в период проведения ППР и декадный ремонтов;

–         проверку оборудования, обслуживающим персоналом в соответствии сдействующими инструкциями.

Для обеспечения результативности и эффективности процессовна предприятии должен проводится контроль технологической дисциплиныпроизводства услуг, метрологическим обеспечением, процесс проведения внутреннихаудитов. Целью проведения контроля технологической дисциплины являетсяпредупреждение возникновения отклонений. Периодичность контроля технологическойдисциплины предлагается не реже 1 раза в квартал.

Проверки технологической дисциплины могут быть плановыми ивнеплановыми (специальные).

Контроль технологической дисциплины должен проводитсякомиссией, в состав которой необходимо включить: генерального директора,механика. Результатом проверки соблюдения контроля технологической дисциплиныявляется акт установленной формы, который необходим оформить в течение 3-хдней.

Решение по устранению выявленных нарушений при контролятехнологической дисциплины принимает генеральный директор. Нарушениятехнологической дисциплины устраняются в сроки, указанные в акте по результатампроверки. Нарушения технической документации, которые возможно устранитьрегулировкой, настройкой, сменой инструмента и т. п. подлежат устранениюнемедленно (в процессе проверки).

Специальная проверка контроля технологической дисциплины(внеплановая) проводится комиссией по решению руководства предприятия привыявлении значительных нарушений или получения рекламаций от потребителей. Поокончании проверки составляется акт.

Ответственность за соблюдение технологической дисциплины, обеспечениерабочих мест необходимой нормативной и технической документации, обеспечениерабочих мест необходимыми средствами контроля, оснасткой, инструментом возлагаетсяна механика.

Метрологическое обеспечение. Метрологическоеобеспечение производства — это деятельность, направленная на достижение иподдержание единства измерений, при котором результаты испытаний и измеренийвыражаются в единицах, допускаемых к применению, и погрешности измеренийопределяются с заданной вероятностью.

Цель метрологического обеспечения производства — гарантировать обеспечение требуемой достоверности результатов испытаний.Деятельность по обеспечению единства измерений регламентируется законом РФ,государственными стандартами, методическими указаниями и правилами пометрологии.

Перечень средств измерения, используемых в конкретныхтехнологических процессах производства, контроля и испытаний, необходимо определитьв технологических схемах, инструкциях. Выбор средств измерения должен проводитьсяс учетом требуемой точности, диапазона измерений и условий эксплуатации.Идентификационными признаками средств измерений являются:

–         номер средства измерения;

–         дата поверки (проверки);

–         дата следующей поверки

–         поверитель.

В перечне средств измерения указывается:

–         наименование и тип средства измерения;

–         заводской (инвентарный) номер;

–         год выпуска;

–         место нахождение;

–         пределы измерений (градуировка).

Все средства измерения, находящиеся в эксплуатации и нахранении, подлежат учету, ремонту, поверке в Челябинском ЦСМ или другойорганизации, имеющей лицензию. На каждую единицу средства измерения существуетследующая документация:

–         технический паспорт;

–         техническое описание или инструкция по эксплуатации;

–         методика поверки, калибровки и аттестации;

–         графики периодической поверки, составленные по видам измерений.

3.5. Измерение, анализ и улучшение

Предприятие должно планировать и применять процессы мониторинга,измерения, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения:

–         соответствия оказываемых услуг установленным требованиям;

–         соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

–         постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Мониторинг и измерение. С целью анализа оказываемыхуслуг необходимо разработать анкеты по работе с потребителями. Анкета должнарассылаться заказчикам вместе с договорами. Заказчикам предоставляетсявозможность высказать любые предложения по улучшению и совершенствованиюкачества услуг. Анкеты должны обрабатываться генеральным директором, сведениянаправляться заинтересованным подразделениям, которые принимают решения оцелесообразности внесения изменений в технологическую и нормативную документацию.

При проведении внутренних аудитов выявляются несоответствиясистемы менеджмента качества, проверяется эффективность предпринятыхкорректирующих действий, в результате чего проверяемому подразделению илипредприятию в целом предоставляется возможность улучшить систему менеджментакачества. Результаты внутренних аудитов используются руководством предприятиядля анализа системы менеджмента качества, ее улучшения, результативностиразработки и принятия управленческих решений. Основными объектами аудита могутбыть:

–         услуга;

–         подразделение;

–         процессы;

–         элементы системы менеджмента качества;

–         процедура;

–         система менеджмента качества.

Внутренние аудиты должны проводиться по годовомуплану-графику, утвержденному генеральным директором. Аудит включает:

–         обследование проверяемого объекта путем опроса, экспертизы документов иданных;

–         анализ фактического материала и подготовку предварительных выводов ирекомендаций.

Результаты опроса при проведении проверки- заносятся вконтрольный лист установленной формы, после заполнения которого, аудитор ипроверяемое лицо ставят свои подписи и дату.

–         По завершению проверки составляются акты о несоответствиях, отчет всвободной форме, в которых отмечаются выявленные несоответствия и излагаютсявыводы и рекомендации по их устранению.

Руководство проверяемого подразделения, в случае выявлениянесоответствий, составляет мероприятия по корректирующим и предупреждающимдействиям, контроль за выполнением которых возлагается на генеральногодиректора.

Мониторинг и измерение процессов должен осуществляться поосновным показателям деятельности предприятия результативности и эффективностипроцессов.

Основным показателем оценки процесса является достижениецелей в области качества, установленных в картах процесса, приказе по предприятиюи выполнение установленных плановых показателей процесса.

Невыполнение плановых показателей показывают не способностьпроцесса достигать целей в области качества и способствуют разработкекорректирующих и предупреждающих действий.

Результативность и эффективность процессов по конкретнымпоказателям должны представляться в справке о результатах оценивания процесса. Формапредлагаемой справки представлена в прил. 6.

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системыменеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов всоответствии с документами системы менеджмента качества.

Мониторинг и измерение продукции на предприятииосуществляется при:

–         входном контроле;

–         производственном контроле;

–         окончательном контроле;

–         инспекционном контроле.

Все виды входного, производственного и окончательногоконтроля и испытаний проводятся в соответствии с требованиями нормативнойдокументации (ГОСТ, ГОСТ Р, ТУ, условий контрактов и договоров).

Управление услугами несоответствующего качества. Управлениенесоответствующей продукцией включает в себя:

–         идентификацию,

–         оценку несоответствия,

–         документирование,

–         регистрацию,

–         информирование потребителя и заинтересованных подразделений.

Действия по управлению услугами несоответствующего качестваобязательны для выполнения персоналом подразделений, участвующих в получениисырья, материалов, оказанию услуг, а также осуществляющих контроль и испытанияна всех этапах производства.

По итогам работы анализа услуги несоответствующего качестваразрабатываются корректирующие действия по предотвращению появления подобныхнесоответствий в дальнейшем.

Анализ данных. Владельцы процессов анализируют данныес целью получения информации по:

–         удовлетворенности потребителей;

–         соответствию требованиям к оказываемым услугам;

–         характеристикам процессов и услуг, включая возможности проведенияпредупреждающих действий;

–         поставщикам сырья и материалов.

Улучшение. Руководители структурных подразделений должныобеспечивать непрерывное улучшение и совершенствование системы менеджментакачества, используются политику и цели в области качества, результатоваудиторских проверок, анализа данных, выполнение корректирующих ипредупреждающих действий, а также анализа со стороны высшего руководства.

Корректирующие и предупреждающие действия состоят изследующих процедур:

–         анализ несоответствий;

–         анализ причин несоответствий;

–         разработки плана мероприятий по их устранению;

–         контроль за выполнением корректирующих и предупреждающих действий;оценки их эффективности;

–         управление документацией по корректирующим и предупреждающим действиям.

Выявленные несоответствия систематически анализируются состороны генерального директора с целью установления причин их возникновения.

Исходной информацией для проведения анализа служат данные окачестве на всех стадиях производственного процесса, отчеты о проведенномаудите, рекламации от потребителей, отчеты по итоговым показателям качества,результаты статистической обработки данных о качестве, протоколы совещанийвысшего руководства.

На основании результатов анализа разрабатываются предложенияи рекомендации о проведении корректирующих действий в виде плана-мероприятий, суказанием сроков выполнения и ответственных исполнителей.

Контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве– на механика; в целом по предприятию – на генерального директора.

Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, необходимообсуждать ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых должныоформляться протоколами и их выполнение контролироваться генеральным директором.

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих ипредупреждающих действий возлагается на руководителя подразделения, в которомвыполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценку эффективности выполнения планов корректирующих ипредупреждающих действий во всех подразделениях ООО «ЧелябТрансАвто-3» возлагаетсяна генерального директора.

По результатам проведения корректирующих и предупреждающихдействий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

3.6. Внедрение системы мониторинга и управлениятранспортом и оценка экономической эффективности проектных решений

На основе проведенного анализа было выявлено несоответствиеоказываемых услуг установленным требованиям вследствие слабого уровня планированиямаршрутов, выполнения заявок, слабой осведомленности о местонахождении,состоянии автотранспорта, грузов.

С целью устранения данных негативных факторов предлагаетсявнедрить систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker,работающую через сеть Интернет, использующую ресурсы сетей сотовой связи стандартаGSM и спутниковой навигационной системы GPS. В системе на современном уровнерешены вопросы разделения прав доступа и информационной безопасности,используются последние достижения в области связи, реализуются передовыеподходы в области управления транспортом (Fleet Management).

С технической стороны AutoTracker – это специальноеустройство, устанавливаемое в транспортное средство, которое, получаяинформацию со спутников системы GPS, определяет местоположение и скоростьтранспортного средства, считывает показания дополнительных датчиков, изапоминает эти данные с привязкой ко времени. С определенной периодичностью,пакет накопленных данных в зашифрованном виде передается через сеть мобильнойсвязи стандарта GSM в диспетчерский центр, где эти данные хранятся на сервере ииспользуются для формирования отчетности для клиента.

Отчетные данные, наложенные на электронную карту местности(города, области, страны, континента), позволяют отследить маршрут движениятранспортного средства, места и продолжительность остановок, состояниедополнительных датчиков. Дополнительные датчики, могут быть установлены налюбые узлы и агрегаты автомобиля, от датчика на открывание двери салона,багажника или грузового отсека (в случае с грузовым автомобилем) и до видеонаблюдения за салоном.

При этом диспетчером ООО «ЧелябТрансАвто-3», в экстренныхслучаях могут быть посланы команды на включение сигнализации, закрытие дверей,блокировку двигателя или прекращение подачи топлива.

Принцип работы системы заключается вследующем. По сигналам, излучаемым орбитальной группировкой спутниковыхнавигационных систем NAVSTAR (США), с помощью навигационного приемникапроисходит определение местоположения какого-либо объекта. После передачикоординат по каналу GSM связи в диспетчерский центр происходит отображение этихкоординат на электронной карте местности (рис. 6).

Наличиеканала связи с объектами дает возможность им обмениваться речевой и текстовойинформацией, а также передавать устройству управляющие команды. Сигналы соспутников принимаются и усиливаются GPS антенной. GPS приемник вычисляеттекущее местоположение, скорость и курс данного транспортного средства.Контрольное устройство собирает

/>

Рис.6. Принцип работы системы мониторинга и управления транспортом

информацию о передвижениитранспортного средства и его состоянии с периодом, оговоренным с пользователем.

Диспетчерский центр считывает данные с контрольногоустройства и обрабатывает их. После чего генерируется отчёт и обновляютсяданные на интернет-сервере или клиентской программе.

Функциональные возможности системы:

–         высокая точность определения местонахождения транспортного средства;

–         передача в Сервисный центр режимов движения автомобиля (скорость,направление, и т.д.);

–         периодичность определения координат объекта от 10 секунд (оптимально 1минута);

–         возможность наблюдения за объектом в реальном времени;

–         интернет-поддержка архива передвижения пользователя ;

–         блокировка двигателя в случае угона автомобиля ;

–         тестирование бортового компьютера по согласованию со станцией сервисногообслуживания;

–         идентификация сигнала SOS, определение требующейся помощи и уведомлениена указанный заказчиком адрес;

–         сервис поддерживается диспечерским центром 24 часа в сутки 365 дней вгоду.

Система может быть дополнена различными сервиснымифункциями:

–         автоматическая передача в Сервисный центр сообщения о вскрытии транспортногосредства с указанием местонахождения автомобиля;

–         передача в Сервисный центр информации от внешних датчиков (например, наотцепление прицепа от фуры, и т.п.);

–         передача предупредительного сигнала о выходе транспортного средства сзаданной территории;

–         передача предупредительного сигнала о превышении транспортным средствомзаданной скорости;

–         возможность выбора кратчайшего пути до точки назначения;

–         возможность удаленно заблокировать автомобиль;

–         возможность установления видеонаблюдения за салоном автомобиля;

–         возможность текстового информирования клиента о местоположенииавтомобиля в данное время;

–         мониторинг транспортных средств за пределами России;

–         установка Mini бортовой системы на базе Pаlm (включает в себянавигационную систему, возможность получения и отправки e-mail и набор офисныхприложений).

Использование системы АutoTrackerпозволит увеличить прибыль за счет:

–         оптимизации оперативных функций диспетчера;

–         уменьшения непроизводительного и холостого пробега;

–         исключения нецелевого использования автотранспорта, приписок пройденногопути;

–         принятия управленческих решений на основе достоверных статистическихотчетных данных;

–         достигается экономия ГСМ и других ресурсов, связанных с эксплуатациейавтотранспорта, и максимизация удельного дохода с каждой машины.

Повышение качества транспортных услуг происходит врезультате:

–         ускорения и упорядочивания обработки заявок на перевозки;

–         планирования маршрутов и подготовки расписания выполнения заявок;

–         мгновенного доступа к информации о местонахождении и состоянииавтотранспорта, прибытии и отправки грузов;

–         транспортная служба работает быстрее и качественней и становится болеесфокусированной на нуждах своих клиентов, повышая тем самым прибыльность своегобизнеса.

Комплексная оценка экономического эффекта управлениякачеством на предприятии позволяет выбрать мероприятия, проведение которых дастмаксимальный эффект в реальных условиях развития предприятия.

Оценка возможных рисков. Потенциальные риски ООО «ЧелябТрансАвто-3»представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связаннымис форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями впроизводственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов. Мерами поснижению производственных рисков являются действенный контроль над ходомпроизводственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем ихдублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции натоварном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособногоспроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

–         систематическое изучение конъюнктуры рынка;

–         рациональная ценовая политика;

–         реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющиминеплатежами, колебаниями курса рубля и т. п. Они могут быть снижены путемсоздания системы финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками,по предпоставке, с заказчиками — по предоплате.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами — эториски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия,смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служитработа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта рассмотрен в табл. 8.

Таблица8

Общийплан рисков проекта

Вид риска Вес риска Средняя вероятность наступления риска % Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта (вероятность значения) Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции 0,05 30 0,015 Несвоевременное выполнение заказа 0,05 20 0,01 Недобросовестность поставщика 0,05 10 0,005 Неустойчивость спроса 0,05 5 0,0025 Появление альтернативного продукта 0,05 Снижение цен конкурентами 0,05 10 0,005 Увеличение производства у конкурентов 0,05 10 0,005 Рост налогов 0,05 15 0,0075 Неплатежеспособность заказчика 0,05 15 0,0075 Рост цен на сырье, материалы, перевозки 0,05 20 0,01 Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив 0,05 70 0,035 Недостаток оборотных средств 0,05 20 0,01 Трудности с набором квалифицированной рабочей силы 0,05 10 0,005 Угроза забастовки 0,05 5 0,0025 Отношение местных властей 0,05 5 0,0025 Недостаточный уровень заработной платы 0,05 10 0,005 Изношенность оборудования 0,05 60 0,03 Нестабильность качества сырья 0,05 15 0,0075 ИТОГО 0,165

Вероятность наступления срыва проекта 16,5%.

Наряду с техническими критериями выбора инновациипредъявляются экономические ограничения на инновационные процессы, стремясьобеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получениедохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решенийо финансировании инноваций, является период, в течение которого будут возмещеныпонесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли.Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективностиреализации инноваций наиболее популярным являются:

–         метод чистого дисконтированного дохода;

–         метод срока окупаемости;

–         метод индекса доходности и рентабельности проекта;

–         метод внутренней нормы доходности;

–         расчет точки безубыточности.

Основные характеристики проекта представлены в табл. 9.

Таблица9

Исходныеданные для определения доходности проекта, тыс. руб.

Показатели 2006 2007 2008 1. Затраты на приобретение оборудования и его доставку 60 65 79 2. Затраты на обучение персонала 210 140 160 3. Срок работы оборудования после ввода, год 2 2 2 4. Гарантированный объем реализации услуг 7074 8064 9193 5. Текущие затраты 6966 7811, 9 9004, 9 6. Условно-постоянные затраты 4096 4551, 9 5188, 9 приобретению основных средств 4, 5 9, 4 15, 3 7. Уровень риска проекта, % 16, 5 16, 5 16, 5

Поток реальных денег (Cash Flow)

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2006 г.: 60, 00

2007 г.: 65, 00

2008 г.: 79, 00

Определение поступлений от проекта на конец года, тыс. руб.

2006 г.: 7074 — 6966 + 4, 5 = 112,5

2007 г.: 8064 — 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008 г.: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

/>

Рис.  Диаграммафинансовых потоков инновационного проекта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = a + b +c

где а — принимаемая цена капитала, b- уровень риска данного проекта, с — уровень риска работы на валютном рынке.

d = 0+0, 165+ 0 = 0, 165

Чистый дисконтный доход проекта (ЧДД) определяется поформуле:

/>

где Di– доходы i-го периода, ki – затраты i-го периода.

Таблица10

Расчетчистого дисконтированного дохода по проекту, тыс. руб.

Периоды D К

l/ (l+d)i

D/ (l+d)i

K/ (l+d)i

ЧДД ЧТС

2006

2007

2008

112,5

261,5

205,3

60

65

79

0,87

0,87

0,87

97,9

227,5

178

52,2

56,5

68,7

45,7

171

109,3

45,7

216,7

326,0

Итого 579,3 204 503,4 177,4 326,0

/>

Рис.График чистого дисконтированного дохода и чистой текущей стоимости проекта

Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарногодисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам:

ИД =503,4 / 177,4 = 2,838

Среднегодовая рентабельность проекта Р = ИД / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Срок окупаемости проекта Ток = 177,4 / 362 = 0,49года.

Заключение

В настоящее время положение с качеством во всех сферахэкономики России исключительно тяжелое, разрыв в качестве продукции России иведущих промышленно развитых стран катастрофически увеличивается. Если мы нехотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страныдвижутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоленияотставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимальноприблизиться к уровню качества продукции стран с высокоразвитой экономикой.

Это позволит России выйти на мировой рынок с технически сложной,наукоемкой продукцией, а не с нефтью, газом, лесом, другим сырьем и продуктамиих первичной переработки, присоединиться к Европейскому союзу и Всемирнойторговой организации.

Во всем мире качество продукции превратилось в основнойрычаг экономического развития отдельных организаций и государств в целом. Вомногих странах достижение высокого качества продукции, отвечающей требованиямпотребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным факторомрыночного и финансового успеха.

Система качества важна при проведении переговоров сзарубежными заказчиками, считающими обязательным условием наличие упроизводителя системы качества и сертификата на эту систему, выданногоавторитетным сертифицирующим органом. Система качества должна учитыватьособенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработкупродукции и ее внедрение. Потребитель желает иметь уверенность, что качествопоставляемой продукции будет стабильным и устойчивым.

Современное управление качеством исходит из того, чтодеятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, какпродукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходепроизводства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества,которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных исубъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровенькачества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельныеразрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействияна процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровнякачества.

Контроль качества независимо от совершенства применяемых дляэтого методик предполагает, прежде всего, отделение хороших изделий от плохих.Естественно, что качество изделия не повышается за счет выбраковкинекачественных. Современные фирмы сосредотачивают внимание не на выявлениибрака, а на его предупреждении, на тщательном контролировании производственногопроцесса и осуществляют свою деятельность в соответствии с концепцией«регулирование качества».

Проблема обеспечения стабильно высокого качествапроизводимой продукции – комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных идаже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного икомплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических,организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научнойоснове можно быстро и устойчиво совершенствовать качество продукции.

Для преодоления отставания в области качества предстоит вближайшие годы не только довести техническое оснащение отечественныхорганизаций, технологию и культуру производства до уровня ведущих промышленноразвитых стран, но и решить задачи подготовки профессиональных работников покачеству (специалистов в области качества, менеджеров систем качества,аудиторов качества) и массового обучения работников всех уровней – рабочих,специалистов и руководителей организаций – методам современного менеджментакачества.

В связи с этим, особое внимание в данном исследованииуделяется этапам внедрения системы качества на промышленных предприятиях,выявлению причин, препятствующих эффективному внедрению и анализупсихологических барьеров при внедрении системы качества.

Анализ системы управления качеством на предприятии ООО «ЧелябТрансАвто-3»позволил выявить слабые места, объем и причины выработки продукции снесоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль впроцессе производства.

1. Затраты на услуги несоответствующего качества (внутренниеи внешние) могут достигать 80% от общих затрат на качество.

2. Руководство предприятия, несмотря на большие объемы услугнесоответствующего качества не выделяют указанные затраты и не учитывают их.

3. Предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе дляобеспечения стабильности технологических показателей, носят скорееэпизодический и относительный характер.

4. Информация об услугах несоответствующего качества вбольшинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, чтовело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.

5. Анализ характера несоответствий и причин их возникновенияв большинстве случаев сводился к уличению и материальному наказанию виновных.Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновениянесоответствий путем выявления их на ранних стадиях процесса, но и подталкивалоперсонал к сокрытию самого факта наличия нарушения.

6. В процессе формирования заказов и реализации услуг, былислучаи, когда заведомо известные неявные несоответствия не устранялись, а вутаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

7. Неустойчивое положение с рынками сбыта вынудилоруководство предприятия закрывать глаза на объемы и характер возвратов ипретензий со стороны заказчиков.

Выделены две главные причины несоответствия:

–         слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок,неосведомленность о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

–         недостаток знаний персонала.

С целью совершенствования управления качеством и устранениявышеуказанных негативных факторов в ООО «ЧелябТрансАвто-3» предлагается:

–         внедрить и сертифицировать систему качества по стандартам серии ISO 9000,основные принципы и положения которой рассмотрены в третьей главе;

–         систему мониторинга и управления транспортом AutoTracker.

Все это, по мнению автора, поможет с меньшими проблемамиусовершенствовать систему качества на промышленном предприятии.

Индекс доходности проекта – 2,838. Среднегодоваярентабельность проекта равна 94,58%. Срок окупаемости проекта 0,49 года.

Литература

1.           Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья:с изм. и доп. на 15.09.03 г. – М.: Кодекс, 2003.

2.           Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах сограниченной ответственностью» // Российская газета. 1998. 17 февраля.

3.           Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системыменеджмента качества. Требования»: утв. постановлением Госстандарта РФ от15 августа 2001 г. N 333-ст). – М.: Издательство стандартов, 2001.

4.           Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджментакачества. Рекомендации по улучшению деятельности»: принят постановлениемГосстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. – М.: Издательство стандартов,2002.

5.           Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системыменеджмента качества. Основные положения и словарь»: принят и введен вдействие постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. –М.: Издательство стандартов, 2003.

6.           Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. –Архангельск: М'арт, 2003.

7.           Введение в философию / И. Т. Фролов, Э. А. Араб-Оглы, Г. С. Арефьева идр. – М.: Политиздат, 1990.

8.           Волович В. И. Надежность информации в социологическом исследовании:Проблемы методологии и методики. – Киев: Политиздат, 1974.

9.           Всеобщее управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред.О. П. Глудкина. – М.: Лаб. базовых знаний и др., 2001.

10.      Гегель Г. В. Ф. Наука логики: Ч. 1. Объективная логика. – СПб.: Наука,1997.

11.      Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. – М., 1974.

12.      Европейский фонд управления качеством // Европейское качество. 2003. №4.С. 5-8.

13.      Ефанов А.Н. Проблемы оценки качества транспортных услуг при перевозкепассажиров // Финансы и инвестиции. 2001. №3. С. 176-177.

14.      Захаров М.Г. Система качества – это инструмент самосохраненияпредприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 34-35.

15.      Захаров М.Г. Система качества – это инструмент самосохраненияпредприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. 2003. №2. С. 34-35.

16.      Конти Т. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность //Методы менеджмента качества. 2003. №1. С. 4.

17.      Кузьмин В. П. Категория меры в марксистской диалектике. – М., 1966.

18.      Лааге У. Система управления качеством: российская перспектива //Перsонал-Микс. 2006. №6. С. 19-22

19.      Лапидус В. А. Диалог консультанта с руководителем компании: О всеобщемкачестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 г. – Н. Новгород: Приоритет,2005.

20.      Лапидус В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? //Надежность и контроль качества. 1998. №1.

21.      Лапидус В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? //Надежность и контроль качества. 1998. №1.

22.      Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. – М.: Высшая школа, 2005.

23.      Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новаяверсия и процессный подход) // Сборник материалов 13-ой международнойконференции. – Нижний Новгород: Приоритет, 2006.

24.      Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основемеждународных стандартов ИСО / Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. – СПб.: Питер,2005.

25.      Окрепилов В. В. Управление качеством. – М.: Экономика, 2003.

26.      Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М.А. Майоровой и др. – М.: Дело, 2004.

27.      Паниотто В. И. Качество социологической информации: Методы оценки ипроцедуры обеспечения. – Киев: Наук. думка, 1986.

28.      Ревенков А.Н. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 как фактор обеспеченияконкурентоспособности продукции на внутреннем рынке // Стандарты и качество.2001. №6. С. 46-48.

29.      Российский бизнес под знаком качества // Методы менеджмента качества.2003. №10. С. 4-8.

30.      Руководство для организаций-участников конкурса 2004 года // Совет поприсуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества. – М.:Госстандарт России, 2003.

31.      Управление качеством / Под ред. Ильенковой С. Д. – М.: ЮНИТИ, 2002.

32.      Управление качеством / Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2003.

33.      Философский энциклопедический словарь / Ред. -сост. Е. Ф. Губский и др.– М.: ИНФРА-М, 2002.

34.      Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее — себе // Секрет фирмы.2002. №1.

35.      Харрингтон Д. Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 1990.

36.      Цвигун И. В. Генезис понятия “качество” // Вестник Иркутскойгосударственной экономической академии. 1998. №14. С. 71.

37.      Цвигун И. В. Генезис понятия “качество” // Вестник Иркутскойгосударственной экономической академии. 1998. №14. С. 72.

38.      Цвигун И. В. Генезис понятия “качество” // Вестник Иркутскойгосударственной экономической академии. 1998. №14. С. 74.

39.      Шубенкова Е. В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотальногоменеджмента качества // Управление персоналом. 2004. №3. С. 51-55.

40.      Ясин Е.Г. Российская экономика. Истоки и панорама рыночных реформ. – М.:ГУ ВШЭ, 2003.

Приложение

Политикаруководства ООО «ЧелябТрансАвто-3» в области качества

Качество услуги процессов системы менеджмента качества мы рассматриваем, как главное усилиедля увеличения объемов продаж, завоевания и расширения рынков сбыта, основуполучения прибыли, улучшения экономического положения и развития предприятия винтересах коллектива предприятия, потребителей, поставщиков.

Качество – услуг, наших человеческихотношений и организации развития управления предприятием – основной принципнашей работы.

Мы все –команда единомышленников.

Основныецели:

–         максимальноеудовлетворение спроса потребителей.

–         завоевание и поддержаниерепутации транспортного предприятия высокого сервиса;

–         создание новых видов услугв соответствии с ожидаемыми потребностями.

Основойуспеха нашей деятельности являются следующие ценности:

НАШИ ЛЮДИ – источник нашей силы,интеллектуального богатства, корпоративной культуры.

НАШИ УСЛУГИ – конечный результат коллективноготруда, источник развития и процветания предприятия.

Достигается:

–         вовлечением каждогоработника в процесс постоянного улучшения качества как реализуемой услуги, таки своей работы;

–         созданием эффективнойсистемы мотивирования персонала;

–         организацией процессапостоянного обучения, повышения квалификации и общей культуры;

–         созданием в коллективахатмосферы доверия, уважения и взаимопомощи.

Высшееруководство берет на себя:

–         ответственность заорганизацию и управление работой, связанной с функционированием и улучшениемсистемы менеджмента качества;

–         обязательстворуководствоваться Политикой качества, уважать названные ценности и призывает кэтому весь коллектив предприятия.

 

Приложение

УТВЕРЖДАЮ

Владелецпроцесса

_____________________________

ООО«ЧелябТрансАвто-3»

_____________________________

«___»________________ 200__ г.

КАРТАПРОЦЕССА

Код процесса п. ИСО 2001 Наименование процесса Определение процесса Цель процесса Входы процесса Выходы процесса Требования к входам Требования к выходам Поставщики процесса Потребители процесса Основные ресурсы Контролируемы параметры процесса Методы измерения процесса Показатели результативности процесса Показатели эффективности процесса

Руководитель процесса____________________ _______________ __________

                                                                                                                                       Должность                                                                   Подпись                                               Ф.И.О.

Приложение

СПРАВКА

оценки СМК в ООО «ЧелябТрансАвто-3»

за ____________ г.

Ответственныйпредставитель ________________ _____________ __________

                                                                                                                                                         Должность                                                       Подпись                                         Ф.И.О.

Входные данные Оценка Уд. Неуд. Примечание 1. Результаты внешних и внутренних аудитов 2. Проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий 3. Отчетов затрат на качество 4. Функционирование процессов 5. Соответствие услуг 6. Последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства 7. Рекомендации по совершенствованию СМК 8. Анализ претензий 9. Обратная связь с потребителем

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системаменеджмента качества эффективна ____________________________

Предложения поулучшению СМК:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Генеральныйдиректор

ООО«ЧелябТрансАвто-3» ________________ _____________ _____________

                                                                                                                                                   Должность                                                       Подпись                                         Ф.И.О.

Приложение

СПРАВКА

о результатах оценивания процесса

__________________________________________________________________

код, наименование процесса

за___________ г.

№ п/п Показатели Оценка (уд. / неуд.) Примечание (при неуд. оценке указываются причины) 1

Соблюдение требований к входам

__________________________________

__________________________________

__________________________________

2

Обеспечение процесса ресурсами:

материальными

трудовыми

финансовыми

технологическими

3 Компетентность исполнителей процесса 4 Соответствие значений контролируемых параметров установленным 5

Результативность процесса

__________________________________

__________________________________

__________________________________

6

Улучшающие мероприятия

__________________________________

__________________________________

__________________________________

7 Ведение записей по процессу

Владелец процесса________________ _____________ _____________

                                                                                                               Должность                                                 Подпись                                                     Ф.И.О.

Руководительпроцесса ________________ _____________ _____________

                                                                                                                                 Должность                                                       Подпись                                               Ф.И.О.