Реферат: Анализ деятельности организации на ООО "Айгуль"

Федеральное агентство пообразованию

НовосибирскийГосударственный Университет Экономики и Управления – «НИНХ»

Кафедра управления

ОТЧЕТ

по производственнойпрактике

Анализ деятельностиорганизации на ООО «Айгуль»

Новосибирск 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Анализдеятельности организации

1.1 Краткаяхарактеристика деятельности организации

1.2 Динамика основныхфинансовых показателей организации и краткий анализ финансово-хозяйственнойдеятельности

1.3 Стратегический анализвнешней среды организации

1.4 Анализ внутреннейсреды организации

Глава 2. Применениеметодов стратегического менеджмента в ООО «Айгуль»

2.1 Характеристика миссииорганизации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий

2.2 Стратегияформирования портфеля заказов на продукцию

Глава 3. Разработка путейрешения проблемы, существующей в организации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управление — есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях приданиядеятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенныхрезультатов.

Торговойназывается организация, выполняющая функции купли, продажи, дистрибьюции ихранения товаров, а также занимающаяся торгово-финансовой деятельностью. Какотрасль торговля отличается от других отраслей хозяйства низкой фондоемкостью,широким применением живого труда, высокой потребностью в оборотных средствах иболее быстрой их оборачиваемостью.

Коммерческаядеятельность торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретныеуправленческие решения, разработанные и реализованные одними торговымипредприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Этообусловлено факторами внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, впервую очередь изменениями потребительского рынка. Кроме того, изменяются вовремени и внутренние условия функционирования торгового предприятия.Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающейсреды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия. Этообуславливает актуальность выбранной темы прохождения производственнойпрактики.

Объектомпроизводственной практики является предприятие мелкооптовой торговли ООО«Айгуль». Целью прохождения производственной практики является анализстратегического и финансового управления коммерческой деятельностью торговогопредприятия ООО «Айгуль», выявление актуальных проблем управления даннымпредприятием и разработка путей их решения.

Всоответствии с поставленными для прохождения производственной практики целямисформированы следующие задачи:

§  Определитьхарактеристику деятельности предприятия и провести анализ основныхфинансово-экономических показателей коммерческой деятельности ООО «Айгуль»;

§  Провестистратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Айгуль»;

§  Рассмотретьосновные методы стратегического менеджмента в ООО «Айгуль»;

§  Выявитьосновные проблемы стратегического управления ООО «Айгуль» и разработать методыих решения.

Методическойи теоретической основой написания отчета о производственной практике должныстать соответствующие Федеральные законы РФ, учебные пособия и специальнаялитература по обозначенной теме исследования, бухгалтерская (финансовая) истатистическая отчетности ООО «Айгуль». Структура отчета о практике состоит извведения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего17 источников и приложения.

Глава 1.Анализ деятельности организации

 

1.1 Краткаяхарактеристика деятельности организации

Общество сограниченной ответственностью «Айгуль» занимается мелкооптовой и розничнойпродажей винно-водочной и другой продукции. Местонахождение предприятия – г.Нерюнгри, Республика Саха (Якутия), база ППС.

Деятельностьпредприятия регулируется Конституцией РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченнойответственностью», уставом предприятия, а также другими нормативными документамии законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектомс правами и обязанностями юридического лица.

Предприятие действуетна принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования исамоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников засчет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственнойхозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщикамии потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласнодействующего законодательства.

Цельюсоздания ООО «Айгуль» является осуществление производственно-хозяйственнойдеятельности, направленной на получение прибыли.

Длядостижения своих целей ООО «Айгуль» выполняет следующую деятельность:

— осуществляет любые виды сделок и операций как в России, так и за границей:сделки купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозок, поручений, хранения,комиссии и другие.

— осуществляет посреднические, агентские, представительские, маркетинговые,трастовые, инжиниринговые, лизинговые и другие услуги.

— осуществляет рекламную информацию, проводит рекламные мероприятия, участвует иорганизует выставки и ярмарки.

— осуществляет поиск потенциальных партнеров среди объединений, предприятий иорганизаций, находящихся на территории Российской Федерации, а также фирм,находящихся за ее пределами для налаживания прямых контактов между ними.

— осуществляет вложение имеющихся средств в проекты сотрудничества с зарубежнымипартнерами, включая создание совместных предприятий, строительство объектовсоциального, производственного назначения.

— участвует вразработке и внедрении инвестиционных программ по реконструкции,капстроительству жилых и нежилых помещений.

— осуществляет различные виды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные,товарообменные (бартерные) с товарами народного потребления и услугами,неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.

— осуществляет строительство, изготовление, приобретение, сдачу в аренду иотчуждение имущества: зданий, оборудования, транспортных средств и другихматериальных ценностей;

— осуществлять складские, консигнационные услуги, транспортные, экспедиторские,автосервисные услуги, включая создание собственных или совместных автохозяйств;

— производитьвсе виды страхования своих имущественных и неимущественных интересов встраховых обществах.

Уставныйкапитал ООО «Айгуль» сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 10 000000 руб.

ООО «Айгуль»самостоятельно осуществляет планирование хозяйственной деятельности, исходя изреального потребительского спроса в пределах видов деятельности.

Структураорганов управления ООО «Айгуль» состоит из общего собрания участников(ежегодные собрания) и единоличного исполнительного органа.

1.2 Динамикаосновных финансовых показателей организации и краткий анализ финансово-хозяйственнойдеятельности

Для выявлениядинамики изменения балансовых показателей приведем сравнительный аналитическийбаланс в Приложении 1.

Анализдинамики баланса позволяет сделать вывод о его устойчивой структуре. По итогамотчетного периода валюта баланса выросла на 14%. Увеличилось количество иудельный вес внеоборотных и оборотных (материалов и готовой продукции) активов,снизилась доля дебиторской задолженности и НДС. Однако снизилась и доляденежных средств в общей валюте баланса, но при этом выросла доля финансовыхвложений, что позволяет судить о том, что исследуемое предприятие формируетинвестиционную программу. Доля собственных средств в пассиве баланса такжевозросла, снизились краткосрочные займы и кредиторская задолженность. В общемможно охарактеризовать динамику баланса как положительную.

Данные длярасчета финансовых коэффициентов сведем в таблицу 1.1.

Таблица 1.1

Прошлый период Отчетный период Изменение, тыс. руб. Динамика, % Выручка от продаж 87490 102526 +15036 +17,2 Себестоимость проданных товаров (70643) (80208) +9505 +13,5 Валовая прибыль 16847 22318 +5471 +32,5 Коммерческие расходы (10860) (14548) +3688 +34 Управленческие расходы (512) (565) +53 +10,4 Прибыль от продаж 5475 7205 +1730 +31,6 Прочие доходы 287 943 +656 +228,6 Прочие расходы (794) (1223) +429 +54 Прибыль до налогообложения 4968 6925 +1957 +39,4 Налог на прибыль, прочие платежи и чрезвычайные расходы (289) (579) +290 +100,3 Чистая прибыль 4679 6346 +1667 +35,6

Выручка отпродаж товаров предприятия возросла на 17%, при этом прирост себестоимостисоставил всего 13%, что позволило значительно повысить валовую прибыль ООО«Айгуль». Можно сделать вывод об эффективности маркетинговой и финансовойстратегии предприятия.

Анализликвидности представим в таблице 1.2.:

Коэффициентыликвидности организации.

Таблица 1.2

№ Коэффициенты ликвидности Алгоритм расчета по данным баланса Фактическое значение Отклонение от норматива На начало периода На конец периода Изменение Норматив На начало На конец 1 Коэффициент абсолютной ликвидности

 __250+260____

610+620+630+660

0,16 0,4 +0,24 ≥0,2 -0,04 +0,2 2 Коэффициент критической ликвидности

__250+260+240_

610+620+630+660

1,29 2,6 +1,31 ≥0,7 +0,59 +1,9 3 Коэффициент текущей ликвидности

_____290______

610+620-630-660

__290-220-230__

610+620+630+680

2,49

2,42

7,19

7,14

+4,7

+4,72

≥2

≥2

+0,49

+0,42

+5,19

+5,14

Можнозаметить, что все коэффициенты ликвидности предприятия в отчетном и базовомпериоде соответствуют нормативным с отклонениями в положительную сторону,наблюдается положительная динамика. Это говорит о высокой степениплатежеспособности предприятия при расчетах с дебиторами и кредиторами, а такжеоб обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения текущихзадолженностей. В ближайшее время в случае продолжения выбранной управлениемпредприятия финансовой и маркетинговой стратегии банкротство ООО «Айгуль» негрозит.

Анализфинансовой устойчивости предприятия также сведем в таблицу 1.3.:

Расчеткоэффициентов финансовой устойчивости

Таблица 1.3

№ Коэффициенты устойчивости Алгоритм расчета по данным баланса Фактическое значение Отклонение от норматива На начало периода На конец периода Изменение Норматив На начало На конец 1 Коэффициент концентрации собственного капитала

410+470

490

1 1 - ≥0,5 +0,5 +0,5 2 Коэффициент финансовой зависимости

590+690

410+470

0,59 0,14 -0,45 >1 -0,41 -0,86 3 Коэффициент маневренности собственного капитала

490-190

410+470

0,88 0,88 - 0,5 +0,38 +0,38 4 Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств

490-190

210

1,32 0,86 -0,46 0,6-0,8 +0,52 +0,06 5 Коэффициент обеспеченности собственными средствами

490-190

290

0,6 0,74 +0,14 <0,1 +0,5 +0,64

Порезультатам таблицы видно, что финансовое состояние данного предприятия независит от внешних заемных источников средств, маневренность собственногокапитала предприятия высокая, это говорит о том, что предприятие не всегдаспособно пополнять оборотные средства за счет собственных источников.Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств выше нормы как вначале отчетного периода, так и в конце. Доля собственных оборотных средств вобщей сумме оборотных активов практически соответствует нормативу. По всемпоказателям можно оценить финансовое состояние организации как устойчивое.

Для оценкиэффективности финансово-хозяйственной деятельности организации могут бытьиспользованы различные показатели рентабельности, которые условно можнообъединить в следующие группы:

1.Показатели рентабельности капитала;

2.Показатели рентабельности производства;

3.Показатели рентабельности продаж;

4.Показатели рентабельности, рассчитанные на основе потоков денежныхсредств.

Основные видырентабельности организации приведены в Приложении 2.

Порезультатам анализа рентабельности предприятия видно, что динамикарентабельности положительная, все коэффициенты соответствуют норме и растут.При этом динамика рентабельности продаж по прибыли до налогообложения и чистойприбыли выше, чем динамика рентабельности продаж, что говорит о повышениитоварооборота при одновременном процентном снижении издержек, то есть обэффективной сбытовой и маркетинговой политике предприятия.

Анализэффективности использования персонала начнем с определения количественного икачественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовымиресурсами и их качественный состав).

Характеристикадвижения рабочей силы

Таблица 1.4

Показатель Отчетный период Прошлый период Отклонение-2 Численность ППП на начало года 57 59 +3 Приняты на работу 19 16 +3 Выбыли 21 18 +3

В том числе:

По собственному желанию

21 18 -2 Уволены за нарушение трудовой дисциплины Численность персонала на конец года 55 57 -2 Среднесписочная численность персонала 56 58 -2 Коэффициент оборота по приему работников 0,34 0,28 +0,06 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,38 0,32 +0,06 Коэффициент текучести кадров 0,38 0,32 +0,06 Коэффициент постоянства кадров 0,64 0,7 -0,06 Средний возраст работников основной специальности 28,6 29,8 -1,2 Средний возраст работников управленческого аппарата 32,1 36,1 -4 Процент работников, имеющих необходимое образование (квалификацию) 44% 51% -7%

Эффективностьиспользования персонала

Таблица 1.5

Показатель Значение показателя Изменение Отчетный период Прошлый период Прибыль от реализации продукции 102526 87490 +15036 Себестоимость продукции, тыс. руб. (80208) (70643) +9565 Выручка от реализации продукции, тыс. руб 7205 5475 +1730 Среднесписочная численность работников, чел 56 58 -2 Рентабельность продаж, % 7 6,2 +0,8 Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс.руб 1432 1218 +214 Рентабельность персонала 128,7 94,4 +34,3

В отношениидвижения рабочей силы в ООО «Айгуль» вырисовывается первая проблема: высокаятекучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управлениепредприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста какв отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата,однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников.Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной длядолгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналомпредприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную иморальную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию вколлективе. Что касается эффективности использования персонала, то динамика ееположительная, выработка работников выросла по сравнению с прошлым периодом,рентабельность персонала выросла.

1.3 Стратегическийанализ внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой процесс,посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние поотношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы дляфирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даеторганизации время для прогнозирования возможностей, время для составления планана случай непредвиденных обстоятельств,время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз ивремя на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любыевыгодные возможности.

Для анализафакторов внешней среды можно использовать PEST – Анализ. PEST – Анализ – этоинструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешнейсреды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Анализфакторов внешней среды приведен в приложении 3.

Политическиефакторы в силу специфики отрасли почти никакого влияния на развитие компании неоказывают. Можно отметить только выраженное влияние факторов измененияденежно-кредитной и налоговой политики республики и Нерюнгринского района, атакже отношения с иностранными государствами и странами ближнего зарубежья,предприятия которых являются косвенными поставщиками алкогольной продукции ООО«Айгуль».

Данныеанализа влияния социальной и демографической среды свидетельствуют о существенномвлиянии традиций, культурного уровня и уровня образования населения.

В настоящеевремя в Республике Саха (Якутия) складывается выгодная для развития малогопредпринимательства обстановка. Республиканское правительство и муниципальноеуправление создают благоприятную среду для развития малого бизнеса в республике(законодательная и информационная поддержка, низкие кредитные ставки, выгоднаяаренда муниципальной собственности и т.д.).

Как видно из приведеннойтаблицы, факторы экономической среды оказывают отрицательно и положительное влияниена деятельность компании.

При этомнаибольшее положительное влияние имеют следующие факторы:

— размеры итемпы изменения размеров рынка;

— размеры итемпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании;

— общийуровень экономического развития;

— масштабыправительственной поддержки отрасли.

Наибольшееотрицательное влияние оказывают факторы:

— уровеньразвития конкурентных отношений;

— системаналогообложения и качество экономического законодательства;

— общаяконъюнктура национального рынка.

Технологическиефакторы также не оказывают существенного влияния на сферу деятельностикомпании, так как ООО «Айгуль» — предприятие непроизводственной сферы. Влияниеоказывают только инновации в области торгового оборудования и технологий, атакже факторы совершенствования маркетинговой и кадровой политики (рекламныетехнологии, программы обучения кадров по западным технологиям и т.д.).

В некоторыхтеориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной,которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезисо том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.

Природно-экологическаясреда характеризуется следующими факторами:

— природно-климатические условия;

— размещениебольших промышленных центров;

— территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;

— состояниеэкологической среды и ее влияние на производство.

ГородНерюнгри является сравнительно небольшим промышленным городом республики. Врезультате анализа влияния экологических факторов на предприятия малого бизнесареспублики были выявлены незначительные факторы как позитивного (наличие иразработка природных ресурсов), так и негативного влияния (неблагоприятныеприродно-климатические и экологические условия для проживания).

Анализпотребителей.

Рынокалкогольной продукции и безалкогольных напитков – один из самых быстрорастущихв России. Это обеспечивается постоянным спросом, а также высоким ассортиментомпредоставляемой продукции.

На следующейдиаграмме представлен сегмент рынка мелкооптовой и розничной торговлиалкогольными и безалкогольными напитками в общем товарообороте продуктовпитания Нерюнгринского района в 2008 году.

/>

На следующейдиаграмме представлена динамика изменения объема продаж (процент от общей долирынка) алкогольной и безалкогольной продукции за 2004-2008 год:

/>

Сегментациярынка алкогольной продукции Нерюнгринского района представлена в следующемвиде:

1)        54% — люди со средним достатком, рабочие и служащие, с доходом до 10000 рублей вмесяц на члена семьи

2)        22% — «малоимущие» (рабочие и служащие) с доходом до 5000 рублей в месяц на членасемьи

3)        5% — «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом от 30000 рублей

4)        9 % — бизнесмены – от 50000 рублей

5)        10% — студенты

Рассмотрим рыночнуюхарактеристику сегментов рынка, которая представлена в таблице 1.6.

Характеристикапотребителей алкогольной продукции Нерюнгринского района

Таблица 1.6

Потребители по полезным свойствам Потребители по демографическому признаку Потребители по поведенческому признаку Потребители по психографическому признаку Популярные фирмы Экономия (низкая цена) Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, временно безработные Активные пользователи Ипохондрики, с консервативными вкусами Те магазины, у которых цена наиболее приемлемая (низкая) Качество Деловые люди, имеющие постоянное место работы Активные пользователи Активные, уверенные в себе люди По приемлемости цены, имеющиеся в продаже Соответствие модным тенденциям Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие Любители авангарда, новаторы, экспериментаторы Общительные, независимые, стремящиеся к достижению целей

продукция

импортного производители

Исходя из приведенныхданных можно посоветовать ООО «Айгуль» продолжать политику гибкого уровня цен иассортимента, рассчитанного на людей со средним достатком.

Анализпоставщиков.

Основнымипоставщиками ООО «Айгуль» являются такие производители как АО «Балтика», Кубань-вино,ООО Корнет (г. Москва) – поставки алкогольной продукции (вино, коньяк,специализированные алкогольные напитки) из стран СНГ и дальнего зарубежья, ОООТД Вилаш, ООО ТД Винерон, АО Алкопром, АО АлкоПремиум, ООО БайкалФарм, ОООИсток-Амур, ОАО Кристалл, ООО ТД Немирофф, Мариинский спиртовой комбинат, ООООША, ЗАО Русский алкоголь и другие.

Наиболеепривлекательными для ООО «Айгуль» с точки зрения стоимости, доставки и гарантиикачества являются:

— АО«Балтика»;

— ОООБайкалФарм;

— ООО Корнет.

Наиболеепривлекательными с точки зрения важности для поставщика объема продаж являютсяследующие:

— ООО ТДВинерон;

— ООО ОША;

— Мариинскийспиртовой комбинат;

— ОООИсток-Амур.

Наиболеепривлекательными по концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентамивыделены:

— АО«Балтика»;

— ООО Корнет;

— АОАлкоПремиум;

— ОАОКристалл;

— Кубань-вино.

В настоящеевремя управленческая политика ООО «Айгуль» предполагает закреплениесотрудничества с наиболее выгодными поставщиками.

Анализконкурентов.

Под конкурентамикомпании понимается следующее. Конкуренты – альтернативные товары, услуги, взаимоотношения,способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физическиесубъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Проведемструктурный анализ конкурентной среды (модель 5 сил):

1.        Новыеконкуренты. ООО «Айгуль» является наиболее крупным реализаторам алкогольнойпродукции на рынке Нерюнгринского района по ассортименту продукции, гибкостискидок и обслуживания, ценам и имиджу фирмы. Угроза проникновения на рынокновых конкурентов фирме практически не грозит, так как компания уже прочнозавоевала потребительские позиции.

2.        Угрозазамены. Поскольку алкогольная продукция ООО «Айгуль» разнопрофильна иреализуется в достаточном ассортименте по доступным ценам, оптом и в розницустепень угрозы того, что заменители – прямые или косвенные – повлияют надеятельность организации практически равна нулю.

3.        Властьпокупателей. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельностьисследуемого предприятия, так как ассортимент продукции очень высок, продукцияконкурентоспособна, а данная отрасль характеризуется низкой эластичностьюспроса по цене.

4.        Властьпоставщиков. В Российской Федерации и за рубежом достаточно большое количествофирм занимаются производством алкогольной продукции, что обеспечиваетотсутствие доминирования в среде поставщиков. Для производителя алкогольнойпродукции важна угроза выхода на рынок и продвижения товаров заменителей,поэтому как поставщики они обеспечивают доступность цены, качество и гарантиитовара.

5.        Изсуществующих мелкооптовых и розничных магазинов алкогольной продукции ООО«Айгуль» является самой крупной и самой долговременной в Нерюнгринском районе.Основными конкурентами ООО «Айгуль» по поставке и мелкооптовой и розничнойреализации алкогольной продукции в Нерюнгринском являются ООО «Вист», ООО«Вино-Маркет», ТД «МИР ПИВА».

Проведеманализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и основных ее конкурентов.Обозначим факторы влияния и рейтинговую оценку по 5-балльной шкале:

«5» – еслиданный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» – еслиданный признак проявляется в достаточной степени;

«3» — еслиданный признак проявляется не полностью;

«2» – еслиданный признак проявляется слабо;

«1» – еслиданный признак не проявляется.

Сравнительныйанализ конкурентов приведен в приложении 4.

Как видно изанализа, средняя рейтинговая оценка факторов привлекательности для потребителяконкурентов ООО «Айгуль» ниже, чем у нашей фирмы. Следовательно, опасностьвлияния существующих конкурентов на рынке алкогольной продукции Нерюнгринскогорайона достаточно низкая.

Всоответствии с результатами анализа для фирмы выделена следующая концепцияповедения: фокусирование на определенной группе товаров (алкогольная продукцияи безалкогольные напитки) и расширение рынка в северо-западные районы Якутии ив сторону Амурской области.

1.4 Анализвнутренней среды организации

Проведеманализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.

Метод SNWпроведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфердеятельности в приложении 5.

Как видно изанализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадроваяполитика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, высокаятекучесть кадров, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля зациклами найма рабочей силы.

Проведемоценку различных аспектов деятельности организации ООО «Айгуль» по методуДельфи:

Введемобозначения сфер деятельности:

F1 — производственная деятельность;

F2 — финансовая деятельность;

F3 — снабжение материально-техническими ресурсами;

F4 — управленческая деятельность;

F5 — маркетинговая политика;

F6 — технологическая политика;

F7 — управление персоналом;

F8 — инновационная деятельность;

F9 — рекламная деятельность;

F10 — организационная структура и имидж организации.

Оценки:

8-9 баллов –отличная;

6-7 баллов –хорошая;

4-5 баллов –удовлетворительная;

ниже 3-х –слабая.

В качествеэкспертов были опрошены специалисты ООО «Айгуль»: генеральный директор,директор филиала мелкооптового магазина, старший товаровед, старший экономист,инспектор кадров, главный бухгалтер, администратор торгового зала, старшийпродавец, специалист отдела планирования, специалист по рекламе и PR.

Результатысведем в таблицу:

Экспертныеоценки состояния сфер деятельности предприятия

Таблица 1.7

Эксперты Виды деятельности (F) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Эксперт 1 6 9 8 9 8 8 6 6 9 9 Эксперт 2 7 9 8 8 8 8 4 5 9 8 Эксперт 3 8 8 8 9 8 8 4 7 9 8 Эксперт 4 8 9 7 7 7 8 3 7 8 8 Эксперт 5 8 7 8 7 7 7 6 5 9 8 Эксперт 6 7 7 9 8 7 7 5 5 9 9 Эксперт 7 8 8 8 8 7 8 5 5 9 9 Эксперт 8 9 8 8 9 7 8 4 6 7 8 Эксперт 9 6 9 8 7 8 9 3 6 9 7 Эксперт 10 6 8 6 7 9 6 4 6 8 9

Для получениясредних оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:

/>

Дисперсияиндивидуальных оценок:

/>

Степеньсогласованности мнений экспертов при оценке i-й сферы деятельности:

/>

Сведемсредние результаты в таблицу:

Показателисреднего результата

Таблица 1.8

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

/>

7,3 8,2 7,8 7,9 7,6 7,7 4,4 5,8 8,6 8,3

/>

1,06 0,79 0,79 0,88 0,7 0,82 1,07 0,79 0,7 0,67

/>

0,15 0,1 0,1 0,11 0,09 0,11 0,24 0,14 0,08 0,08

Результатыдиагностики

Таблица 1.9

S(-) S(N) S(+)

F1 — производственная деятельность

7,3

F2 — финансовая деятельность

8,2

F3 — снабжение материально-техническими ресурсами

7,8

F4 — управленческая деятельность

7,9

F5 — маркетинговая политика

7,6

F6 — технологическая политика

7,7

F7 — управление персоналом

4,4

F8 — инновационная деятельность

5,8

F9 — рекламная деятельность

8,6

F10 — организационная структура и имидж организации

8,3

/>

Исходя издиагностики системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можнозаметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболеепроблематичной сферой деятельности организации является управление персоналом,недостаточно развита также инновационная деятельность ООО «Айгуль». В качествепутей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствованиекадровой политики исследуемой организации.

Глава 2.Применение методов стратегического менеджмента в ООО «Айгуль»

 

2.1Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональныхстратегий

Миссияпредприятия – реализация сети предприятий мелкооптовой и розничной торговли врамках долгосрочной программы развития города.

Основная целькомпании – надежное и стабильное обеспечение населения района качественными,сертифицированными отечественными и зарубежными алкогольными, безалкогольныминапитками, продуктами питания по доступным ценам.

Основныестратегические задачи фирмы:

— способствовать повышению продовольственной безопасности России;

— содействовать усилению межрегионального интеграционного взаимодействия в единомэкономическом пространстве России;

— поддержатьсоциальную стабильность в обществе.

Ключевыецели ООО «Айгуль»

Таблица2.1

Иерархия целей Подцели, показатели 1. Престиж и позиция на рынке Общественное признание, известность и престижность 2. Повышение эффективности кадровой политики Снизить уровень текучести кадров на 50%, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%. 3. Завоевание рынка Прирост доли рынка не менее чем на 20% 4. Финансовая устойчивость Повысить кредитоспособность, ликвидность 5. Рентабельность Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%

В качествефункциональных стратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегияуправления персоналом.

Деловаястратегия фирмы основывается на том, чтобы в ближайшие 3 года завоеватькрупнейшее конкурентное место по торговле алкогольными напитками в Южной Якутиии Амурской области.

В качествеобщей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Фирма ООО «Айгуль»реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:

1. Глубокоевнедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбытасвоих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивногомаркетинга.

2. Расширениеграниц рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодарявнедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствованиетовара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвиженияновых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Поведениефирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное,то есть какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровеньвнутренних способностей, достаточный для его поддержания.

Структурасистемы управления ООО «Айгуль представлена в приложении 6.

2.2 Стратегияформирования портфеля заказов на продукцию

Основныморудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственногопортфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е.об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае,речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направленийассортимента продукции по матрице «Рост — доля рынка» Бостонскойконсультационной группы.

Структуруассортимента ООО «Айгуль» приведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Портфельныйанализ продукции ООО «Айгуль»

Звезда

высокий темп роста, высокая доля рынка

1.          Пиво

2.          Водка (настойки)

Вопросительный знак

высокий темп роста, низкая доля рынка

1. Эксклюзивные спиртные напитки импортного производства

Дойная корова

низкий темп роста, высокая доля рынка

1.          Слабоалкогольные напитки (коктейли)

2.          Безалкогольные напитки

3.          Вино, коньяк

4.          Сигареты

Собака

низкий темп роста, низкая доля рынка

Такимобразом, можно заметить, что у ООО «Айгуль» нет проблем с ассортиментом,поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания используетмаркетинговую стратегию: расширение ассортимента эксклюзивных спиртных напитковимпортного производства (виски, мартини, ром, ликер и т.д.) за счет финансовыхресурсов, полученных за счет продаж слабоалкогольных и безалкогольных напиткови табачной продукции, которые являются самыми продаваемыми продуктамимагазинов.

Глава 3.Разработка путей решения проблемы, существующей в организации

Управленческийи финансовый анализ организации выявил только одну наиважнейшую проблемупредприятия – совершенствование кадровой политики.

Конкретнаяответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организацияхобычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров.Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целейорганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретнойобласти, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе стем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовымиресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полноймере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы всеруководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Совершенствованиеполитики управления персоналом можно реализовать по следующим направлениям:

Планированиепотребности в трудовых ресурсах

Планированиелюдских ресурсов по существу представляет собой применение процедурпланирования для комплектации штатов и персонала. На исследуемом предприятии непрактикуется стабильное планирование потребности в трудовых ресурсах, заисключением случаев открытия новых филиалов, когда планируется вся деятельностьнового подразделения, в том числе и трудовая.

Планированиедолжно включать в себя следующие этапы:

— Оценканаличных ресурсов.

— Оценкабудущих потребностей.

— Разработкапрограммы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Наборзаключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности испециальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нееработников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объемработы по набору в значительной мере определяется разницей между наличнойрабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы,как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договоранайма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешнихи внутренних источников.

К средствамвнешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональныхжурналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющимруководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсыпри колледжах. Также рекомендуется приглашать местное население подавать вотдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Внутреннийнабор — набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работниковобходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшаетморальный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать,что если работники верят в существование зависимости их служебного роста отстепени эффективности работы, то они будут заинтересованы в болеепроизводительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемыисключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию неприходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отборкадров

Эффективныйотбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качествачеловеческих ресурсов.

К тремнаиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятиярешения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

В большинствеслучаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию длявыполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, которыйпредставляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективноерешение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться наобразовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опытепредшествующей работы, личных качествах.

Определениезаработной платы и льгот

Вид иколичество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение дляоценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, чтовознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, нарешения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти изорганизации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения,количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна,число прогулов значительно возрастает.

Структура заработной платы в организации определяетсяс помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда,а также производительности и прибыльности организации. Помимо заработной платыорганизация должна предоставлять своим работникам различные дополнительныельготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных,страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являютсясоставной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятсясубсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентнойставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения,программы физического оздоровления и др.

Поскольку ООО «Айгуль» — торговая организация,для мотивации сотрудников предлагается заработная плата по следующей схеме:оклад + сдельно-премиальные вознаграждения. Это может послужить мотивацией дляболее эффективной работы торгового персонала. Также предусматривается введениедополнительной услуги для персонала – продукция фирмы с 5%-скидкой.

Профессиональнаяориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагомк тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, являетсяпрофессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Еслируководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегдапомнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — этоличность.

Организациипредлагается целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, длятого, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма наработу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожиданиякандидата были бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовымнавыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. При этомцелесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников дляраспознавания их целей и потребностей.

В ходенеофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации,кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе ирост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточнымколлеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые внеформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальныхцелей и установок организации.

Подготовкакадров

Организацииимеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности трудаработников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отборнаиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематическогообучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей ворганизации.

Подготовкапредставляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительностьих труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организациидостаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми длядостижения целей организации.

Обучениеполезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступаетв организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность иликогда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что учеловека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своейработы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьмамногочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии иорганизации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективностьпрограмм обучения, сводятся к следующему:

— Дляобучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образомобучение повысит их производительность и, тем самым, их собственноеудовлетворение своей работой.

— Руководстводолжно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрениеучащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороныпреподавателей, желание отвечать на вопросы.

— Еслинавыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процессобучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должениметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапеобучения, и уже только затем двигаться дальше.

— Учащиесядолжны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения,необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценкарезультатов деятельности

Оценкарезультатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том,насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, какхорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить своеповедение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатовдеятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников иреально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательныедолжности, использовать премирование в качестве мотивации этих и другихсотрудников в перспективе на будущее. Оценку результатов трудовой деятельностив исследуемой организации рекомендуется проводить один раз в квартал.

Подготовкаруководящих кадров

Подготовкасводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективноговыполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий вбудущем. На практике систематические программы подготовки наиболее частоиспользуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Дляуспешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужентщательный анализ и планирование.

Посредствомоценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определитьспособности своих менеджеров (тестирование, деловые игры, анализ деятельности).Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всехдолжностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто изруководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех илииных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовкаруководящих кадров должна вестись для того, чтобы руководящие работникиовладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня:профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовкауправленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий всоставе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтениялитературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являютсяорганизуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широкоприменяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японскомменеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срокот трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя сомногими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразныепроблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальнуюорганизацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знанияжизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, ноособенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Повышениекачества трудовой жизни

Высокоекачество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

— Работа должна бытьинтересной.

— Рабочиедолжны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

— Рабочаясреда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

— Надзор состороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда внем возникает необходимость.

— Рабочиедолжны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

— Должны бытьобеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

— Должны бытьобеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Дляобеспечения качества трудовой жизни планируется проводить ежемесячный контрольза всеми вышеперечисленными пунктами, проводить собрания работников с цельювыявления технологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.

Заключение

Впрактической работе были использованы материалы отчетности предприятиямелкооптовой и розничной продажи спиртных напитков ООО «Айгуль».

В работевыполнены все поставленные задачи:

— в краткойхарактеристике организации описана основная сфера деятельности ООО «Айгуль», еецели и задачи, структура органов управления и подразделений организаций.

— в анализефинансово-хозяйственной деятельности были вычислены основные финансовыепоказатели организации за последний год: рентабельность продаж, показателиприбыли, устойчивость, платежеспособность предприятия, ликвидность баланса, атакже показатели использования трудовых ресурсов организации.

— в анализевнешней среды различными методами были выявлены показатели влиянияэкономических, политических, социальных и других факторов на деятельность истратегию развития предприятия, рассмотрена динамика изменения рынкаалкогольной продукции Нерюнгринского района. Также был проведен анализпотребителей, поставщиков и конкурентов ООО «Айгуль» по методу сильных и слабыхсторон.

— анализвнутренней среды позволил показать сильные и слабые стороны организации поразличным сферам деятельности и управления, по структурным подразделениям.

— стратегический анализ ООО «Айгуль» определил миссию, цели организации, каккраткосрочные (основные), так и долгосрочные. Были выявлены стратегии развитияорганизации: деловая, основная, функциональные стратегии. На основепортфельного анализа ассортимента продукции можно выявить сбалансированностькоммерческой деятельности организации.

Анализдеятельности ООО «Айгуль» выявил только одну острую проблему управленияорганизацией – проблема управления кадрами и организации эффективностииспользования трудовых ресурсов. В заключительной главе отчета эта проблемабыла рассмотрена более подробно и показаны возможные проблемы ее решения исовершенствования кадровой политики с точки зрения менеджмента организации и всоответствии с ее основными целями.

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих всфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации.Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейшихаспектов теории и практики управления.

Список литературы

 

1.    АбрютинаМ.С. Экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Дело иСервис.-2000.- 512 с.

2.    Анализфинансово – экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов /под ред.проф. Любушина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 215 с.

3.    БалдинК.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. –М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с.

4.    БекетоваО.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов.– М.: «Приор-издат», 2008. – 288 с.

5.    ВасильеваН.А., Матеуш Т.А., Миронов М.Г. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.:Юрайт-Издат, 2007. 191 с. (Хочу все сдать!).

6.    ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Гардарики, 2002. – 296 с.

7.    ВолконоговаО.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004.– 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).

8.    ГаленкоВ.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективностьпредприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с.

9.    КазанцевА.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. –2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 202. – 544 с. – (Серия «Высшее образование»).

10.  Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. идр. — М.: ИНФРА-М. 1999. – 521 с.

11.  Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. идр. — М.: ИНФРА-М. 1999. – 259 с.

12.  Менеджмент:учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Подред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ_ДАНА, 2006. – 320 с.

13.  СавицкаяГ.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. –3-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 320 с. – (Высшее образование).

14.  СмолкинА.М. Менеджмент: основы организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2002.

15.  ШереметА.Д. Методика финансового анализа // А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин – М.: ИНФРА –М. 2003. – 253 с.

16.  Экономикапредприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-еизд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 601 с. (Серия «Высшееобразование»).

17.  ЮкаеваВ.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 3-е изд. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 324 с.

Приложение1

Сравнительныйаналитический баланс

Таблица 1

Статьи баланса На начало года На конец года Изменения сумма в % к итогу сумма в % к итогу по сумме в % к итогу в динамике

Актив – всего (300)

16600

100

18962

100

+2362

-

+14,0

1. Внеоборотные активы

в том числе:

·           незавершенное строительство

·           основные средства

·           нематериальные активы

·           долгосрочные финансовые вложения

·           доходные вложения в материальные ценности

1234

117

1082

1

35

-

7,4

0,7

6,5

0,006

0,2

1996

132

1775

3

36

50

10,6

0,7

9,4

0,02

0,2

0,3

+762

+15

+693

+2

+1

+50

+3,2

-

+2,9

+0,01

-

+0,3

+61,8

+12,8

+64

+200

+2,9

-

2. Оборотные активы

в том числе:

·           материальные оборотные средства

·           налог на добавленную стоимость

·           дебиторская задолженность

·           денежные средства

·           краткосрочные финансовые вложения

·           прочие оборотные активы

15366

6957

475

6922

821

192

-

92,6

41,9

2,9

41,7

4,9

1,2

16967

10686

103

5198

685

266

29

89,4

56,3

0,5

27,4

3,6

1,4

0,2

+1601

+3279

-372

-1724

-136

+74

+29

-3,2

+14,4

-2,4

-14,3

-1,3

+0,2

+0,2

+10,4

+53,6

-78,3

-24,9

-16,6

+38,5

-

Пассив — всего

16600

100

18962

100

+2362

-

+14,0

1. Собственные средства

в том числе:

·           уставный фонд

·           нераспределенная прибыль

·           резервы

10423

8

10414

-

62,8

0,1

62,7

16588

8

16580

-

87,5

0,1

87,4

+6165

-

+6166

+24,7

-

+24,7

+59,1

-

+59,2

2. Заемные средства

в том числе

·           долгосрочные кредиты и займы

·           краткосрочные кредиты и займы

·           кредиторская задолженность

·           доходы будущих периодов

6177

-

457

5707

14

37,2

2,7

34,4

0,1

2373

1

3

2358

12

12,5

0,005

0,016

12,4

0,06

-3804

+1

-454

-3349

-2

-61,6

+0,005

-2,7

-22

-0,04

-24,7

-

-99,3

-58,7

-14,3

Приложение2

Основные видырентабельности исследуемого предприятия

Показатель рентабельности Алгоритм расчета Прошлый период Отчетный период Отклонение абсолютное Отклонение, % 1. Рентабельность активов

Чистая прибыль

Среднегодовая

стоимость активов

32,3 35,7 +3,4 +10,5 2. Рентабельность собственного капитала

Чистая прибыль

Среднегодовая

стоимость собственного капитала

45,8 47 +1,2 +2,6 3. Рентабельность продаж

 Прибыль от продаж

Выручка

6,2 7 +0,8 +12,9 4. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения

Прибыль до налогообложения

Выручка

5,7 6,8 +1,1 +19,3 5. Рентабельность продаж по чистой прибыли

Чистая прибыль

Выручка

5,3 6,2 +0,9 +17

Приложение3

PEST-анализвнешней среды ООО «Айгуль»

Факторы политической среды Важность для отрасли Влияние на компанию Направление влияния Степень важности для компании Факторы экономической среды Важность для отрасли Влияние на компанию Направление влияния Степень важности для компании Изменение в налоговом законодательстве 3 4 -1 -12 Общий уровень экономического развития региона 3 3 +3 +27 Расстановка политических сил 3 3 +1 +9 Система налогообложения и качество экономического законодательства 3 3 -3 -27 Патентное законодательство 3 3 -1 -9 Уровень развития конкурентных отношений 2 3 -1 -6 Отношения правительства с иностранными государствами 2 2 +3 +12 Масштабы правительственной поддержки отрасли 2 2 +1 +4 Денежно-кредитная политика 3 3 +3 +27 Общая конъюнктура национального рынка 2 2 -1 -4 Размеры и темпы изменения размеров рынка 3 3 +1 +9 Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании 2 3 +1 +6 Состояние фондового рынка 1 1 -1 -1 Инвестиционные процессы 1 1 -1 -1 Ставка банковского процента 3 1 +1 +3 Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен 1 1 +1 +1 Стоимость земли 2 2 -1 -4

Традиции и культурные

ценности, уровень  образования

2 3 +1 +6 Инновации в торговых технологиях 2 2 +2 +8

Взаимоотношения внутри

общества (индивидуум–индивидуум, индивидуум–общество)

1 1 +1 +1 Инновационные технологии в области маркетинга и подбора кадров 3 3 +1 +9

Приятие–неприятие частного

предпринимательства

1 1 +1 +1 Отношения компания–общественные  организации 1 1 +1 +1

Профсоюзная активность и влияние профсоюзов на формирование

общественного мнения

1 1 +1 +1 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Приложение4

Сравнительныйанализ сильных и слабых сторон фирмы ООО «Айгуль» и ее конкурентов

Факторы

ООО «Айгуль»

ООО «Вист»

ООО «Вино-Маркет»

ООО «МИР ПИВА»

Удобное географическое положение 5 5 5 3 Высокий ассортимент товара 5 4 5 2 Низкие (конкурентоспособные) цены 4 4 5 2 Высокое качество обслуживания 2 4 4 5 Престиж и имидж фирмы 5 4 3 4 Рекламная политика 5 3 2 2 Наличие скидок и акций 5 2 2 1 Высокое качество продукции и гарантия 4 4 4 4 Современное торговое оборудование 4 4 4 4 Гибкая система оплаты, безналичный расчет, кредиты 4 3 4 2 Внешняя привлекательность магазина 4 5 4 5 Наличие парковки 5 5 5 5 Доставка товара, вызов такси и другие дополнительные сервисные услуги 2 2 3 2

Средняя оценка

4,15

3,77

3,85

3,15

Приложение5

Анализсильных и слабых сторон организации по методу SNW

 

Наименование фактора

Качественная оценка фактора

 

 

 

Сильная (S)

Нейтральная (N)

Слабая (W)

1 Кадры 1.1 Управленческий персонал + 1.2 Мораль и квалификация сотрудников + 1.3 Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли + 1.4 Кадровая политика + 1.5 Использование стимулов для мотивирования выполнения работы + 1.6 Возможность контролировать циклы найма рабочей силы + 1.7 Текучесть кадров и прогулы + 1.8 Особая квалификация сотрудников + 1.9 Опыт работы + 2 Организация общего управления 2.1 Организационная структура + 2.2 Престиж и имидж фирмы + 2.3 Организация системы коммуникаций + 2.4 Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование) + 2.5 Организационный климат, культура + 2.6 Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений + 2.7 Квалификация, способности и интересы высшего руководства + 2.8 Система стратегического планирования + 3 Торговая деятельность 3.1 Закупка + 3.2 Контроль качества + 3.3 Система контроля запасов, оборот запасов + 3.4 Местонахождение складских помещений + 3.5 Проектирование, составление графика работы + 3.6 Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек + 3.7 Патенты, торговые марки + 4 Маркетинг 4.1 Доля рынка + 4.2 Продукция фирмы + 4.3 Сбор необходимой информации о рынке + 4.4 Номенклатура товаров и потенциал расширения + 4.5 Каналы распределения: число, охват и контроль + 4.6 Организация сбыта: знание потребностей покупателей + 4.7 Имидж, репутация и качество товаров + 4.8 Продвижение товаров на рынок и их реклама + 4.9 Ценовая политика + 4.10 Процедуры установления обратной связи с рынком + 4.11 Развитие новых товаров и рынков + 4.12 Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара + 4.13 Отношение к марке + 5.1 Возможность привлечения краткосрочного капитала + 5.2 Возможность привлечения долгосрочного капитала + 5.3 Стоимость капитала по сравнению со средней + 5.4 Отношение к налогам + 5.5 Отношение к хозяевам, инвесторам + 5.6 Возможность использования альтернативных финансовых источников + 5.7 Гибкость структуры капитала + 5.8 Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек + 5.9 Система учета издержек, составления бюджета, планирования прибыли + /> /> /> /> /> />