Реферат: Адаптация персонала
Оглавление
Введение. 3
1. Теоретическая постановкавопроса адаптации персонала. 6
1.1Этапы адаптация новых сотрудников. 6
1.2Виды адаптации. 10
1.3Вступление в должность. 11
2. Анализсистемы социально-организационныхфакторов адаптации на предприятии «Ямалгазпромстрой». 14
2.1Социальные ожиданияи временные рамки ихреализации. 14
2.2Факторы возможного увольнения работников. 18
2.3Роль кадровой службы ворганизации адаптации молодыхработников. 21
2.4Социально-производственные проблемы предприятия. 25
3. Выводы и рекомендации по улучшению адаптации молодыхработников на предприятии «Ямалгазпромстрой». 32
Заключение. 36
Библиографический список. 38
Введение
Зачем нужна «организованная» адаптация новыхсотрудников, да и нужна ли она вообще? На практике довольно редко в компанияхуделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников.Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте,без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новомусотруднику живется непросто. Ситуация – новая, организация рабочего времени и пространства-либомалознакома, либо – в лучшем случае – имеет нюансы. Даже сугубопрофессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, самакомпания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна внаиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна по сути. Знакомых – пока нет(скорее всего). Как и у кого спросить о важном – в первые дни не совсемпонятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.
Преодоление всех этих моментов требует массы сили энергии, первый месяц работы (как минимум до первой зарплаты) всегда особеннострессовый для нового работника. Конечно, степень сложности различна. Этозависит и от особенностей компании, и от особенностей самого трудоустроившегося:от его социальной компетенции, от особенностей мотивации, от текущей жизненнойситуации. Учитывая интенсивный темп и насыщенность жизни современныхорганизаций, задача еще усложняется. Это стоит помножить на нетерпеливостьобеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он –ждет реализации своих заветных целей (финансовых, карьерных и проч.).
В какой-то момент напряжение возрастает докритической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом местеему было бы лучше (проще, денежнее, начальник был бы более компетентным ичеловечным, компания могла бы быть ближе к дому и т.п.). Обычно это сочетаетсяс личным ощущением своей «ненужности» в компании, недооцененности. Лояльность кконкретному работодателю также еще не сформирована – компания её пока не успелазаслужить, и, с точки зрения работника, он «этой конторе еще ничего не должен».В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации, как наименьшемзле.
На рациональном уровне работник может обосновыватьэто решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истиннойпричиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватилосил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этапвзаимоотношений с организацией.
И это вовсе не означает, что он – плохойработник. При этом новый сотрудник может быть хорошим, или даже отличнымпрофессионалом. Но глубокое владение профессиональной сферой отнюдь не означаетобладания еще и высокой степенью социальной компетенции, менеджерскимикачествами. Например: сильный бухгалтер, инженер-технолог, дизайнер могут, темне менее, испытывать серьезные трудности в процессе адаптации. Несколько иначедело обстоит с теми отраслями, когда именно коммуникативная компетентностьявляется ведущей в профессиональной сфере, например: управление, продажи.
Можно было бы считать, что всё это – личныепроблемы самого работника, и организацию это не касается. Но в реальностипроблемы новых сотрудников очень скоро становятся в первую очередь проблемамиорганизации. При неуспешности процесса адаптации теряют обе стороны.
Что теряет новый сотрудник, ушедший «пособственному желанию» из организации, где не смог (или не успел)адаптироваться? Он теряет немало: силы, потраченные на вхождение в организациюи освоение новых профессиональных обязанностей, на какое-то время – теряетдушевное равновесие. Могут быть и финансовые потери, связанные с дополнительнымпериодом поиска работы… Приобретает же «ухудшенный вариант» резюме, ненужную(ввиду маленького периода работы) запись в трудовой книжке, не очень приятный,но, безусловно, ценный, жизненный опыт. Любое трудоустройство – это очереднаяступень «школы жизни», даже если само трудоустройство оказалось малоудачным.
Каковы потери организации? Они неизмеримо больше.Это – двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) наподбор нового сотрудника. Иногда это – утечка важной информации коммерческогохарактера, интересной другим игрокам этого рынка, которую стоило бы держатьстрого внутри компании.
Не будем забывать, что теряет организация в томчисле и того самого профессионала, в котором изначально была заинтересована, икоторому в итоге сделала предложение о работе. Поменяв подряд одного-двух, а тои нескольких новых сотрудников на одной и той же позиции, можно серьезнопотерять в результативности на этом участке работы. В итоге может уменьшиться(в зависимости от важности участка) эффективность деятельности всегоподразделения. Есть и последствия в «кадровой среде»: если ситуация с уходящиминовыми сотрудниками повторяется многократно, организация теряет часть своейрепутации на кадровом рынке.
Таким образом, актуальность темы работы неоставляет сомнений.
Цель работы состоит в анализе адаптацииперсонала.
Для достижения данной цели требуется решить рядзадач:
– изучить теорию трудовой адаптации
– исследовать конкретное предприятие напредмет выяснения сущности проблем с адаптацией молодых работников
– разработать конкретные выводы ирекомендации для улучшения процесса адаптации.
Объект исследования – молодые работники «Ямалгазпромстрой»,проработавшие на предприятии менее 2-х лет, независимо от их возраста.
Предмет исследования – факторы, позитивные инегативные, влияющие на процесс адаптации молодых работников предприятия.
Информационной базой исследования послужилиучебники по управлению персоналом, а также статьи в журналах по заявленнойтеме.
1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала
По результатам собеседований и тестированияруководитель предприятия принимает решение о приеме кандидата на работу,устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующимзаконодательством. После поступления на работу в период испытательного срокаспециалисты и руководящие работники проходят двухнедельное обучение,предусматривающее теоретическую и практическую подготовку, затем в течениемесяца специалисты и руководящие работники проходят практику на своихдолжностях под руководством более опытных работников. Остальное времяиспытательного срока отводится самостоятельной работе. Служба управленияперсоналом совместно с начальником цеха, участка оценивает результаты испытанияи представляет заключение о профессиональной пригодности претендентаруководителю предприятия для решения об утверждении его в данной должности.
В некоторых случаях испытательного срока может ине быть.
Дальнейшая работа с персоналом на предприятиичрезвычайно многогранна. В данной работе мы рассматриваем лишь такой вопрос,как создание условий для эффективной адаптации работников
/>/> 1.1 Этапы адаптация новых сотрудниковОдним из факторов, определяющих развитиеорганизации, считается активизация творческого потенциала работников, котораяво многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить начетыре этапа.
На первом происходит оценка уровняподготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные нанего обязанности.
На втором – этапе ориентации – происходит практическое знакомство новогоработника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляютсясо стороны организации. Третий этап состоит в собственно приспособленииновичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включениемв межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процессадаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных имежличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Принципиально важным представляется этапориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительноевнимание в компаниях США. К этой работе привлекаются как непосредственныеруководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычнообязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 1):
Таблица 1. Распределение обязанностей поадаптации новичков
Функции (этапы ориентации) Непосредственный руководитель (НР) Менеджер по управлению персоналом (МУП) составление программы ориентации выполняет ассистирует ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами выполняет объяснение задач и требований к работе выполняет введение работника в рабочую группу выполняет поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников выполняетПример вопросов, часто затрагиваемыхориентационной программой:
1. Общее представление о компании: цели,приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведенияпродукции до потребителя; разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
2. Политика организации: принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышенияквалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебнойответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правилаиспользования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческойтайны и технической документации.
3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжированиеработников; оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажаработы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезнямв семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения наработе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своихсотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техникибезопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждениео возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правилаповедения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки иусловия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководствоработой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права иобязанности работника; права непосредственного руководителя; организациирабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценкаисполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация:каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта: организация питания; наличиеслужебных входов; условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы;стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программыориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваютсяследующие вопросы:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты,организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другимиподразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность: детальноеописание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности даннойработы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительностьрабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, заменаотсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность: виды помощи, котораяможет быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственнымиинспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания: правила,характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведениев случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастныхслучаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные своровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль занарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характерав рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
1.2Виды адаптации
Виды адаптации персонала – это составные элементыобщего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностямипроизводственно-экономической системы и социальных отношений в организации.Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособлениек новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиямтруда; социально-психологическая адаптация – приспособление котносительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новомколлективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей(профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);организационная адаптация – усвоение роли и организационного статусарабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а такжепонимание особенностей организационного и экономического механизма управленияорганизацией.
В процессе психофизиологической адаптациипроисходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическоевоздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические ипсихические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормыпроизводственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешниефакторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессесоциально-психологической адаптации происходит включение работника в системувзаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностнымиориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностныхвзаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц.позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно,соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями.При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификацииличности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной илинеформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительнымосвоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а такжеформированием профессионально необходимых качеств личности, положительногоотношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомитсяс особенностями организационно-экономического механизма управления, местомсвоего подразделения и должности в общей системе целей и в организационнойструктуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться пониманиесобственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще однаспецифическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника квосприятию и реализации нововведений (технического илиорганизационно-экономического характера).
1.3 Вступление в должностьПроблема адаптации вновь принятых не менее важна,чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринятьсвойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступлениев должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должнобыть тщательно спланировано и выполнено.
Работнику, принятому на вакантную должность,доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как егозадача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа сработой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этимответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективыпрофессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу,представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.
Хотелось бы отметить, что программа вступления вдолжность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих.Программа вступления в должность руководителя должна содержать какминимум следующую информацию:
1. Общую информацию об организации, ее продукции,потребителях и структуре.
2. Конкретную информацию о порядке, сроках иусловиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административныеинструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.
3. Знакомство со службами и отделами,непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы сначальниками и специалистами этих отделов.
4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя,включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один рангруководителем.
Основная проблема в данном случае – это то, чтокакие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокогоранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком.Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Вседолжно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечномсчете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе походу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности всмысле продуктивности, качества и безопасности.
Успешность адаптации персонала – достижимость желаемыхрезультатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:
– нормальной продолжительность;
– удовлетворенностью трудом;
– выполнением сотрудником требований,предъявляемых к должности или рабочему месту;
– признанием коллективом социальной ролиадаптируемого сотрудника.
Условия успешной адаптации персонала – этопричины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:
– качественный уровень работы попрофессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала;
– отработанность организационного механизмауправления процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии ит.п.
2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации напредприятии «Ямалгазпромстрой» 2.1 Социальные ожидания и временные рамки ихреализации
Анализируя в начале 2002 года отчет работы отделакадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» за прошедший 2001год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2001 г.76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ямалгазпромстрой» составилиработники, проработавшие на нем менее 2-х лет.
В связи с этим отделу кадров и социального развитияпредприятия «Ямалгазпромстрой» была поставлена задача определить системусоциально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых»работников на предприятии «Ямалгазпромстрой», и их значимость в формированиимотиваций на увольнение этих работников с предприятия.
Исследование было проведено отделом кадров исоциального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» совместно с Академией трудаи социальных отношений под руководством профессора, академика РАЕН Волкова Ю.Е.и носило поисковый, диагностический характер.
Под «молодыми» работниками подразумеваютсяработники, проработавшие на предприятии «Ямалгазпромстрой» менее 2-х летнезависимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметомисследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделенияпредприятия.
Было опрошено 285 рабочих со стажем работы напредприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников даннойстажевой группы:
· работникив возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;
· 26 – 30лет – 21,4%;
· 31 – 40лет – 33%;
· 41 – 50– 20,0%;
· старше50 лет – 4,4%.
Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основувыборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).
Выборочная совокупность по своим основнымсоциально-демографическим параметрам соответствует структуре генеральнойсовокупности и является репрезентативной.
Проведенное исследование позволило получитьинформацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике идифференциации относительно различных социально – демографических групп.
Большое влияние на скорость и успешностьпротекания адаптационных процессов в трудовом коллективе оказывает качественныйсостав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работыгазодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.
По мнению экспертов, наиболее квалифицированныеспециалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятий газодобывающейпромышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых запоследние 2 года рабочих до этого работали в других районах Крайнего Севера ипочти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающейпромышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политикапредприятия.
Исследования показали, что важным фактором,влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемаялюдьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), сучетом времени их реализации.
Почти половина опрошенных работников (44,6%)считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии«Ямалгазпромстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5%опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.
Хотелось бы обратить внимание на то, что даже натаком благополучном предприятии в решении социальных вопросов, как «Ямалгазпромстрой»,процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.
С легкой руки прессы принято считать, что наСевере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовикипредприятия, в зависимости от ранга телестудии, об одном и том же говорилипо-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась и зарплата, иквартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервьюТюменскому телевидению – речь больше шла о трудных буднях…, в Останкино – олюбви к Северу, к его людям, о понимании сложных задач по освоению КрайнегоСевера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социальногоразвития, проверяя ход строительства коттеджей, интересуясь загранпутевками,наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…
Исследования подтвердили: в настоящее время малокто едет на Крайний Север случайно или в поисках романтики. Лишь 9,5%работников, среди основных своих потребностей указали возможность «испытатьсебя в условиях Крайнего Севера». Большинство отправляется на Север сконкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье,приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы удовлетворениясвоих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущаютнеудовлетворенность от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационныйпроцесс.
Структура основных социальных потребностейработников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной,однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес дляадминистрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработатьв предприятии «Ямалгазпромстрой», каждый второй предполагает решить своижилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% простохотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяетговорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих,для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятновлияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редкоучаствуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, чтосреди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.
Существенным фактором адаптационного процессаявляется «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечнаяцель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, темменьше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднееего «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализацииожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальнымценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.
Таблица 2. Временной диапазон реализациисоциальных ожиданий работников
Наиболее значимые социальные факторы Ожидаемое время их реализации на предприятии «Ямалгазпромстрой» (лет) до 3-х 3–5 более 5-ти 1. Хорошо заработать 17,2% 17,2% 27,0% 2. Решение жилищной проблемы 12,0% 14,4% 25,6% 3. Приобретение автомобиля 10,1% 11,1% 0,7%Из табл. 2. видно, что большинство «молодых» рабочихпредполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.
Фактически через 6–8 месяцев работник убеждается,что за такой короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае,необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобыубедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.
Следует отметить, что респондентам предлагалсянабор из семи социальных факторов, и такие факторы как «освоение новойпрофессии» и «повышение квалификации», оказались одинаково значимы с «возможностьюприобрести путевки в санаторий и за границу».
Дальнейшее исследование показало, что с факторамиповышения квалификации и освоения новой профессии конкурирует только заработнаяплата.
2.2 Факторы возможного увольнения работниковКрайне важным представляется вопрос о дальнейшихпланах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии вближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социальнонеадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальнойтекучести кадров.
Подавляющее большинство работников (81,8%)намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, позакреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращаетна себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайшихтрех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работниковпредприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределенияпозволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работниковвозрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжирупричины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.
Таблица 3. Негативные факторы, влияющие натекучесть кадров
Возможная причина увольнения Рабочие ЭкспертыРазность
рангов
% Ранг % Ранг Неудовлетворительная оплата труда 19,3 1 23,1 3 -2 Невозможность получить жилье 15,8 2 23,1 *5 -1 По семейным обстоятельствам, не связанным с работой 12,3 3 36,8 1 2 Сложно приобрести автомобиль 9,5 4 7,7 9 -5 Плохая организация вахтовых перевозок 8,4 5 4,3 11 -6 Неудобный режим перевахтовок 7,7 6 10,3 8 -2 По семейным обстоятельствам, связанным с работой 5,3 7 26,5 2 5 Плохие условия труда 5,3 8 3,4 2 -5 Из-за грубости руководителей 4,9 9 12,8 7 2 По состоянию здоровья 4,2 10 20,5 5 5 Тяжелые условия Крайнего Севера 3,9 11 13,7 6 5 Сложно приобрести путевки в санаторий или за границу 3,9 12 1,7 14 -2 Плохой производственный быт 2,8 13 1,7 14 -1 Невозможно повысить квалификацию 2,1 14 3,4 13 1 Плохие взаимоотношения в коллективе 1,1 15 7,7 9 -6 /> /> /> /> /> /> /> /> />«Молодые» рабочие предприятия среди наиболеезначимых причин возможного увольнения указывают: неудовлетворяющую их оплатутруда – 19,3%, невозможность получить жилье – 15,8%, семейные обстоятельства,не связанные с работой – 12,3%. Эксперты же, среди наиболее значимых причинувольнения этой категории рабочих называют: семейные обстоятельства, несвязанные с работой – 36,8%, семейные обстоятельства, связанные с работой – 26,5%,заработную плату – 23,1% и невозможность получить жилье 23,1%.
Отметим, что между признаками – возможнымипричинами увольнения, указанными самими «молодыми» рабочими, и оценкойвозможных причин их увольнения, указанными экспертами, существует значимаястатистическая взаимосвязь, однако непонятна столь большая разница в оценкетакой возможной причины увольнения как «семейные обстоятельства, связанные сработой». Эксперты заявляли такую точку зрения: семейные обстоятельства,вызванные разлукой с семьей, в связи с вахтовым методом работы, являются однойиз главных причин увольнения «молодых» рабочих. Убрать или смягчить эту причинумогут только такие факторы, как большая зарплата или короткие сроки получениясерьезных (значимых для работника) социальных благ: жилье, автомобиль, т.е.именно то, что «молодым» работникам не положено по всем законам предприятия…
Анализ двухмерного распределения выявилзависимость возможных причин увольнения от пола работников: мужчины в большейстепени, чем женщины, неудовлетворены своей заработной платой (21,7% против 10,3%).У мужчин более важной причиной уволиться, чем у женщин (18% против 3,4%)является невозможность получения на предприятии жилья.
Обращает на себя внимание тот факт, что почти 14%мужчин, возможно, уволятся с предприятия по семейным обстоятельствам, не связаннымс работой. В результате проведенного трехмерного статистического анализа былоустановлено, что почти половину (46,7%) этой группы составляют люди в возрасте31 – 40 лет, т.е. наиболее активная и трудоспособная часть трудовогоколлектива. Каковы основные причины их возможного ухода с предприятия? Ксожалению, невозможно сейчас ответить на этот вопрос: необходимо проведениедополнительного исследования данной категории работников.
Большое влияние на успешность социально-профессиональнойадаптации в коллективе работника играет его удовлетворенность трудом.Большинству опрошенных работников предприятия нравится их работа. Вместе с тем,10,3% женщин не удовлетворены своей работой на предприятии, и примерно столькоже (10,5%) женщин готовы уволиться из-за грубости непосредственныхруководителей.
Анализ материалов исследования дает основанияутверждать, что, специфические женские вопросы не занимают значительного местав социальной политике предприятия.
2.3Роль кадровой службы в организации адаптации молодых работниковСоциально-психологический климат в трудовомколлективе «Ямбурггаздобыча» в целом благоприятен для социальной адаптацииработников: на это указывают 36,5% опрошенных «молодых» рабочих и 41,9%экспертов. Значительная часть работников (37,5%), относительно недавнопришедших в коллектив, считает, что уже стали в нем «своими». 28,8% опрошенныхсчитают, что пользуются уважением среди своих коллег, а 38,6% – хорошо владеютсвоей специальностью. Это свидетельствует об успешности их социально-профессиональнойадаптации на предприятии. Однако так происходит далеко не всегда. Некоторымработникам все же приходится покидать предприятие… Что это за люди и каковыпричины, побудившие их уволиться?
Сопоставим мнение об этом самих «молодых» рабочихи экспертов с использованием коэффициента ранговой корреляции Спирмена.
Таблица 4. Ранжирование причин увольнения молодыхработников
Характеристики уволившихся работников «молодые» рабочие ЭкспертыРазность
рангов
% Ранг % Ранг Я не знал этих людей 37,2 1 6,0 5 -4 Это пьяницы, нарушители дисциплины 27,0 2 51,3 1 1 Это хорошие, квалифицированные работники 8,1 3 13,7 3 Это, в основном, бездельники и лентяи 3,9 4 14,5 2 2 Это работники низкой квалификации 0,4 5 9,4 4 1 /> /> /> /> /> /> /> />Полученные данные свидетельствуют, что мнение «молодых»рабочих и экспертов об основных причинах увольнения и личных качествах уволившихсяработников существенно расходятся (многие вообще затруднились ответить на этотвопрос). Видимо, проблема качественного состава работников, вынужденных уйти спредприятия, нуждается в дополнительном, более тщательном изучении, возможно, сиспользованием психотехнических процедур. Это даст возможность, во-первых, ужена стадии оформления отсеять работников, по своим социально – психологическимхарактеристикам не подходящих для работы в экстремальных условияхгазодобывающего комплекса Крайнего Севера и, во-вторых, определить наиболееоптимальные условия социально – производственной адаптации работника с учетомего личностных и профессиональных качеств. На это стоит обратить особоевнимание кадровым работникам, занимающимся подбором персонала на предприятии «Ямалгазпромстрой».
Важным фактором, определяющим успешностьсоциально – производственной адаптации работников, является процедура их приемаи оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем,обеспечение необходимым инструментом и спецодеждой. Хорошо известно, что первоевпечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведениеработника и его включение в коллектив предприятия[1].
Большинство опрошенных отмечают, что специалистыотдела кадров и социального развития отнеслись к ним вполне профессионально идоброжелательно. В основном такой точки зрения придерживаются работники ввозрасте от 41 до 50 лет (63,2% от данной возрастной группы). Вместе с тем, 11,3%работников до 25 лет указывают и каждый десятый в возрасте от 31 до 40 летсчитает, что его встретили в отделе кадров недоброжелательно. И хотяисследование показало, что сотрудники отдела кадров предприятия в целомдостаточно хорошо справляются со своими обязанностями, этот факт нельзяигнорировать, и следует учесть, что работникам кадровых служб необходимоповышать свой профессионализм, и прежде всего в области межличностного общения.
Почти у трети опрошенных работников (27,0%)первая поездка на вахтовом поезде от г. Новый Уренгой до п. Ямбургоставила, в основном, неблагоприятное впечатление, а у каждого десятого (10,9%)– крайне неблагоприятное. Трудности вызывает и устройство на ночлег во времяпереговоров о трудоустройстве на предприятие. Так 66,0% указали, что импришлось ночевать у знакомых, а 7% приютили случайные люди. Все это создаетопределенный социально – психологический дискомфорт, снижает адаптационныйпотенциал работника и затрудняет его «вхождение» в коллектив.
Большое значение для успешной социально-производственнойадаптации, особенно в первоначальный период, имеет обеспеченность работниковспецодеждой и инструментом. Отсутствие самого необходимого для работы имеетпервостепенное значение и способно ощутимо понизить мотивацию работника,ослабить его адаптационную установку. На момент исследования обеспеченных всемнеобходимым оказалось лишь 17,9% поступивших на предприятие работников, плохообеспечены 27,7% «молодых» работников (в основном (91,1%) это мужчины), акаждый пятый мужчина (20,3%) считает, что ему просто нечем работать.
Немаловажную роль в социально-производственной адаптацииработников является социально – психологическая среда, в которую они попадают.Несмотря на благоприятный в целом климат на предприятии, у некоторых работниковвсе же возникают определенные проблемы, связанные с таким явлением, как «землячества».
Из числа опрошенных 51,2% работников считают, чтов их службах и структурных подразделениях имеет место подбор кадров по признаку«землячества». С их мнением согласны и 52,1% опрошенных экспертов.
Сама по себе практика подбора кадров по принципу «землячества»не может быть хороша или плоха. Таковой она становится, если способствует илиосложняет жизнедеятельность работников в коллективе. Большинство опрошенныхработников (62,8%) считают, что лично их это никак не затрагивает. Однако,анализируя двухмерные распределения, выявлена группа работников, которым подборспециалистов по принципу «землячества» затрудняет работу. Правда, таких только4,9%. А вот 9,8% (т.е. каждый десятый вновь принятый работник) считает, что втаких условиях работать тяжело.
Для более полного выяснения проблемыпредставляется важным вопрос о том, из каких регионов России приехали на работулюди, для которых существование на предприятии «землячеств» затрудняетнормальную работу. Анализ трехмерного распределения показал, что наибольшиезатруднения испытывают выходцы из Центральной России (19,4%) и приехавшие издругих районов Крайнего Севера (17,1%). В наименьшей степени проблема «землячества»создает неудобства для прибывших на работу из Татарстана (7,7%) и Башкортостана(9,8%). Не возникает сомнений, что детальное изучение кадровыми работниками проблемы«землячества» поможет оптимизировать социально-психологические отношения вколлективе.
Социально – производственную ситуацию впредприятии «Ямалгазпромстрой» в целом можно охарактеризовать как достаточноблагополучную, создающую необходимые социально – психологические иорганизационные условия для успешной адаптации работников.
2.4Социально-производственные проблемы предприятияВ ходе социологического исследования «молодым» работникампредприятия было предложено оценить стоящие перед предприятием проблемы постепени их остроты и актуальности (разрешалось выбрать не более трех вариантовответов). Полученные результаты позволили проранжировать выделенныереспондентами проблемы по степени их остроты и актуальности и дали возможностьадминистрации предприятия успешно осуществлять адресную социальную политику.
В таблице 5 приведены результаты ранжированияфакторов социально – производственной ситуации по степени их остроты иактуальности для «молодых» рабочих предприятия на конец 2001 г.
Таблица 5. Ранжирование социально-производственныхпроблем на предприятии
Социально-производственные факторы Процент Ранг Оплата труда и премирование 44,6 1 Улучшение условий труда и быта 28,1 2 Улучшение материально-технического снабжения 28,1 2 Забота администрации о людях 26,0 3 Обеспечение автомобилями 20,7 4 Защита прав трудящихся 16,8 5 Улучшение организации производства 12,3 6 Улучшение системы информирования 10,9 7 Улучшение взаимоотношений между людьми 10,2 8 Возможности повышения квалификации 9,5 9 Более умелое руководство 9,1 10 Продажа акций РАО «Газпром» 4,9 11Рассмотрим основные социально-демографическиегруппы, выражающие особую обеспокоенность отмеченными выше факторами социально –производственной ситуации (процент дается от данной социально – демографическойгруппы, представленной в выборочной совокупности).
Вопросами оплаты труда и премирования выражаютобеспокоенность, в основном, мужчины в возрасте от 31 до 40 лет (44,7%).
Вопросами улучшения условий труда и быта выражаютобеспокоенность, в основном, женщины в возрасте от 41 до 50 лет (35,1%).
Считают недостаточной заботу администрации олюдях, в основном, мужчины в возрасте от 41 до 50 лет (36,8%)
В повышении квалификации заинтересованы, преждевсего, мужчины в возрасте от 26 до 30 лет (20,8%).
Сопоставим приведенные выше данные с оценкой экспертовэтих же факторов. Положительно оценивают:
– существующую систему оплаты и премированиятруда – 71,8%
– условия труда – 61,2%,
– организацию производства и труда – 82,9%,
– существующую на предприятии систему информированияположительно оценили 56,4%,
– возможности повышения квалификации – 58,9%.
Как показывают приведенные выше данные, мнениеэкспертов и работников предприятия по целому ряду позиций совпадают или близки,что свидетельствует одновременно об их актуальности и отсутствии той остроты, котораяуказывала бы на наличие социальной напряженности в коллективе предприятия.
По мнению респондентов, основной причинойвозможных конфликтов на предприятии может быть только несправедливоераспределение материальных благ. Так считают 44,9% работников, относительнонедавно пришедших на предприятие (всё та проблема адаптации молодыхработников!). Второй по важности причиной возникновения конфликтов в коллективеявляется неудовлетворенность пришедших на предприятие работников существующейсистемой оплаты и стимулирования труда. Так считают 29,8% опрошенных работникови что характерно, в основном женщины.
Отмеченные выше факторысоциально-производственной ситуации оказывают существенное влияние насоциальную адаптацию пришедших на предприятие работников, и их нейтрализация,несомненно, благоприятно сказывается на социально-психологическом самочувствииколлектива предприятия в целом.
Важным представляется ответ на вопрос о том,какие формы протеста могут избрать работники предприятия, если ихсоциально-экономические интересы будут ущемлены.
В таблице 6 представлено мнение «молодых» рабочихи экспертов о возможных формах протеста в случае ущемления их интересов сиспользованием коэффициента ранговой корреляции Спирмена.
С вероятностью не ниже 95% можно предположить,что между возможными формами протеста «молодых» рабочих и экспертов имеетсязначимая статистическая взаимосвязь.
Таблица 6. Возможные формы протеста работников вслучае ущемления их интересов
Возможные формы протеста эксперты рабочие Разность рангов % ранг % ранг У нас бороться бесполезно 45,6 1 47,9 1 Буду бороться до конца 11,2 2 17,9 2 Объявлю голодовку 4,6 3 0,9 5 -2 Выступлю участником забастовки 1,8 4 1,7 4 Буду жаловаться во все инстанции 1,4 5 5,1 3 2 /> /> /> /> /> /> />Таксонометрический анализ позволил выявитьосновные социально-демографические группы по их отношению к возможным формампротеста в случае ущемления их прав. Так, к забастовке готовы прибегнуть восновном мужчины в возрасте до 25 лет. К голодовке, как форме протеста, – женщиныв возрасте от 41 до 50 лет. Будут жаловаться во все инстанции мужчины ввозрасте более 55 лет. К некой абстрактной форме «борьбы до конца» прибегнутмужчины (16,0%) в возрасте от 31 до 40 лет. Большинство же «молодых» рабочих иэкспертов считают, что всякая борьба за свои права бесполезна: так думают 45,6%опрошенных мужчин и 48,3% женщин, в основном молодого возраста.
Далеко не все проблемы можно решить на уровнеименно предприятия. Вместе с тем, в ходе исследования выявлены факторысоциально-производственной ситуации, оптимизация которых возможна без каких-либоособых материальных затрат, но экономический и социальный эффект, благодаряускорению адаптационных процессов в коллективе, может быть существенный. Ктакому фактору относится «забота администрации о трудящихся». На остротуи актуальность этой проблемы указал почти каждый четвертый опрошенный работник(26,0%) и она заняла четвертую позицию по степени важности.
Респондентам был предложен вопрос: «Можете ли Высказать, что администрация предприятия проявляет заботу о Вас, обудовлетворении ваших нужд?»
Ответы распределились следующим образом:
– да, это сильно чувствуется – 7,7%
– такая забота ощущается – 31,2%
– забота ощущается довольно слабо – 17,5%
– такой заботы не чувствую вообще – 26,3%.
Приведенные данные свидетельствуют, что значительнаячасть «молодых» работников предприятия критически оценивает деятельностьадминистрации предприятия по удовлетворению их основных социальныхпотребностей, что, естественно, ухудшает адаптационный процесс этой категорииработников. Вместе с тем группу респондентов, явно ощущающих заботуадминистрации, составляют, в основном, работники в возрасте 51–55 лет, имеющихвысшее образование. Группа работников, считающих, что такая забота со стороныадминистрации хотя и не сильно, но ощущается, состоит, в основном, изреспондентов в возрасте 41 – 50 лет (35,1%), как правило, имеющих высшееобразование (38,8%). В число работников, полагающих, что подобная заботаощущается довольно слабо, входят респонденты в возрасте от 31 до 40 лет,имеющие среднее образование. И не чувствуют такую заботу респонденты болеемолодого возраста (до 30 лет).
Приведенные данные свидетельствуют, что особенноостро воспринимают отсутствие заботы со стороны администрации работникимолодого возраста. Это можно объяснить и определенной неуверенностью в себеданной социальной группы, но главным образом это объясняется существующейсегодня социальной политикой предприятия, направленной на удовлетворение нуждтолько работников с большим стажем. Сама по себе такая политика неплоха: «хочешьбыть под опекой администрации – стань «старым» кадром!». Однако, имея проблемуадаптации «молодых» работников, есть смысл детально продумать систему их опеки,что должно сказаться в дальнейшем на улучшении социально-производственнойадаптации этой категории работников.
Результаты социологического исследованияпоказывают, что у определенной части недавно поступивших на предприятиеработников возникает настоятельная потребность в социальной защите своихинтересов – как от возможного произвола администрации, так и «групповыхинтересов» отдельных категорий работников и «землячеств». Обеспокоенностьзащитой своих прав высказали 16,8% опрошенных работников (это 6-я позиция вранжированном ряде наиболее острых и актуальных проблем жизнедеятельности трудовогоколлектива).
На защиту своих интересов со стороны профсоюзнойорганизации предприятия реально рассчитывает каждый двадцатый работник, восновном женщины (12,1% от всех опрошенных женщин), почти половина опрошенныхработников (41,4%) считают, что профсоюз практически ничего не делает в этомотношении. Такой точки зрения придерживаются в основном мужчины. Можно сбольшой долей вероятности утверждать, что роль профсоюзной организации всоциально – производственной адаптации работников минимальна и трудящиеся нерассматривают ее в качестве реального механизма защиты своих интересов.
На кого же реально могут рассчитывать работники вслучае возникновения у них затруднений? Большая часть респондентов (42,1%)считают, что они могут рассчитывать на помощь своих товарищей. Высок также ирейтинг администрации: 18,6% работников уверены, и еще 46,3% выражают надежду,что администрация окажет им помощь в случае возникновения у них затруднений.Следовательно, реальными субъектами адаптационного процесса на предприятииможно считать, с одной стороны, администрацию предприятия, с другой – ближайшееокружение адаптанта, его первичный трудовой коллектив. Именно первичныйтрудовой коллектив и должен стать объектом дальнейшего социологическогоизучения.
3. Выводы и рекомендации по улучшениюадаптации молодых работников на предприятии «Ямалгазпромстрой»
Данное исследование позволило сделать следующие выводыи порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии «Ямалгазпромстрой»проблем.
Работники с высоким образовательным уровнем(высшее и средне-специальное) обладают большим адаптационным потенциалом, чемработники со средним образованием, для которых вопрос о собственнойсамореализации не представляет особо важного значения.
Значительно снижает адаптационный потенциал «молодых»работников неопределенность временного диапазона реализации их социальныхожиданий от работы на предприятии «Ямалгазпромстрой». Пик ожиданий приходитсяна временной интервал «более 5 лет», что обуславливает невысокий уровеньмотивированности вновь принятых работников.
Результаты исследования указывают на определенное«отторжение» относительно молодых работников: почти каждый пятый работник в возрастеот 26 до 30 лет собирается покинуть предприятие в ближайшие 3 года. Даннаяпроблема стала предметом других исследований, проводимых кадровой службойпредприятия с использованием психотехнических процедур.
Проведенный анализ выявил основные причинывозможного увольнения «молодых» работников. Наиболее значимые причинывозможного увольнения: неудовлетворительная оплата труда, невозможностьполучения жилья, а также семейные обстоятельства, не связанные с работой.Мужчины в большей степени, чем женщины, не удовлетворены заработной платой,обеспокоены жилищным вопросом. Каждая десятая женщина готова уволиться спредприятия из-за грубости руководителей.
Достаточно большая часть опрошенных мужчин,возможно, уволится с предприятия в ближайшее время по семейным обстоятельствам,не связанным с работой. Почти половину этой группы составляют работники ввозрасте 31–40 лет, то есть наиболее активная и трудоспособная частьколлектива. Данная категория работников стала предметом самостоятельногосоциологического анализа.
Специфические проблемы труда женщин на предприятиитребуют большего внимания со стороны администрации и не достаточно былиотражены в социальной политике предприятия: каждая десятая женщина неудовлетворена своей работой на предприятии.
Мнения работников и экспертов о деловых иличностных качествах уволившихся существенно расходятся. Вопрос о качественномсоставе работников, вынужденных уйти с предприятия, нуждается в дополнительном,более тщательном исследовании. Это даст возможность, во-первых, уже на стадииоформления отсеять работников, по своим социально-психологическимхарактеристикам не подходящим для работы в экстремальных условияхгазодобывающего комплекса Крайнего Севера и, во-вторых, определить наиболееоптимальные условия их социально-производственной адаптации с учетомпрофессиональных и личностных качеств.
На предприятии существует проблема подбора кадровпо принципу «землячества». Следует отметить, что большинство вновь принятыхрабочих этого не ощущает. Однако выявлена группа лиц, которым подбор кадров попринципу «землячества» затрудняет трудовую деятельность (возраст от 31 до 40лет), а некоторым в этих условиях просто тяжело работать (в эту группу входят,в основном, работники в возрасте от 41 до 50 лет). Наибольшие затруднения притаком подборе кадров испытывают выходцы из Центральной России и районовКрайнего Севера, наименьшие – из Татарстана и Башкортостана.
Представляется целесообразным детально изучитьэту проблему по каждому структурному подразделению предприятия. Это даствозможность выйти на практические рекомендации по подбору и расстановке кадровпо отдельным подразделениям предприятия и будет способствовать оптимизациисоциально-психологических отношений в коллективе, повышению эффективностипроизводства.
Проведенный анализ эмпирических данных позволил выявитьосновные социально-демографические группы по степени их обеспокоенностиосновными факторами социально – производственной ситуации на предприятии:
· Вопросыоплаты и стимулирования труда наиболее важны для мужчин в возрасте от 31 до 40лет,
· Улучшениеусловий труда и производственного быта, в первую очередь, необходимо женщинам ввозрасте 41–50 лет,
· Чувствительнык недостатку заботы администрации к себе, в основном, мужчины в возрасте от 41до 50 лет.
Особенно остро воспринимают отсутствие заботы состороны администрации к себе работники молодого возраста (от 26 до 30 лет) сосредним образованием, что объясняется, на мой взгляд, «неуверенностью в себе» даннойсоциальной группы и социальной политикой предприятия «Ямалгазпромстрой»,действительно направленной на поощрение высококвалифицированных кадров, имеющихзаслуги в освоении Крайнего Севера и большой стаж на предприятии и в отрасли.
Материалыисследования в 2002 году легли в основу целенаправленной работы администрации с«молодыми» работниками. Результат – уменьшение текучести кадров за счет именноэтой категории работников. Таким образом, не вызывает сомнений, что по важностипроцесс адаптации стоит в числе первоочередных задач кадровой службы. От того,сколько внимания уделяется этому вопросу на предприятии, зависит в конечномитоге не только текучесть кадров, но и качественный состав персонала.
Следуетотметить еще один немаловажный фактор – роль идентификации в адаптацииработника, то есть процесса эмоционального и иного самоотождествления личностис группой или другим человеком. Кадровики, с помощью социологической службы,должны помочь руководителю найти ответы на вопросы: насколько личные целиработника совпадают с целями организации? Как соотносятся приверженностьвыбранной профессии и преданность организации? Может ли новичок изменить своипредпочтения, поступиться какими-то интересами ради того, чтобы остаться всвоей организации? Какие внешние признаки принадлежности к организациисуществуют и какую они имеют ценность для работника? Данный фактор имеет своёотражение в организационной культуре предприятия[2],направленной как раз на закрепление у работников гордости за принадлежностьименно к этой конкретной организации.
Заключение
В результатепроведенного исследования мы выяснили следующее.
Трудоваяадаптация персонала есть процесс:
– приспособленияработников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственнойсоциальной среде;
– совершенствованияделовых и личных качеств работников.
Видыадаптации персонала – составные элементы общего процесса трудовой адаптации,определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальныхотношений в организации. Различают: – психофизиологическую адаптацию; – социально-психологическуюадаптацию; – профессиональную адаптацию; и – организационную адаптацию.
Направленияадаптации персонала – особенности трудовой адаптации персонала в зависимости отналичия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности.Различают первичную и вторичную трудовые адаптации. Первичная трудоваяадаптация – трудовая адаптация молодых сотрудников, не имеющих опытапрофессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация – трудоваяадаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычновторичная адаптация имеет место при изменении сферы деятельности илипрофессиональной роли.
Планированиетрудовой адаптации – целенаправленные мероприятия, связанные с постепеннойврабатываемостью работника в новых или изменившихся профессиональных исоциально-экономических условиях труда.
Управлениетрудовой адаптацией персонала – процесс целенаправленного воздействия навзаимное приспособление работника и организации для повышения скорости иуспешности адаптации.
Условияуспешной адаптации персонала – причины, от которых зависит успешность трудовойадаптации:
– качественныйуровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективностьделовой оценки персонала;
– отработанностьорганизационного механизма управления процессом адаптации;
– престижи привлекательность профессии и т.п.
Успешностьадаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации.Успешная адаптация характеризуется:
– нормальнойпродолжительность;
– удовлетворенностьютрудом;
– выполнениемсотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;
– признаниемколлективом социальной роли адаптируемого сотрудника.
При изученииконкретного предприятия выяснилось, что особо слабое место в системе управленияперсонала – это адаптация молодых работников, что видно по результатамисследования. Ориентированность пакета социально-экономических льгот наработников со стажем негативно отражается на новичках. Кроме того, естьпроблема землячества, в результате часть работников испытывают определеннуюдискриминацию, не выражаемую явно, но присутствующую повсеместно. В качествемер по улучшению обстановки на предприятии были выработаны рекомендации,внедрении которых позитивно может отразиться на текучести кадров.
Библиографическийсписок
1. Бойдаченко П.Г.,Халитова И.В. Российский опыт работы с кадрами на промышленныхпредприятиях: как его учитывать при переходе к новым системам управленияперсоналом. // Эко. 1997. №7. с. 126–145.
2. Бойдаченко П.Г.«Ямбурггаздобыча»: подбор кадров в условиях рынка. // Эко. 1996. №9. с. 35–48.
3. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. – М: Гардарики, 2000.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: ЮНИТИ, 2000.
5. Глущенко Е.В.,Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. – М.: Вестник,1997.
6. Иванцевич Дж.М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Финансы истатистика, 2003.
7. Инновационныйменеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.
8. Кибанов А.Я.,Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом напредприятии. – М.: Высшая школа, 1999.
9. Конспект«Эко»: Менеджмент. Персонал. Психология. // Эко. 1998. №3. с. 176–191.
10. Кричевский Р.Л.Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.:ПРИОР, 1996.
11. Леонова А.А. Управлениеперсоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. 1998. №9. с. 43 –50.
12. МаусовН. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемытеории и практики управления. 1995. №6.
13. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.
14. Мишин А.К.В кадре – кадровые службы. // Эко. 1996. №9. с. 49–55.
15. Оганесян И.А. Управлениеперсоналом организации. – Минск: Амалфея, 2000.
16. Психологияуправления. Учебное пособие. /отв. ред. М.В. Удальцова. – Москва – Новосибирск:ИНФРА-М, 1999.
17. Пугачев В.П. Управлениеперсоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина. // ВМУ. Серия18. Социология и политология. 1998. №1. с. 111 – 128.
18. Сейтмуратов Р.,Юлдашев Ш. Стимулирование производительности труда. // Экономист. 2001. №4.с. 55 – 58.
19. Управлениеперсоналом в условиях социальной и рыночной экономики. /под ред. Р. Марра,Г. Шмидта. – М.: Экономика, 1997.
20. Управлениеперсоналом организации. /под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2003.
21. ШипуновВТ., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: ПРИОР,2002.