Реферат: Методы формирования кадрового состава

Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В.Ломоносова

На голодный желудок наш человек ни думать, ни делатьничего не хочет, а на сытый – не может…

А. Кнышев. Тоже книга

В данном разделе предпринята попытка описаниядеятельности по управлению персоналом с точки зрения методов работы менеджерапо персоналу. В основе раздела — обобщение успешной практики управленияперсоналом. В данный раздел включены лишь те методы управления персоналом,которые, согласно имеющимся данным, могут быть использованы (а во многихслучаях и используются) практическими менеджерами по персоналу отечественных организаций.

Основным индикатором эффективности методов прикладнойработы по управлению персоналом, прежде всего, являются позитивные изменения вконсультируемой организации. Из чего следует правило: согласовывай проект ирезультаты каждого этапа разработки и внедрения методов с заказчиком, при этомстарайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом егопридется обучать.

Одного осознания работниками организации того, чтопроблему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимыеще и знание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующихметодов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическоеовладение соответствующими навыками, то под уместностью мы понимаемадекватность используемого метода конкретной ситуации в организации. Из чегоможно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителейконсультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом. Важно,чтобы они были хорошо оснащены соответствующими.методами решения возникающихпроблем.

Известные на сегодня методы управления персоналом,апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельностикадровых служб, могут быть объединены три подгруппы:

• методы формирования кадрового состава организации;

• методы поддержания работоспособности персонала;

• методы оптимизации кадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных наформирование кадрового состава организации, относятся методы проектированияорганизационной структуры. В динамично изменяющихся условиях внешней ивнутренней среды проектирование превращается в достаточно постояннуюдеятельность руководства организаций. В самом общем виде можно обозначитьчетыре основных метода, используемых при создании проекта организационнойструктуры: 1) аналитический, 2) технологический, 3) организационно-культурный и4) «прототипический» методы. В процессе знакомства с материалом данной главычитателю предстоит осуществить свой выбор между перечисленными методами,взвесив все возможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что выборбудет сделан в пользу усиления возможностей каждого из методов по принципу ихвзаимодополнительности.

Проектирование структуры организации

… Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как кто-нибудьтрудится. Мне хочется встать и распоряжаться — расхаживать по комнате, заложивруки в карманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельнаянатура.

Джером К. Джером. Трое в лодке

В силу ряда обстоятельств структура организации (илиорганизационная структура) может и должна рассматриваться как отражениеотношения организации к своему персоналу. Именно структура организацииопределяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципыформирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построениясетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой ипостроена организация.

Виды структурирования

Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанныхзвеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системыпозволяют различать следующие виды структурирования:

1) линейная — звенья связаны друг с другомпоследовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая — звенья связаны друг с другом такжепоследовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом»первого;

4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (наместе «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная — в отличие от структуры «колесо»отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишьчерез центр (центральное звено);

6) многосвязная — в отличие от кольцевой структурыкаждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмядругими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя иимеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая — характеризуется наличием иерархииуправления;

9) смешанная — в различных подсистемах возможныперечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурированияпоказало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четкопоставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможностьошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, посколькуобеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смыслебезотказности и правильности решения более подходит для сложных задач снеполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейнаяструктура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходныхданных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход крешению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своейдеятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификацияучастников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной ииерархической.

С точки зрения «топографии» организационноепространство может быть распределено: 1) географически (цеха, отделы), 2)функционально (каменщик, нормировщик), 3) статусно (рабочие, служащие,руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Основные типы организационных структур мы рассмотреливыше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная организационная структура

Это тип организационной структуры, строго иерархическиорганизованной, характеризующейся разделением зон ответственности иединоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;

• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• ясно выраженная личная ответственность руководителяза принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры,принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяетсякачественными и количественными характеристиками связей, непосредственно«замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет осодержании и направлениях информационных потоков между руководителем иподчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними(параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными(параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большейстепени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использованаследующая формула расчета связей в подразделении:

/>

где п — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которыевступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле,представлено в табл. 11.1. Из таблицы следует, что принципиальное изменениеколичества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числаподчиненных с одного до двух. Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных(А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а. также Р и Б. Однако бываютслучаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того,между А и Б существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.

Таким образом, можно различать три вида связей междуруководителем и более чем одним подчиненным: 1) прямые, 2) групповые и 3)перекрестные.

Таблица 11.1

Число подчиненных Количество взаимосвязей 1 1 2 6 3 18 4 44 5 100 6 222 7 490 8 1080

9

…

2376 18 2259602

В зависимости от соотношения количества иерархическихуровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть«плоскими» или «высокими».

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типулинейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемойорганизации:

1) сфера контроля за деятельностью подчиненных,которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все видыактивности подчиненных, или узкая, специализированная по направлениямдеятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокаяинтенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой(низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, иливысокая);

4) уровень сложности задач, стоящих передорганизацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типалинейной организационной структуры (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Параметры проектируемой организации Характеристика параметра Тип линейной организационной структуры «высокая «плоская»

1. Сфера контроля

2. Уровень взаимосвязи отдельных подразделений

3. Уровень неопределенности решаемых задач

4. Уровень сложности решаемых задач

Широкая

Узкая

— —

Высокий

Низкий

— —

Высокий

Низкий

— —

Высокий

Низкий

— —

Функциональная организационная структура

Структура этого типа строится по принципураспределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно слинейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так какфункциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамкахсвоей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Функциональные организационные структуры имеют следующиепреимущества:

1) более глубокую проработку решений по функциональнымнаправлениям;

2) высокую компетентность специалистов, отвечающих завыполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач,решаемых функциональными руководителями.

Один из подвариантов функциональной структуры —дивизиональная (департаментная) структура. Она может быть построена понескольким основаниям:

• продуктному (принцип «один продукт — однаструктура»);

• региональному или географическому (принцип «одинрегион — одна структура»);

• сегментальному (сегмент потребительского рынка,принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

Адаптивность организационных структур

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться)в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К нимотносятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собойвременное объединение специалистов внутри организации, которое создается длярешения конкретной задачи.

Матричная организационная структура(функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которыхпроектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строитсясоответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонталиосуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерносоздание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от ихпозиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричнойорганизационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связаннойс необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальныхсвязей в единое целое.

Факторы проектирования организаций

Это параметры внешней и внутренней среды, которыенеобходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группыфакторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действуеторганизация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себяэффективными организационные структуры аналогичных организаций.

1. К факторам внешней среды относятся[1]:

• сложность внешней среды, которая определяетсяколичеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

• динамизм внешней среды, который связан со скоростьюизменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следуетучитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организацияможет существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях(рис. 11.1).

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций.

Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность:факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можноспрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация можетнаблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например,одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективнафункциональная организационная структура, построенная, например по продуктномуили потребительскому принципу.

Ситуация 2 — высокая неопределенность: факторов много,факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям.Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современноеоборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организацийнаиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточномколичестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 — умеренная неопределенность: факторовмного, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна,факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях,связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации,но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработкаполезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейнаяорганизационная структура, усиленная функциональными связями.

/> /> /> /> /> /> /> <td/> Высокая Низкая   />

Ситуация 1 — умеренно высокая неопределенность:

• факторов мало

• факторы схожи

• факторы постоянно

меняются

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Ситуация 4 — низкая

неопределенность:

• факторов мало

• факторы схожи

• факторы стабильны

Линейная

Ситуация 2 — высокая неопределенность:

• факторов много

• факторы не схожи

• факторы постоянно

меняются

Проектная (матричная)

Ситуация 3 — умеренная

неопределенность:

• факторов много

• факторы не схожи

• факторы не меняются Линейная с функциональными связями

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

 Низкая Высокая

/>

Рис. 11.1. Основные типы ситуаций в зависимости отфакторов внешней среды

Ситуация 4 — низкая неопределенность: она практическистабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такаяситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например,охота, ремесленное производство.

2. Технология работ и тип совместной деятельности. Сточки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационнуюструктуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, какделать работу, и определенностью времени поступления работы (рис. 11.2).

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях,выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность,однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такиеструктуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отделснабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях,выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступленияработы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, этоподразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций,структуры высшего управления.

Высокая

Ситуация 1

• Отдел маркетинга

• Отдел

финансирования

• Отдел снабжения

Функциональные

Ситуация 4

• Цех сборки

• Измерительная

лаборатория

• Отдел охраны

• Отдел АСУ

Линейная

Ситуация 2

•Отдел НИОКР

• Отдел планирования

• Дирекция

• Комиссия по

разрешению

конфликтов

Проектные

Ситуация 3

• Ремонтный цех

• Машбюро

• Бухгалтерия

• Отдел кадров

Линейно-функциональная

/> /> /> /> /> /> Низкая /> /> /> /> /> /> /> Низкая Высокая />

Рис. 11.2. Влияние некоторых компонентов технологии напроектирование организации

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях,выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большойнеопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех,обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью каквремени поступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений всезаранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут бытьподразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации,измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разных технологиях,могут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Технология работ Тип совместной деятельности

Тип организационной

структуры

Ситуация 1

Ситуация 2

Ситуация 3

Ситуация 4

Совместно-индивидуальная Совместно-творческая Совместно-взаимодействующая Совместно-последовательная

Проектная с четкой закрепленностью ответственности и сроков

Матричная

Линейная с функциональными

связями

Линейная

3. Особенности персонала и корпоративной культуры. Присоздании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:

• уровень подготовки;

• способность к командной работе;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры.

1) Уровень подготовки — если в организации достаточновысококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можемсоздавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируяколичество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоныконтроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частоевмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать«высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленныйперсонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможноиспользование проектных и матричных вариантов. Одним из путей измененийорганизационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификацииперсонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамкахдостаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивнымструктурам. Такой путь организационного преобразования может быть использованпри проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

2) Способность к командной работе — стремлениеспециалистов организации к активной групповой деятельности, умениеформулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределениеролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Такимобразом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умениеработать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры(проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точкизрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решенияконкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметьсделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решенаэффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждыйне сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры этитребования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалиступридется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамкахразных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становитсянесколько «виртуальным» — эта группа может не встречаться достаточно длительноевремя, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должныорганично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нетдостаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будетвынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

3) Тип управленческой роли — наличие в организациируководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяетвыбор организационной структуры.

Если в организации большое число руководителей,способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опытсотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологическогоконтакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широкимдиапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимостиинициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать ипроектные (матричные) структуры. Однако, если в организации в достаточномколичестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействияограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразноориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, несмогут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способныхспроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы врегламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторыдолжны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационнойструктуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости отизменения ее существенных параметров. Не менее важным является наличие ворганизации квалифицированных управленцев, без достаточного числа которых неможет существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся (рыночной)среде.

4) Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможемрассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем заоснование типологию организационных культур, основанную на типе совместнойдеятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей,характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и типадекватной организационной структуры (см. табл. 11.4).

4. Прототипы и уже существующие организационныеструктуры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с аналогичнымиорганизациями. Для получения информации можно воспользоваться специальнойлитературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичныхкомпаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможныхпрототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную длякаждой фирмы.

Таблица 11.4

Тип организационной культуры Тип организационной структуры

Предпринимательская Партиципативная

Органическая

Бюрократическая

Проектная

Матричная

Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу «семьи»

Линейная

Что же необходимо учитывать при построенииорганизации?

• Цель управления и тип управления, который будетиспользоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной икорпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые онимогут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзяпредлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру),значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектныегруппы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Еслифирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишкоммного времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно,больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе впроектной оргструктуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется по следующимэтапам.

1. Определяются цели и результаты деятельности —представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяютсявсе контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с еетехнологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности ит.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровнямиерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессамиустанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в болееобобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работвокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможнаследующая группировка функций (рис. 11.3).

/>

Доминирует

Ситуация 1 — группирование по:

• ресурсу

• потребителю

• рынку

Адаптивная

департаментизация по потребителю

Ситуация 4 — нет ведущей доминанты департаментизации

Матричная

департаментизация

Ситуация 2 —

группирование по:

• численности

• времени

• территории

Линейная

департаментизация по территории Ситуация 3 — группирование по:

• функциям

• продукту

• технологии Функциональная

департаментизация

по типам работ

/> /> /> /> /> /> />

Редко

используется

/> /> />

/> Редко используется

Доминирует />

Группировка работ вокруг результата деятельности

  />

Рис. 11.3. Группировка функций при созданииорганизационной культуры

Ситуация 1— группировка работ проводится в основномвокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностейкоторого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладаетклиент. Таким образом, специфика деятельности самой организации становитсяменее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких,адаптивных организационных структур (например, региональное объединениепродавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значениеимеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализациисамой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структурс хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностьюотдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт,объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Этоможет быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, гдетребуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация,объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующиеподразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программногооборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация нагруппировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуацияможет сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовыхвключаться практически в любое направление. Для эффективного функционированиятакой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратнаяорганизационная структура — проектная или матричная.

5. Определяются внутренние связи. Например,вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональные,подчиненности.

6. Определяется масштаб управляемости и контроля(диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственновыходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ,территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовкиподчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности вделегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей,степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личныхконтактах с подчиненными.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности(высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Типорганизационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазонконтроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говориливыше).

8. Распределяются права и ответственность.Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:

• принцип единства распределения прав иответственности (единоначалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определяются уровни централизации идецентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбирается стратегический принцип функционирования— что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей(элементов) в ответ на спрос внешней среди, интеграция — повышение внутреннегоединства и уровня сотрудничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развитияне может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная,сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основнымусловиям:

1) содержанию деятельности — деятельность развивается,изменяются технологии;

2) особенностям персонала — приходят новые люди,сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде — она также изменяется, а иногда вкризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы,образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не можетбыть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Такимобразом необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранениюорганизацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основныеподэтапы (рис. 11.4).

/>

Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений

Современные тенденции реформирования  организационнойструктуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональныйтип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждогохозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъномутипу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:

• наличием оперативных подразделений с широкимиполномочиями;

• многоуровневой организационной структурой;

• делегированием полномочий;

• выделением функций стратегического управления ицентральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структурыспособны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разныхподразделений приводит к трудностям функционирования организации как единогоцелого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целейразличных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями(например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа втечение более длительного периода, что приводит к снижению издержек напереналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разнымипокупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности,продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишковкапитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производствупод воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств,рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской,конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннеепредпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно тольковысшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационнаяструктура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить своиусилия.

Возможны направления развития. Большее вниманиеуделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурныхподразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подходаявляется комплексное управление, которое не требует разработки новойорганизационной структуры, а представляет собой новый набор управленческихпроцессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеровна различных уровнях управления.

Способы реформирования организационной структурысвязаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

• введением матричных структур, требующих не столькоподчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию ввыработке стимулирующих корпоративных целей;

• переходом от контроля за работниками к развитию ихспособностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новойуправленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив,обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;

• интеграционный — сбалансированное развитие иобъединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;

• инновационный — стимулирование и управлениеизменением и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядоквыработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачиформулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когдавписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимосоздание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцемстратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитиифирмы.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованыматериалы с сайта www.i-u.ru/