Реферат: Управление по-японски

Введение.

Происходящие в нашей стране преобразованиянацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решенияэтой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьбаза повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективныеформы управления взамен изживших себя административных методов управления,новые формы организации труда и производства, осуществляется переход напринципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономическихсвязей.

Вместе с тем предстоит еще изыскать ипривести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления,более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методыстимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовыхметодов управления в развитых капиталистических странах. Особую важность в этомплане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенныйинтерес к которым проявляется практически во всем мире.

Японское экономическоечудо.

После. Второй мировой войны экономикаЯпонии была подорвана. Четверть жилого фонда и многие предприятия былиразрушены. Общий ущерб от физических разрушений почти в два раза превысил весьВаловой Национальный Доход за 1948/49 финансовый год. Разразилась инфляция…

Однако вскоре экономическая ситуация вЯпонии начала стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% вгод. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место вкапиталистическом мире. К примеру, накануне второй мировой войны производствостали в Японии никогда не превышало 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумелаподнять показатель производства стали до 119 миллионов тонн. В 1980 году Японияпроизвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись вэтой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5миллионов автомобилей).

В 1981г. в Лондоне был опубликован отчетделегации английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавшихпромышленное производство в Японии. На Западе были убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми. Но когда в70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысячпервоклассных автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров иэкономистов из Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в Японию, чтобывыяснить, в чем тут дело. Вчерашние наставники японцев убедились в том, чтонадо менять свои представления о японскомбизнесе. Японский бизнес в своих доктринахменеджмента исходит из главной идеи о том, что “резервы кроются в людях”.Японцы считают, что теория и практика менеджмента всегда манипулировали тремяглавными элементами управления – техникой, капиталом и людьми.

Суть этого манипулирования заключалась в построениииерархии названных элементов. По убеждению японцев должна господствоватьследующая иерархия: люди, капитал, техника. Япония развила свою экономикублагодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловленаспецифической этнопсихологической основой. Именно поэтому все попытки Западаперенести к себе японский опыт окончились неудачей. Американцы, правдаразработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа “Z”,однако практическое воплощение этой организации на американской почвенатолкнулось на социально-психологические барьеры. Так в чем же заключаютсяособенности японского менеджмента?

Особенности японскогоуправления.

Система “ пожизненногонайма “

Япония хорошо известна своей уникальнойсистемой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право. Егоутверждение – дань традиции. Пожизненный найм – скорее способ мышления обеихсторон – и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например,когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижениюиздержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будетувольнять работников.

Система пожизненного найма, при которойработники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и довыхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда набазе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия.

Японским деловым кругам нужны былипреданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении нестолько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных,стратегических целей.

Принцип ориентировки на перспективупобудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшемуаналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненныйнайм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод,естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненногонайма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемыепатернализмом, на основе которого все общественные отношения складывалисьранее, да и во многом складываются и теперь.

Пожизненный найм персонала даетпредпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, непокладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящаякапиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы какможно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобыполучать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден,прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых днейработы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Онпроникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятостьгарантируется. По достижении 55(а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет напенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, вкрупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако кувольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такоеположение вещей является стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само посебе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: егозаработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрастуили ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценкеработника берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.

Принцип старшинства.

Согласно общепринятому мнению, в сферепроизводства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способностиего получают все более разностороннее развитее. “Старшего, — гласит японскаямудрость, — надо уважать”. Уважение старшего в Японии всегда было и остаетсянепреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленникиположили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своихрабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всехнюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы в японскихфирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональноемастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторамиостаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 летполучает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют идолжностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, ицелом выполняет мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивоеподдержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату,что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышениемстоимости жизни и с растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей,строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность японскомубизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс,не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Культивированиекорпоративного духа фирмы.

Корпоративный дух фирмы являетсяцементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративныйдух» – это показатель единства, преданности идеалам организации и чувстваприверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через системуприобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирмаимеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции.Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одеваетформу, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, чтоформа сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряетчувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себячеловеком “ Мацусита”, человеком “Сони” или человеком “Сумимото“, и этонаполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум вЯпонии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менееважную функцию выполняют фирменные ритуалы.

В фирмах, имеющих свои гимны, рабочиекаждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково:в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот отрывок гимнакомпании ”Мацусита дэнки”:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя расцветапроизводства,

Пусть наши товары текут кнародам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно ивечно,

Как вода из нескончаемогофонтана.

Расти, индустрия, расти,расти!

Да здравствует гармония ичестность!

Да здравствует “Мацуситадэнки”!

Рабочий день на японских предприятиях,как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Посвидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Темне менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения,можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными,излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

Большое внимание руководство фирмыуделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие,считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм,побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызываюту них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и кмалому. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей,свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Фактыпоказывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятияхЯпонии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, иупражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядкавсем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства ит.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, какполагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

Немалый вклад в культивированиекорпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинствояпонских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповыевыезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств –свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различныеспортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает уработников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне еепределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются отатмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностьюиспользуют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целикомпоглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кромечисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересовличностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой чертымежду производственной и потребительской жизнью работников.

Каждая фирма считает своей первейшейобязанностью нести определенные расходы с целью создания у работниковопределенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убежденов том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвойкомпенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанногокорпоративным духом.

Кружки качества.

Только благодаря господствукорпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружковкачества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качествапродукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственноготравматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и болеечем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, вних участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда ониименовались кружками “контроля за качеством продукции”. На первых порах онинапоминали американские группы “ за бездефектность ”, действующие без поддержкиили даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружкиконтроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовыхработников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всяческипоощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: “Борись заискоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

В деятельности кружков качества запоследнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функциипереросли производственные рамки, начали проникать в сферу повседневной жизни.Во-вторых, кружки “ за качество” и “ бездефектность” продукции стали решатьзадачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности”труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышенияпроизводительности труда, снижения затрат, совершенствование технологическихпроцессов.

Кружки качества объединяют, как правило,6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Онисобираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладываетруководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящимот рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения частовознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежныевознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своимичленами. В концепции кружков качества как практического инструмента решенияпроблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемыпроизводительности труда, снижения затрат, совершенствования технологическихпроцессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графикомИсикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управлениякачеством продукции) или ”рыбьим скелетом” (рис.1). Однако диаграмма имеетобобщенный характер, для каждого конкретного производственного процессастроится своя диаграмма.

В основной своей массе рабочиеоткликаются на такую форму вовлечения их в работу предприятия и активизируютсвою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух фирмы.

/>/>

/>/>/>

/>/>

/>/>/>/>/>/>/>

/>/>

/>/>/>/>

/>/>

Рис.1

Отношения в рабочейгруппе.

Одной из основных особенностей японскогоменеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Нив одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповуюатмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или,наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываютсясо степенью сплоченности, с “гладкостью” функционирования рабочей группы. Этикачества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членоврабочих групп.

Японская фирма складывается из множествамалых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленькомучастке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило,старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуютсянепререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступеняхорганизационной структуры. В результате формируется довольно монолитнаястатусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешнихфакторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения:нормы обыденной культуры, “гири”, “он”.

“Он” переживается японцами в виде чувствавзаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем, ктокогда-либо оказал помощь. В японской фирме “он” регулирует отношения повертикали: старшему предписывает быть с подчиненными любезным и дажепочтительным, а подчиненному – умерять свой пыл и чаще благодарить старшего.

Японцы воспринимают социальный мирподеленным на четкие структуры: “сэмпай» (старшие), “кохай» (младшие) и “дорё”. Категория “дорё”, обозначающая “коллеги”, относится лишь к людямодинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Дажесреди “дорё” различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия другдруга либо в качестве “сэмпай” либо в качестве “кохай”. Идеальная системавзаимоотношений между “сэмпай” и “кохай” выглядит следующим образом: младшийпроявляет знаки благодарности по отношению к старшему, а старший проникается вответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим “сэмпаем”.Система взаимоотношений по вертикали в Японии – это система отношений “отец –сын”. Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мереперенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя,которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японскогообщества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, иэто обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом.Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенныеусловия повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношенийи как следствие условие для повышения производительности труда, ростапроизводства.

Так, самой важной чертой японскойсемейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобыобеспечить непрерывность семейной линии и добиться ее процветания. Перенесениеэтих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовыхусилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японскаясемья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства –глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожаневестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не тольконе создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборотсущественно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегдасоздавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способныхвести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороныначальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводуэтих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальныминормами.

На японских предприятиях функционируютрабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и ихвзаимодействие при выполнении трудовых операций. Стремление японских менеджеровсоздавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальнойприверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группетак сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своегосуществования. Чтобы обеспечить единство группы на японских предприятиях,соперничество между отдельными работниками не поощряется. Зато соперничествомежду группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцысчитают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются всегрупповые добродетели, но главное – солидарность членов группы.

Во имя реализации цели японцы способны набольшие жертвы. Не редко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпятневзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японскийбизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, этообеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, чтодисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективныхдействий.

Коллективные действия дают выход многимдремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку наяпонских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, чтокаждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, нодесять японцев на голову выше десяти американцев”.

Принятиерешений.

Любое управление предполагает выработкуи принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существеннымиэлементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современнойЯпонии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента.Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражаетэтнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальныеценности.

Администрация фирмы тонко чувствуетнюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовыхработников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативыорганизуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционированияуправленческих решений.

Эта процедура носит название ”ринги”.Термин “ринги” не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит издвух китайских иероглифов: “рин» (спрашивать с нижестоящего) и “ ги»(совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина вяпонской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи.Исследования показывают, что “ринги” представляет собой в известной степенифилософию японского менеджмента.

Прежде чем приступить к рассмотрению ианализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структурыуправления, которая в Японии характерна для многих типов организации. Вяпонской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. “Кэйэй» (руководство) – высшийстратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя ичленов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителейцентральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политикакомпании.

2. “Канри» (администрация) – среднийтактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы иначальников отделов.

3. “Иппан» (рядовой состав) –оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейныхуправляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера ибригадиры.

Необходимо отметить, что “кэйэй”,“канри”, “иппан” трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е.когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью.Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, какправило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти иответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется втрадиционно форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюденаопределенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициативао принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием“рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаютсярекомендации по ее решению.

После этого “рингисе” передается нарассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-тостепени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе иподразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можнополучить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлениинеобходимых мер.

На предварительной стадии – “нэмаваси»(“увязка корней” или заблаговременная подготовка решения) идет активнаяподготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемыхи заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкаяинформированность среднего управленческого состава, кроме того, являетсядополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды настадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет куглублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде выборанеобходимого типа решений из множества альтернатив. Причем необходимо отметить,что (в отличие от распространенной в других странах такой практики, когда входе обсуждения и согласования путей решения проблем управления острые углыэтих проблем сглаживаются и решение является скорее результатом компромиссамежду управляющими, выхолащивающие суть проблемы, чем действительно необходимымспособом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание навысвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемыхпо ее ликвидации решений.

После того как “рингисе” обойдет всехзаинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документпередается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется тоже самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всехподразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме.Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестницеуправления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президентуили президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ,решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальнойпроцедуры “ринги” можно видеть, что границы власти и ответственностиуправляющих очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд можетпоказаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один изосновных принципов менеджмента – совмещение власти и ответственности.Действительно создается впечатление, что управляющие среднего или низшегозвена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но необладают необходимой властью, позволяющей принимать решения. На самом деле этоне так. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, гдерождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в техконкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Как уже отмечалосьвыше, основные задачи высшего уровня управления (“кэйэй”) – формирование иреализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий идолговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшие руководителипринимают окончательное решение по предложенной снизу проблеме, — чтобы способыее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

Но поскольку в японских фирмах существуетглубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает всеуровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то мало вероятно наступлениетаких ситуаций, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречатконцепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководствафирмы. Поэтому фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутымпредложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более чтона документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

Авторитет руководителя настолько силен,безусловен, что даже не явные, косвенные его проявления (в не прямых методахуправления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющеговоздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что властьсоздается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая рольруководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится кстимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужнойатмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе являетсязалогом правильного решения.

Японцы все чаще подвергают критикепроцедуру “ринги” за ее чрезмерную громоздкость, за то, что “рингисё” частозагружают информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они нехотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторымиусовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуютпорядок подписания и т. д. При этом “групповой” подход к решению проблемы, воснове которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. Зарешение отвечают все, т.е. группа.

Процедуру “ринги” часто именуютфилософией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. Приэтом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют “ринги” каксредство поддержания мира и гармонии в организации. Симптоматично, что дажемногие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства “ринги” отдельныйработник не может свободно выступить против проекта, предложенногоруководством. Ведь этот проект получил “ всеобщую поддержку” при согласовании,и критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложениесверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошозагримирована под “материал для дискуссий”. Внешне обсуждение “рингисё” внижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений.Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностныхотношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших,повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участникомсвоего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджментавысказывают мнение, что процедура “ринги” в Японии постепенно должна исчезнуть.Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятиярешений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от “ринги”, по крайней мере,в обозримом будущем. Безусловно, методика “ринги” будет, изменятся, но сами этиизменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметногопсихологического воздействия на работников процедуры “ринги” продолжаетсохранять для фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино,поскольку у японцев есть “ринги”, им “не нужно изобретать какую-то новуюсистему принятия решений”.

Условия и практика“трансплантации”

японского опыта.

Существуют два основных канала, покоторым японский управленческий опыт переносится в другие страны. Во-первых,все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся ссобой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число инеяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опытСтраны восходящего солнца.

Примером самого успешного переноса многихяпонских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI– совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространениегруппы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригади выборность их руководителей, контроль над производственным процессом икачеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. НаNUMMI нет жесткого разграничения функциональныхобязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках,стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основныеновшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”.Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах“Дженерал моторз”.

Одним из наиболее активных японскихинвесторов за рубежом является компания “Ниссан”. Группа Т.Або провела в1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включаяанкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих.

На американском предприятии “Ниссан”попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи склассификацией видов работ работы встретили серьезное сопротивление – как,впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогдафирма значительно упростила саму классификацию, оставив для производственныхрабочих всего четыре вида работы, в то время как в американских фирмах ихнасчитывалось до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширениетрактовки видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса квыполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это непринесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификациирезко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. Вусловиях, когда не приживаются системы роста зарплаты с выслугой лет и наоснове индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Покаяпонско-американский “гидрид” оказался неудачным, но поиски оптимальныхрешений продолжаются.

На американском предприятии обучениелюдей осуществляется большей частью не на рабочем месте, а в центре подготовкикадров. Фактически не применяются ротации.

Вместе с тем принес плоды курс напоощрение внутрифирменной кооперации. Введена система регулярной передачи нарабочие места телеинформации по всем основ направлениям деятельности фирмы.Постоянно проводятся встречи президента с группой работников, формируемые пометоду случайной выборки. Функционируют “кружки участия”, которые занимаютсякак качеством, так и многими другими вопросами совершенствования производства иуправления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Всеработники отвечают за контроль над качеством продукции.

С большими трудностями в применениияпонских подходов к управлению фирма “Ниссан” столкнулась в Испании и Мексике.На мексиканском предприятии удалось более или менее наладить работу небольшихкружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа вкружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практикуединая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. ВИспании, помимо недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно.

В обеих странах серьезным сдерживающимфактором являются отношения с профсоюзами, которые ничуть не меняются наяпонский манер. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендациипрофсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодныхпереговоров, неоднократно пересматриваются в течение года – прежде всего ввидувысокого уровня инфляции в стране. Обычным явлением стали забастовки (например,в 1988году рабочие бастовали 24 дня). По соглашению с профсоюзом классификациейпредусмотрено порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет,но при этом отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки. Ротаций неосуществляются.

На испанском предприятии профсоюз, пояпонским оценкам, более гибок в вопросах наймах, но жестоко контролируетзарплату и рабочее время. В целом ни в Мексике, ни в Испании желательного для японцевгибкого управления, основанного на ротациях, совмещении стандартных инестандартных операции, всеобщем контроле над качеством, не получается, как неудается добиться и широкого конструктивного взаимодействия с работниками.

Пожалуй, наименьших успехов в делераспространения своего опыта управления за рубежом японские фирмы достигли вГермании. Консультативная компания “Хейдрик и Страгглс” провела обследованиетрудовых отношений на 225 японских предприятиях на территории ФРГ. Это примерноодна треть от общего числа японских фирм, действующих в ФРГ. Его результатысвидетельствуют о следующим.

1. Найм осуществляется в подавляющембольшинстве случаев на рынке труда. При этом 84.4% опрошенных фирм помещаютобъявления о вакансиях в газеты; 33.8% пользуются услугами немецкихгосударственных учреждений, ответственных за обеспечение занятости.Внутрифирменное обучение и переподготовку осуществляют лишь 18.2% компаний;82.7% оказывают финансовую поддержку работникам для обучения и повышенияквалификации вне фирмы.

2. Большинство фирм активны в областисоциальной поддержки работников – от оплаты стоянки автомобиля до пенсионныхвыплат. В частности, как и немецкие, опрошенные компании оказывают финансовуюпомощь своим работникам для приобретения имущества. Организацией досуга,туризма, культурно-спортивных мероприятий среди них занимаются 55.5%. Важно,однако, отметить, что это не результат привнесения японского опыта, ибо вданном вопросе сложившимся в Японии и в ФРГ принципиальные подходы совпадают.

3. Взаимоотношения фирмы иработников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программыслужебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7.6%опрошенных фирм. Деятельность малых групп и традиционные приемы японскогоменеджмента, используемые для создания атмосферы равенства и единстваработников, получили распространение только в 20% фирм.

4. Существенно, что 67.7% фирмактивны во всем, что касается информирования работников, 31.1% широкопривлекают немецких служащих к участию в планировании.

5. Среди опрошенных фирм 84.4%удовлетворенны трудовой мотивацией.

В целом результаты явно говорят о том,что японские предприятия в ФРГ управляются большей частью “по-немецки”. Далеконе последнюю роль играет тот факт, что сам немецкий менеджмент доказал свою высокуюэффективность, что компании ФРГ в основном умеют находить собственные решенияпроблем мотивации и внутрифирменного взаимодействия.

В Великобритании главным камнемпреткновения для японцев явились утвердившиеся среди менеджеров и рабочихподходы, выражаемые знаменитой английской фразой “It’s not my job”(Этоне моя работа). Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что емупредлагают выполнить функцию, не оговоренную условиями контракта.

Реальные же достижения в распространениияпонских методов на английской почве таковы.

В ряде компаний более или менее прижились“кружки качества”, их имеют, в частности, такие известные фирмы, как “Ягуаркарс”, “Роллс-ройс”, “Мэй энд Бейкер”, “Веджвут” и д.р. Согласно специальномуобследованию японских предприятий в Англии, созданных пять и более лет назад,на них утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих именеджеров, которые обсуждают самый широкий круг вопросов, включаякорпоративную стратегию. Фирмы, где действуют такие комитеты, как правило,заметно улучшают показатели в деле преодоления текучести и абсентеизма.

Ни одна японская компания вВеликобритании не принимала на себя обязательств о длительном найме работников.Многие, однако, последовательно выдерживают линию отказа от увольнений. Отзанятых требуют активного содействия инновационной деятельности компании.Разрабатываются и реализуются долговременные программы развитияпрофессиональной карьеры работника внутри фирмы. Как на японских предприятиях,так и в самих английских компаниях стали распространяться, особенно дляконторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценоктрудового вклада и с учетом выслуги лет. Решающую роль при этом, как и вЯпонии, все чаше играет оценка непосредственного руководителя. Такой подходпотребовал значительных организационных изменений – в частности, создания пояпонскому опыту сильных централизованных подразделений по управлению кадрами(аналогичные сдвиги отмечены в ФРГ и Швеции).

По данным одного из обследований широкогокруга английских промышленных компаний, для производственных рабочих системуиндивидуальных оценок в 1988году приняло 24% опрошенных фирм против всего 2% в1977году.

В тоже время малые группы, мотивированнаяответственность работающих на линии за качество, контроль надпроизводственно-технологическим процессом, выполнение нестандартных операцийприживаются на британской почве пока что в органичных масштабах. По оценкамяпонских менеджеров, для этого требуется весьма длительный промежуток времени.

Выборочное обследование японскихпромышленных предприятий во Франции показало, что отсутствие работника нарабочем месте у них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии,но вдвое реже, чем в среднем во французской промышленности. Процент бракованныхизделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести кадровблизки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обученияработников с акцентом на выработку широкого круга разнообразныхпроизводственных навыков и групповую работу. Производительность труда составилав среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.

Что касается самих французских компаний,то здесь эксперименты с японскими методами управления преследуют в первуюочередь две цели: привлечение работников к заинтересованному участию в делахфирмы и “децентрализация” отношений с профсоюзами. Размышляя о применимостияпонских методов, французский исследователь Беркович отмечает, что “торг” междупредпринимателями и наемными работниками перемещается с общенационального уровняв фирмы, фабрики, цеха, предприятия обслуживания. Переговоры концентрируются восновном на специфических проблемах труда и повседневной жизни, причем к нимвсе реже имеют отношение общенациональные и отраслевые профсоюзы. Менеджерымогут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не будучи связаннымиконтрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция к “фирменномуюнионизму” характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японскимстандартам.

Строго говоря, само принятое на Западепонятие “торг”(“bargaining”) между фирмой (менеджерами) и наемными работникамине отражает реалий “управления по-японски”. В японском варианте речь идетскорее о партнерах, которые ищут взаимоприемлемое решение, прежде всего в общихинтересах корпорации. Существенно при этом, что партнеры связанны тысячаминитей, как в области управления, так и в жизни вообще.

В перспективе, однако, много здесь, бытьможет окажется нечуждым и для Франции.

Так, французский Центр молодых менеджеров(CSP) уже выступил с идеей советов фирм, где выбранныепредставители рабочих и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента,производства, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра,рабочие должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых наоснове консенсуса.

Все большее число французских менеджероввысокого уровня, согласно опросам, стремиться преодолевать барьерывнутрифирменной иерархии и идти, к примеру на обновление технологическихпроцессов только после консультации со всеми людьми, которые предполагаемыеизменения непосредственно затрагивают. При этом нередко приходится преодолеватьсопротивление подразделений, ответственных за НИОКР. И руководителей, которыевидят в такого рода шагах посягательство на свои права, сомнения в их знаниях икомпетентности или пустую трату времени. Что касается самих рабочих, то напервых порах они часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытаетсявсеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда безкакой-либо весомой компенсации. В дальнейшем, однако, отношения к такимпеременам становятся, как правило, все более конструктивными. Обычно измененияв управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирм к вопросам нетолько работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества вуправлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкоераспространение внутри фирмы информации о разных сторонах ее деятельности, а нена информационную монополию менеджеров как одну из важнейший основ ихавторитетной власти.

Внедрение японской практики управления встранах Востока сталкивается со сложностями нового порядка, чем на Западе.Характерным примером этому может служить Сингапур. Здесь у японских компанийвозник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами иквалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том,что здесь фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалистынеудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения.Отрицательную реакцию встречает у них и система роста зарплаты с выслугой лет.Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма,поскольку от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять жезамедляет служебное продвижение и развитие карьеры. Японские методыиндивидуальной оценки работников здесь за частую воспринимают негативно из-зарасплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, вбольшинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев).

Любопытно, что в списке 20 фирм,достигших наилучших результатов в управлении “человеческим ресурсом”, которымна основе опроса 600 управляющих из своей страны составил сингапурский институтменеджмента, не оказалось ни одной японской компании (возглавили его ИБМ,“Сингапур эйрлайнз” и “Хьюлетт Паккард”).

Сами японце объясняют возникшие проблемынедостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров итрудностями достижения взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Заключение.

Безусловно, что японское управление имеетяркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другойсоциально-экономической и социокультурной среде, так как японский опытуправления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мереотвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находитсяво многом в русле общемировых тенденций развития.

Экономическая ситуация в Японии 50-хгодов очень похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолетьэкономический кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления.Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако,учесть то, что принципы японского управления будут осуществляться на почвесобственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот факт, что в эпоху“реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили.И сейчас нам придется востонавливать, определять какие здоровые начала иценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этойоснове заимствование японского опыта управления вполне возможно, особенно сучетом его совместимости с нашим собственным в тех или иных элементах.Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нампридется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: выраститьвнутри общества Личность.

В заключение хочется привести словадиректора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые болееполно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: “Японию нельзявоспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать какзеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и слабые стороны”.

Списоклитературы:

1. В.Вахрушев. Принципыяпонского управления., М.,1992г.

2. В.А.Пронников, И.Д.Ладоноа.Японцы., М.,1996г.

3. В.Цветов. Пятнадцатыйкамень сада Роандзи., М.,1986г.

4. И.С.Цимицов. Управлениепо-японски за пределами Японии. Мировая экономика и международныеотношения.1991г.,№8.

5. Э.Старобинский. Менеджментв Японии. Управление персоналом. 1997г.,№5.

6. Нарткоут Паркинсон,М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные японцы.М.,1992г.

Содержание:

1. Введение.

2. Японское экономическое чудо.

3. Особенности японского управления.

· Система “пожизненного найма”.