Реферат: Сутність та зміст сучасного менеджменту

План.

Вступ...........................................3

1. Розвиток та історіяменеджменту.............4

1.1. Екскурс в історію менеджменту..............4

1.2. Школи та принципи управління...............6

2. Сутність та зміст менеджменту...............10

2.1. Загальніпоняття..........................10

2.2. Задачі і ціліуправління..................11

2.3. Методі і моделі управління................12

2.3.1. Сучасні проблемиуправління.............13

2.3.2. Основнікатегорії теорії управління.....15

2.3.3. Технологіяуправління...................16

2.3.4. Наукові підходидо менеджменту..........16

2.3.5. Управлінськірішення....................19

2.4. Видименеджменту..........................20

2.5. Менеджмент вмікро- і макроекономіці......22

2.6. Принципименеджменту......................23

2.7. Функціїменеджменту.......................24

2.7.1. Планування..............................24

2.7.2. Організація.............................28

2.7.3. Мотивація...............................33

2.7.4. Контроль................................37

3. Менеджмент по-японські або як це роблять в «Мацусітаденкі»...............................40

Висновок.......................................47

Список використаної літератури.................48

Вступ.

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління, або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

У Українi поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади в російській економіці, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соцiокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практичне неможливе і веде до важких економічних і соціальних наслідків. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу Україні до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

1. Розвиток та історіяменеджменту.

1.1. Екскурс в історіюменеджменту.

Поняття бізнесу зародилося разом з поняттямтоварно-грошових відносин, тобто на громадськомуетапі розвитку людства. Коли основною формою «торгівлі» між общинами бувнатуральний обмін, з'явилися міняйла-кочовики, що кочувализ однієї общини в іншу і різні товари, що вимінювали з вигодою для собі. Це і можнавважати одним з перших виявів духа підприємництва.

Поступово з розвитком товарно-грошовихвідносин розвивався і бізнес. У часирабоволодіння процвітала торгівля; пізніше, учаси феодалізму і процвітаннянатурального господарства значення торгівлі в селі трохи поменшало, але зрозвитком міст і ремесла вона зновупридбала своє первинне значення. У часистановлення капіталізму і первинного накопиченнякапіталу процвітало фінансове підприємництво, а пізніше — промислове. У середині Х1Х століття бізнес придбавнові форми. Якщо до цього одноосібнимуправлінцем був господар, то у часи бурхливого промисловогозростання структура значно змінилася.

Саме на цьомуетапі і почав розвиватися менеджмент в тому вигляді, в якому мі звикли сприймати цеслово. Не можна сказати, щовін з'явився раптово саме з розвиткомкапіталізму, він існував і раніше. У часи рабоволодіння були керівники на плантаціях, які стежили за правильністю виконанняробіт, але це правильніше було б назвати наглядом, чим управлінням. У часифеодалізму і процвітання натурального господарства,також існували керівники, помічники господаря, це, співуче, можна вважати однимз першихвиявів саме управління, а не тільки нагляду над працюючими, оскільки укерівника була можливість маневру: вінміг замінити вигляд робіт у вигляді заохоченняабо покаранняселян, міг знизити податок (правда, лише за рахунокпідвищення податку для інших). Це булоубоге, але все ж виявуправління. Але по-справжньому менеджмент почав розвиватисятільки з розвитком капіталізму, саметоді з'явилася потреба в талановитихуправлінцях, які могли б виробитисвою стратегію управління фірмою і розвиткубізнесу і привести фірму до Успіху, або в крайньомувипадку, врятувати її від банкрутства.

Яскравим прикладом є Америка: безліч контор, працюючих в різних областях. Кожна зних має свою управлінську структуру, декрім президента (господаря) є ще і керівник, фінансисти і аналітики, що займається розробкою політики фірми. Ті зних, чиї фахівці виявилися найбільш талановитими, досвідченими і грамотними вижилив морі дикої конкуренції. Всі самі знамениті американські бізнесмени: ГенріФорд, Рокфеллер і інші починали з малого, алешвидко зорієнтувавшись в ситуації, що склаласяна ринку, сморіду змогли набратикоманду і зробити свою роботу максимально ефективної; працюючи швидшеі краще інших, сморіду змогли статі лідерами в своїй області.

Основна метаіснування будь-якого бізнесу і створення будь-якої фірми — привести фірму до вершини Успіху, закріпити її там і дати їй можливість сміливо дивитисяв майбутнє, бачачи там нові перспективи її розвитку. Суть бізнесу складається в постійному вдосконаленнісамої фірми, її стратегії і тактики в боротьбі за місце на ринку, в прагненні до досконалості. Примноження капіталу, отримання прибуткуі розвиток фірми, надія на майбутнє — вісь ті складові, без яких бізнес немислимий. Так саме він немислимий без талановитих менеджерів, які можутьповісті за собою людей і реалізувати все задумане.

1.2. Школи та принципи управління.

Для повноцінного і гармонійного розвиткуфірми і її бізнесу необхідний системнийпідхід до управління її персоналом і діяльністю. Менеджмент, як системауправління і теорія менеджменту зародилисяв тому вигляді, в якому сморідіфункціонують зараз, в XIX віці. Заразіснують різні школи управління зісвоїми принципами і тактикою управління, вісь деякі з них:

№

Школа

Внесок в розвиток науки

Відатні представники

Класична школа 1860-по нинішній годину

1. Наукове управління.

2. Хронометраж.

3. Функції управління.

4. Адміністратівне управління.

Гант — 1900

Давіс — 1935

Тейлор — 1911

Гилберт -1911

Урвік — 1943

Черч — 1914

Файоль — 1916

Рейлі — 1931

Поведінчеська школа (біхевіотристська).

Японія 1940 — по н. година.

1. Прікладна мотивація.

2. Професійні менеджери.

3. Управління загалом.

Мойо — 1945

Барнард- 1940

Пітер Друкер-1954

Макгренер — 1960

Чермен — 1957

Форрестор — 1961

Школа управлінської науки.

Європа.

1. Дослідження операцій.

2. Моделювання.

3. Теорія Грі.

4. Теорія рішень.

5. Математика моделей.

Райфа — 1911

Маслоу — 1965

Тейлор — 1911

У кожній з вищеперелічених шкіл існують свої підходи до управління іменеджменту як системи управління, кожна зних дає своє визначення менеджменту істоячим перед ним задачам. У кожної з них свої принципиуправління.

Мені показалися особливо цікавими принципи управління Анрі Файоля.

1. Розподіл праці абоспеціалізація.

Є природним порядком мов. Метоюрозподілу праці є виконання роботи, більшої по об'єму і кращої заякістю при тихий же умовах.

2. Повноваження і відповідальність.

Повноваження — правіше віддавати накази. Відповідальність — її складова протилежність.

Де даютьсяповноваження, там неодмінно виникаєвідповідальність.

3. Дісципліна.

Передбачає слухняність і повагудо досягнутих догоди між фірмою і їїспівробітниками.

4. Єдиноначальність.

Працівник повинен виконувати наказ тільки однієї людини.

5. Єдність напряму.

Кожна групапрацівників, діюча в рамках однієї мети, повиннабути об'єднана єдиним планом і мати єдиного керівника.

6. Підлеглість особистихінтересів загальним.

Інтереси одногопрацівника або групи працівників не повинні переважатинад інтересами компанії абоорганізації більшого масштабу.

7. Винагорода персоналу.

Щоб забезпечитивірність і підтримку персоналу, сморіду повинні отримувати гідну винагородуза свою роботу.

8. Централізація.

Як і розподіл праці, централізація є природним порядком мов, однак міра централізації буде варіюватися в залежності від конкретних розумів труда. З'являється необхідність визначенняміри, що забезпечує кращі можливі результати.

9. Скалярній ланцюг.

Скалярний ланцюг- ряд осіб, що стояти на керівних посадах, починаючивід імені, що займає саме високеположення до керівника низової ланки.

10. Порядок.

Повинне бутимісце для всього і все на своємумісці.

11. Справедлівість.

Поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочогомісця для персоналу.

13. Ініціатива.

Означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Цедодає Компанії силу і енергію.

14. Корпоративний дух.

Будь-яка команда повинна працювати разом.Кожний повинен вносити стільки, скільки він може.

Для чого ж створював Файоль свої принципи, якій меті сморіду покликані служити?

Як неважко помітити з коментарів, які я навмисно привів, сморіду направлені на поліпшення взаємовідносин керуючого персоналу і працівників. Для чого ж, в свою чергу, необхідна ефективнавзаємодія верхньої і нижньої частинКомпанії, адже існує думка, щолегше вигнати неугодного працівника, оскільки незамінних людей не буваєі на його місце прийдуть інші. Праворуч в тому, що практика показує, що наявність взаєморозуміння і стабільність колективу завждипозитивне позначається на продуктивності труда,а наявність корпоративного духа і виплатагідної винагороди персоналузапобігають промисловому шпигунству, що приносити набагатовеликі збитки. Все це сприяє гармонійному розвитку фірми і максимальній ефективностіїї роботи, а, отже, вона швидше за інших позиці «нішу ринку ізнайде своє місце під сонцем», вона прийде до вершини успіху і зможе втримати утриматися на ній, що є мета існуваннябудь-якої фірми.

Існує також безліч іншихпринципів управління, я думаю, що не вартоперелічувати їх все, хотілося б торкнутисятільки ще одного аспекту управлінської діяльності. У принципах управління Анрі Файоля відображені не тількиекономічні принципи управління, але і психологічні принципи впливу наперсонал і взаємодії з ним. У цьомуаспекті мені показалися найбільшцікавими 6 основних заповідей ХарвіМак Кея, що визначають вимоги досамого управлінця, при наявності яких він можепродуктивне управляти фірмою.

1. Бізнесмен повинен завжди бутив формі.

2. Ділове життя не терпить зупинки.

3. Знання не стає силою, якщо йогоне застосовувати.

4. Вір в собі, і Успіх прийдедо тобі.

5. Не вірте тому, хто скаже, щодрібниці для менеджера нічого не означають.Дрібніці — це все.

Ви будете байдужі людям доти, покине виявите турботу про них.

2. Сутність та зміст менеджменту.

2.1. Загальні поняття.

Менеджмент (англ. management — управління, завідування, організація) це управління виробництвом або комерцією; сукупність принципів, методів, коштів і форм управління, що розробляються і що застосовуються з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку.

Сучасний менеджмент включає дві невід'ємні частини:

теорію керівництва;

практичні способи ефективного управління, або мистецтво управління.

Поняття « менеджмент« міцно увійшло в наше повсякденне життя і стало звичним для ділового українського життя. Однак необхідно враховувати, що мова йде про нову філософію, де діють інші системи цінностей і пріоритетів.

У зв'язку з цим потрібно детальне зупинитися на значенні терміну «менеджмент «. Українське слово

«управління « і англійське слово «менеджмент « вважаються синонімами, однак насправді їх істинний зміст вельми розрізнюється. Вживаючи термін «менеджмент «, мі слідуємо сталій в міжнародній практиці традиції, згідно з якою під ним мається на увазі цілком певне коло явищ і процесів. Насправді термін « управління « не є задовільним заступником терміну «менеджмент « тому, що в останньому випадку мова йде лише про одну з форм управління, а саме про управління соціально — економічними процесами за допомогою і в рамках підприємницької структури, акціонерної компанії. Причому адекватною економічною основою менеджменту є ринковий тип господарювання, здійснюваний на базі індустріальної організації виробництва або комерції.

Таким чином, термін «менеджмент « вживається застосовно до управління господарською діяльністю, тоді як у інших цілей використовуються інші терміни.

У наших умовах потрібно вживати терміни « організація «, « управління « і « адміністрування».Проте, державні, громадські і інші організації також повинні використати принципи і методи менеджменту, якщо хочуть досягнути своїх цілей при мінімумі витрат.

З урахуванням викладеного в роботі термін « управління « надалі буде вживатися, з певною мірою умовності, в тому ж значенні, що і термін «менеджмент «.

Для того щоб визначити поняття менеджменту, важливо уточнити деякі вхідні в нього положення, передусім цільовий зміст.

2.2. Задачі і цілі менеджменту.

Задачами менеджменту як науки є розробка, експериментальна перевірка і застосування на практиці наукових підходів, принципів і методів, що забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну роботу колективу (індивідуума) шляхом випуску конкурентоздатного товару.

У тієї ж година кінцевою метою менеджменту як практики ефективного управління є забезпечення прибутковості підприємства шляхом раціональної організації виробничого (торгового) процесу, включаючи управління виробництвом (комерцією) і розвиток техніко-технологічної бази.

Виходячи з цього найважливішою задачею менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням попиту споживачів на основі ресурсів, що є. При цьому до задач менеджменту також відносяться:

перехід до використання працівників, що володіють високою кваліфікацією;

стимулювання співробітників організації шляхом створення для них відповідних розумів труда і системи його сплати;

визначення необхідних ресурсів і джерел їх забезпечення;

розробка стратегії розвитку організації і реалізація;

визначення конкретних цілей розвитку організації;

постійний пошук і освоєння нових ринків;

вироблення системи заходів для досягнення намічених цілей;

здійснення контролю за ефективністю діяльності організації, за виконанням поставлених задач.

Задачі менеджменту безперервно ускладнюються по мірі зростання масштабів і розвитку виробництва і комерції. Віконані задачі і досягнуті намічені цілі оцінюються на ринку.

Розвиток теорії управління, розробка економіко-математичних методів дозволили багатоякі якісні рішення задач доповнити або замінити точними кількісними оцінками або рішеннями, а розвиток коштів обчислювальної техніки і комунікацій сприяв підвищенню ефективності управління. Багатоякі задачі, які раніше не могли вирішуватися в реальній або допустимій масштабі годині із — за трудомісткість розрахунків, стали повсякденною реальністю.

2.3. Методі і моделі управління.

У сучасному менеджменті існують різні способи рішення задач: конкретні методи рішення задач управління, моделювання управлінських процесів, інформаційне і технічне забезпечення прийняття рішень і інш.

У Україні теоретична і прикладна статистик, економіко-математичні моделі рішення задач, інженерних розрахунків і т.п. розроблені досить добрі. Менш розвинена автоматизація процесів обробки інформації, управління виробництвом, прийняття рішень.

Однак ефективність управління залежить не тільки від способів рішення задач, але у величезній мірі і від господарського механізму і системи державного регулювання. Тому багатоякі моделі управління ( стратегічного і оперативного ), що успішно використовуються за рубежем, не завжди можуть бути ефективно застосовані в Україні, що пояснюється різною мірою зрілості ринкових відносин.

Якщо розглядати способи менеджменту з позицій макроекономіки управління організаціями, то можна помітити, що передові методи управління найбільш активне впроваджуються в рамках діючого і господарського механізму, що змінюється.

2.3.1. Сучасні проблеми управління.

Сучасний менеджмент, враховуючи досягнення всіх шкіл і напрямів, інтегрує їх в процесі управління.

Сучасний менеджмент характеризують наступні положення:

відмова від пріоритету класичних принципів шкіл менеджменту, згідно зякими успіх підприємства визначається передусім раціональною організацією виробництва продукції, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні чинники виробництва. Замість цього першорядною стає проблема гнучкості і адаптованості до постійних змін зовнішньої середи. Значення чинників зовнішньої середи різко підвищується в зв'язку з ускладненням всієї системи суспільних відносин ( в тому числі політичних, соціальних, економічних), що складають середу менеджменту організації.

використання в управлінні теорії систем, що полегшує задачу розгляду організації в єдності її складових частин, які нерозривно пов'язані із зовнішнім світом. Головні передумови успіху підприємства знаходяться у зовнішній середі, причому кордони з нею є відкритими, тобто підприємство залежить в своїй діяльності від енергії, інформації і інших ресурсів, що поступає ззовні. Щоб функціонувати, система повинна пристосовуватися до змін у зовнішній середі.

застосування до управління ситуаційного підходу, згідно з яким функціонування підприємства обумовлюється реакціями на різні за своїй природою впливи ззовні. Центральний момент тут — ситуація, тобто конкретний набір обставин, які впливають істотний чином на роботу організації в данії період годині. Звідси витікає визнання важливості специфічних прийомів виділення найбільш значущих чинників, впливаючи на які, можна ефективно досягати мети.

нова управлінська парадигма приділяє величезну увагу таким чинникам, як лідерство і стиль керівництва, кваліфікацію і культуру працюючих, мотивація поведінки, взаємовідношення в колективі і реакція людей на зміни.

Орієнтація на нові умови і чинники розвитку знайшла відображення в принципах менеджменту, формулювання яких показує роль людини, щозросла, його професіоналізму, особистих якостей, а також всієї системи взаємовідносин людей в організаціях. Наприклад, в складі найважливіших принципів, якими рекомендується користуватися менеджерам в останньому десятиріччі потокового віку, нерідко називаються наступні:

доброзичливе відношення менеджерів до всіх працюючих в організації;

відповідальність менеджерів всіх рівнів за успішну діяльність організації;

комунікації ( горизонтальні і вертикальні) як всередині, так і за межами організації;

створення атмосфери відвертості, чесності, довір'я людям;

сприяння реалізації їх талантів і прагнення до постійного вдосконалення, як особистої роботи, так і роботи організації.

Практичне втілення нових принципів управління вельми складне і вимагає радикального перегляду всієї філософії бізнесу, зміни психології працюючих ( в тому числі менеджерів ), підвищення їх кваліфікації і зростання особистого потенціалу.

2.3.2. Основні категорії теорії управління.

Теорію управління прийнято розглядати як комплексну науку або науковий напрям, щоспирається на багато які теоретичні і практичні знання. Це пояснюється багатогранністю проблеми управління і багатооаспектністю управлінської діяльності, заснованою на свідомому використанні економічних, природно — технічних організаційних, соціально — психологічних законів і закономірностей, властивих об'єкту управління. Теорія управління очевидно повинна бути орієнтована на рішення практичних задач.

Елементами управління як загального вигляду людської діяльності є мета управління і спосіб досягнення мети, об'єкт і суб'єкт управління, взаємодіюча в певному навколишньому середовищі.

Предметом розгляду теорії управління є управлінські (організаційно - управлінські, організаційно — економічні) відносини, щореалізовуються як інформаційні зв'язки при організації виробництва і управлінні ім.

Процес управління включає збір, переробку і передачу інформації (предмет управлінського труда), що використовується для вироблення рішень (продукт управлінського труда).

Кошти труда в управлінській діяльності - методи і засобу обробки і аналізу інформації і прийняття на цій основі конкретних рішень.

Зміст управлінського труда розкривається в процесі управління, щоскладається з циклічного повторення функцій управління або конкретних видів управлінських робіт, що виконуються у всіх видах виробничої діяльності:

науково — технічної;

технологічної;

облікової;

фінансової;

і інш.

2.3.3. Технологія управління.

Технологія управління — це прийоми, способи і порядок ( послідовність, регламент ) виконання процесу управління загалом і складаючих його функцій. У процесі будь-якої технології предмет труда перетворюється в продукт труда.

Підпріємство кероване, якщо вироблення і прийняття всіх управлінських рішень здійсняться раніше, ніж закінчаться виникаючі в данії момент процеси, що реалізовують раніше прийняті управлінські рішення.

Технологія управління повинна враховувати година управлінських циклів і їх раціональну взаємодію з виробничими циклами і життєвими циклами товарів.

Технологія управління повинна відповідати технології виробництва і реалізаціям товарів (послуг), забезпечуючи безперервність і керованість їх процесів.

Послідовність виконання взаємопов'язаних функцій управління -- це суть, технологія управлінського труда.

2.3.4. Наукові підходи до менеджменту.

Ефектівність менеджменту визначається, передусім, обгрунтованістю підходів і методів.

Аналіз теорії і практики управління різними об'єктами дозволяє встановити необхідність застосування до менеджменту 13 наукових підходів (таблиця 1):

Таблиця 1.

НАЗВА

КОРОТКИЙ ЗМІСТ

Адміністратівний

При адміністративному підході регламентуються функції, права, обов'язки, елементи системи менеджменту в нормативних актах.

Відтворювальний

Відтворювальній підхід орієнтований на постійне поновлення виробництва товару для задоволення потреб ринку з меншими витратами.

Дінамічний

При динамічному підході об'єкт управління розглядається в діалектичному розвитку, в причинно — слідчих зв'язках.

Інтеграційний

При інтеграційному підході встановлюються взаємозв'язки між окремими підсистемами і елементами системи менеджменту, рівнями, суб'єктами управління.

Кількісний

Суть кількісного підходу полягає у використанні кількісних оцінок при допомозі математичних, статистичних, інженерних розрахунках і т.д.

Комплексний

При комплексному підході враховуються технічні, економічні, соціальні і інші аспекти менеджменту.

Маркетінговий

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми на споживача

Норматівний

При нормативному підході встановлюються нормативи в управлінні

Поведінчеський

Поведінчеський підхід полягає в тому, щоб допомогти працівнику усвідомити власні можливості.

Процесний

При процесному підході управління розглядається як сукупність взаємопов'язаних функцій.

Системний

При системному підході будь-яка система розглядається як сукупність взаємопов'язаних елементів.

Ситуаційний

Ситуаційній підхід передбачає, що застосування різних методів управління визначається конкретною ситуацією.

Функціональний

Суть функціонального підходу полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які треба виконувати для її задоволення.

Дані підходи потрібно віднести до головних принципів управління. Уперше термін « принципи управління « ввів інженер — технолог Ф.Тейлор, який в 1911 році опублікував роботу під назвою

« Принципи наукового менеджменту «.

2.3.5. Управлінські рішення.

Рішення — це соціально психологічний акт вибору одного або декількох варіантів з безлічі можливих.

Управлінські рішення класифікуються по наступних ознаках:

стадія життєвого циклу товару;

підсистема системи менеджменту;

сфера дії;

мета;

масштабність;

Організація вироблення;

тривалість дії;

об'єкт впливу;

методи формалізації;

форми відображення;

спосіб передачі;

рівень управління.

Показникамі якості управлінських рішень є:

ентропія, тобто кількісна визначеність зв'язків між елементами системи менеджменту і рішення;

імовірність ризику досягнення цілей;

кількість задіяних при формуванні рішення рівнів ієрархії;

рішення, що застосовуються при прийнятті сучасні методи;

витрати на прийняття і реалізацію рішення;

ефективність рішення.

2.4. Види менеджменту.

Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практичне всі сфери її діяльності. Однак при всьому різноманітті взаємодіїменеджменту і організації можна досить чітко визначити кордони діяльності, яка складає зміст менеджменту, а також виділити йогоокремі види:

Виробничийменеджмент -- це комплексна система забезпечення конкурентоздатності товару, що випускається на конкурентному ринку. Вона включає питання побудови виробничих і організаційних структур, вибору організаційно правової форми управління виробництвом, збуту і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадій життєвого циклу.

Фінансовій менеджмент — це комплексна система стійкості, надійності і ефективності управління фінансами. Вона включає формування і планування фінансових показників з дотриманням наукових підходів і принципівменеджменту, балансу прибутків і витрат, показників ефективності використання ресурсів, рентабельності роботи і товарів.

Інноваційний менеджмент — це комплексна система управління інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій. Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Крім приведених видів спеціального менеджменту в цей годину розробляються інші види:

менеджмент соціальної сфери;

банківський менеджмент;

податковий менеджмент;

організаційний менеджмент;

міжнародний менеджмент;

і інш.

Менеджмент як сукупність принципів, методів, коштів і форм управління фірмами на Заході відомий в нашій країні давно. Однак ще десять років назад наші фахівці вважали, що його основними цілями є отримання високого прибутку і постійне випередження країн соціалізму по продуктивності труда в інтересах зміцнення позицій імперіалізму.

Демократізація суспільного життя країни дозволила широким верствам населення, практичним працівникам ознайомитися з накопиченим багатим світовим досвідом теорії і практики менеджменту, а орієнтація української економіки на ринкові відносини зробила просто необхідними вивчення і використання досвіду передових держав.

У зв'язку з цим відношення до менеджменту в Україні в останні роки значно змінилося. Опубліковані труди видних теоретиків і практиків менеджменту. Почалася активна підготовка керуючих менеджерів.

2.5. Менеджмент в мікро — і макроекономіці.

Управління і економіка як сфери діяльності і як наукові дисципліни нерозривні. У управлінській діяльності використовуються пізнані економічною наукою закони і закономірності поведінки людей при виробництві, обміні, розподілі і споживанні матеріальних благ. У тієї ж час повсякденна організаційна і управлінська діяльність людей, результати управлінських рішень, відображаючі об'єктивні умови економіки, що розвивається, служать основою для розвитку економічної науки.

Вірішальнім чинником виробництва стають інформація, наукове знання, ефективний розвиток і використання яких вимагають забезпечення до них широкого доступу.

Зміну ролі чинників виробництва і нові управлінські підходи обумовлюють необхідність перегляду змісту і ролі таких економічних категорій, як заробітна плата, прибуток, капітал і інш.

Нові підходи до управління підприємством, сприяючі успіху в конкуренції, передбачають стимулювання творчої енергії працівників, залучення їх до прийняття рішень на різних рівнях управління. Головнім стає людський капітал.

Управління підприємствами (менеджмент в мікроекономіці) по мірі розвитку ринкової економіки всі в більшій мірі залежить від економічної політики держави (менеджмент в макроекономіці).

У управлінні головним чинником стають стратегічні рішення, підвищується соціальна відповідальність управленцев всіх рівнів перед суспільством і працівниками керованих підприємств.

Сучасний менеджмент стає наукоємкою сферою діяльності, і все в більшій мірі вимагає високого професіоналізму і різносторонніх знань.

2.6. Принципи менеджменту.

Принципи управління відображають теоретичний ідеал управління, до досягнення якого необхідно прагнути. Реалізація цих принципів є критерієм ефективності і науковості управління на всіх його рівнях.

Для формування, функціонування і розвитку системи менеджменту дотримувати принципи, які є загальними для всіх підсистем системи управління:

поєднання спеціалізації і універсалізація в управлінні (при виконанні управлінських робіт повинно забезпечуватися оптимальне співвідношення між спеціалізацією і універсалізація);

стійкість до зовнішньої середи (при зміні окремих елементів мікро- і макросередовища підприємства система управління повинна продовжувати функціонувати і виконувати поставлені цілі);

економічність управління (при виборі способів і коштів для здійснення управління і досягнення мети необхідно обмежувати витрати:

трудові;

матеріальні;

тимчасові;

фінансові;

моральні.

ефективність управління;

поєднання централізації і децентралізації в управлінні (в кожній конкретній системі управління повинен бути оптимальний рівень централізації (децентралізація) виконання відповідних функцій).

Пріведені принципи управління характерні для будь-якої підсистеми. Разом з тим кожна підсистема системи повинна формуватися і функціонувати на основі ще і специфічних принципів. Так специфічними принципами управління персоналом є:

розподіл праці;

єдиноначальність;

підлеглість особистих інтересів загальним;

і т.д.

2.7. Функції менеджменту.

Управління розглядається як процес,тому що робота по досягненнюцілей за допомогою інших — це не якасьодноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне зяких самепо собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процесуправління є загальною торбою всіхфункцій.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов'язані функції: планування,організація, мотивація і контроль.

2.7.1. Планування.

Функція плануванняпередбачає рішення про ті, якими повиннібути цілі організації і що повинні робитичлени організації, щоб досягнутицих цілей.

Стратегічне планування являє собоюнабір дій і рішень, зробленихкерівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогтиорганізації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, щодопомагає в прийнятті управлінських рішень. Йогозадача — забезпечити нововведення і зміну в організації вдостатній мірі. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції.

Суть стратегії. Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтвогенерала».

Стратегія являє собою детальнийвсебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечитиздійснення місії організації і досягненняїї цілей.

Стратегічній план повиненрозроблятися швидше з точки зору перспектививсієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч,на особистих підприємствах фундаторпідприємства може дозволити собі відносну розкіш поєднуватиособисті плани зі стратегієюорганізації.

Стратегічній план повиненвлаштовуватися обширними дослідженнями і фактичнимиданими. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися зборомі аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типипрацівників, і, в тій же година, не залучатипрацівників інших типів. Цей планвідкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати виробиабо послуги.

Нарешті, стратегічні планиповинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягомтривалих періодів годині, але і бутидосить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію.

Планування і успіх організації. Деякі організації, як ііндивіди, можуть досягнути певногорівня успіху, не затрачуючи великого труда на формальнепланування. Більш того стратегічне планування самепо собі не гарантує успіху. Організація, щостворює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки ворганізації, мотивації і контролі.

Проте, формальнепланування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозуваннямайбутніх проблем і можливостей.Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Формальне плануваннясприяє зниженню ризику приприйнятті рішення. Планування,оскільки воно служити для формулювання встановлених цілей, допомагає створитиєдність загальної мети всередині організації.

Для стратегічного плануванняхарактерні наступні положення.

1. Невеликий плановийвідділ (менше за 6 чоловік) корпораціїдоповнюється плануванням на нижчих рівнях.

2. Вік функції плануваннянавіть в найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років.

3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищогокерівництва корпорації, що проводяться щорічно.

4. Річній стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.

5. У більшостіорганізацій вважають, що функція планування

може бутивдосконалена.

Цілі організації. Першим і, можливо, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації.

Основна загальнамета організації — чітко виражена причина її існування — означаєтьсяяк її місія. Цілі виробляються дляздійснення цієї місії.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначенняцілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місіїорганізації повинне містити наступне:

1. Задача фірми з точки зору її основнихпослуг або виробів, її основнихринків і основних технологій. Простішекажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якоготипу робочий клімат існує всерединіфірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибративідповідну місію, керівництво повинновідповісти на два питання: «Хтонаші клієнти?» "і Які споживи наших клієнтів мі можемо задовольнити?"Клієнтом в даному контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтамінекомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Загальнофірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальноїмісії організації і певних цінностей іцілей, на які орієнтується вищекерівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинніволодіти рядом характеристик.

1. По-перше, цілі повиннібути конкретними і вимірними. Виражаючисвої цілі в конкретних вимірнихформах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонтпрогнозування являє собою іншухарактеристику ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюютьсяна тривалі або короткі тимчасовіпроміжки. Довгострокова мета має горизонт планування приблизнорівний п'яти рокам. Короткостроковамета в більшості випадківпредставляє один з планів організації, який потрібно завершити в межах долі. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до п'яти років.

3. Мета повинна бутидосяжною, — щоб служитипідвищенню ефективності організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бутивзаємно підтримуючими — дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненнюінших цілей.

Цілі будуть значущою частиноюпроцесу стратегічного управліннятільки в тому випадку, якщо вищекерівництво правильне їх сформулює, потім ефективноїх інституціоналізірує, інформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління будеуспішним в тій мірі, в якій вищекерівництво бере долю в формулюванніцілей і в якій мірі ці цілі відображають цінності керівництва і реалії фірми.

Реалізація стратегічного плану.

Стратегічне плануванняпридбаває значення тоді, коли воно реалізовується.

Після виборуосновоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важлівім механізмом ув'язкистратегії є розробка планів іорієнтирів: тактика, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політікапредставляє загальні орієнтири для дій і прийняттярішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правилаточно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.

Оцінка стратегічного плану.

Розробка і подальшареалізація стратегічного плану здається пробачимопроцесом. На шкода, дуже багатоякі організації застосовують метод «впровадити негайно» по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії провестися шляхомпорівняння результатів роботи з цілями. Процесоцінки використовується як механізм зворотногозв'язку для коректування стратегії. Щоббути ефективною, оцінка повинна провестися системно і безперервно.Належним образом розроблений процес повиненохоплювати всі рівні — зверху вниз.При оцінці процесу стратегічного плануванняпотрібно відповісти на п'ять питань:

1 Чи.Є стратегія внутрішньо сумісної з можливостямиорганізації?

2 Чи.Предпологаєт стратегія допустимуміру ризику?

3 Чи.Володіє організація достатніми ресурсами для реалізаціїстратегії?

4 Чи.Враховує стратегія зовнішні небезпекиі можливості?

5 Чи.Є ця стратегія кращим способомзастосування ресурсів фірми?

2.7.2. Організація.

Організуваті — означати створитидеяку структуру. Організація — це процесстворення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працюватиразом для досягнення його цілей.

Організація взаємодії і повноваження.

Щоб планибули реалізовані керівництво повинно знайтиефективний спосіб поєднання планів, з оптимальнимрезультатом.

Організація як процесявляє собою функцію по координації багатьохзадач: існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям істратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач іповноважень особі, яка приймає насобі відповідальність за їх виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, а цю проблему мі розглянемо пізніше, — необхідно зрозумітипов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність являє собою зобов'язаннявиконувати задачі, що є і відповідати за їх задовільний дозвіл.

Важливо усвідомити, що делегуванняреалізовується тільки у разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бутиделегована. Керівник не може розмивативідповідальність, передаючи їїпідлеглому. Хоч персона, на якувстановлена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним зазадовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що якесьобличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі — організація повиннанадати йому необхідні ресурси.Керівніцтво здійснює це шляхом делегуванняповноважень разом із задачами.

Повноваження являють собою обмеженеправо використати ресурси організації і направляти зусиллядеяких її співробітників на виконання певнихзадач.

Повноваження обмежені планами, процедурами,правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинникамизовнішньої Середі, наприклад,законами і культурними цінностями.Межі Формальніх повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальниморганізаціям.

У деякихвипадках межі повноважень змінюють характерповноважень значною такій мірою, щонеобхідно розглянути відносини міжрівнями повноважень, які виявляються у вигляді двох загальних типів. Сморіду означаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можутьзастосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого ідалі до іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноваженьстворює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярнимпроцесом. Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайнопередаються за допомогою скалярного процесу,результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгомабо ланцюгомкоманд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюгкоманд.

Перш ніж визначитиштабні повноваження, стисло розглянемопоходження адміністративного апарату.

Адміністратівній апаратвиконує так багато функцій в сучасних організаціях, що все їх неможливоперерахувати. Однак можна класифікуватиштабний апарат по двох або трьохосновних типах, враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді розглядається якваріант обслуговуючого апарату. Однакпотрібно пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкийкордон між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючогоі особистого апаратів описують штабнийапарат відповідно до напрямів його використання.

Апаратні (штабні) повноваженнядопомагають організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні іфункціональні повноваження. Лінійнікерівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнямивідносно самого апарату.

Число працівників, щопідкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним образом обмежена, виникнуть плутанинаі перевантаження керівника. Потенційнаможливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності — працівник повинен отримуватибезпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки передним.

Делегування рідко буває ефективним, якщокерівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з якимоб'єм повноважень повинен відповідати делегованійвідповідальності.

Побудова організацій.

1. Потрібно вибирати таку організаційну структуру, яка відповідаєстратегічним планам і забезпечує їй ефективнувзаємодію з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не можезалишатися незмінною, той що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє їїоточення.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структуриуправління. Традіційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій останнярозбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

4. Оськільки чисте функціональні структуривиявилися не дуже ефективними, великіорганізації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні бач продукції, або на різні групи споживачів, або нарізні регіони. Вібір на користь тієї або іншої структуривизначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

5. Структури, що передбачаютьміжнародні відділення, частіше за все використовуютьсяв ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносно невеликий впорівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотнозростає, найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура.

6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, професійному зростанні, що базуєтьсяна компетентності, і у впорядкованійсистемі правил і стандартів, що визначають функціонування організації.Потенційні негативні впливи, що надаютьсябюрократичними структурами нафункціонування організації, перебуваютьв жорсткій заданості поведінки, труднощахзв'язку всередині організації інездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкимизмінами навколишнього середовища абовисокотехнологічною продукцією.

7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бутивирішені при введенні органічних або адаптивнихструктур. Основні типи адаптивних структур — це проектнаорганізація, найбільш матричний організація і конгломерати.

8. У проектній іматричній організації відбувається накладенняспеціально створених, тимчасових цільових структур на постійнуструктуру організації. Виникаюче при цьомунакладення повноважень інший разів приводитидо боротьби за владу, конформізму привиробленні групових рішень і надмірнихвитрат.

9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільшматричний фірма купує і продає дочірні фірми увідповідності зі своєю стратегією зростання.

10. Багато які великіорганізації використовують складну складовуструктуру, що складається з структур різних типів.

11. У рамках будь-якої структури можназробити упор на децентралізацію повноважень з тим, щоб датинижчестоячий керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають вполіпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (повертикалі), підвищенні ефективності процесуприйняття рішень, посиленні мотиваціїдіяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів.Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточенняорганізації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявностідиверсіфікованої продукції, а такожтехнологією, що швидко міняється. Доцільність введення таких структур також зростанніпо мірі збільшення розмірів організації і її складності.

12. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваютьсяпорівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися переважноюцентралізована структура управління. Перевагицентралізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високоїміри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенніімовірності того, що підрозділи почнуть ростив збиток організації загалом.

13. Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібна ефективнаінтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовуютьтехнології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правив і процедур,ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючірізноманітні технологічні процеси ітехнології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провестиінтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення нарад.

2.7.3. Мотивація.

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати данаорганізація, коли, як і хто, на його думку,повинен це зробити. Якщо вибір цихрішень зроблений ефективно, керівник отримує можливістьвтілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.

Мотівація — це процес спонуканнясобі і інших до діяльності для досягненняособистих цілей або цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації зпсихологічної точки зору не дозволяє визначити точне, що ж спонукає людину до труда. Однакдослідження поведінки людини в трудідає деякі загальні пояснення мотиваціїі дозволяє створити прагматичні моделімотивації співробітника на робочомумісці.

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні іпроцесуальні.

Однак, щобзрозуміти значення теорії змістовної іпроцесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти: споживи і винагорода.

Споживи — це усвідомленавідсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первінні споживи закладені генетично, а повторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.

Споживи неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судитилише по поведінці людей. Споживи служать мотивом додії.

Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода- це ті, що людина вважає для собіцінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування послужбі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуютьсяза допомогою самої роботи.

Змістовні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації насампередстараються визначити споживи, спонукаючі людей до дії, особливо привизначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьохчоловік: Абрахама Маслоу, ФредерікаГерцберга і Девіда МакКлелланда.

Згідно з теорією Маслоу п'ять основнихтипів потреб (фізіологічні, безпеці,соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, яка якдомінант визначає поведінку людини.Споживи вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, діючі на міжнародній арені, також як і їх колеги, діючі всередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оськільки в різних країнах відноснаважливість потреб визначаєтьсяпо-різному, керівники організацій, діючих на міжнародному рівні, повиннізнання ці відмінності і приймати їх в розрахунок.

Хоч, здавалосяб, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми кориснийопис процесумотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеке неповністю.

Вважаючи, щокласифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, МакКлелланд доповнив її, ввівши поняттяпотреб влади, успіху і приналежності.

Потреба владивиражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами вповазі і самовираження. Управління дуже часто залучає людей з потребоювлади, оскільки воно дає багатоможливостей виявити і реалізувати її.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребоюв самовираження. Ця потребазадовольняється не проголошеннямуспіху цієї людини, що лишепідтверджує його статус, а процесом доведенняроботи до успішного завершення.

У другій половині 50-х років ФредерікГерцберг з співробітниками розробив щеодну модель мотивації, засновану на потребах.

Герцберг прийшовдо висновку, що чинники, діючі впроцесі роботи, впливають на задоволення потреб.Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови труда, і характер контролю з боку безпосередньогоначальника), усього лише не даютьрозвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечитивплив мотивуючих чинників — таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання збоку навколишніх, відповідальність, зростанняможливостей.

Процесуальні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуютьсяна потребах і пов'язаних з ними чинниках, щовизначають поведінку людей.Процесуальні теорії розглядаютьмотивацію в іншому плані. У ниханалізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний виглядповедінки. Процесуальні теорії не оспорюютьіснування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається нетільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінкаособистості є також функцією його сприйняттяі очікувань, пов'язаного з даноюситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань засновується на припущенні, що людинанаправляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великійімовірності задоволення за цей рахуноксвоїх потреб або досягнення мети.Мотівація є функцією чинникаочікування витрати труда — результати",очікування - «результати — винагорода» і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективнамотивація досягається, коли люди вірять, щоїх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнутимети і приведуть до отримання особливоцінної винагороди. Мотівація слабшає, якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

У рамках теорії справедливостіпередбачається, що люди піддаютьсуб'єктивній оцінці відношення винагородидо затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як сморіду вважають, отримали іншіпрацівники за аналогічну роботу.Несправедлива, за їх оцінками, винагородаприводити до виникнення психологічного напруження.Загалом, якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшуватизусилля, що затрачуються. Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишитьоб'єм зусиль, що затрачуються на колишньому рівні або навіть збільшить його.

Модель Портера-Лоулеразасновується на тому, що мотивація єфункцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результатівність труда працівника залежить від прикладенихним зусиль, його характерних особливостей і можливостей, а такожоцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль, що затрачуютьсязалежить від оцінки працівникомцінності винагороди і упевненості втому, що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність труда продовжує задоволення, а зовсім не навпаки,як вважають прихильники теорії людськихвідносин.

2.7.4. Контроль.

Контроль — це процес, щозабезпечує досягнення цілейорганізації. Він необхідний для виявленняі вирішення виникаючих проблем раніше,ніж сморіду стануть дуже серйозними, і може також використовуватисядля стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установкистандартів, зміни фактичне досягнутихрезультатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль — це критично важливаі доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бутивсеосяжним. Кожний керівник, незалежновід свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщоніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальнийелемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур,ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду єневід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставинастані більш зрозумілою після того, як мі познайомимосяз трьомаосновними видами контролю: попереднім,поточним і заключним. За формою здійснення всі ці бач контролю схожї,оскільки мають одну і ту ж мету: сприятитому, щоб результати, що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізнюються сморідутільки годиною здійснення.

Попередній контроль звичайнореалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім вінзастосовується по відношенню до трудових,матеріальних і фінансових ресурсів. Поточнийконтроль здійснюється, коли робота вже йдеі звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого йогобезпосереднім начальником. Заключнийконтроль здійснюється після того, як роботазакінчена або закінчилося відведенийдля неї година.

Поточний і заключнийконтроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях маютьрозімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.

Процесконтролю.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: виробленнястандартів і критеріїв, зіставлення зними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс різнихзаходів.

Перший етаппроцесу контролю — це установкастандартів, тобто конкретних, цілей, що піддаються вимірюванню, щомають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показниківрезультативності об'єкта управління для всіх йогоключових областей, які визначаються при плануванні.

На іншому етапі порівняння показників функціонування із заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципувиключення, тільки істотні відхиленнявід заданих стандартів повинні спричиняти спрацюваннясистеми контролю, інакше вона стані неекономічною і нестійкою.

Наступний етап- вимірювання результатів — є звичайносамим важким і любим. Порівнюючивиміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримуєможливість визначити, які діїнеобхідно робити.

Такими діями можуть бути зміни деякихвнутрішніх змінних системи, змінастандартів або невтручання в роботу системи.

Поведінчеські аспектиконтролю.

Люди є невід'ємним елементомконтролю, як, проте, і всіх іншихстадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен братидо уваги поведінку людей.

Звичайно, то обставина,що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричинятиніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб надати впливна поведінку співробітників і примуситиїх направити свої зусилля на досягненняцілей організації.

На шкода, хоч більшістьменеджерів добрі знають про ті, що процесконтролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зривив поведінці людей. Ці негативні явищачасто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.

Контроль часто впливає сильнийчином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованимина них, тобто люди будуть прагнутидо задоволення вимог контролю, а не до досягненняпоставлених цілей. Такі впливи можутьтакож привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючихвнаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючизайвого контролю, а також винагороджуючиза досягнення заданих стандартів контролю.

Характеристики ефективногоконтролю.

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначаєефективність контролю. Для того щобконтроль міг виконати свою істиннузадачу, тобто забезпечити досягненняцілей організації, він повиненволодіти декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретнихрезультатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю придбаває додаткову міру складності.

Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційні бар'єри.Результатівність контролю можнаполіпшити, якщо періодично провести зустрічі відповідальних керівниківв штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливоважливо не покладати на іноземних керівниках відповідальність за розв'язання тихий проблем, які від них не залежать.

3. Менеджмент по-японські абояк це роблять в «Мацусіта денкі».

Для того щоб ясно уявити собі японський стиль управління персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, щоназивається, відчути цей стиль. Мабуть, найкращепідходить для даної мети фірма “Мацусіта денкі", система управління в якійє в деякому роді еталоном.

Електротехнічна фірма “Мацусіта денкі" входити в число50 найбільших промислових компанійкапіталістичного світу. Її продукція реалізовується сьогодні практично у всіх куткахземної кулі. Навіть проста згадка об“Мацусіта денкі" будити в японськихбізнесменах почуття благоговійноїзавести, нестримну тягу до всього того, що звичайно називають “методами управління Мацусіта".

Фундатором фірми є Коноське Мацусіта. Його трудова діяльність почалася в невеликій велосипедніймайстерні, де він працював учнеммайстра на мізерну плату. Хто знає, як би склалося життя цієї людини, якби він не почув про Томаса Едісона, який,як відомо, займався винахідництвом і одночасно організував майстерні по виготовленню розроблених них пристроїв. Мацусіта проникся непідробленою любов'ю до винахідництва і вирішив відкрити власну справуза прикладом Едісона. Незабаром він викинув на риноксвій перший виріб. Це булавдосконалена електрична розетка, яка угвинчуваласяв електропатрон. Подія ця сталасяв 1918 р., а через десять роківелектротехнічна компанія “Мацусіта денкі" стала задавати тон в новій галузі японської промисловості. Сам КоноськеМацусіта доживши до глибокої старості. Навіть коли йому було далеко завісімдесят, він здійснював безпосереднє керівництво компанією.

У своїйпідприємницькій діяльності ДО. Мацусіта висунувряд управлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. І головним середних був принцип умілого управління персоналом.Людина з його слабостями і можливостями була вміщена в самийцентр управлінської концепції. Мабуть,як ніхто інший в Японії, Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всієї тонкості поводження злюдиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементомкрихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганноналагодженого управлінського контролю.

Ще в 30-х роках, коли в фірмі нараховувалося приблизно 1600 працівників, Мацусіта привернув увагу японських підприємців до людського чинника.Завдяки його ідеям в японській системі управління склалася сувороієрархічна тріада пріоритетів — людина,фінанси, технологія. Поверхневийспостерігач уперше відвідуючий японську фірму, звертає увагу передусім на технологію. Він убачає вній першопричину успіхів. Однак цебрехливе враження, хоч,зрозуміло, в нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної технікиі технології. Технологія займає підлегле положення, а на першому місці — персонал. Так завжди оцінював його роль Мацусіта, так йогооцінюють зараз всі японські підприємці.

Ще на зорі своєї діяльності К.Мацусіта серйозно займався проблемою співвідношенняцентралізації і децентралізації управління, вживавконкретні заходів в пошуках оптимуму. У принципі він вважав цю проблему нерозв'язним і виступав особливоенергійно проти надмірного схилу в ту абоіншу сторону. У концепції ДО. Мацусіта централізація і децентралізація присутнів фірмовому управлінні на паритетнихкачанах, висуваючись на перші ролі взалежності від ситуації. Так, на етапі післявоєнного відновлення японськоїекономіки (1945-1954) Мацусіта віддавав перевагу централізації. Фірма, на його думку, потребувалатвердого керівництва, і центральна штаб-квартира взяла на собі турботубуквально про всі дрібниці фірмового буття. Коли економіка залишила позаду довоєнні рубежі і компанію приступиладо освоєння зовнішніх ринків (1955-1960), Мацусіта пішов на широку децентралізацію яка забезпечила можливості сміливого маневрування людьми, ресурсами іпродукцією. У період, що пішов за нафтовою кризою (1973 р.), Мацусіта знову прийнявсязміцнювати централізовані качани.

Факти переконливо свідчать про ті, що До. Мацусіта незмінно і категоричне відмовлявся бачити в організаційнійструктурі фірми деяке раз і назавжди застигання освіта. Будь-яка її ланка завжди булавідкрита для перебудови. У 1959 р.,наприклад, він заснував абсолютно новийдля центрального апарату фірми головна рада. У раду крім нього увійшли ще два члени. Одному з них булидоручені поточні виробничі операції і операції на внутрішньому ринку, іншому — фінансові операції іоперації на зовнішніх ринках. Сам жеМацусіта зайнявся довгостроковим плануванням. Члени ради користувалися повною свободою дій, Мацусіта годиною залишався в тіні. Однаквін гострозоро стежив за діяльністю фірми і в скрутнихситація всякий раз встававши у руля.

У 1971 р. Мацусіта склавши з собі повноваженняпрезидента і ставши головою ради директорів. Тому мотиву він писавши: “Колифірма обганяє в зростанні своїх фундаторів, виникає небезпека застою. Саме цестало тепер відчуватися в системіуправління; всі сподіваються на своговождя, і я відчув, що справи пішли не зовсім гладке. Не можна вся година чекати, що скаже керівник. Саме по цьому я вирішивскладі з собі свої повноваження і передати бразди правліннясвоєму наступнику".

Однак в 1977 р., в періоді чергових ускладнень, вінзнову повернувся до оперативного керівництва і перетасував вищий ешелон управління фірмою. Мацусіта залишкововіддалився від справ у віці 86 років.

Які ж ті межі, які опуклохарактеризують стиль управління До.Мацусіта?

По-перше, це активність в ознайомленні з станом справу всіх підрозділах фірми, з функціонуванням всіх її служб.НайДетальніше ознайомлення з документацією, зустрічі і телефонніпереговори постійно дозволяли Мацусіта “триматипалець на пульсі подій". Ненаситна потребапрезидента в інформації надійно страхуваламенеджерів від перетворення вкабінетних працівників, спонукала їхдо особистої присутності в “гарячихточках" виробництва. Вісь сформульована ним лінія поведінки менеджера:“Коли у тобі в підкоренні 100чоловік, ти повинен завжди бути середних, коли 1000 — можеш зайняти місце в центрі, якщо ж тикеруєш 10 000, будь на деякомувидаленні, але там, звідки всіхвидно.

Друга межа йогостилю — наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювалисвою професійну майстерність. Як свідчить одинз співробітників Мацусіта, всеспілкування з менеджерами «вінпідпорядковував цілі розвитку видатних здібностей у ординарних людей».Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народноїпедагогіки, що проголошує, «що посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть доуспіху».

Третьою межеюстилю До. Мацусіта потрібно визнатиенергійне заохочення ініціативи. Безініціативи, вважав він, не можна в сучаснихумовах керувати виробництвом.Від тихий, хто завжди чекав підказки або інструкцій, Мацусіта старався позбуватися.

Нарешті, четверта межа — всіляке заохочення дискусій серед менеджерів на предмет пошуку кращогоз можливихрішень. При цьому Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували нормияпонської сімейної етики: «Чоловік і Дружина сперечаютьсяне для того, щоб розходженням, а для того, щоб знайтияк можна більше точок зближення».

Створюється враження, що Мацусіта впровадив в своїй фірмі специфічну філософію виховання духовнихцінностей працівників, яка розповсюдилася,в суті, на всю країну. Багато в чому цепояснюється тим, що за змістом філософія ця глибоко національна, і зокрема тісно пов'язана зтрадиційними релігійними

і ідеологічними системами.

Відомо, що японська національна релігія просочилася націоналістичним духом. У ній закладені ідеї, спонукаючі японців вусвідомленню своєї причетності до загальнонаціональних інтересів. Історичнояпонцеві вселяли думку про ті, що в своїй життєдіяльності він повинен передусім піклуватися про «наповнення національного

судини». У «зв'язку з цимвін звик розглядати загальнонаціональні», державні, спрямування як свої власні.

Мацусіта уміло скориставсяцим світоглядом своїх співвітчизниківі в розробленій ним виховній системі зробивакцент на пропаганді прямого зв'язкуміж процвітанням фірми і процвітанням шкіряного працівника і японської нації загалом. Ця ідея знайшлавідображення в фірмовому гімні, який кожний день у вісім часів ранку співає приблизно 200 тис.працівників:

Об'єднаємо наші силиі розум,

Зробимо все вім'я процвітання виробництва.

Нехай наші товари течутьдо народів всього світу.

Нехай течуть сморіду безперервно і вічно,

Як вода знескінченного фонтану.

Рости, індустрія,рости, рости!

Гуди живегармонія і чесність!

Гуди «живе Мацусіта денкі!»

Система підготовки працівників в «компанії Мацусіта денкі» складається, по-перше, з професійного навчання, а подрузі, зосвоєння фірмового кодексу поведінки. Засвоюючифірмовий кодекс поведінки, зновунайняті працівники відвідують спеціальні заняття, на яких ним вселяють: «Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачить тобі. Якщо ж тивідступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення».

Вісь цей кодекс: «Наші принципи. Усвідомленнясвоєї відповідальності в справі прогресуі примноження добробуту нашогосуспільства. Присвячення собі подальшому розвиткусвітової цивілізації.

Наше кредо. Прогресцивілізації — це не абстракція. Всімі спільними зусиллями вноситься в нього свій внесок.Кожний з нас повинен постійно пам'ятати це.Всіляка відданість фірмі — ключ доуспіху.

Наші духовні цінності: 1) Служіння нації шляхом вдосконаленнявиробництва; 2) чесність; 3) гармоніяі співпраця; 4) боротьба за якість; 5)достоїнство і підкорення; б) ідентифікація зфірмою; 7) вдячність фірмі».

Кодекс поведінки призначений насамперед для психологічного загартування працівника. Мацусіта вважав, щоменеджери всіх ланок зобов'язані не тільки уяснятийого значеннядля самих собі, але і впровадити йогоідеї в свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, по переконаннюДо. Мацусіта, на

максимальну працевіддачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, недожидаючись вказівок зверху.

З самого качанусвоєї діяльності До. Мацусіта уясняти, щоціна будь-якого підприємства рівнаціні його людського чинника: без належним образоммобілізованого людського чинника організація розвалюється.

З метою максимальне можливого підвищення рівня компетентності працівників, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі “Мацусіта денкі" кожнийрік 5% співробітників перекидається з одного профілю роботи на іншій. Щостосується менеджерів, то ця цифрадійти до 1/3 їх чисельності. Аналіз підсумків ротації вносити істотний внесок в розв'язанняпроблеми ефективного розставляннякадрів, чому Мацусіта надавав першоряднезначення. “Поставити людину на своємісце, — говоривши він, — означати отримає від нього максимальнувіддачу".

Отже, роблячи висновоквсьому вище сказаному, я хотів би назвативідмітні особливості японськогоменеджменту: японські управлінці звертаютьголовну увагу на формуванняпотрібного настрою у працівників. Японська фірма прагне створити дляпрацівників специфічну атмосферу, в якій він відчував би собі захищеним іопікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри.Японські менеджери розуміютьуправління як діяльність, тісно пов'язануз упорядкуваннямповедінки людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, який, в суті, не має тимчасових рамок, бо, по японських нормах, немає межі для вдосконалення.

Висновок.

Ефективне становлення ринкових відносин в Україні багато в чому визначається формуванням сучасних управлінських відносин, підвищенням керованості економіки. Саме менеджмент, управління забезпечує зв'язаність, інтеграцію економічних процесів в організації.

Менеджмент -- найважливіше поняття в ринковій економіці. Його вивчають економісти, підприємці, фінансисти, банкіри і всі, хто стосується бізнесу.

« Управляті -- означати вести підприємство до його мети, витягуючи максимум можливості з існуючих ресурсів». Фахівцям нового годині необхідні глибокі знання по менеджменту, а для цього треба чітко представляти суть і поняття менеджменту.

Література.

1. Балабанов И.Т. «Основі фінансового менеджменту», М., — 1995, (с.284).

2. Веснін В.Р. «Основі менеджменту», М., — 1997, (с.412).

3. Галькевич Р.С. Набоков В.И. «Основі менеджменту», М., — 1998, (с.467).

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент: підручникдля вузів», — М., ЮНІТІ «Банки ібіржі», 1994, (с.375).

5. Кабанов А.Я. «Управління персоналом організації», — М.,1997, (с.435).

6. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е.«Менеджмент», -

М., Фінанси і статистика, 1993, (с.411).

7. Ленд П.Е. «Менеджмент — мистецтво управляти», М., — 1995, (с.284).

8. Любінова Н.Г. «Менеджмент — шлях до успіху», - М.,Агропроміздат, 1992, (с.189).

9. Майкл Меськон і інш., «Основи менеджменту», — М., 1995, (с.243).

10. Максимцов М.М. Ігнатьєва А.В. «Менеджмент», М., — 1998,(с.389).