Реферат: Стили руководства

Введение

Даннаяработа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В нейрассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работаимеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание сталоуделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя сподчиненными.

Основнойцелью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которыеприменяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального вариантасочетания методов воздействия на работников. Так же необходимо сделать анализстилей руководства, которые преобладают в деятельности американских и японскихменеджеров.

Длядостижения этой цели поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы.

2.Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективногоруководства.

3.Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4.Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

5.Проанализировать и сравнить деятельность американских и японских менеджеров.

6.Сделать выводы по работе

Работанаписана на 60 страницах, проиллюстрирована 10 схемами.

1Руководство

1.1.Управление и его элементы

Всеуправление, в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей

Л.Якокка, известный американский менеджер

Сраннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемсяс управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими иядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведениемдругих людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различныхвидах.

Этоможет быть техническое управление, которое осуществляется над естественными итехнологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов исамолетов, обработка деталей на станках.

Этоможет быть государственное управление социально — экономической жизнью обществачерез различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства,местные органы власти.

Этоможет быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознаниечленов общества концепций его развития, которое формируется разными политическимипартиями и группировками.

Этоможет быть негосударственное управление социальными процессами, например,движения в защиту окружающей среды.

Этоможет быть хозяйственное управление производственной и экономическойдеятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют врыночных отношениях.

Обобщаявсе эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой онупорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,живой и неживой природы, техники.

Элементы,на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления.Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления,которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъектуправленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которогореализуются управленческие отношения.

Управленческаядеятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса,и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же егорезультатами.

Предметомтруда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информацияиз разных источников в результате управленческой деятельности анализируется ина ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которойобъект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствамиуправления являются все, что будет способствовать осуществлению операций синформацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органовчеловеческого тела.

Управлениеотносится к категории умственного труда, который осуществляется человеком ввиде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение,контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Всеуправленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию,формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложностьуправления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем,связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационныхпринципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений,объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так жеопределяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности,рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управлениеорганизацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляетсобой способ воздействия на процесс производства, каких — либо благ или услуг сцелью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управлениеможно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управлениев организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным емуперсоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации.Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнениязадач, стоящих перед организацией.

Такимобразом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: науправление деятельностью и управление людьми (схема 1.1).

Управление

Управлениедеятельностью Управление людьми

Поддержаниекомпетентности Кадровая политика

Управлениевнешней средой Использование ценностей

окружения

Руководстводеятельностью Работа руководителя

УправлениеРуководство

Управлениесвоей работой и использование своего времени Управление собой

Управлениедеятельностью групп Управление группой

Управлениедеятельностью Управление организацией

Деятельность,осуществляемая на практике

— индивидуальная деятельность

— групповая деятельность

— сотрудничество в рамках организации

— отношения между отдельными группами организации

Результатыи цели Результаты производственной деятельности организации системы организации

Индивидуальныерезультаты Результаты организации людей и цели их жизни как человеческойсистемы

Управлениедеятельностью, складывается из планирования деятельности, постановкипроизводственных задач, создания системы измерения производственной работы иконтроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может бытьуспешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управлениелюдьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации.Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. Кданному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе,кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другиесоставные части работы руководителя.

Управлениетребует больших умственных усилий независимо от того, какой области онокасается — управление деятельностью, окружением или людьми. Управлениедеятельностью организации означает стремление к достижению максимальныхрезультатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми ихличных целей.

Длятого чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимовыполнение ряда условий: Субъект и объект управления должны соответствоватьдруг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они нереализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненныйне будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которыеокажут плохое влияние на результаты работы. Субъект и объект управления должныобладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотретьвсе интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях.Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами,на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализоватьсвои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либоподавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения. Субъект иобъект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — вотдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможностьсубъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающиекоманды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целейдолжна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самогоуправления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда егосубъект и объект не связаны отношениями собственности.

Такимобразом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельностьчеловека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаряуправлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляетсяуправление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальностьпредвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так жезаинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате.Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, всебольшее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствованияуправления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используясредства новой техники, обогащения информацией и прочее.

1.2.Руководство — разновидность хозяйственного управления

Руководстворуководителями — важнейшая функция менеджмента — это искусство застав- лятьдругих делать свою работу

Неизвестныйавтор

Впредыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления:производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное.Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все большеиспользуется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственноеуправление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъектполностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нуждыи потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачейполучение прибыли, или нет.

Возникновениеуправления, связано с необходимостью, организовывать и координироватьсовместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, независимо от сферы, в которой этот труд осуществляется — военной, строительной ипрочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основномпредставителями власти — государственной, военной, религиозной.

Управлениехозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так жекак и на государственных предприятиях, в условиях командно — административнойсистемы, существовавшей в нашей стране с 1930- 1990 гг. нельзя характеризоватькак менеджмент. Его непосредственные объекты — рабы, крестьяне, работникигосударственных предприятий — были несвободными, то есть их деятельность небыла ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных наиндивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось каксамоуправление.

Спревращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положениеизменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказаласьобъединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управлениепревратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой сталсобственник.

Первоначальнособственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельностиработников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечениенаемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично сталотказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.

Дальнейшееусложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не всесобственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовалоопределенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих,которые выполняли уже две основные функции — управление текущей деятельностью ипредпринимательство.

Такпоявилось современное руководство (менеджмент) — группа лиц, осуществляющих врамках организации предпринимательские и управленческие функции.

Руководство- процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать надостижение единой цели.

Руководить(в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться квыполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководствокак единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шагируководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей.Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных,учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениямруководителя, определяется следующими факторами: Степенью понимания смыслараспоряжения;

2.Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

3.Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

4.Личных взаимоотношений;

5.Организаторских талантов руководителя;

6.Качества руководства;

7.Мотивации.

Однимиз элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижениекоторой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидовзаставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либоподчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целейорганизации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель долженприменить всю свою энергию, а иногда и власть.

Длябыстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу имотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следуетискать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, которыйсоответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальнаямотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и другихкачеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила именеджеру необходимо их знать.

Удачносозданная руководителем группа (когда распределение официальных должностейсоответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров)работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов,заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группадобивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новуюзадачу, поставленную перед ней.

Такимобразом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществленияи являются главной характеристикой менеджера.

Изучаяуправление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошегоруководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель,для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджераиграет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию ипринимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролируетработу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу илюдям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может бытьатмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности,стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многоев деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

Вцелом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использованияуправляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. Илучше всего начать с его личностной стороны.

1.2.1Личностьруководителя

Личностьруководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которыесоставляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографическиехарактеристики. К ним относятся:

1.Возраструководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работниковвысокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех илииных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так,проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентовкрупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллегинесколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якоккаизвестный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которойчеловека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояниянемедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старшихменеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами,возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальнаяхарактеристика человека, в том числе и руководителя.

Однаконе следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право еговладельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала созданиякрупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю имноголетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в деньучреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Такимобразом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой длятого, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностьюруководства так и остается не определенной. Пол руководителя. Даннаяхарактеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороныисследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женскимповедением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций вразличных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем,что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина неиграла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента,премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата,бизнесмена и даже министра обороны.

Ноисследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих отучаствующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствиимужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляютмалую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, чтомужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же ихстремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличиеопределенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужскойроли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к нимотносились, как к достойным руководителям приходится доказывать своиспособности и присущие им деловые качества.

Исследователитак же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинамименеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми.Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и встепени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенностьутверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению спредставительством на этом посту сильной половины человечества.

3.Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важныдля руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразнымизнаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных сдеятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководителистремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими,юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знаниииностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий саналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организациидолжен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком.Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления.Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школахбизнеса.

Социально- экономический статус человека способен оказать значительное влияние наразвитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежныхспособов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этойкомпанией». На многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путьс самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путьнаверх в менеджменте не заказан никому.

Следующейсоставляющей личности руководителя являются способности. Все способности можноразделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, уменияи т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общиеспособности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальныйпсихолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношениемежду интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер.Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокимиили низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все этиданные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала.Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкиерезультаты по проведенному тесту интеллекта.

Болеепоздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что навзаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие идругие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же егоотношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация иопыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженныеотношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влиянияинтеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

Кспецифическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания,компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводитьпримеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполненияуправленческой деятельности эти способности.

Следующаяхарактеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее частоупоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность,уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость,креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность,надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотримкаждую из этих характеристик в отдельности. Доминантность или способностьвлиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать даннойхарактеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлятьлюдьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано нетолько на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностяхобщения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливыйподход руководителя к подчиненному. Уверенность в себе. Влияние этойхарактеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случаеуверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность,уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологическийкомфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный всебе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороныподчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональнаяуравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя засвоими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненнымидолжны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственногонастроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональномсостоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизитьчувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловойактивности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не срабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имиджруководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативныхэмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными дляличности последствиями — неврозами и развивающимися на их основепсихосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни илиязвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое вниманиена средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить вовремя занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми,увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбиваютманекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годыспециалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организациименеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядкируководителей. Креативность или способность к творческому решению задач.Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементыновизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать ихначинания. Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие чертысовременного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личностик риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен бытьспособен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимаетсябизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а несредством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрациивсех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразныхпроблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом ижизненно важной дозой адреналина. Ответственность и надежность в исполнениизаданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневнойжизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нестиперсональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен бытьответственным и надежным человеком, так как он является примером иолицетворением идеальной личности у своих подчиненных. Независимость. Даннаяхарактеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя,обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации.Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечноерешение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель,тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимостиприслушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководительимел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное ичеловеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Ночрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство иволюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижениюэффективности менеджмента.

Общительность.По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочеговремени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационныеспособности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловыесвязи, руководство подчиненными начинается с общения.

Впоследние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалосьвыявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведениядел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которыенаиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этихстранах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям,которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практикухозяйственной деятельности.

Качества,которыми должен обладать президент промышленной японской компании:энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска;долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход;упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность;способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильнойрасстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушиватьмнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем;умение четко формировать цели и установки; здоровье.

Факторыуспешной деятельности финских менеджеров: умение создать результаты и желаниемного работать для их достижения; желание и способность нести ответственностьза порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинатьпроцессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации;готовность использовать открытый способ управления, приветствующийсотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способностьсосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения,происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовностьк близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству;творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическаяи физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность кмотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленногои профессионального персонала; готовность к политическому руководству;международный кругозор.

1.2.2.Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболеесущественный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внесГарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этотсписок может быть использован при обучении молодых и переобучении опытныхруководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управленияколлективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образруководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается сцелью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

1.Главный акцент на производство.

Даннаясторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые сцелью увеличения производительности и эффективности производственного процесса,в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных наконвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали. Чуткость,внимательность.

Менеджер,чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательнымк его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержкулюдям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненно,руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

3.Воодушевление.

Способностьлидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность всобственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является взначительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказалмне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем емуприходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продажпобьет все рекорды компании.

4.Похвалаи признание.

Руководительможет выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодаритьза особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобногоотношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он оченьудовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительныеусилия к ее выполнению.

5.Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководительможет выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежнойпремии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятныхусловий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Нашруководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставкизаработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6.Участие в принятии решений.

Руководительпроводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел вкомпании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мойруководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу измененияграфика работ.

7.Передачаполномочий.

Руководительпередает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет частьответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильноподойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мнепроект проведения модернизации одного из участков производства и предоставилмне право самому разработать методики его осуществления.

8.Разъяснение ролей.

Руководительдоводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности,объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает импонять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководительдовел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамкахнового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9.Постановка целей.

Руководительуделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общуюзадачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечиваетнадежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсужденияполученных квот на продажи на следующий месяц.

10.Обучение.

Руководительопределяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своихподчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышенияквалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работунесколько раньше.

11.Распространение информации.

Руководительдержит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведенияо деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводитдо сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так жеинформацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Нашнепосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провестинекоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12.Решение проблем.

Руководительберет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Этуинициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получилосрочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно вэтот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принялрешение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участкаи передать их в распоряжение нашей бригады.

13.Планирование.

Руководительсоставляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей(оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, срокиисполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельствазаставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трехдней, а не четырех, как это бывало обычно.

14.Координация действий.

Руководительобязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениямиорганизации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, наскольковажна для производства четкая координация работ. Пример. Руководительпроследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по ихпереработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовуюпродукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15Облегчение работы.

Руководительоказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечиваядополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного родапроблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросилсвоего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы неостанавливать производство в виду того, что месячная норма их была ужеисчерпана, на что и получил положительный ответ.

16.Привлечение консультантов.

Руководительподдерживает контакты со специалистами в различных областях и в случаенеобходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупкенового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалистао совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашемраспоряжении.

17.Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководительделает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия ивзаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример менеджер по продажам собралвместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с цельюдать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании водном из регионов страны.

18.Управление конфликтами.

Каждыйруководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтныхситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определеннуюпрофилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремярешения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлекдвух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, несошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил вкачестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

19.Дисциплина и критика.

Любойуправляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимовосстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных занедобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарнымивоздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижениев должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один измоих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредилподчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно.

Такимобразом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказываетдеятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результатыработы.

Мырассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личныххарактеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Нодля успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этимихарактеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — тоопределенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из какихконкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно илиневозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая своииндивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональныхзадач.

1.2.3.Стиль руководства

Стиль- одежда мысли

Честерфилд

Следующейсоставной частью и главной характеристикой эффективности руководства являетсястиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиляруководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили кнастоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждыйруководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанностив свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какимиприемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходук выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результатыдеятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служитьхарактеристикой качества деятельности руководителя, его способностиобеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать вколлективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятныхвзаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует своиполномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего очеловеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражаетстиль руководства данного руководителя.

Стильотличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разныхприемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычнохарактерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующийсложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимыепрепятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествамируководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключаютдругие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляютсубъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно,какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательнойцелью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этогосуществуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся:закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единыетребования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические чертыисполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности ипр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемыевышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показываютсочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функциирегулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традицийи приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любаяуправленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, преждечем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможныеспособы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуациинаиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанностируководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеетотпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителяпроявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости отособенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказываютинтеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политическойподготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценностируководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести засобой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости кнедостаткам и равнодушию.

Следовательно,в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, ас другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществленияуправленческих функций. Объективная составляющая стиля определяетсясовокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но еслив стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самыепрекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельностиорганизации.

Можновыделить основные факторы, характеризующие стиль руководства: Требования,предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технологияуправления, функции руководителя; Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченностьматериальными ресурсами и т. п.; Особенности руководимого коллектива — егоструктура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,его традиции и ценности.

Стильработы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственносказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно наподчиненных.

Такимобразом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядомспособностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления,который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективныхи субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стильполучает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальноеявление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а также он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2.Классификация стилей руководства

2.1.«Одномерные» стили руководства

Используядля анализа различные источники можно определить разные классификации стилейруководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный исовременный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления.«Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся:авторитарный, демократический и либерально- попустительский.

Изучениестиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именемизвестного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудникамипровел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднеепредпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стилируководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский(либеральный).

Начатьрассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа МакГрегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, чтоподчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себяруководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиямсвоего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования МакГрегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются,прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что егоработники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет имитак, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаютсянеуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозитразвитие.

РаботыМак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижениюмаксимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположныхпозиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своимподчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

ТеорияХ.

ТеорияХ описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных,авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненнымнедоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он стараетсяизбегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямойответственности, предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремитсяобеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членовколлектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различныеметоды принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители,придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, какправило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются недопускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упроститьцели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельнуюзадачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в такихорганизациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работаютчетко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарныепотребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

ТеорияУ.

Онаописывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективескладываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальнойсреде.

Этатеория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включаетв себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем — тоособенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, астремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека также естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичьпоставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают всевозможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствоватьтому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность итворческое начало остаются скрытыми в подчиненных из- за высокого развитиятехнологий.

Значительныхуспехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так итеории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в техусловиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какиепоследствия может вызвать применение теории Х.

Существуюттакие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципамтеории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полнуюподдержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этомруководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различныепозиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер,придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать срокивыполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции,соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда всечлены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии,как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству потеории У.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, какправило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкоеприменение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровняпроизводительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкиерабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровняквалификации персонала.

Врамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели.Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным иальтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведеманализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль приклассификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностямхарактера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентирруководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые моделиотносятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификациистилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходуопределяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.1.1.Модель К. Левина

Исследования,проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегорразделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основныестили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стилируководства

Схема2.1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарныйстиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличаетсячрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов,касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и«благожелательный».

«Эксплуататорский»авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным ине спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет насебя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как икогда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудникиотносятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой егоошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого ворганизации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологическийклимат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

Приболее мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководительотносится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением,но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если этоделается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стильруководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пустьдаже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но ономинимально.

Появлениеруководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинствеслучаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличеннымипредставлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением кпрестижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократическийстиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данныйстиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, прикоторой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, адостижение при этом успеха служит вознаграждением.

Напрактике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и«партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяетподчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы,которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение,а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворенытакой системой руководства, несмотря на то, что большинство решенийподсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальникупомощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная»разновидность демократического стиля руководства основана на том, чторуководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда ихвыслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всестороннейинформацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за ихисполнением.

Обычнодемократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнителихорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну итворчество.

Либеральныйстиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, чторуководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимыеорганизационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит навторой план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,оценивающего полученные результаты.

Приэтом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутреннимудовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала итворческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и«самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации врамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель всеуже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которыепредопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение иформирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.

Применениеэтого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабовнаучно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которыевыполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться поддавлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремленияподчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий ихдеятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов ивознаграждения.

Нотакой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсемустраняется от дел. Он передает все управление в руки независимыхруководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткиеавторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться вего руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становлениеруководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такиеруководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Онинедооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждаетсяв них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченнаякакой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этойпричине обязанности руководителя оказываются для данного руководителянепосильными.

Схема2.2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

Вграницах перечисленных стилей управления возможны следующие вариантывзаимодействия руководителя и подчиненных:

.руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

.руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

.руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

.руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано послеконсультаций с подчиненными;

.руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, наосновании которых принимает решение;

.руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

.руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Дляоценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложилрассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяетсяотношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициентасоставляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатовруководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чемпринуждения.

Всевышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде своднойтаблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским. ||Авторитарный |Демократический |Либеральный | |Способ принятия |Единоличный с|На основе |На основе | |решений |подчиненными |консультаций |указаний | | ||сверху или мнения | | | | |группы | | |Способ доведения |Приказ, |Предложение|Просьба, | |решений до |распоряжение, | |упрашивание | |исполнителя |команда || | |Распределение |Полностью в руках |В соответствии с |Полностью в ||ответственности |руководителя |полномочиями |руках | | | | |исполнителя ||Отношение к |допускается |Поощряется и |Полностью | |инициативе ||используется |передается | |подчиненных | | |подчиненным | |Принципы подбора|Избавление от |Ориентация на | — | |кадров |сильных |деловых, знающих | | ||конкурентов |сотрудников и | | | | |помощь им в | | | | |карьере | | |Отношениек |Считает, что все |Постоянно учится и|Безразличное | |знаниям |сам знает|требует того же от| | | | |подчиненных | | |Отношение к |Отрицательное,|Положительное, |Инициативы не | |общению |соблюдает |активно идет на|проявляет | | |дистанцию |контакты | | |Отношение к |По настроению, |Ровное,|Мягкое, | |подчиненным |неровное |доброжелательное, |нетребовательн| | ||требовательной |ое | |Отношение к |Жесткое, |Разумное |Мягкое, | |дисциплине|формальное | |формальное | |Отношение к |Наказание с редким|Поощрение средким|Нет четкой | |стимулированию |поощрением |наказанием |ориентации |

Всвоем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалосьвыполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарномуправлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшеедружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательныефакторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качествоработы снижается, появляется больше игры.

Болеепоздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарноеруководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшуюудовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу дляизучения данного вопроса другими учеными.

Такимобразом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влиянияличностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретномслучае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенныйбаланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшениюдругих.

2.1.2.Модель Лайкерта

Лайкертвыделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе ируководитель, сосредоточенный на человеке.

Сосредоточенныйна Сосредоточенный на

работечеловеке

Стилируководства

Схема2.3. Стили руководства Лайкерта

Руководитель,сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу)заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений дляповышения производительности труда.

Впротивоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя,сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Онсосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используясовершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяетработникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки иустанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

Атак же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональныйрост.

Такимобразом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либона работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человекеспособствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления невсегда является оптимальным поведением руководителя.

Какпродолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиляруководства (схема 2.4.). |Система 1 |Система 2 |Система 3 |Система 4 ||Эксплуататорско-ав|Благосклонно-автор|Консультативно-дем|Основанная на ||торитарная |итарная |ократическая |участии |

Схема2.4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотримкаждую систему в отдельности.

Руководители,относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называетсяблагосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарныеотношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченноучаствовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное,но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, номногие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработкеи выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным.Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководителиориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболееэффективной.

Такимобразом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которыесуществуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства.Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя иповышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиляруководства дало новый толчок к проведению более подробных и широкихисследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи вобласти менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и ихнепосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы,используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти крассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

2.2.«Многомерные» стили руководства

Всовременных условиях успех дела предопределяется не только характером отношениймежду руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая импредоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются«многомерные» стили управления, которые представляют комплексвзаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим отдругих.

Первоначальносложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двухподходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятногоморально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой– на создание надлежащих организационных и технических условий, при которыхчеловек полно сможет раскрыть свои способности.

2.2.1.«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Данныйподход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления.«Управленческая решетка» Блейка и Муттона, изображенная на схеме 2.5.,представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечениекоторых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхнийквадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразитьвеличину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретныйруководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующееприменяемый им на практике стиль управления.

[pic]

91.9. Максимум внимания 9.9. Максимум внимания

8людям; минимум внима- людям и организационно-

7ния организиционно-тех- техническим проблемам

6ническим проблемам

5.5.5. Равное внимание

6.людям и организационно-техническим проблемам

21.1. Минимум внимания 9.1. Минимум внимания людям и организационно- людям;максимум внимания

1техническим проблемам организационно-техническим

проблемам

12 3 4 5

67 8 9

Ориентацияна создание организационно-технических условий

Схема2.5. «Решетка управления» Р. Блейка и М. Мутона

Блейки Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.(1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление)

Этапозиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как ксвоим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, чтоуправленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведениедел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работысамого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство.Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своегопортфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотретьстиль руководства, либо сменить руководителя.

2.(1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Этапозиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам ипотребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне.Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержанииатмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любимподчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадровочень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняядоверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-заэтого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

3.(9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Этапозиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и неосуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такаядеятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижениюрезультативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, независит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертамименеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности,трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между такимруководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствуетвзаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4.(5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление)

Этапозиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу олюдях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всехслучаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются икорректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типаявляются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартностьмышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов малораспространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движениювперед всего производства.

5.(9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповоеуправление)

Этапозиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как клюдям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремитсяприложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самомпроизводстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышениякачества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активноевовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повыситьудовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие наэффективность производства.

Пользуясь«управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок,соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатнымрасписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицыстилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилейруководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, нотакже дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытатьсяусовершенствовать свой стиль управления.

Блейки Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условияхкаждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичнойситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командногоруководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификациистилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся кситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективностьруководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личныекачества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководстваочень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупностии определить степень их влияния на эффективность руководства.

2.2.2.Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

РобертТанненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, чтоменеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Преждечем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – вразных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1.Вопросы личного характера.

Руководительдолжен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себесо стороны подчиненных, степень своей решительности.

2.Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководительдолжен оценить склонность членов своего коллектива к независимости,ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление бытьвовлеченным в процесс принятия решений.

3.Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболееважной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения,является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание накомпетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятиерешения, тип и историю развития организации.

Исследователискомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогаетменеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютноавторитарного до полностью демократического.

Авторитарныйрежим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ееиспользования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеетопределенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, неявляется действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные:зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение;имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайныхполномочий; не обладают независимостью; становятся последователямиавторитарного режима.

Ситуацияна рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля.Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат напроизводство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требуетвысоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, сменапроизводственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля:беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям;деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократическийрежим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливатьрамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должностии заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своейдеятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению кподчиненным.

Подчиненные:осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такиепрофессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональныенавыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальныепотребности.

Ситуацияна рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность иконтроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуютвременные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный,прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективныйтруд. Возможные последствия использования данного стиля: человекприспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способностьсамостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы припринятии решений.

Режимслабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладаетреальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, таккак всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; необладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные:имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимаютмятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие средкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуацияна рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры ворганизации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время навыполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически непроисходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполненияпрофессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможныепоследствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляцияличности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единогоруководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональнойдеятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своихинтересов и взглядов.

2.2.3.Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

ФрэдФидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, чтоэффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стильсоответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективностьтого или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношенийруководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня властируководителя.

1.Отношение руководителя и подчиненных.

Однимиз важнейших факторов при определении эффективности управления является степеньлояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду нимитесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любуюминуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителяавтоматически снижается.

2.Структура производственных заданий.

Вданном случае под структурой производственных заданий понимается степеньрутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное)работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя,инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другойстороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинныйхарактер, требуют применения демократического стиля управления.

3.Уровень власти руководителя.

Объемформальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объемэтой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему илией отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяетприменять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлерполагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеальногоруководителя.

Взависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений сподчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различныхситуаций, варианты которых приведены на схеме 2.6.

Когдазадачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, аего отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легковоздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться нарешение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросамсоздания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечиваетединство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежностьконтроля.

Вданной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникидействуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний.Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однаконеобходимо и легкое диктаторство.

Стильуправления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческихотношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителяситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимыйуровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, людиделают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационнуюсторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияниеруководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация начеловеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшитьотношения с подчиненными.

Каки все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полнойподдержки у теоретиков. Определив, что ориентированный наорганизационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать вменее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношенийстиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создалфундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подходпоказывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего отобстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, носпорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег,помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описываетнелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными кдемократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены наобщение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. Впротивоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии,относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можнонайти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которуюиспользовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

||1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |Взаимоотношения|хорош|хорош|хорош|плохи|Плохи|Плохи|плохи|плохи| |руководителя и |ие |ие |ие|е |е |е |е |е | |подчиненных | | | | | | | | | |Формулировка и|четка|четка|нечет|нечет|Четка|Четка|нечет|нечет| |структурированность |я |я |кая|кая |я |я |кая |кая | |задачи | | | | | | | | | |Должностные|сильн|слабы|сильн|слабы|Сильн|Слабы|сильн|слабы| |полномочия |ые |е |ые |е |ые|е |ые |е | |руководителя | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | || | | | | | | | | | | | |Максимум | | | | | | | | | |Предпочтительны | | | | || | | | |руководители, | | | | | | | | | |ориентированные на | | | | | | | | ||создание коллектива | | | | | | | | | |и налаживание | | | | | | | | ||отношений | | | | | | | | | |Предпочтительны | | | | | | | | | |руководители,| | | | | | | | | |ориентированные на | | | | | | | | | |организационно-техни|| | | | | | | | |ческие условия | | | | | | | | | |Минимум | | | | | | | | |

«Траектория»изменения требований к руководителям

Схема2.6. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

2.2.4.Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Даннаямодель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания,относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подходполучил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающийруководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным,как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методыих достижения. В процессе выполнения производственных функций руководительосуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, впроцессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельностиподчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказываетповедение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительностьтруда подчиненного.

Даннаямодель включает четыре стиля управления, использование которых определяетсяситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью ихуверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Еслиу сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу,то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилюориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудникистремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать«инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на созданиеорганизационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от нихничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы имуказывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Еслиподчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичьиспользуется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставитперед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремитьсяпо мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишьобеспечить необходимые условия.

Стильруководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решенийсоответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя вуправленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией ииспользовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

Внеоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный»стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могутслужить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилемнельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерныйконтроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача ссамого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержкималоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержкибудет как раз уместен.

МодельТ. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что онане содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управленияв конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различныхстилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.2.5.Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П.Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвалитеорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стилязависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за своеповедение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичьпоставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиляруководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать (схема2.7.).

Сутьпервого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и нежелающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужноделать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно –технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и созданиеколлектива.

Второйстиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнемзрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делатьэтого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационнуюсторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременнодавать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески исамостоятельно работать.

Третийстиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать зарешение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладаниедостаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренновысокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участиеработников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужноделать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности,предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Стильруководителя (Высокая)

Высокаястепень Высокая степень ориентированности на ориентированности на задачучеловеческие отношения и высокая – на и малая – на задачу человеческиеотношения

[pic]

Стильруководителя, ориентированный на участие Продажа подчиненных в принятии решений

S3S2

Делегирование

Указания

Низкаястепень

Высокаястепень ориентированности на отношения ориентированности на задачу и высокая назадачу и низкая – на отношения (Низкая)

НизкаяПоведение, ориентированное на задачу

Высокая

ВысокаяУмеренная

Низкая

М4М3

М2М1

ЗрелыйЗрелость исполнителя

Незрелый

Схема2.7. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

Четвертыйстиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненныехотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи иуказаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия исоздавать условия для коллективного управления.

Вцелом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствиепоследовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей инеясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко иадаптивно как требует модель.

2.2.6.Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

Помнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностейколлектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилейуправления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократическогостиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершаетсяполным участием (Д).

А– Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б– Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения ипринимает решение.

В– Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения ис учетом их принимает собственное решение.

Г– Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результатевырабатывается общее мнение.

Д– Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатываетколлективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Привыборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: наличиедостаточной информации и опыта у подчиненных; уровень требований, предъявляемыхк решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности кделам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того,что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;заинтересованность исполнителей в достижении целей; степень вероятностивозникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.|Наличие |Наличие |Структур|Влияние |Наличие |Согласие |Возможность||критерие|достовер|ированно|согласия |уверенност|подчиненны|возникновен| |ввыбора|ной |сть |подчиненны|и в |х с целями|ия | |наиболее|информац|проблемы|хна |поддержке |фирмы, |конфликта | |предпочт|ии для | |эффективно|решения|достижению|среди | |ительног|принятия| |сть |подчиненны|которых |подчиненных||о |решения | |выполнения|ми |они |в | |решения | | |решения ||способству|результате | | | | | | |ют |принятия | | | | | | | |решения | |1 |2|3 |4 |5 |6 |7 |

Нет«А» Да «А»

Нет«Д»

НетНет «А»

Да«А»

Да

НетДа «Д» Да «Г»

ДаДа

Нет

ДаНет

Нет«В»

НетДа

Нет«Б» Да «Б»

НетДа Да «Г»

Нет

Да«Д»

Нет«Г»

Схема2.8. Модель стилей руководства Врума — Йеттона

Взависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилейуправления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8..

Даннаямодель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятиерешений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показываетруководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальностьстиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Внастоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивногоподхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакцияруководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. Приэтом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколькоповедение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оностабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненноговызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению кнему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию всоответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешнимиусловиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Такимобразом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включениев рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стильруководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и вконкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себяпо-разному в различных ситуациях.

3.Формирование эффективного стиля руководства

Самыйлучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на реальность.

Арджирис

Различныерассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимостигибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководительдолжен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи,потребности, полномочия и качество информации.

Руководителютрудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного емуколлектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока неопределиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них,позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становлениестиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителютребуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, аособенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителюнеобходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, какправильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случаенеобходимости.

Успешностьвыбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитываетспособность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традицииколлектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования,стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависиттак же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенноеисследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается вчистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общиечерты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководстваопределяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которыеменяются в зависимости от ситуации.

Наформировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления,вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководительможет быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Еслиобратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики принедостаточной подготовленности кадров широкое распространение получилавтократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когдаподчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллектеработников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой вдирективном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительныерезультаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. Итогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенныеданные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежномпереходе от автократического и либерального к демократическому стилю,преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваютсяадминистративные методы управления.

Внаши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит вподчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,который хочет работать, как можно более эффективно должен научитьсяпользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими дляконкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства напротяжении всей своей карьеры.

Руководствоявляется до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причинеисследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиляруководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях исамым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, тосамо руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренныестили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразныйконкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добитьсяэффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи ироли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководительможет посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а неструктурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самыеруководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающимиперед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства имногими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективныеруководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости оттребований реальности.

4.Стили руководства, используемые американскими и японскими менеджерами

Американскиеметоды управления являются методами, которые сложились и уже давно ииспользуются в практике управления многих стран. В американских компаниях куправленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование,практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать вколлективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется оценкепсихологической устойчивости, как работников, так и руководителей. Но сейчас вомногих компаниях существует нехватка квалифицированных младших управленческихкадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиямии ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием;нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышениемтребований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за рядаэтих и других причин руководители применяют по отношению к своим подчиненнымдирективный стиль руководства.

Многиепрактики управления, психологи, социологи пришли к мнению, что американскиеруководители должны использовать для улучшения отношений с персоналомдемократический стиль руководства. Но призывы менять стиль управления остаютсялишь пожеланиями. Поэтому изменение жестких методов управления на «человеческиеотношения» до сих пор не имеют места в большинстве американских компаний.

Использованиежестких методов управления практически считается оправданным и беспроигрышным,поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятиянаталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к такимкрупным конкурентоспособным компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик».Авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов работы,используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия.

Американскиесоциологи и психологи утверждают, что на предприятиях не хватает «человеческоголица». Это означает, что всем руководителям начиная с самого «верхнего этажа»управления и, заканчивая «низовым», нужно менять стиль управления и внедрятьдружеские отношения со своими подчиненными.

Применениеадминистративного стиля проходит двойной путь: от управляющего к подчиненному,а затем в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структурыорганизации на стиль руководства связано с одним противоречием в системеуправления. Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формальноголидера, обладающего авторитарным стилем, означает, что на нижеследующихступенях будет преобладать то же авторитарный стиль. Но при этом возможенвариант, когда на этой же организационной ступени появится другой формальныйлидер, применяющий демократический стиль руководства. При этом варианте естьнадежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижнихступенях руководства. Но в данном случае возникнут противоречие междуразличными стилями, которое не приведет к положительным результатам.

Практикауправления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличиембольшого числа иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарногостиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большейстепени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Американскиеученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управленияне имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Люди, им подчиненные болеепривыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих менеджеровчеловеческим отношениям только сбивает их с толку.

Носейчас перед американскими руководителями встала задача о необходимостибыстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные требуютболее мягких методов воздействия на них. Поэтому многие руководители крупныхпредприятий вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования поусовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих преуспевающихконкурентов – японских менеджеров.

Японскиеметоды управления отличаются от американских методов. Это не значит, что японцыуправляют более эффективно. Основные принципы японского и европейскогоменеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японскийметод управления отличается своей направленностью: основным предметомуправления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собойяпонский управляющий — повысить эффективность работы предприятия в основном засчет повышения производительности труда работников. В американском менеджментеосновной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшейвыгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японскогоспециалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаковяпонского управления. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучестькадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляетчувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников сруководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальнуювозможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию дляукрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствуетулучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовымирабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшениядеятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличенияуправленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектораих активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантиизанятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальноеи во многом непонятное для европейского образа мысли. Гласность и ценностикорпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общейбазой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участияи общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышаетпроизводительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимаютучастие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.Японская система управления старается также создать общую для всех работниковфирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритеткачественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих садминистрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремитсяпостоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическомуиспользованию для повышения экономической эффективности производства икачественных характеристик продукции придается особое значение. Во многихфирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которойможно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправностьтого или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные занеисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются мерыдля недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьидоходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигаютли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на раннихэтапах их возникновения. Управление, ориентированное на качество. Президентыфирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят онеобходимости контроля качества. При управлении производственным процессом ихглавная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордостьруководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, витоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится сзатруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцызачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. Помере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит кнакоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительнымнововведениям широко используется система новаторских предложений и кружкикачества. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных фактороввысокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, которыйможет служить гарантией качества продукции и способен повыситьпроизводительность благодаря чистоте и порядку.

Вцелом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений:согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих,стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современныеметоды управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, котораяпоставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической иэкономической жизни. Под влиянием американской администрации будущие японскиеменеджеры познакомились с американской идеологией и методами управлениябизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигатьсоциальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководителияпонских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционныеметоды управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории иметодов американского управления. Они пытались не только творчески применитьпредвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринятьновые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

Врезультате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций,отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненногонайма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно ипронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личностьосознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — какиндивидуальность части целого. Этим и объясняется высокая согласованностьдействий японских работников. Руководитель в основном используетдемократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокийпрофессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда.

Такимобразом, на американских предприятиях преобладает авторитарный стильруководства и существует необходимость его усовершенствования. На японскихпредприятиях сложились устойчивые демократические методы руководства.

Заключение

Проведенныеисследования показали, что в своей практической деятельности руководители неиспользуют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постояннокорректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешнимиусловиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческимкачествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решатьпроблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерныесегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей бытьпостоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так жек изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели,которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретнойситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования тогоили иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не толькоавторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера вколлективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда всяорганизация работает достаточно эффективно и ровно, то руководительобнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в томчисле и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенностьработой.

Списоклитературы

АбчукВ.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.

АндреевВ. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.

ВеснинВ.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

ГерчиковаИ. Н. Менеджмент. М., 1995.

ГончаровВ. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшегоуправленческого персонала. М., 1993.

ДорошееваМ.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом.–1997.-№8.

ДрукерП. Эффективный управляющий. М., 1994.

ЗигертВ., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

ИосифовичН. Ты – босс. М., 1995.

Какработают японские предприятия. / Под ред. Я. Мондена и др. М., 1989.

КилленК. Вопросы управления. М., 1981.

КричевскийР. Л. Руководитель. М., 1993.

КунцГ., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М.,1982.

МакмилланЧ. Японская промышленная система. М., 1988.

Менеджментотранизаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М., 1995.

МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

ОучиУ. Методы организации производств. Японский и американский подходы. М., 1984.

ПаркинсонС. Искусство управления. М., 1990.

ПитерсТ., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

РадугинА.А. Основы менеджмента. М., 1997.

РадченкоЛ. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления.–1994.-№4.

РозановаВ.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей.//Управление персоналом. – 1998. -№11.

СанталайненТ. и др. Управление по результатам. М., 1993.

СейнерР. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории ипрактики управления. –1994.-№3.

СиваковаЛ.А. Советы менеджеру по недвижимости. //Управление персоналом. – 1998. -№1.

СкрипникК.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом.–1997.-№8.

Содержание

|| стр | |Введение |1 | |1. Руководство |2 | |1.1. Управление и его элементы |2| |1.2. Руководство – разновидность хозяйственного управления |6 | |1.2.1.Личность руководителя |10 | |1.2.2. Категории поведения руководителя Г. Юкла|16 | |1.2.3. Стиль руководства |21 | |2. Классификация стилей руководства |25| |2.1. «Одномерные» стили руководства |25 | |2.1.1. Модель К. Левина |28 ||2.1.2. Модель Лайкерта |33 | |2.2. «Многомерные» стили руководства |35 ||2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Муттона |36 | |2.2.2. МодельТанненбаума и Шмидта |39 | |2.2.3. Модель эффективного руководства Ф. Фидлера|41 | |2.2.4. Модель «путь-цель» Митчела и Хауса |44 | |2.2.5. Модельжизненного цикла А. Херси и К. Бланшара |46 | |2.2.6. Модель принятия решенийруководителем Врума-Йеттона |48 | |3. Формирование эффективного стиляруководства |51 | |4. Стили руководства, используемые американскими и японскими|54 | |менеджерами | | |Заключение |60 | |Список литературы |61 |

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Стили руководства персоналом

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Стили управления

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Стили управления

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Стиль деятельности руководителя

22 Июня 2015