Реферат: Реинжиниринг бизнес-процессов

мОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

курсовая работа

по дисциплине

« стратегический менеджмент»

НА ТЕМУ:

«реинжиниринг бизнес-процессов»

ВЫПОЛНИЛ   Лисовая А.В.

                                   гр. 405-м           

ПРОВЕРИЛ    Годин А.М.

г.Москва 2003г.

Содержание

Введение. 3

Чтотакое реинжиниринг. 5

Реинжиниринг– что это?.. 5

Участникиреинжиниринговой деятельности и их функции. 10

Видыреинжиниринга. 13

Реинжинирингв действии. 16

Основныеэтапы и принципы реинжиниринга. 16

Методологиимоделирования бизнес-процессов. 21

Инструментыреинжиниринга. 25

Теорияреинжиниринга на практике. 28

Реинжиниринг и его перспективы. 29

Реинжиниринг в России. 32

Заключение. 37

Списоклитературы: 40

Введение.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие:индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовыеоперации. Он показал, что разделение труда способствует роступроизводительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятсяболее искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX иXX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясьпринципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном миредостаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька дотранснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola — то обнаружится, что деятельность компаний состоитиз огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которыхпредставляет собой последовательность действий и решений, направленных надостижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту,начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, чтоэффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность,конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяетсяэффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-хгодов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и,прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческимтехнологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности,прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблемуэффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже впередовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуютвозможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целомне на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модноговорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании –от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в«лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такиестратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов,реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут бытьсокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов)совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой даннымбизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, далианалогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчокразвитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжинирингабизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию,инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именнореинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американскихкомпаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировоелидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики ифондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именнореинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает тоже, что специализация труда означала для предыдущей революции.

По данным компании Emst& Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последниеполтора года правительство США инициировало более 250 проектов пореинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержкиреинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов ирастет со скоростью около 60% в год.

Что такое реинжиниринг.Реинжиниринг – что это?

Коренная перестройка — вэтом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка»здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985- 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практическогореинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70%компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не«развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоилоподвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний,имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань ихбизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показаливсему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличенияпоказателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе всефирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубокихвнутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениямивнешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжинирингсвоих бизнес-процессов.

Реинжинирингбизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление поцелям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством,предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжинирингбизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений,ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов)улучшению показателей функционирования компании. В результате успешнопроведенного реинжиниринга — быстрого осуществления глубоких и всестороннихкоренных изменений системы управления — компания достигает существенного,«прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз). Спецификареинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализацияи обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве,так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне всквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берутна себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнятьширокий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщееи постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколькотворческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучшихнестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономистДэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Методреволюционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройкиего бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-егоды прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммери Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест дляреволюции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальноепереосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижениясущественных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателяхрезультативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данномопределении ключе­вые понятия:

þ«Фундаментальный»: Должныбыть получены ответы на наи­более существенные вопросы одеятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мыделаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мыэто делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятиедолжно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг нидля чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то,что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

þ «Радикальный»:Радикальность означает изменение вещей в самомих корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начаетотбрасывание всех существующих структур и процедур ивоплощение новых способов выполнения работ.

þ «Кардинальный»:Если предприятие имеет падение прибыли всегона 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышаютзапланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь нанемного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенногоускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг нетребуется. В этом случае применимы обычные методы, например,такие как программы постепенно­го улучшения качества.Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть остраянужда во «взрывном» воздействии.

þ«Бизнес-процессы»: Этопонятие — самое  важное в определении бизнес-реинжиниринга, нооно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальныеиерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечнойцелью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категориибизнес-процессов:

—   Процессы, непосредственнообеспечивающие выпуск продукции;

—   Процессы планирования и управления;

—   Ресурсные процессы;

—   Процессы преобразования.

Бизнес-процессхарактеризуется:

—   Существующей технологией реализациибизнес-процесса;

—   Существующей структуройбизнес-системы;

—   Средствами автоматизации,оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателямиоценки эффективности бизнес-процессов являются:

—   Количество производимой продукциизаданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

—   Количество потребителей продукции;

—   Количество типовых операций, которыенеобходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервалвремени;

—   Стоимость издержек производствапродукции;

—   Длительность выполнения типовыхопераций;

—   Капиталовложения в производствопродукции.

Так же  необходиморассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга ивыявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

1.   Несмотря на важную роль, которуюинформационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжинирингнельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов.Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии,автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит передсобой основную задачу реинжиниринга — проектирование нового процесса длякардинального повышения его эффективности.

2.   Некоторые пользователи путаютреинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которогосостоит в переписывании — на основе современных технологий – устаревшихинформационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3.   Реинжиниринг не является ниреструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначаютуменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей,для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падаетспрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство — сминимальными затратами — в сторону уменьшения количества выпускаемыхавтомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшенияразмерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4.   Реинжиниринг — это не реорганизацияне «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказатьсярезультатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации ивыравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеетдело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии ипытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционнойиерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты,выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия — этоклей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться отбюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливаетцелостность процессов.

5.   Реинжиниринг ни в коем случае неулучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, иуправление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существуетпринципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы истарается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессына новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование)деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшениядеятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля.Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опытапромышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась вэпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшимобразом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старыеорганизационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее —утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотиморганизовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке ивозможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное,выделить свойства реинжиниринга:

—   Отказ от устаревших правил и подходови начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативноевоздействие сложившихся хозяйственных догм;

—   Пренебрежение действующими системами,структурами и процедурами компании и радикальное изменение способовхозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, томожно переделать свой бизнес;

—   Приведение к значительным изменениямпоказателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности оченьсущественных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации,требующие вмешательства:

1.   В условиях, когда фирма находится всостоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентномуровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2.   В условиях, когда текущее положениефирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельностиявляются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себятенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3.   Реализацией возможностейреинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивныеорганизации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайшихконкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один извысших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговуюдеятельность. Помимо организационных обязан­ностей, он отвечает заидеологическое обоснование проекта реинжиниринга, созданиеобщего духа новаторства, энтузиаз­ма и ответственности. Лидердолжен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет,состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеровпроцессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей истратегии реинжиниринга, согласова­ния интересов различных рабочих команд ирешения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитетаего функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер,осуществляющий опера­тивное руководствореинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощникалидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментовреинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев процессов, помощь ворганизации рабочих команд.

Заметим, что менеджерыпроцессов — руководители, каж­дый из которых ответственен за обновлениеотдельного дело­вого процесса. Если в организации неопределены процессы как таковые, в этом качестве выступаютфункциональные менеджеры. Менеджер формирует команду дляперестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия для ееработы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом,менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжинирингаданного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга —группа работников фир­мы (методисты, администраторы, сотрудники пообеспечению качества изделий, документирования, координации), а такжевнешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляютнепосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющеесяокружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованиюбизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому жетакое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым.Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга — стремительность егопретворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломкуустоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ,инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а еелидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определениювыдающегося британского политического и государственного деятеля УинстонаЧерчилля, — «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менятьтему обсуждения».

Не менее важным факторомуспеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала нарешительную и быструю перестройку не только и не столько организационнойструктуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) — накоренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочегоокружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нестиответственность не только за свои собственные действия, но и за результатыкомандной работы).

Формирование команд,осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций,необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, ихперепроектирования и последующего внедрения в практику функционированияорганизации.

Согласно Дж. Моргану,реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некоторомсмысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних ивнешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивалобы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств идел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целямкорпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это нипарадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляетсвою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивироватьсотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения вжелательном для успеха направлении.

Если менеджер фактическиобладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточноинициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными иинициативными действиями подчиненных.

Явная девальвацияиндивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингомбизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжинирингбизнес-процессов требует от руководства формирования и распространенияразделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущегоорганизации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды иинфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и егопрофессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможностьруководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегданезыблемыми нормами (часто — в результате психологической обработки), атворческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихсявида деятельности:

§  Кризисныйреинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), гдеречь идет о решении крайне сложных проблем организации, когдадела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволилбы ликвидировать «очаги заболевания»;

§  Реинжинирингразвития (совершенствование бизнес-процессов), которыйприменим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, ноухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса,реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь«приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такоесовершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видовдеятельности, передвижения границ между подразделениями и делегированияполномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов.В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагаетосуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисныйреинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а такжевзаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризацияосуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего какнедостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов,информации и технологии, а также после осмысления новых способов ихэффективного взаимодействия.

В результате тщательногои всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные областисовершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость икачество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, еслипараллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялисьпоследовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемуюв критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведениюулучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д.Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или егоотдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса,выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого ирадикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организациибизнес-процесса.

Чтобы обеспечитьдеятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующегоанализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можноописать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскатьсреди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичныхбизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнениезаказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основныхбизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретныххозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попытокперепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как одостигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах иразочарованиях.

Перепректирование иреинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможностидля более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, врезультате успешно проведенного в течение немногим более одного годареинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания BellAtlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этогобизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов кканалам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных ивидеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранитьсуществующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то естьзначительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ оттрадиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку ипроведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации.Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характеравыполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, помнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного)подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменениюструктуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачнойреализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышениеположительного результата совместного действия составляющих некоторого процессаили явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисныйреинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединениеинформаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ниеинтегрированной корпоративной информационной системы управления,функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся наобъективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всемсферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрати имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменениярыночной ситуации.

Реинжинирингв действии.Основные этапы и принципы реинжиниринга.

Процессреинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и«модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающийглавные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – этопредставление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействиис деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощиспециальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определитьхарактеристики основных процессов деловой единицы и необходимость ихперестройки – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы.Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, аработу, выполняемую персоналом этих отделов.

Однимиз путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнескомпании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечноесостояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняютсяв промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащийкак название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от моментазакупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могутбыть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

§  «разработкапродукта» — от выработки концепции до создания прототипа;

—   «продажи»— от выявления потенциального клиента до получения заказа;

—   «выполнениезаказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;

—   «обслуживание»— от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того,как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуютреинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процессреинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапыреинжиниринга:

I.      Формируетсяжелаемый образ фирмы.Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ееосновных ориентиров и способов их достижения.

II.     Создаетсямодель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается(реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компанияреализует свои цели. Производится детальное описание и документация основныхопераций компании, оценивается их эффективность.

III.   Разрабатываетсямодель нового бизнеса.Происходит пере­проектирование текущего бизнеса —прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1)   Перепроектируютсявыбранные хозяйственные процессы. Создаютсяболее эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоятбизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числеинформационные) и способы их применения;

2)  Формируются новые функции персонала.Перерабатыва­ются должностные инструкции, определяется оптимальная си­стемамотивации, организуются рабочие команды, разрабаты­ваютсяпрограммы подготовки и переподготовки специалистов;

3)  Создаются информационные системы,необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программноеобеспечение, формируется специализированная информационная системабизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровеньинформационного обеспечения предполагает, что информация должнабыть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любойточке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местахона однозначно интерпретируется;

4)   Производитсятестирование новой модели — ее предварительное применениев ограниченном масштабе.

IV.    Внедрениемодели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы.Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике. Здесьважна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так,чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочейобстановки и не переживали состояние рабочего стресса.Эластичность пере­хода во многом определяется степеньютщательности подгото­вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корениереакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей(или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затратвсех видов. Перечислим базовыепринципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1.   Несколько рабочих процедуробъединяются в одну.Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочногоконвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простыезадания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперьони интегрируются в одну — происходит горизонтальное сжатие процесса. Если неудается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда,отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежноприводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы междучленами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционнойорганизации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениямкомпании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, притрадиционной организации трудно, а иногда и невозможно определитьответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимсяоценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2.   Исполнители принимают самостоятельныерешения. В ходереинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальноесжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решенияисполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он долженбыл обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ,ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, чтоисполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе отмассового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудниковбольшими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компанииприводит к значительному повышению их отдачи.

3.   Шаги процесса выполняются вестественном порядке.Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочихпроцедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливатьпроцессы там, где это возможно.

4.   Процессы имеют различные вариантыисполнения.Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции длямассового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо отисходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокаядинамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версииисполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными — они учитываютразличные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие оттрадиционных, ясны и просты — каждый вариант ориентирован только на однусоответствующую ему ситуацию.

5.   Работа выполняется в том месте, гдеэто целесообразно. Втрадиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отделзаказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделутребуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тотнаходит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматриваеттовар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточнорасточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал,что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании наприобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, былоустановлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл.После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевыхтоваров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений,устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса вцелом.

6.   Уменьшается количество проверок иуправляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производятматериальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга — сократить их доэкономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобнымишагами, единственное назначение которых — контроль за соблюдением исполнителямипредписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, чтостоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказатребуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процессчасто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействияв отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.

7.   Минимизируется количествосогласований. Ещеодин вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — этосогласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путемсокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании гранеймежду функциональными подразделениями.

8.   «Уполномоченный» менеджеробеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в техслучаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, чтоих не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджериграет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя сзаказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнитьэту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решатьего проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационнымсистемам и ко всем исполнителям.

9.   Преобладает смешанныйцентрализованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниямдействовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этомвозможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинствцентрализации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работыбанков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним итем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения.Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждоеподразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует егопрофилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного изсвоих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствиедецентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этомуклиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько разбольший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.

 

Методологии моделирования бизнес-процессов.

Как же на практикеосуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологииописания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчасвесьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1.   Блок-схема бизнес-процесса, состоящаяиз прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемыерешения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;

2.   Словесное описание бизнес-процесса,отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковызатраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание иосуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроменесомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология являетсянедостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализациибизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий,наиболее распространенными из которых являются следующие:

—   Методология структурного анализа ипроектирования (SASD).Эта методология основана на классической и весьма успешной методологииструктурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело сразличными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные дляэтого методологии оказались вполне применимыми и для моделированиябизнес-процессов.

—   Методология SADT представляет собой дальнейшееразвитие методологии структурного анализа и проектирования.

§  Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубокопроработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать нетолько бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг илифинансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, веськомплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние идинамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEFсостоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

o IDEF0(методология моделирования функциональных блоков);

o IDEF1(методология моделирования информационных потоков в компании);

o IDEF2(методология моделирования динамики развития компании);

o IDEF3(методология документирования бизнес-процессов в компании);

o IDEF4(методология описания различных объектов в компании и действий над ними);

o   IDEF5 (методология описания текущегосостояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которыеприходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степеньюсложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этогонаправления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен безтвердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведенияреинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмамимира.

Исторически большинствоконсалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя изCASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такиеизвестные фирмы, как Gemini Consulting — методология Construct и AndersenConsulting — методология Eagle. П.Хармон  отмечает их ориентацию напрофессионалов в области информационных технологий и направленность наразработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведенииреинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в областиреконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опытреинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрениеинформационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющиекомпаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационныхтехнологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования всвоем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественныхинформационных систем требует участия профессионалов в области информационныхтехнологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на путиинтеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем:объектно-ориентированные методы, CASE-технологии, инженерия знаний,имитационное моделирование процессов и методы быстрой разработки приложений RAD(Rapid Application Development). Именно эта тенденция и наблюдается сейчас вразвитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированноемоделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создаваяинформационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. Врезультате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированына описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не наповедение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а нена данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированныйподход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные осущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных,легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторноеиспользование отдельных компонентов.

CASE-технологиииспользовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако ихориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь ихначинают объединять с другими современными технологиями — в первую очередь, собъектно-ориентированными.

Имитационноемоделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделейдля непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализатаких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представленыосновные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, атакже информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построениереальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальныйанализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям,зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочихпроцедур может понадобиться дополнительное программирование.

Чтобы преодолеть этитрудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, сих помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемыезнания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах.Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечногопользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработкиприложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационныхсистем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании,но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постояннымимодификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный периодхарактеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологийи инструментальных средств.

Инструменты реинжиниринга.

С интегрированнымподходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного изперспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов — системыReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединенывозможности ключевых современных информационных технологий: графическийобъектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средстваанимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методыискусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертныхзнаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию иреконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей — менеджерам.Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностямимоделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, безпомощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.

Система ReThink построенана базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированнымприложением, позволяющим разработчикам использовать не толькоспециализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальныесредства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных системуправления реального времени.

Для представления моделейбизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений.Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения — потоки сущностей:документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, — например,запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован рядстандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочныхэлементов для построения работающих моделей практически любых процессов,например: источник заявок, принятие решения, обработка задания. Свойства иповедение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. Вслучае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задаетновые их классы с помощью встроенных базовых средств.

Объектная ориентациясистемы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные моделибизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системынепрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результатемоделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой дляпроектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смыслесредства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

ReThink поддерживаетанимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаряэтому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционированиемоделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Даннаясистема обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описыватьпроцессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту иестественность при создании сложных моделей больших компаний (рис. 1).

/>

Рисунок 1.
Пример иерархическоймодели.

Все элементы моделей,включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во времяисполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры иизмеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего врезультате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, системапозволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативныхпроектов: один и тот же сценарий, описывающий некоторое заранее заданноеповедение внешнего мира, может применяться для прогона различных моделей.Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этихмоделей.

При создании системыReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретнуюметодологию реинжиниринга. Ее задача — создание удобного универсальногосредства для реализации различных методологий. Система адресована, в первуюочередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компанийдля воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThinkиспользуется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компанияXerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материаловс годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведенииреинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модельработы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ моделипоказал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработанановая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры.Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководствокомпании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнутли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как онасделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосноватьпредложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которойпредполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работыотделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать,что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило рискнеудачи при проведении реинжиниринга.

Теория реинжиниринга на практике.

Привлечение всеобщеговнимания к идеям и практике реинжиниринга (так, например, только в США, где ксередине 90-тых реинжиниринг применяли более двух третей крупнейших компаний,представляющих самый широкий спектр разнообразных отраслей национальнойэкономики, в одном лишь 1994 году на консультантов по реинжинирингу былоизрасходовано более $7 млрд.) объясняется, не в последнюю очередь, вхождениеммировой экономики в эпоху повсеместного применения информационных технологий наоснове массовой компьютеризации и широкого использования Internet.

Приведем несколько примеров реализации воз­можностей реинжиниринга на практике, вкоторых отражены основные осо­бенностипроцесса реинжиниринга, а также выделена роль ин­формационных технологий.

Так, например, компанияIBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшуюорганизационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредитывсего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедшихреинжинирингу бизнес-процессов обеспечила более чем 90%-ный ростпроизводительности.

Компания Ford в случаекомпьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла быотказаться от 100 из 500 сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, апутем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией онасократила численность сотрудников этого отдела на 400 человек.

Компания Kodak могла быза счет использования современных рабочих станций автоматизированногопроектирования всего на несколько суток сократить существовавший процессразработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однакона основе компьютеризации прошедшего реинжиниринг процесса было достигнуто50%-ное сокращение сроков разработки.

Завод Сатурн компании “General Motors” открыл свою базу данных поставщикам. Это позволилоисключить фазу отправки официальных заказов на детали — теперь поставщики самиподвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известныпотребности производства и график работ завода. В результате удалось избавитьсяот трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупкидеталей.

В этом году Unisys Corp.завершила полугодовой проект по реинжинирингу в Отделе Транспорта. Пристоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн.долл. ежегодно.

Реинжиниринг  и его перспективы.

Всегонесколько лет назад на Западе реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первомместе в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и МайклаХаммера, авторов супербестселлера «Реинжиниринг корпорации», в то времяназывали гуру. А сегодня? Многие уже думают, что реинжиниринг появился и исчез.Однако это не так.

Действительно,компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами,поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно былобы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будетпроводиться в будущем.

Существуетеще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один — это ростэлектронной коммерции, а второй — стремительное развитие ERP-систем (системыпланирования ресурсов предприятия).

Сначала коснемсяэлектронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, тоожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? Вдействительности, чтобы гарантированно доставлять нам именно то, что мызаказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится зановосоздавать всю свою цепочку поставок. Им приходится строить или создавать совсемновый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки.Иначе компания не будет приносить прибыль.

Касательно ERP-систем. Всущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколькомиллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже непотребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они болееэффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а некомпанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы,чтобы приспособиться к системе.

Но и это не все. Возьмем в качествепримера слияние компаний Traveler’s и Citicorp. Если все, что они сделают,сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако еслиони смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую мыбудем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании.Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. Сточки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждымиз этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило,обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что мы можемобратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочьнам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Но разве не этим всевремя являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегданачиналось с вопросов: «Каким образом вы можете переосмыслить способ ведениявашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобыдобиться роста?» Именно в этом суть реинжиниринга.

Реинжиниринг в России.

Реинжиниринг необходим российскомупредпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем длябольшинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.

В отечественных условияхнесформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже оспецифической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг воригинальном понимании этого термина практически невозможен (так какреинжинировать в основном нечего). Речь должна идти об инжиниринге (!)бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики. Нотут как раз и возможно появление следующей проблемы — созданную практикупоменять будет нелегко И уж совсем нелогична ситуация – «давайте попробуем» (помнитепоговорку – «нет ничего более постоянного, чем временные решения». И опятьвспомните к чему она исторически, как правило, применяется — к неудачным,проблемным (мягко сказать) решениям.

Особая сложность ситуациивозникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерныхсистем и консалтинговых услуг, первые — чаще ввиду недостаточной компетентности,но всегда те и другие — не стремятся дать корректное представление потребителюо сложностях которые его ждут. Кстати это относится не только к западнымфирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своегопродукта к отечественным условиям, забывая о том, что по статистике процентуспешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов также вполнесравним (и часто не в пользу российских «адаптированных» разработок).

Что касается работыконсультантов, то здесь есть еще одна существенная проблема. Дело в том, чтокак уже говорилось, в отечественных условиях, требуется реинжиниринг бизнеспроцессов, что, как правило, явно не формулируется. Естественно, заказчик просебя рассчитывает, что при внедрении системы данный инжиниринг будет проведен.Но консультант делает только то, что ему было заказано. Если было заказановнедрение, то это означает, что нужно втиснуть существующие бизнес процессы врамки системы. Бизнес процесс реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги,конечно! В результате часто получается плохо.

При внедрении западныхсистем возникает еще один довольно любопытный аспект. Дело в том, чтопрактически все системы поддерживают технологии управления бизнесом, которыесчитаются стандартными в Западной практике, например такие, как статистическоеуправление складскими запасами, планирование потребности в материалах,управление логистическими цепочками и другие. Российская ситуация по отношению ктаким системам — это «открытие Америки». То есть в реально работающих на рынкефирмах, как правило, интуитивно понимают сущность таких технологий, но считаютих своим изобретением и не особенно желают вдумываться в открывающиеся в связис приобретением высококлассной системы возможности, но крайне болезненнореагируют на малейшее несоответствие существующих «оригинальных наработок» (или– «специфических потребностей», часто нечетко сформулированных) возможностямили особенностям приобретенной (рассматриваемой для приобретения) системы.

Если же все-таки отойти от негативного видения проблемы,то  применительнок специфике российской экономики ре­комендуется начинать с пробного проекта втой сфере дея­тельности, в которой он можетпринести должный успех. Руководствофирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектовреорганиза­ции процесса бизнесаприводит к существенным изменени­ям вего методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретаетуправление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность,недостаточное финансирование илинеспособность учесть внутреннее сопротивлениепеременам.

Основными составляющимипроцесса управления измене­ниями являются оценка готовности к ниморганизации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть четко определены ролисотрудников, участвующих в процессе изменений. Ини­циаторыпреобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений обизменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые неимеют формальной власти в организации, но могут использовать своевлияние в коллек­тиве для инициирования процесса изменений.Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциалареинжиниринга.

1.   Определениенаправления развития бизнеса. На этомотрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности,решает ряд важных вопросов, например опре­деление ключевых рынков,групп покупателей и их основных потребностей. При этом можноориентироваться на результа­ты работы конкурентов или опыт другихкомпаний.

2.   Определениемасштаба и конечных целей проек­та,для чего используются средства анализа и моделирования, например,диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатовдеятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3.  Планирование процесса, осуществляемое специа­листами,которые работают над проектированием отдельных процессов.При этом ставятся такие цели, как сокращение дли­тельностипроизводственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д.Определяется система оценки процесса и кон­троля за его эффективностью.

4.   Определениеструктуры организации и кадро­вой политики. Необходимоконкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективногофункционирования новых про­цессов. Нужно проанализировать иопределить организацион­ные и кадровые последствия предлагаемогорешения. Важно установить, какие принципы корпоративнойкультуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это помо­жетопределить различные структурные единицы, рабочие вза­имоотношения,распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и видыдолжностей, необходимый уро­вень квалификации сотрудников ипотребность в их обучении. Полезно также создать модель кадровогопланирования.

5.   Технологическаяподдержка, когда формулируются требования к функциональным,техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новых технологий иоценивается их воз­действие на работу организации. На основанииэтого произво­дится выбор технологий, эффективных для даннойорганизации.

6.  Определение физической инфраструктуры,когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (со­став,расположение, назначение, функциональные особенно­стии др.), согласуются планы и проекты помещений и необ­ходимых системжизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения,вентиляции и т.д.).

7.   Осуществлениевнутренней политики предпри­ятия и оценка влияниядействующего законодательства. Опре­деляютсясферы, где для реализации выбранных решений не­обходимы измененияво внутренней политике. Как правило, необходимость в такихизменениях выявляется на более ран­них этапах проекта и нужнокак можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или жеследует строить новые процессы на основе уже существующих.

8.     Мобилизация ресурсов для осуществления про­екта,когда обеспечивается планирование новых процессов дляполучения максимально быстрой и эффективной отда­чи. Составляетсяокончательный бюджет затрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию),оцениваются пре­имущества и риски, связанные с каждымбизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессомизменений для обеспечения успешной реализациипроекта. План работы призванфиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственных по каждому направлению. Необходимо исполь­зовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом ихвыпол­нения.

9.  Внедрение. В процессе реинжинирингапоявляется возможность достижения быстрого успеха приминимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускорен­ными темпами реализовать.Для проверки действенности вы­работанных подходов и рекомендаций кразработке новых биз­нес-процессов, как уже убедила практика,обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов,призванных про­демонстрировать их жизнеспособность иэффективность. Тем не менее, основу внедрения составляютдействия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требуетнемалых уси­лий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должнывходить: один из руководителей организации, группы попроектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу,группы внедрения, которые могут пересекаться с группамипроектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый длякоординации проекта и состоящий из автори­тетных представителейорганизации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическаязадача предприятия – посредством осуществления комплексной программыреинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессовс одновременным внедрением новых информационных технологий, добитьсямодернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной Рос­сиизаконотворческая активность настолько велика, что за ме­сяц принимается до 1000документов, которые суммарно вно­сят еще несколько тысячизменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации,не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязаноиметь надежный инст­румент для решения правовых вопросов. Этивопросы возни­кают каждый раз, когда предстоит заключить очередной дого­ворс партнером или разработать новый вид услуг. В больших организацияхэти процессы обязательно контролируются спе­циальными подразделениями —юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуютспециалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последнихизменений законодательства. Рациональным реше­нием этой задачи сточки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляетсяиспользование централизованной правовой информационной службы, ккоторой имеют доступ все заинтересованные структурныеподразделения. Таким ин­струментом для многих тысяч специалистов вРоссии и за ру­бежом стала справочная правовая системаКонсультант, кото­рая активно используется в ряде российских банков.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения,ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление кпеременам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе.Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1.  Переход отфункциональных подразделений к командам процессов.

2.  Работаисполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3.  Требования кработникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий кпринятию самостоятельных решений.

4.  Изменяютсятребования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5.  Изменяется оценкаэффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценкерезультата.

6.  Критерийпродвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы кспособности выполнять работу.

7.  Изменяется цельисполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворениюпотребностей клиентов.

8.  Функциименеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9.  Организационнаяструктура меняется от иерархической к более «плоской».

10.        Административныефункции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следуетзадуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

þ Проведениереинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной иорганизационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакиесовместные заседания уже не помогут.

þ Вчисло отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководителиотдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления.Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих,измотанных почти десятилетием сокращений.

þ Существуетнесколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи спроведением реинжиниринга. Один из них — это повышение уровня образования.Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания,которое было уделено ему управлением качеством.

þ Те,кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать,каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важнымидействиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства ввопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышениемэкономической добавленной стоимости.

þ Реинжинирингдолжен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказыватьвлияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначереинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которогоадминистрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенныена нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижениюроста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужноискать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

§  Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других –нет?

§  Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путьреинжиниринга?

§  Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие отпроизводственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?

§  Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжинирингебудет меньшая нужда в рабочих?

§  Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, ктоостанется?

Известен опытбольшинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции состороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех порбольшинство из них смогли перестроиться и восстановить своюконкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, былреинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важноезначение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в периодСССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этогодостаточно просто посетить ближайший завод.

Список литературы:

1.     УткинЭ.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;

2.     Материалысайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди;

3.     Журнал«Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес-процессов: модноелекарство?»;

4.     Материалысайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов иинформационные технологии»;

5.     СерверГарвардской школы бизнеса, интервью с Джеймсом Чампи, «Реинжиниринг мертв? Неверьте этому…»;

6.     «Реинжиниринг:в чем его польза?», Олег Черемных, М.В.А. партер компании ANT Management;

7.     Материалысайта www.consultng.netprom.ru, в частности статья Геннадия Верникова «Что такое реинжиниринг»;

8.     Материалы сайта www.interface.ru, статья Сергея Колесникова «Зарисовки с натуры на темуреинжиниринг бизнес-процессов в России».

еще рефераты
Еще работы по менеджменту