Реферат: Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»
Министерство образованияРоссийской Федерации
Нижегородскийгосударственный университетим. Н.И. Лобачевского
Экономический факультетКафедра экономики народного хозяйства
Контрольная работаРазработка миссии, целей истратегии на примере фирмы «Полярис»
Выполнила: студентка 4 курса, специальность «Национальная экономика», группа 747, Царбаева Д. А. Проверил: Черников А. А.Нижний Новгород
2003 год
СодержаниеВведение 3 1. Миссия и культура организации 5 2. Цели организации 8 3. Анализ среды 10 3.1 Анализ внешней среды 10 3.2 Анализ конкурентной среды 14 3.3 Анализ внутренней среды (управленческое обследование сильных и слабых сторон) 16 3.4 SWOT-анализ 19 4. Виды и выбор стратегии 20 5. Рекомендации по стратегии 23 6. Обеспечение реализации стратегии 24 7. Оценка и контроль 25 Заключение 26 Приложение
Введение.
Для любой организации,действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости иобеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условийи обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но воснове ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализацииконкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепциястратегического планирования.
Сущность концепции заключаетсяв ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условияхдинамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной»нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса,глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненныхциклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носитобъективный и всеобщий характер.
Ответ на поставленный вопросвключает не только необходимость проведения анализа и оценки среды ипрогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такойсистемы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие междусредой, характером и результатами деятельности организации.
Стратегическое планированиеявляется очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход отцентрализованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономическихпреобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее,сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства иконкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности,т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.
Если в прошлом многие компаниимогли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренниепроблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущейдеятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимымизменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. Впервую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развитияпредприятия.
Фирмы, управление которымиориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач,приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной,организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющейпровести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять внынешних быстро меняющихся рыночных условиях.
Ужесточение конкурентнойборьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросовпотребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса,непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политическихи др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастаниюзначения стратегического управления.
Целью работы являетсяпостроение стратегии развития предприятия на примере сети фирменныхмагазинов-центров «Полярис».
1. Миссия организации.
Фирма «Полярис» работает нанижегородском рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8ноября прошлого года, второй – в марте этого. Фирма «Полярис» собирается такжеоткрывать и третий магазин – настолько успешно и активно она работает.Следующий по счету магазин в Нижнем Новгороде будет уже 18-тым в сети фирменныхкомпьютерных центров «Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главнымофисом фирмы, 2 в Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной корпорацииNT, которая не только является одним из крупнейшихпоставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причемработает непосредственно с производителями), но и сама занимается производствомкомплектующих.
«Полярис» — это самый большойкомпьютерный магазин в Нижнем Новгороде. На площади 158 кв. м. удобнорасположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие длясамостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.
Направление деятельности фирмы«Полярис» — оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой,комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.
На сегодняшний день персоналфирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер,10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.
Одной из главных задачуправления является установление целей, ради достижения которых формируется,функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается сустановки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Вней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы егоработы, заявления и действительные намерения руководства, дается определениесамых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссииявляется ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом местедолжны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателейпроизведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия компьютерного центра«Полярис» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. НижнегоНовгорода и области различных видов компьютерной продукции, оргтехники икомплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции такимобразом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высокимпрофессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечиватьпостоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
Хотя миссия, несомненно, представляетчрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток,накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства –культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенныйперечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почтивсегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек,традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации.Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создаваямощную силу в достижении поставленной цели.
Организационная культурафирмы «Полярис» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структурувзаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищескиеотношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится наоснове взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и вполном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, длячего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи инеудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и поувеличению объема продаж.
Принципы(правила) фирмы «Полярис»:
- гарантия высокого качества;
- порядочность персонала;
- командный дух коллектива;
- указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
- фирма «Полярис» верит в компетентных работников на всех уровнях, которыемогут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективныерешения в ответ на быстро меняющиеся условия;
- поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствуетсамоуважению, личному развитию и успеху.
Кредо фирмы:
- современный стиль управления;
- продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от ихработы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации,премии, поощрения и т.п.)
- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;
- расширение фирмы и ее ассортимента.
Девиз фирмы:
Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы ониотносились к нам!
2. Цели организации
Цели фирмы формируются наоснове миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшееруководство.
Долгосрочныецели фирмы «Полярис».
1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции напротяжении длительного времени;
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отделстратегического управления;
3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры внескольких районах города и в области);
4. Создать отдел маркетинговых исследований;
5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которымможно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса вМоскве.
Краткосрочныецели.
I. По планово-экономическомуотделу:
1. Разработатьплан реализации на будущий год;
2. Составитьбизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
II. По коммерческому отделу:
1. Сделатьконкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимосоздать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничитьсязавозом в существующие магазины;
2. Подготовитьинформацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам,клиентуре, проводившимся исследованиям.
III. По отделу труда изаработной платы:
1. Произвестимониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихсяотделах;
2. Определитьсяс изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основанияхдолжен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
3. Определитьколичество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;
4. Подобратьперсонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.
IV. По производственномуотделу:
1. Составитьпрограмму развития предприятия на ближайшие 5 лет.
V. По бухгалтерии:
1. Рассмотретьпоступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов попредложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможностиреализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на«белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию дажев долгосрочной перспективе.
VI. По продажам:
1. Провестидополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изученияпредпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развитияданного сегмента рынка;
2. Разработатьдополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
3. Захватитьбольшую часть рынка (около 30-40%).
3. Анализ среды.
Разработка стратегическоймодели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопрекив современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ средысостоит из трех основных элементов:
1. Анализмакроокружения (анализ внешней среды);
2. Анализконкурентной среды;
3. Анализвнутренней среды.
3.1 Анализвнешней среды.
Успехи фирмы на рынкекомпьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывнымрастущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как средиразличных организаций города и области, так и среди простых граждан.Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющиминавыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать свсемирной паутиной Internet и оргтехникой. Труднопредставить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мирпоглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяютсэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей,получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы…Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер – этоудобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.
Пик активности продажприходится на конец осени – зиму – начало весны. Неудачи, которые встречаются уфирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороныперсонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов(например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складеи т.п.).
3.1.1 Состояние экономики (экономический фактор).
В целом, экономическаяситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуютусилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а неполитическими спорами, а также повышение деловой активности населения,адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.
- Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиковпродукции на наш рынок) работает с евро, а часть – с долларом. Постоянноеповышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит кудорожанию компьютерной продукции и оргтехники в рублевом эквиваленте иувеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказываетсянегативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболееподходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса исохранила бы прибыль на прежнем уровне.
- Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя.Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние надеятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развитияорганизации и совершенствования технологий за счет использования освобожденнойот налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному. Либок отрицательному влиянию на деятельность организации.
- Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции запоследний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующаяинфляция приводит к обесцениванию запасов компьютерной продукции, оргтехники,комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что вконечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотныхсредств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукцииприводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё.Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целейорганизации
Также изменение тарифов насырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы – все это заставляетповышать цены на всю продукцию.
Оценка этого фактора: -10.
3.1.2 Рыночный фактор.
Реализация компьютернойпродукции, комплектующих и оргтехники – весьма перспективное направление вкоммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары возрастает скаждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагаютподобную продукцию, приоритетом при выборе той или иной фирмы или магазина становится не только ценовой фактор. В целом, цены на продукцию этого секторавезде одинаковы.
Кроме системы скидок икредитов фирма «Полярис» предлагает самый огромный выбор компьютернойпродукции, оргтехники и комплектующих, а также профессиональные консультации попродукции. Для этого в магазины приглашаются специалисты из представительствразличных фирм, предлагающих подобную продукцию на рынке России (например, “Epson”, LG и т.д.). Кроме того,корпорация NT (а именно ей, как уже говорилось,принадлежит сеть магазинов «Полярис») работает непосредственно с центральнымиофисами фирм, занимающихся производством комплектующих для компьютеров иоргтехники, что позволяет более эффективно работать на рынке, в своем секторе.
Оценка этого фактора: +40.
3.1.3 Политический фактор.
В целом, политическая ситуацияв стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организациипостоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководствоорганизации должно следить за принимаемыми решениями и законами не толькофедерального правительства, но и местных органов власти, на территории которыхфункционирует каждый отдельный филиал.
Приход к власти новогочеловека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными длянашей организации. А вот если будут ужесточены меры к производственныморганизациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижениеспроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.
В целом, влияние политическогофактора в данный момент на «Полярис» невелико. Однако можно отметить следующее:
1. Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принестиопределенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых,хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям иразрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильностиэкономической и политической ситуаций в России;
2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимостьпродукции;
3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние на деятельностьфирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дискетамии другими магнитными носителями информации оказались в неприятной ситуации, таккак большая партия дискет осталась на таможне. Результатом этого сталоповышение цен на такую продукцию во всех фирмах Нижнего Новгорода.
Оценка этого фактора: -10.
3.1.4 Социальный фактор.
Не смотря на то, что фирма«Полярис» находится на нижегородском рынке менее года, уже есть очевидныехорошие результаты: появились положительные отклики как от оптовых покупателей,так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы за столь короткий срокпоявились даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональнуюработку продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающегоперсонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки. Этосвидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и кфирме в частности.
Оценка этого фактора: +40.
3.1.5 Технологический фактор.
Этот фактор имеет достаточнобольшое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней средыпоказывает постоянное совершенствование технологий производства и разработкиабсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появлениесовершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полноудовлетворить запросы покупателей. Наша организация не просто старается, онаобязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит еебудущее.
Оценка этого фактора: +50.
3.1.6 Природный фактор.
Такое природное явление какизменение климата мало чем повлияет на спрос на наш товар. А вот, например,землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта.
Оценка этого фактора: +10.
3.1.7 Правовой фактор.
Юрист фирмы постоянноотслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии снормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация неоказывает сильного влияния на работу фирмы.
Оценка фактора: +10.
3.2 Анализ конкурентной среды.
3.2.1 Конкуренты внутриотрасли.
В нашем регионе функционируетбольшое число компьютерных фирм. С некими оговорками можно сказать, чтонижегородский компьютерный рынок сейчас напоминает рынок совершеннойконкуренции. Многие крупные фирмы закрыли свои филиалы в Нижнем Новгородеименно по этой причине. Но с другой стороны это дает реальный шанс фирме«Полярис» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольшихфирм) с рынка. Поэтому фирма так активно расширяется и проводит массу различныхакций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с цельюзавоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.
Конкуренция, что и говорить,жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтомуслабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположенияконкурентов, уровне цен., предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д.Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, самыйпервый магазин «Полярис», расположенный на Бульваре Мира, имеет самую большуюплощадь в городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен иудобен. Что еще немаловажно, то он находится на первом этаже многоэтажногоздания, а многие компьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях.Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазинсразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.
Можно сказать, что фирмеследует обращать особое внимание на следующие направления: качествообслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара,престижность.
3.2.2 Потребителипродукции.
Пока еще исследований попотребителям продукции фирма «Полярис» не проводила. Однако в целом,предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет ксущественному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы приее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество,престижность, профессионализм.
3.2.3 Потенциальные новыеконкуренты.
Появление новых конкурентовскорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.
В целом, оценка конкурентногофактора: -20.
На основе собранной информациипо всем пунктам составим итоговую таблицу, в которой отражаются результатыоценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного видапредпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности.
Анализполученных результатов.
Факторы Мера влияния Итого 1-5 Угрозы Возможности -50 -40 -30 -20 -10 +10 +20 +30 +40 +50 Экономический 4 · -40 Рыночный 3 ·+120
Политический 2 · -20 Правовой 1 · +10 Технологический 5 ·+250
Социальный 3 ·+120
Природный 1 · 10 Конкурентный 5 ·-100
Таким образом, наибольшиевозможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного исоциального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов.Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развиватьсвои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этомне забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация можетизмениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансызахватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, таккак ситуация явно к этому располагает.
3.3 Анализ внутренней среды.
После анализа внешней средыпроводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешногопланирования необходимо не только полное представление о существенных внешнихпроблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостаткахорганизации.
Для исследования выделяются пятьвнутренних факторов:
1. Маркетинг.
2. Производство.
3. Финансы.
4. Человеческиересурсы.
5. Культураорганизации.
3.3.1 Маркетинг.
Направление деятельности сетифирменных магазинов-центров «Полярис» — оптово-розничная торговля компьютернойтехникой, комплектующими и оргтехникой. Пока что фирма занимает ограниченную долюрынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придаеткачеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.
Ассортимент оченьразнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и этотолько по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше),и ассортимент постоянно расширяется.
В связи со спецификой товарови услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживаниюклиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами.Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью ипостоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников.Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает исохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.
Среди потребителейфирмы можно выделить две основные группы:
- фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;
- розничные потребители.
Первый опыт рекламнойкомпании для «Поляриса» оказался не очень удачным. Рекламные роликикрутились на радио «Динамит». Копания полагала, что нижегородцы слушают новоерадио с большим вниманием, чем остальные волны. Но, оказалось, что даннуюрадиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может вбольшинстве своем покупать технику. Поэтому во второй рекламной компании фирмасделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, аобщего плана), которые приобретает большое число нижегородцев (т.е. расчет былсделан на семьи со средним уровнем достатка), а также пустили ролики нарадиоволнах, изучив предпочтения нижегородских слушателей. От наружной рекламыфирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недовериемотносятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.
3.3.2 Производство.
Важным для развития фирмыявляется непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можноназвать производством.
Анализ данного факторапоказывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается.Так как условия данного сектора рынка, в котором работает фирма «Полярис»,очень приближены к условиям совершенной конкуренции, то вряд ли изменение ценыможет изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма можетпонизить цены – это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбитьболее мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.
Система управления и контролязапасов и заказов развивается. Пока еще фирма во многом опирается на поддержкуцентрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучатьперсонал. И в связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов в НижнемНовгороде потребность в персонале растет.
3.3.3 Финансовые ресурсы.
Анализ коммерческой деятельностифирмы «Полярис» с момента ее появления на нижегородском рынке и по сей деньпоказывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение ипоказывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе).
Своевременная уплата налогов,возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новыхфилиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеетсяв виду вся сеть магазинов).
Но финансовый анализ выявил ислабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается складскихзапасов, то проблема эта легко решается при помощи фирмы NT:она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах такимобразом, что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе неслучается.
3.3.4 Человеческие ресурсы.
Предприятие имеет достаточноналаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиямик сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям.Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо фирме необходимы идеальныевысококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека,полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платитвысокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника вфирме. «Полярис» трепетно относится к своим работникам: использует системупремирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию,проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигатьсяпо служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практикунеформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже вночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что,несомненно, повышает производительность труда сотрудников.
3.3.5 Культура организации.
На предприятии сложилсясозидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм вуправлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как ибольшинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработаннойсистемы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом приработе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнениезаданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего исоздается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется употребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество иумелое консультирование.
3.4 SWOT-анализ.
Выявив и оценив свои слабые исильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы состороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ,который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness — слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации овнешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужнососредоточить свое внимание в первую очередь.
SWOT-анализ.
Потенциальные внутренние сильные стороны
Потенциальные внешние возможности фирмы
1. Устойчиво и рентабельно работающее производство;
2. Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз;
3. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме;
4. Высокая культура обслуживания;
5. Система скидок и постоянные акции;
6. Благоприятный климат в коллективе;
7. Большая площадь рабочих залов;
8. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.
1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка;
2. Ослабление позиций фирм-конкурентов;
3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке;
4. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны
Потенциальные внешние угрозы фирмы
1. В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается»
2. Отсутствие отдела маркетинга;
3. Отсутствие отдела стратегического развития;
4. С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном месте работы).
1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;
2. Изменения в таможенной политике государства;
3. Выход на рынок более сильных конкурентов.
Приведя внутренние силы ислабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готовок выбору стратегической альтернативы.
4. Виды ивыбор стратегии.
В мировой практике известночетыре вида стратегий:
1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирмс хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство иреализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нетпричин рисковать.
2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихсяпредложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного,интирационного и диверсификационного роста.
3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентациикомпании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данноговида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способомпользуются крупные фирмы.
Для российского рынкахарактерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенностироссийской экономики и которых компания может придерживаться при любыхусловиях внешней среды:
1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмыпытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранениятематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства,совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешнихфакторов и т.д.
2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимаетзначительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономическогопрорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях,подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.
На базе диагностических этапови полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейтик выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательнаятаблица.
Вспомогательнаятаблица для расчета параметра «привлекательность рынка».
Привлекательность рынка Значимость фактора Оценка Результат 1 2 3 4 5 1. Рост рынка и его развитие 4 Х 20 2. Качество рынка 5 Х 20 3. Конкурентная ситуация 5 Х 20 4. Оценка внешних условий 2 Х 4Итого
16
64
Расчет по таблице параметровпривлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. Напервом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапеэксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит напредприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64: 16 = 4 Þвыбираем точку 4,0 на графике.
Вспомогательная таблица длярасчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».
Позиция в конкурентной борьбе Значимость фактора Оценка Результат 1 2 3 4 5 1. Относительная позиция на рынке 3 Х 9 2. Относительный потенциал производства 5 Х 20 3. Относительный уровень научных исследований 1 Х 2 4. Относительная квалификация руководства и сотрудников 5 Х 25Итого
14
56
Заполнив таблицу аналогичнымспособом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2= 56: 14 = 4 Þ выбираем точку4,0 на графике.
Для определения стратегиииспользуется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения израсчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по осиординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс (см. приложение,рисунок 1).
В соответствии с полученнымирезультатами в своей деятельности фирме «Полярис» стоит придерживатьсяагрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоеватьнужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций всвоем секторе.
Вообще для любого предприятияразработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегическогоуправления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформируети стимулирует их осуществление во всей организации.
Быстрое нарастание во внешнейсреде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальномрынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегическогоуправления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путемвнедрения в управленческую практику организаций отдельных элементовстратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошоструктурированную и формализованную систему.
5. Рекомендации вобласти агрессивной рыночной стратегии.
I. В области маркетинга:
- интенсивный анализ рынка;
- активное изучение потребителей;
- интенсивная реклама;
- участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
- организация новых филиалов;
- увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
- усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
- усовершенствование условий покупки в кредит;
- дальнейшее расширения ассортимента.
II. Производство и его обеспечение:
- совершенствование службы доставки.
III. Кадровая политика:
- повышение квалификации персонала;
- привлечение и обучение дополнительного персонала.
IV. Финансовая политика:
- вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;
6. Обеспечение реализациистратегии.
Процесс реализации стратегиисостоит из пяти основных этапов.
Первый этап.
Углубленное изучение состояниясреды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скореетеоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды непроизошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провестиразъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процессреализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний попроизводственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, вкоторых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегическогоразвития предприятия.
Второй этап.
Принятие решений руководствомпо эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные изсоответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предметфинансового обоснования.
Третий этап.
Изменение организационнойструктуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отделастратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.
Четвертый этап.
Внесение необходимых измененийв жизнедеятельность предприятия.
Пятый этап.
Внесение изменений вгенеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, еслитолько изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия(вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. Приизменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» иподходить к данному процессу очень осторожно.
7. Оценка и контрольвыполнения стратегии.
1. Определениепоказателей проверки:
- объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение собщим объемом реализации;
- номенклатура реализуемой продукции.
2. Состояниефирмы «Полярис»:
- квалификация работников;
- стандарты качества продукции (ГОСТы).
3. Выяснениепричин отклонений, если такие выявлены.
4. Корректировкастратегического плана:
- изменение стратегической линии;
- корректировка стратегического поведения;
- изменение целей фирмы;
- переориентация деятельности.
Заключение.
Стратегическое управлениесостоит из взаимосвязанных элементов:
- анализ среды;
- определение миссии и целей предприятия;
- определение стратегии предприятия;
- обеспечение реализации стратегии;
- оценка и контроль за выполнением стратегии.
Для сети фирменных магазинов «Полярис»были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороныдеятельности.
Была определена миссияпредприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времениперспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработанпорядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля еевыполнения.
Таким образом, приведенный вданной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующиеповышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего городаи области.
Приложение.