Реферат: Принятие управленческих решений
Зміст
стор. Вступ 3 1. Природа процесу прийняття рішень 1.1 Організаційні рішення 5 1.2 Компроміси 6 1.3 Підходи до прийняття рішень 7 2 Раціональне розв'язання проблем. Етапи раціонального розв'язання проблем 2.1 Діагностика проблеми 9 2.2 Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень 10 2.3 Визначення альтернатив 11 2.4 Оцінка альтернатив 12 2.5 Вибір альтернативи 13 2.6 Реалізація 13 2.7 Зворотний зв'язок 14 3. Інші чинники, що впливають на процес прийняття рішень 3.1 Помилки процесу прийняття рішень. 15 3.2 Особисті оцінки керівника 15 3.3 Середа прийняття рішень 16 4 Методи прийняття рішень. 4.1 Моделі і методи прийняття рішень. 20 4.2 Вимоги до методів прийняття рішень. 22 Висновки 24 Список літератури 25
Вступ
Менеджером можнаназвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення абореалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень — складова частина будь-якоїуправлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робитькерівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природиприйняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягнути успіху вмистецтві управління.
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності.Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії — головна функція менеджера.
Розглянемо цей процес.
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед варіантів, що є абоальтернатив напряму дій, що скорочують розрив між теперішнім часом і майбутнімбажаним станом організації. Таким чином, даний процес включає в себе багаторізних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми,цілі, альтернативи і рішення — як вибір альтернативи. Даний процес лежить воснові планування діяльності організації. План — це набір рішень по розміщеннюресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.
У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерамирізних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути вприватному житті. Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієїособистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілоїорганізації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційнихрішень. У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації:індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більшецікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому — інтерес зсувається всторону створення відповідного середовища навколо цього процесу.
- Прийняття рішень є центральним елементомуправлінської діяльності, по відношенню до якого всі інші можуть розглядатисяяк допоміжні. Далі під прийняттям рішень ми будемо розуміти особливий видлюдської діяльності, направлений на вибір кращої з альтернатив, що є. Цевизначення вказує на три необхідних елементи процесу вибору:
- проблема, що вимагає дозволу;
- людина або колективний орган, що ухвалюєрішення;
- декілька альтернатив, з якихздійснюється вибір.
Метою написанняданої роботи є аналіз, розгляд процесу прийняття рішень для більш глибокогорозуміння його суті.
У роботі будутьрозглянуті типи рішень, що приймаються керівниками, способи, щовикористовуються, наукові методи підвищення ефективності цього процесу іосновні чинники, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.
1. Природа процесу прийняття рішень
1.1 Організаційні рішення
Прийняття рішень відбиваєтьсяна всіх аспектах управління. Це частина щоденної роботи керівника, яка залежитьвід рівня управління, на якому він знаходиться.
Рішення цевибір альтернативи
Якщо в життіприйняте рішення відбивається на тій людині який його прийняв і на йогонавколишніх, то від рішення менеджера залежить доля підприємства і людейпрацюючих на ньому. Тому технологія прийняття управлінського рішення — це більшсистематизований процес. Відповідальність за прийняття важливих організаційнихрішень велика особливо на верхніх ешелонах управління. Хоч топ-менеджерибезпосередньо не пов'язані з виробництвом, а займаються переважно стратегічнимуправлінням підприємства, однак саме такі рішення дозволяють підприємствамзакріпиться на ринку, зайняти певну нішу, стати лідером ринку. Помилкитоп-менеджерів можуть привести до величезних збитків і банкрутства. Тому,очевидно, велику частину заробітку топ-менеджера це плата за підвищенувідповідальність. Тому керівник не повинен ухвалювати необдуманих рішень, вінповинен діяти раціонально, спираючись як на власний досвід, так і на науковідослідження в цій області.
ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ — цевибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені нимпосадою, тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, якийбуде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевоїмети.
Запрограмованірішення — результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібнихтим, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Визначивши, якимповинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки, а також економитьчас, який пішов би на вибір альтернатив. Керівництво часто програмує рішенняпід ситуації, що повторюються з певною регулярністю.
У ULIM-e, наприклад, якщо з'ясовується,що у студента більше пропусків по семінарах, чим 10%, то його не допускають доздачі екзамена (заліку) поки не сплатить пропуски і т.п.
Бажано, щоб процедура була прийнята органами, що виконують даніпроцедури, була обгрунтована, зрозуміла, навіть, можливо, знадобиться, щоб впроцесі вироблення критеріїв даної методи брали участь в тому числі і ті, хтоцією методологією користується.
Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які впевній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомимичинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовністьнеобхідних кроків, керівник повинен приймати рішення на основі іншихкритеріїв. Він повинен також стимулювати ініціативність у нижчестоячихменеджерів, які будуть приймати рішення, що входять в їх компетенцію. До числанезапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бутиметі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структурууправлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих.
На практиці більшість рішень це солянка з інструментів, необхідних дляприйняття запрограмованих або не запрограмованих рішень.
1.2Компроміси
Дуже часто трапляється, що прийняте рішення нарівні з позитивним моментоммає і негативні наслідки для окремих частин підприємства. Не просто знайтирішення що не має негативних наслідків. Тому необхідно враховувати можливінаслідки управлінського рішення для всіх частин організації. Ефективнопрацюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернативаможе мати недоліки, можливо, значні. Він ухвалює дане рішення, оскільки, зурахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зорукінцевого ефекту.
1.3 Підходи доприйняття рішеньМожна не вчитися менеджменту і взагалі не вчитися і ухвалювати рішення,але важко ухвалити хороше рішення. Прийняття рішень психологічний процес.Тому способи, що використовуються керівником для прийняття рішень варіюють відспонтанних до високологічних. Але головне, що допомагають Менеджеру в прийняттірішень знання і досвід.
Загалом, можна затверджувати, що процес прийняття рішень маєінтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тількина основі відчуття того, що він правильний. Те, що ми називаємо «осяянням» або«шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. У складній організаційній ситуаціїможливі тисячі варіантів вибору. У Менеджера, який покладається виключно наінтуїцію, з точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудьдодатку логіки невисокі.
РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ. Це вибір, зумовлений знаннями або накопиченимдосвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціяхраніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючійситуації. Спираючись на здоровий глузд він вибирає альтернативу, яка принеслауспіх в минулому.
Думка, як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато якіситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадкураніше прийняте рішення може спрацьовувати знов не гірше, чим раніше (цяосновна перевага запрограмованих рішень.
Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, вонаволодіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття.Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняттярішень, коли ситуація унікальна або дуже складна. Думку не можна співвіднести зситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому вінміг би заснувати логічний вибір. У складній ситуації думка може виявитисяпоганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для«неозброєного» людського розуму і він не в змозі їх все охопити і зіставити.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщає рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях.Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна булаб стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще один важливий момент,що керівник, понадміру привержений думці і накопиченому досвіду, може свідомо інесвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області, а такабоязнь нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.
Адаптація до нового і складного, очевидно ніколи не буде простою справою.Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак вбагатьох випадках керівник може істотно підвищити імовірність правильноговибору, підходячи до рішення раціонально.
РАЦІОНАЛЬНІРІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональними і заснованими надумках в тому, що перші не залежать від минулого досвіду. Раціональне рішеннявлаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.2 Раціональне розв'язання проблем. Етапираціонального
розв'язання проблем
Розв'язання проблем, як і управління, — процес. Для розв'язання проблемипотрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити декількаетапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою.
2.1Діагностика проблеми
На цьому етапівідбувається визначення або діагноз проблеми.
Існую два способирозгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, колипоставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему тому, щоне трапляється те, що повинне було трапитися. Потім при прийнятті певних рішеньзгладжуються відхилення від норми. Однак дуже часто керівники розглядають якпроблеми тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.
Повністювизначити проблему часто важко, оскільки всі частини організаціївзаємопов'язані. У великій організації можуть існувати сотні взаємозв'язків.Тому правильно визначити проблему значить наполовину вирішити її. Хоч це незовсім так. Діагноз проблеми сам по собі стає процедурою з декількох кроків зприйняттям проміжних рішень.
Перша фаза вдіагностуванні складної проблеми усвідомлення і встановлення симптомівускладнень або можливостей, що є. Виявлення симптомів допомагає визначитипроблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, якіпотрібно враховувати застосовно до управління. Однак загальний симптом типунизької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило,доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякікерівники. Менеджер повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причиннеефективності організації.
Для виявленняпричин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню ізовнішню (відносно організації) інформацію, що вимагається. Таку інформаціюможна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, позаорганізацією аналіз ринку, а всередині неї комп'ютерний аналіз фінансовихзвітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опитипрацівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про ситуацію,що склалася і роблячи особисті спостереження.
Збільшеннякількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Іноді навітькерівники страждають від надлишку інформації, що не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною інедоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантнаінформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, метиабо періоду часу. Оскільки релевантна інформація основа рішення, то необхіднодомагатися її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації можебути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми.
2.2 Формулювання обмежень ікритеріїв прийняття рішень
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повиненусвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язанняпроблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або уорганізації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того,причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією такі, якзакони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужуютьможливості в прийнятті рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапупроцесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потімвиявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена масачасу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Це посилить, а невирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.деякі загальні обмеження це неадекватність коштів; недостатнє числопрацівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупитиресурси по прийнятних цінах; потреба в технології, ще не розробленій абозанадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони або етичні міркування. Якправило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або щоперемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілкомустранімим, є звуження повноважень, що визначається вищою керівною ланкою всіхчленів організації. Іншими словами менеджер може приймати або здійснюватирішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкоюрішень.
2.3Визначення альтернатив
Наступний етап формулювання набору альтернативних розв'язань проблеми.Щонайбільше бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причинипроблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей. Проте, напрактиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щобсформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великогочисла альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде доплутанини.
Тому, керівник як правило обмежує число варіантів вибору для серйозногорозгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільшбажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебиратиальтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певномуприйнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимальногорішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість ньоговони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. «Дуже багато менеджерівдозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення… В вашомурозпорядженні є 95% фактів, але ви затрачуєте ще 6 місяців на те, щоб добутиостанні 5%. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вжезастаріли…» написав чи відомий менеджер Якокка. Замість нього вони вибираютьрішення, яке дозволить зняти проблему.
Слідує, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкийспектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний длярозробки декількох, альтернатив, що дійсно розрізнюються, включаючи можливістьбездіяльності. Коли керівництво не спроможний оцінити, що станеться, якщонічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Діяради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, ане на її головну причину.
Звичайно, задача оцінки альтернатив в складних проблемах вибору доситьскладна. Але в ній є одне істотне припущення — що набір альтернатив вжевідомий. Іноді ж виявляється, що краще розв'язання проблеми пов'язане з новимпоглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. проблема повноти спискуальтернатив є однією з складних проблем в процесі вибору.
2.4 Оцінка альтернатив
Наступний етап оцінка можливихальтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка.
Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно,робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важке питання проповноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, щосаме треба брати до уваги, а що — відкинути. Але частіше за все це питанняпереростає в самостійну проблему. У ряді випадків набір аспектів для керівникане співпадає з набором для вищестоящої організації і т.д.
Тобто тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінкикожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства інестачі кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-якаальтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.
При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, щостанеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників,включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, можеперешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірностіздійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідкиякогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно можевиявитися менш бажаним варіантом вибору.
2.5Вибір альтернативи
Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельнозважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто.Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів,або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернативане буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думціі досвіду.
2.6Реалізація
Процесрозв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибірнапряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми абовитягання вигоди з можливості, що є рішення повинне бути реалізоване. Рівеньефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого вонозачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явнохороше.
Іноді керівникможе покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати.Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору іншихлюдей в організації.
Шанси наефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли врішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосібзавоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу йогоприйняття. Справу керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте буваютьситуації, коли менеджер вимушений ухвалювати рішення, не консультуючись зіншими. Участь працівників в прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методууправління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації. Всім відомо, чимбільше людей беруть участь в прийнятті рішення, тим на більший час затягуєтьсявесь процес, тому необхідно обмежити коло осіб, що беруть участь в цій справі.Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконаннярішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесууправління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
2.7 Зворотний зв'язок
Ще однією фазою,що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається післятого, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Системавідстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення і оцінок фактичнихрезультатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.
Зворотний зв'язок надходженняданих про те, що відбувалося до і після реалізації рішення дозволяє керівникускорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.3. Інші чинники, що впливають на процес прийняттярішень
При прийнятті рішень необхідно враховувати ще цілий ряд різноманітнихчинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, щозмінюється, інформаційні і поведенческие обмеження, негативні наслідки івзаємозалежність рішень.
3.1 Помилки процесу прийняття рішень.
Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а іншенемає?
· Можливо востанньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декількапомилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:
· булоприйняте так зване одностороннє рішення;
· прийнятерішення було зумовлене емоціями;
· буввідсутній системний підхід до прийняття рішення;
· привиборі варіантів перевага була віддана «звичній» альтернативі;
· розглядалисятільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;
· приприйнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями і помилковимипередумовами, а не достовірною інформацією;
· приприйнятті рішень була допущена квапливість;
· неправильнобули витлумачені факти;
рішення було прийняте імпульсивно.
3.2 Особисті оцінки керівника
Особисті оцінкимістять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важливопідкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на підмурівку чиєїсьсистеми цінностей.
Кожна людинаволодіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення,що приймаються.
Ціннісніорієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.
Крім відмінностейособистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив єсереда, в якій приймаються рішення.
3.3 Середа прийняття рішень
При прийняттіуправлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик — це рівеньвизначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив іприйняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різнихобставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різнихобставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються якумови визначеності, ризику або невизначеності.
ВИЗНАЧЕНІСТЬ.Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знаєрезультат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібним образом керівникможе, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будутьвитрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартістьматеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високоюточністю.
Порівнянонебагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовахвизначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішеньможна розглядати як визначені (іноді їх називають детерміністськими).
РИЗИК. До рішень,що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не євизначеними, відома тільки імовірність кожного результату.
При прийняттірішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повинне стати дія направленана пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додатковоїінформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатисядумку фахівця в цій області, навіть дружня рада може пригодитися для зниженняризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичніметоди, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозуючу ймовірностний вихідподій.
НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ.Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірністьпотенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинникинастільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантнійінформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити здостатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень,які доводиться приймати в обставинах, що швидко міняються. Найвищимпотенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістськасереда.
Стикаючись зневизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше,спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізуватипроблему. Друга можливість діяти відповідно точному до минулого досвіду,думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне,коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадтовисокі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення приприйнятті управлінських рішень.
ЧАС І СЕРЕДА, щоЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні,ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішеннястануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, покиінформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними іточними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком діївеликий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно прийматидосить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облікчинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть наінтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональномуаналізу.
ІНФОРМАЦІЙНІОБМЕЖЕННЯ. Інформація це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,людини, мети або періоду часу. Інформація, як ви розумієте, необхідна дляраціонального розв'язання проблем. Але іноді інформація недоступна або стоїтьдуже дорого. У вартість інформації варто включати час керівників і підлеглих,затрачені на її збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов'язані заналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів іт.д. Тому керівник повинен вирішувати, чи істотна вигода від додатковоїінформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зізначною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.
Якщо інформаціюотримати по прийнятній ціні непросто, але скоро така можливість скороз'явиться, саме правильне для менеджера відкласти прийняття рішення, але якщочас не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж покритівигодою від прийняття від прийняття більш якісного рішення на основі додатковоїінформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що,особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуванихвнаслідок прийняття рішень поліпшень.
НЕГАТИВНІНАСЛІДКИ. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвомзнаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається взбиток іншому. Рішення на користь більш високоякісної продукції спричиняє засобою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть набільш дешевий аналог і т.д.
Подібні негативнінаслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу прийняттярішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отриманнянайбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивнудумку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягненнябажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином неможуть бути прийнятними для керівників організації. Наприклад, порушеннязаконів або етичних норм. У таких випадках це буде трактуватися як обмеження.
ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬРІШЕНЬ. У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничневажливе рішення може зажадати сотень рішень менш значних.
Великі рішеннямають наслідки для організації загалом, а не тільки для сегмента, щобезпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішуєпридбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, то вона повинна такожзнайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином рішення відбивається нетільки на виробничому відділі, але і на відділі збуту і маркетингу.
4 Методи прийняття рішень.
4.1 Моделі і методи прийняттярішень.
Уміння ухвалювати рішення необхідне для реалізаціїуправлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теоріїуправління. Як наука, цей напрям зародилася в Англії, під час Другої світовоївійни, коли група вчених отримала задні на розв'язання складної військовоїпроблеми — оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони івогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернизована, істала застосовуватися для розв'язання проблем цивільної промисловості.
Її відмітними особливостями є:
1. Використаннянаукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердженнядостовірності гіпотези.
2. Системнаорієнтація.
3. Використаннярізних моделей.
Процес моделювання часто застосовується при розв'язанніскладних проблем в управлінні, оскільки дозволяє уникнути значних труднощів івитрат при проведенні експериментів в реальному житті. Основою моделювання єнеобхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом зтим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонуваннясистеми, що вивчається.
Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема,графік), математична (використання символів для опису дії або об'єктів).
Процес побудови моделей складається з декількох етапів:постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на достовірність описуданого процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; оновлення моделі впроцесі дослідження або реалізації.
Ефективність моделі може бути знижена за рахунок рядупотенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні початковідопущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами,надмірна вартість створення моделі і т.п.
Часто при моделюванні застосовується теорія гри. Вона спочаткурозроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії противника. У бізнесі воназастосовується при моделюванні поведінки конкурента, особливо часто в зв'язку зпроблемами зміни цінової політики.
Модель теорії черг ( модель оптимального обслуговування). Цямодель використовується для визначення оптимального числа каналівобслуговування по відношенню до потреб в цих каналах.
Модель управління запасами. Ця модель часто використовуєтьсядля оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхіднихресурсів і площ для зберігання тієї або іншої продукції. Мета цієї моделі — звести до мінімуму негативні наслідки при накопиченні або дефіциті тих абоінших запасів продукції або ресурсів.
Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується длявизначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючихміж собою потреб.
Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях дужескладних для використання математичних методів (маркетолог може створити модельмодифікації купівельних потреб в зв'язку із зміною цін товарів на ринку, і їхдизайну).
Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладомможе служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.
Кількісні методи прогнозування.
Їх можна використати для прогнозування, коли діяльність фірмив минулому мала певні тенденції, які можна і необхідно продовжити вмайбутньому, а інформації для виявлення тенденцій в періоді прогнозування, щорозглядається недостатньо.
Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасовихрядів. Він заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можнапрогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проєцирує їх вмайбутнє.
Причинно-слідчий метод застосовується в ситуаціях, коли єдекілька невідомих. Це дослідження статистичної залежності між чинником, щорозглядається і іншими змінними.
Інші якісні методи прогнозування.
Думка жюрі. Його суть складається в з'єднанні і усередненнідумок експертів в даній області.
Метод дослідження інформації сбитовиків, тобто коли торговіагенти на основі свого досвіду передбачають попит на певному цільовому ринку.
Модель очікувань. Вона базується на опиті споживачів іузагальненні їх думок.
Метод Дельфі. Суть його полягає в тому, що експертизаповнюють спеціальні опросники з проблеми, що розглядається. Кожний з нихіндивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всімекспертам, що беруть участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. іможливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових ідей або інформації.Ця процедура повторюється три-чотири рази, поки в кінцевому результаті всіексперти не прийдуть до єдиної думки.
4.2 Вимоги до методів прийняття рішень.
При всій своїй потенційній цінності рішення залишаться лишеблагими побажаннями, якщо не втіляться в конкретні дії. Методи можуть бутиуніверсальними, придатними для будь-якої проблеми і можуть бути специфічними.Який метод застосовувати — залежить від реального змісту проблеми, а не відзнань, бажання і уміння керівника або співробітника. Краще взагалі не починатисправу, ніж приймати невигідні, а те і недозволені методи лише на тій основі,що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.
Щоб цього уникнути, необхідно враховувати деякі вимоги. якіпред'являються до раціональних методів. Передусім, це — практичназастосовність.
Інша вимога до методів розв'язання проблеми — економічність,що має на увазі, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різницяміж ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації.
Третя вимога, що пред'являється до методів — забезпеченнядостатньої точності розв'язання проблеми.
Нарешті методи прийняття рішення повинні бути достовірними,коли число помилок не перевищує деякий прийнятний рівень. Чим він менше, тимвже кордону невизначеності і ризику рішення, тому необхідні надійні способиоцінки останнього.
Що ж треба для успішного розв'язання проблем?
По-перше, своєчасно помітити і проаналізувати проблему, зтим, щоб з'ясувати, що привело до її виникнення, і на ділі прагнути до їїрішення.
По-друге, не тратити часу на непотрібні рішення, що невпливають на ефективність роботи фірми.
По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття,а згодом і реалізації рішення.
По-четверте, не ухвалювати декількох рішень з одного і того жпитання.
По-п'яте, залучати до процесу прийняття рішенняспівробітників, що мають до них відношення, вже на самих ранніх етапах роботи зурахуванням відповідності їх кваліфікації міри складності проблеми; навчати їхнеобхідним образом і не забувати нагороджувати за успіхи.
Для аналізу ж більшості проблем, особливо рішення про здійсненняінвестицій, використовуються серйозні математичні моделі із застосуваннямкомп'ютерної техніки, що вбирають в себе безліч змінних і даних.
ВисновкиРішення — цевибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий процес, необхідний длявиконання будь-якої управлінської функції.
Запрограмованірішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються здотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагаютьнезапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуруприйняття рішень.
Рішення можутьприйматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішенняпроблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення вновій складній ситуації.
Етапираціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання обмежень і критеріївприйняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес неє завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений фактреального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору.
На прийняттярішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх обставин, таких якціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень і інш.
Рішенняможна розглядати як продукт управлінського труда, а його прийняття — як процес,ведучий до появи цього продукту. Правильно ухвалювати рішення — це областьнауки і може бути пізнана з книг. Прийняття ж правильних рішень це областьуправлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом,придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання і умінняскладають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівняостаннього кажуть про ефективно або неефективно працюючому менеджерові.Список літератури
1. В.Р. Веснин.Практический менеджмент персонала; пособие по кадровой работе; Москва 1998.
2. Жан Марк ле Галль.Управление людскими ресурсами; Москва 1995.
3. В.А. Дятлов, А.Я.Кибанов, В.Т. Пихало. Управление персоналом. Москва: ПРИОР, 1998.
4. В.С. Липатов.Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993
5. К. Макконнелл, С.Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.
6. М. Мескон, М.Альберт Основі менеджмента»; Москва 1995.
7. Ф.І. Хміль.Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995
8. Г.В. Щекин. Теорияи практика и практика управления персоналом; учебно-методическое пособие; Киев1998.