Реферат: Пособие для поступаюших в вузы и абитуриентов по полному курсу Менеджмента лучших университетов страны

МЕТОДИЧЕСКОЕ  ПОСОБИЕ

ПО  МЕНЕДЖМЕНТУ.

  Понятие МЕНЕДЖМЕНТ применяется  к управлению социально – экономическими              процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

МЕНЕДЖМЕНТ–тип управления, отвечающий потребностям рыночной экономики, управление вусловиях рынка.

Содержаниеменеджмента состоит в достижении фирмой определенных результатов              в ход предпринимательской  деятельности.

ФИРМА – любая организационно-хозяйственная единица,осуществляющая предпринимательскую деятельность и преследующая коммерческиецели.

МЕНЕДЖМЕНТ относится к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли, независимо отхарактера деятельности.

Менеджмент охватывает не только деятельностьпромышленных фирм, но и банков, страховых обществ, туристических агентств,гостиничных и транспортных компаний,                  и других хозяйственныхединиц, выступающих на  рынке как самостоятельные   экономические субъекты.

Экономический механизм менеджмента состоит из трехблоков:

Внутрифирменное   управление

Управление производством

Управление персоналом.

                                          УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД.

Управление – специфическийвид человеческой деятельности, появившийся в ходе разделения и кооперацииобщественного труда.

 Сущность управления, егоспецифика определяются задачами, которое оно решает,        а также предметом,средством, продуктом управленческого труда.

Основная цель управления –создание необходимых условий (организационных, технических,социально-психологических) для выполнения задач, поставленных перед коллективомфирмы, координация и согласование  совместной деятельности работников длядостижения запланированных результатов.

 Предмет управленческоготруда – информация, т.е. управленческий труд,                            имеетинформационную природу.

 ПРОДУКТ управленческого труда – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕРЕШЕНИЕ  (воздействие).

УПРАВЛЕНИЕ – МНОГОГРАННЫЙПРОЦЕСС,  требующий от человека          творческого подхода. Решения,принимаемые управленцами, зависят не только от их знаний науки управления иквалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции.Использование этого – уже ИСКУССТВО управления.

                        КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ.

 силу многообразия исложности управленческого труда возникает  необходимость разделения его междуразличными группами управленческих работников.

Взависимости  от их роли в процессе управления выделяют три группы работников:

1.   РУКОВОДИТЕЛЬ  — возглавляющий определенный коллектив работник,   наделенный правом принятиярешений  и несущий всю полноту  ответственности      за результаты работыданного коллектива, (синоним слово «менеджер»)

2.   СПЕЦИАЛИСТ – работник,выполняющий определенную функцию управления.

Они анализируют собраннуюинформацию, готовят варианты решений для руководителя. К  ним относятся:экономисты, бухгалтеры, юристы, маркетологи, инженеры, технологи и др. Главнаяособенность их деятельности: они жестко ограничены в своей деятельностиприказами, инструкциями, квалификационными требованиями. В их работепреобладают логические операции, но не исключено и творчество.

3.    СЛУЖАЩИЕ– технические исполнители – работники,                              обслуживающиетруд руководителей и

специалистов, выполняютинформационно-технические операции. К ним относятся: секретари, референты,работники архива, канцелярии.  Особенность их труда: используются стандартные

процедуры, преобладают техническиеоперации.

Итак,главную роль в управлении играет руководитель (менеджер). В зависимости ототношения к собственности фирмы выделяют:

1.   «Классических менеджеров» - руководителей, управляющих  государственными или частными организациями наусловиях найма.

2.   «Менеджеры – совладельцы» — руководители акционерных обществ, работающие по найму и одновременно имеющиеакции  своей фирмы.

3.   «Менеджеры – предприниматели» — частные собственники, преимущественно мелких фирм,     лично управляющиеими.                                                                                                                                                ТРЕБОВАНИЯК МЕНЕДЖЕРАМ:

  Специфика  управленческого труда и многообразие выполняемых функцийобуславливают                                   особые          требования,предъявляемые  к менеджерам. К ним относятся:

  Профессиональная  компетентность,

 Общая подготовка по менеджменту,

 Знания техники и технологии производства,

 Знание экономики, права, психологии, педагогики,

 Владение навыками администрирования,

 Умение самостоятельно принимать решения,

 Чувство нового, умение предвидеть,

 Умение обработки и оценки информации, использование ее в управлении,

 Умение работать в стрессовых ситуациях.

  ИГЛАВНОЕ КАЧЕСТВО – УМЕНИЕ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ.

                                ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Всеморганизациям – фирмам, компаниям, корпорациям – необходим менеджмент.

Можноговорить о том, что объектом управления для менеджеров являются не просто люди,а организации. Существуют  спортивные, военные, творческие, производственные идругие организации. Но все они имеют общие черты:

1.   Объединение людей.

2.   Общая цель.

3.   Совместная деятельность.

4.   Определенные границы.

5.   Разделение труда.

6.   Зависимость от внешней среды

                      КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.

1. Повиду деятельности:

        ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ                                          ОБЩЕСТВЕННЫЕ

производственные,                                                политические партии, союзы,

посреднические                                                        ассоциации, блоки, фонды,

обслуживающие:                                                       церковь, организации науки,

банки,туристические,                                              культуры,спортивные,

транспортные,                                                          экологические организации.

Аудиторскиеи др.

2. Поисточникам финансирования:

      БЮДЖЕТНЫЕ                                                      НЕБЮДЖЕТНЫЕ

                                                                                       (предпринимательские)

3.Попризнаку собственности:

  ГОСУДАРСТВЕННЫЕ (почта, телеграф, добывающая промышленность)

 МУНИЦИПАЛЬНЫЕ (транспорт, здравоохранение, культура и др.)

 ЧАСТНЫЕ

 СМЕШАННЫЕ(АО).

4.   По правовому положению:

АКЦИОНЕРНЫЕОБЩЕСТВА

ОБЩЕСТВАС ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

ЧАСТНЫЕПРЕДПРИЯТИЯ

КООПЕРАТИВЫ

УНИТАРНЫЕПРЕДПРИЯТИЯ

5.   По размерам:

       МАЛЫЕ                СРЕДНИЕ              КРУПНЫЕ

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

 Любаяорганизация – сложная открытая система, состоящая  из множествавзаимосвязанных, взаимозависимых, взаимовлияемых  элементов.

    Внутренняя среда  — это совокупность ситуационных факторов (организационных,технических, экономических, социальных) внутри организации.

Можновыделить основные факторы внутренней среды  организации, которые   оказывают  наибольшее воздействие на ее деятельность и требуют особого вниманияменеджеров.

Это ЦЕЛИ,ЗАДАЧИ, ТЕХНОЛОГИЯ, ПЕРСОНАЛ.

Таккак организация – это группа людей, объединенная общей целью, цель – этоглавное,                       что связывает людей в организацию.

ЦЕЛЬ – конкретный желаемый результат, то к чему стремитсяорганизация.

ЦЕЛЕПОСТАНОВКА – первый этап любой управленческой деятельности.

Целибывают стратегические  и тактические, глобальные и локальные,

Общественныеи личные. Существует и главная цель для любой организации –

МИССИЯ– смысл ее существования.

Длякаждого подразделения организации существуют  собственные цели.

Целиподразделений должны входить в цели организации как часть целого, а невступать                           в противоречие с целями другихподразделений. Задачи менеджмента – координировать          деятельностьподразделений, устраняя противоречие целей.

   Все подразделения, а также отдельные  работники, и служащие, и специалисты,

Ируководители взаимосвязаны в единую структуру.

СТРУКТУРА – каркас организационной системы, «скелет»организации, ее внутреннее устройство. Структура отражает распределение внутриорганизации  прав, ответственности, взаимодействия    между уровнями управленияи подразделениями.

ЭЛЕМЕНТАМИСТРУКТУРЫ – являются:  1. ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, 2. ОРГАНЫ

АППАРАТАУПРАВЛЕНИЯ, 3. ОТДЕЛЬНЫЕ РАБОТНИКИ (руководители, специалисты).

Отношениямежду элементами структуры создаются  горизонтальными и вертикальными связями.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕСВЯЗИ  являются одноуровневыми и носят характер СОГЛАСОВАНИЯ.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕСВЯЗИ  создают отношения подчинения (ИЕРАРХИЮ).

Припередаче управленческих полномочий сверху вниз возникают УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ.

Важнымаспектом организационной структуры  является СФЕРА КОНТРОЛЯ

(норма управляемости) – количество лиц, находящихся в непосредственном

подчиненииу одного руководителя.

ШИРОКАЯсфера контроля уменьшает количество уровней  управления,

Структурастановится более плоской, происходит централизация власти.

УЗКАЯсфера контроля приводит к созданию многоуровневой структуры, и какследствие,                        к увеличению расходов на управление, создаетдополнительные сложности в работе.

 КАКПРАВИЛО, чем выше уровень  управления, –тем меньше сфера контроля.

Междуэлементами структуры существуют сложные отношения взаимозависимости.

Изменяяодин элемент структуры, порой необходимо всю ее пересматривать.

Чембольше элементов и уровней управления в структуре, тем сложнее управление.

При создании структуры необходимо увязывать ее с целями организации,

Оптимальнораспределять работу между подразделениями и работниками, учитываяспециализацию. КАК определить объем работы? Для этого для подразделений иработников руководство устанавливает ЗАДАЧИ.

ЗАДАЧА– это работа, серия работ, часть работ, которая должна быть выполненаопределенным образом  и  в определенный срок. Задачи определяются дляконкретной должности, подразделения. Задачи могут быть описаны в ПОЛОЖЕНИЯХ(для подразделений), В ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЯХ.

Всовременном производстве характер задач тесно связан со специализацией.

Определяядля должности задачи, необходимо учитывать  индивидуальные особенностиисполнителя.

    Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

    ТЕХНОЛОГИЯ – средство ( способ) преобразования сырья (материалы, люди,информация)                             в готовый продукт (услугу).

                          КЛАССИФИКАЦИЯ  ТЕХНОЛОГИЙ.

1.   ЕДИНИЧНОЕ, МЕЛКОСЕРИЙНОЕ,ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО.

2.   МАССОВОЕ, КРУПНОСЕРИЙНОЕПРОИЗВОДСТВО.

3.   НЕПРЕРЫВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО.

Выборконкретной технологии зависит от целей фирмы, вида деятельности, выпускаемогопродукта, услуги. Пригодность данной технологии определяет потребитель, делаясвой выбор.

Ипоследний, наиболее важный фактор внутренней среды – персонал организации.

Таккак любая организация – это, прежде всего люди, руководство занимается

Вопросамиповедения людей как личностей, поведением людей в группах, влияниемлидеров                   на группу.

Какиеаспекты поведения людей важны:

 ОЖИДАНИЯ      ПОТРЕБНОСТИ      СПОСОБНОСТИ     ЦЕННОСТИ

            ВОСПРИЯТИЯ          ТАЛАНТ        ЦЕННОСТИ       ОТНОШЕНИЯ.

Такжеважны:  РАБОЧАЯ СРЕДА    ЛИДЕРЫ      НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ.

РЕЗЮМЕ: Все  факторы внутренней среды взаимосвязаны. Изменение одной из них

Вопределенной степени влияет на другие. Так, например, совершенствованиетехнологии не обязательно ведет к повышению производительности, если этиизменения отрицательно       сказываются  на людях. 

Определениестратегии фирмы требует от менеджера проведения СИТУАЦИОННОГОАНАЛИЗА.   Цельвнутреннего ситуационного анализа – оценка ресурсов фирмы по отношению квнешней среде.

Вовнутренней среде оцениваем: производственные мощности, сбытовой потенциал,

Материальныеи финансовые возможности, кадровый потенциал и др.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА БИЗНЕСА

«ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ СРЕДА»

ВНЕШНЯЯСРЕДА – совокупность всех факторов внешнего окружения фирмы, которыепрямо          или косвенно оказывают влияние на ее деятельность.

                        ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:

1.   СЛОЖНОСТЬ – множество факторов,которые составляют внешнюю среду фирмы.

2.   ИЗМЕНЧИВОСТЬ (ПОДВИЖНОСТЬ) –скорость, с которой происходят изменения.

3.   НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ внешней среды –недостаточное количество информации о среде, недостоверность данной информации.

4.   ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ всех фактороввнешней среды.

                 ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:

ФАКТОРЫПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

1.РЫНОЧНЫЕ;                                                             2.ОБЩЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ.

ФАКТОРЫКОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:    1. ОБЩЕПОЛИТИЧЕСКИЕ;

                                                                                       2. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ

                                                                                       3   НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ.

Анализрынка предполагает изучение  таких рыночных факторов, как  ПОСТАВЩИКИ,ПОТРЕБИТЕЛИ, КОНКУРЕНТЫ.

АНАЛИЗРЫНКА предполагает, а проведение анализа потребительского спроса, покупательнойспособности, емкости рынка, позволяет определить длительность стадии спроса исделать прогноз жизненного цикла товара.

АНАЛИЗКОНКУРЕНТОВ ВКЛЮЧАЕТ:

Позицииконкурентов на рынке, объемы продаж, характер выпускаемой продукции, цена,марка, упаковка, услуги, маркетинговая стратегия, ценовые методы, финансовоеположение фирмы,      наличие патентов, ноу-хау и пр.

АНАЛИЗПОСТАВЩИКОВ предполагает:

Дляпоставщиков сырья: надежность, цена, условия поставок, качество, сроки.

АНАЛИЗПОСТАВЩИКА ФИНАНСОВ предполагает анализ отношений с финансовыми институтами.Изучается потребность в кредитах, займах, условия погашения и пр.

АнализируяОБЩЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, учитываем:   экономическое положение страны –валютная система, денежная система, налоговые ставки, инфляция, уровень жизни,индекс стоимости жизни, покупательная способность граждан.

АнализируяСОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ,  исследуем демографические характеристики –  численностьнаселения, состав населения, возраст, географическое распределение, а такжеуровень культурного развития, особенности, ценности в обществе.

   АНАЛИЗ РЫНКА заканчивается составлением прогноза развития рынка или по товаруили по отрасли. На основании прогноза планируется производственная и сбытоваядеятельность фирмы.  

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Управление– это сложный процесс, предполагающий определенную последовательность действийменеджера во времени и пространстве. В чем же содержание управленческойдеятельности?

Управлениюприсущи определенные функции, отражающие его содержание.

Структурно-содержательныйаспект управления, или состав видов деятельности, характеризующих содержаниеуправления, можно представить следующим образом:

/>

/>

                         КООРДИНАЦИЯ                     РЕГУЛИРОВАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ           

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ             ОРГАНИЗАЦИЯ                    КОНТРОЛЬ (УЧЕТ)

                      ИССЛЕДОВАНИЕ                     АКТИВИЗАЦИЯ (МОТИВАЦИЯ)

1.   ПЛАНИРОВАНИЕ (ПРОГНОЗИРОВАНИЕ)  — определение перспектив, стратегии, темпов  развития, разработка планов.

2.   ОРГАНИЗАЦИЯ – создание эффективнодействующей системы (структуры), объединяющей         всех работников длядостижения целей фирмы.

3.   КОНТРОЛЬ -  ежедневнаядеятельность менеджера по: УЧЕТУ (сбору и обработке данных), АНАЛИЗУ (изучениюданных и составление аналитической информации), ОЦЕНКЕ результатов (сравнение спланом).

4.   КООРДИНАЦИЯ – обеспечениесогласованной деятельности всех работников согласно

Плана.

5.   РЕГУЛИРОВАНИЕ – поддержаниефункционирования управляемой системы в заданном        режиме работы.

6.   АКТИВИЗАЦИЯ – мотивация,стимулирование, воодушевление работников для успешного выполнения поставленныхперед ними задач.

7.   ИССЛЕДОВАНИЕ – изучение фактов,определение проблем постановка и решение задач для   поиска лучших вариантовуправленческих решений.

Этисемь функций названы основными  функциями управления, потому что они отражаютсодержание управления как такового, независимо от конкретных условий или сферуправления. Для того чтобы управлять, ВСЕГДА НЕОБХОДИМО    планировать,организовывать работу людей,  контролировать ее, координировать и регулироватьдеятельность людей, исследовать все процессы их деятельности.

Ноосновные функции не отражают процесса деятельности. Как строится в управлениипоследовательность действий? Существуют процессуально содержательные  функцииуправления: 

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ,ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИТУАЦИИ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ, ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ(перевод управляемой системы в новое состояние).

ПРОЦЕСС  МЕНЕДЖМЕНТА.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ.

Процессменеджмента можно представить как серию взаимосвязанных непрерывных действий –функций управления. При выполнении всех управленческих функций менеджеруприходится принимать огромное количество решений.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕРЕШЕНИЕ – продукт деятельности менеджера.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕРЕШЕНИЕ – это выбор, который делает руководитель для обеспечения достиженияпоставленных перед организацией целей.

УПР.РЕШЕНИЕ  должно отвечать главным требованиям:

1.   ВЫПОЛНЯЕМОСТЬ

2.   СВОЕВРЕМЕННОСТЬ

3.   ОПТИМАЛЬНОСТЬ

4.   СПРАВЕДЛИВОСТЬ

5.   ЭКОНОМИЧНОСТЬ

6.   ЭФФЕКТИВНОСТЬ

7.   СОГЛАСОВАННОСТЬ С ДРУГИМИРЕШЕНИЯМИ.

КЛАССИФИКАЦИЯ  УПР. РЕШЕНИЙ

 КРИТЕРИЙ                                КЛАССЫ  РЕШЕНИЙ

Степень

Структурированности              Запрограммированные, незапрограммированные

Содержание                               Экономические, социальные, технологические          

Длительность                            стратегические, тактические, оперативные

Уровеньпринятия                    вся организация. Подразделение, конкрет. работник

                                                       Многоуровневые,     одноуровневые

Направление

Воздействия                               Внутренние и внешние.

—

                        МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

1.ЭВРИСТИЧЕСКИЙ(ИНТУИТИВНЫЙ) МЕТОД – для принятия решения используются прошлый опыт, знания,интуиция субъекта управления.

2.МЕТОД,требующий структурирования и моделирования, когда процесс принятия решенийсостоит    из последовательных и взаимосвязанных параллельныхэтапов.                      

                                 ЭТАПЫПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПР. РЕШЕНИЙ:

ЭТАПЫ                                             ПРОЦЕДУРЫ

1.Постановка задачи          1.Появление проблемной ситуации, 2. Сборнеобходимой                                                     решенияпроблемы                информации, 3. Описание проблемы.

 2.Разработка                         4. Формулировка требований-ограничений крешениям

 вариантоврешений             5. Сбор необходимой информации

                                                 6. Разработка возможных вариантов решенийпроблемы                

/>
 3. Выбор  решения               7. Определениекритериев выбора                                                             

                                                 8. Отбор решений, отвечающих критериям  выбора                        

                                                 9. Оценка возможныхпоследствий                                                                                                                                                                                                                                                        

                                                 10. Окончательный выбор

   4.Организация                  11. Планирование реализации выбранного решения

      выполнения                    12. Контроль зареализацией решения

    решения и оценка.          13. Оценка решения и возникновение новойситуации.                

/>

                          МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЙ

МЕТОДГРУППОВОЙ ТЕХНИКИ.

Содержитосновные этапы:  1. Сбор группы, знакомство с проблемой

                                                   2.Каждый письменно излагает свои предложения

                                                   3.Заслушивают всех (без критики)

                                                   4.каждый письменно ранжирует все проекты

                                                   5.выбирают проект с лучшей оценкой (наименьшей).

МЕТОДДЕЛЬФЫ.

Условие:встречи участников и обмен мнениями запрещены.

Основныеэтапы:

1.   знакомство с проблемой

2.   каждый участник письменноиндивидуально отвечает на предложенные вопросы.

3.   Ответы обрабатываются в центре.

4.   Готовится обобщающий документ сразличными вариантами решений.

5.   Каждый получает копию документа ипредлагает свои идеи или решения

6.   Этапы 4 и 5 повторяются довыработки согласованного решения.

Основнойнедостаток метода –  затраты времени.

МЕТОДМОЗГОВОГО ШТУРМА

Условия:работает творческая группа специалистов и неспециалистов не более 10 чел.

Основныеэтапы:

1.знакомствос проблемой

2.генерацияидей без критики

3.отборидей

4.углубленноеразвитие отобранных идей, их детальная разработка.

5.окончательныйвыбор.

Длявыбора оптимального решения необходимо сформулировать критерии выбора.

Вкачестве критерия выбираем целевую функцию, которую нужно максимизировать илиминимизировать (прибыль — убытки, произодительность-затраты и  пр.)

                Самым лучшим считается  решение, которое обеспечивает наиболее желаемоезначение целевого критерия, применяется там, где используютсяэкономико-математические методы управления.

   Для  неструктурированных решений применяют  СИСТЕМУ ВЗВЕШЕННЫХ КРИТЕРИЕВ.

Сутьметода:

                     Отбираем несколько оптимальных вариантов решений

                     Для их оценки выбираем  критерии

                     Каждый критерии по своей значимости получает определенный вес (в баллах)

                     Все варианты решений оцениваются по данным критериям

                     Оценка (в баллах) умножается на вес критерия (в баллах)

                     Результат суммируется

                     Выбираем решение с максимальной суммой баллов.

ФУНКЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ

1.   ФУНКЦИЯПЛАНИРОВАНИЯ                                                                                                             

        ПЛАНИРОВАНИЕ  является одной из главных функций управления.

Планированиепредполагает:    а)  постановку  целей

                                                          Б) Разработку планов – стратегических, 

                                                     тактических

                                                     оперативных

              в) определение механизма их реализации исходя из

              г) оценки потенциальных возможностей фирмы.

Управлениекорпорациями, а также любыми крупными организациями невозможно без стратегического  планирования  — комплекса мероприятий по разработке иреализации стратегических планов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕПЛАНИРОВАНИЕ  включает следующие этапы: 

1.   Формируются стратегические целифирмы.

2.   Анализируются сильные и слабыестороны фирмы.

3.   Анализируется внешнееокружение фирмы и его влияние .

4.   Определяются альтернативныенаправления  деятельности.

5.   Выбирается стратегия

6.   Составляется бюджет фирмы вцелом и ее подразделений.

Всистеме планирования стратегические цели  претворяются в программы, тактическиепланы и бюджеты, планы прибылей по подразделениям. Их выполнение контролируетсяоперативно, и определяются отклонения от плана, вызывая срабатывание механизмарегулирования.

                                     ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 ВИДЫПЛАНОВ:

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ(до 20 лет) – в долгосрочных планах определены лишь общие цели (ориентиры)

                                                             И главные стратегии по основным направлениям деятельности.

ТАКТИЧЕСКИЕ(1-5лет) – скользящие планы – конкретные мероприятия для реализации стратегий.

                                                 Содержат количественные показатели (плановые задания) по ресурсам,

                                                  Продукту, источникам финансирования, капиталовложениям.        

                                                  Эти планы разрабатываются по подразделениям фирмы.

ОПЕРАТИВНЫЕ(до года) – детально разработанные мероприятия в рамках стратегии и тактики.

ТЕКУЩИЕ– на месяц, неделю, смену. Составляются руководителем подразделения на основезаказов,    

                       Их сроков, степени загрузки, мощностей.

    Выполнение планов реализуется через систему бюджетов по подразделениям, которыесуммируется   в общий бюджет( финансовый план фирмы).

Бюджетформируется на основе прогноза сбыта (объема продаж) и плановых издержек.

Черезбюджет осуществляется увязка между перспективным, текущим и оперативнымпланированием. 

СУЩНОСТЬПЛАНИРОВАНИЯ:

А)конкретизация целей развития всей фирмы и каждого ее подразделения наконкретный период.

Б)определение задач, средства для их выполнения, сроки и последовательностьреализации

В)выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения

   Поставленных задач.

                                                      ФУНКЦИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ

Чтобыуспешно реализовать планы фирмы руководство осуществляет организационнуюдеятельность. В ходе ее менеджеру необходимо распределить  задачи междуработниками, определить взаимоотношения между ними, установить подчиненностьдолжностей.

    ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ реализуется двумя путями:

1.   АДМИНИСТРАТИВНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЕУПРАВЛЕНИЕ. Заключается в определении структуры фирмы, т.е. установление связейи распределение задач между подразделениями, предоставление прав и определениевзаимоотношений между работниками аппарата управления.

2.   ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.Заключается в обеспечении работы фирмы в соответствии с планом. Включаетоперативный контроль и корректировку (координацию).

Какже распределяется работа внутри организации, как создается структура?

Главныминструментом, средством, при помощи которого руководитель распределяет работумежду собой и подчиненными, является ДЕЛЕГИРОВАНИЕ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ– передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

ПОЛНОМОЧИЯ– ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников. Полномочия определяют, ЧТО работник имеет ПРАВО делать в рамкахсвоей должности.

Полномочиядаются должности, а не личности. Полномочия всегда ограничены уставом фирмы,должностными инструкциями, внутренними правилами. 

                                                ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ:

             ЛИНЕЙНЫЕ                                                         АППАРАТНЫЕ

ЛИНЕЙНЫЕПОЛНОМОЧИЯ осуществляют ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ –лица, отвечающие за ЛИНЕЙНУЮДЕЯТЕЛЬНОСТЬ организации или ее структурных подразделений. ЛИНЕЙНАЯ деятельностьсвязана  финансированием, производством и сбытом товаров и услуг.

ЛИНЕЙНЫЕПОЛНОМОЧИЯ – это право решать все вопросы в рамках занимаемой руководителемдолжности, отдавать распоряжения, обязательные для  выполнения подчиненнымлицам, действовать без согласования с другими руководителями.

Делегированиелинейных полномочий из уровня в уровень называется СКАЛЯРНЫМ ПРОЦЕССОМ    ивлечет за собой возникновение СКАЛЯРНОЙ ЦЕИ или ЦЕПИ КОМАНД  и играет ключевуюроль в координации деятельности фирмы.

Нолинейные полномочия не обеспечивают все потребности фирмы в управлении,особенно при подвижной внешней среде. Нужны специалисты с правом планировать,исследовать, рекомендовать, советовать, помогать – т.е. нужны работники сАППАРАТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ.

Всеэто выполняют работники аппарата (штаба).

                              ВИДЫ АППАРАТА:

1.   КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ

2.   ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ

3.   ЛИЧНЫЙ

                               ПОЛНОМОЧИЯ  АППАРАТА:

1.РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ

2.ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕСОГЛАСОВАНИЯ

3.ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ

4.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

                                  ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.   ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ – работникдолжен получать задачи и полномочия только от    одного руководителя и отвечатьтолько перед ним же.

2.   ОГРАНИЧЕНИЕ СФЕРЫ КОНТРОЛЯРУКОВОДИТЕЛЯ – т.е. введение НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ – рекомендуемое число лиц,непосредственно подчиненных одному руководителю.

3.   ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ –необходимособлюдать соответствие между объемом задач, полномочий и ответственностьюработника, («сколько задач – столько и прав»).

                                   ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ:

1.   Осуществить деление организации наширокие блоки, соответствующие основным направлениям деятельности(производство, снабжение, кадры, финансы, маркетинг).

  Решить, какие виды деятельности должны выполнятся  линейными подразделениями,какие -      аппаратными.

2.   Установить взаимоотношенияполномочий различных должностей:

определитьколичество уровней управления,

установитьцепь команд,

произвестиделение на более мелкие подразделения,

установитьгоризонтальные связи.

3.   Определить должностные инструкции.

                      ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.БЮРОКРАТИЧЕСКИЙТИП.  Характеризуется глубокой специализацией, иерархичностью управления, духомформальной обезличенности. Распределение работы по занимаемой должности,   найм– по квалификационным требованиям. Принятие решений на основе авторитетаруководителя, традиций и правил. ДОСТОИНСТВО – обеспечивает слаженную работу вбольших коллективах, в крупных проектах, массовом производстве. НЕДОСТАТКИ – неспособствует личностному росту сотрудников, не готовы к быстрым изменениям.Медленная передача информации из-за множества согласований замедляет процесспринятия управленческих решений.

2.ОРГАНИЧЕСКИЙТИП. Характеризуются  высокой гибкостью, адаптивностью, высоким уровнемтворчества. Использование групповой организации труда ведет к ростуответственности каждого за общий успех. Интегрирующим фактором служит миссия истратегия развития организации. Распределение работы происходит не подолжности, а по характеру решаемых проблем. Процесс принятия решений имеетдемократический характер.    

                                                ПРИЗНАКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ:

1.ПОФУНКЦИОНАЛЬНОМУ НАЗНАЧЕНИЮ.

2.ПОВЫПУСКАЕМОМУ ПРОДУКТУ.

3.ПООБСЛУЖИВАЕМОЙ ГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.

4.ПООБСЛУЖИВАЕМОМУ РЕГИОНУ

                                                         ВИДЫ СТРУКТУР.

1.   ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

Основа- скалярная цепь. Специализация управленческого персонала – по функциональнымподсистемам. Контроль и поощрение  — также.

Оптимальнадля фирм с ограниченной номенклатурой продукции, действующих в стабильныхусловиях. За счет жестких связей обеспечивается четкая работа всех элементовструктуры.

Основнойнедостаток – низкая адаптивность, закостенелость, бюрократизм.

2.   ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.  

ДЕЛЕНИЕ организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг(продукту),

Порегиону, по группам потребителей.

А)ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА.

   Применяется при росте объема продаж отдельного вида продукции, диверсификациипроизводства, когда полномочия по производству, маркетингу, НИОКР  какого-либопродукта передаются  одному структурному подразделению.

Основнойнедостаток – увеличение затрат на дублирование функций, сложность структуры.

Б)РЕГИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА.

 Специализацияпроисходит по географическому принципу.

Такиеструктуры обеспечивают более тесную связь с потребителем, с рынком сбыта,ускоряя реакцию на изменения внешней среды. Оптимальна для ТНК.

В)СТРУКТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ.

  Основным принципом структуризации служит обслуживаемая группа потребителей.

ДОСТОИНСТВАДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:

n  Уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления

n  Руководство занимается стратегическим менеджментом

n  Отделения, получив большую самостоятельность, начинаютработать как центры прибыли.

    НЕДОСТАТКИ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР:

           -большая сложность

n  затраты на управление

n  увеличение потоков информации

n  подразделения нацелены на текущую деятельность

n  нет ориентира на долгосрочные цели

n  научно-технические цели отодвигаются на второй план.

КОРГАНИЧЕСКОМУ ТИПУ ОТНОСЯТСЯ СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ –

ПРОЕКТНЫЕ, МАТРИЧНЫЕ  И БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ.

Проектныеструктуры характеризуются созданием специальных подразделений – проектныхгрупп.

Группаработает временно, пока не выполнен проект, состоит из специалистов из разныхсфер,                  в  том числе руководителя. Руководитель проектанаделяется специальными – проектными полномочиями, несет ответственность  запланирование, составление графика выполняемых работ, расходованием средств,стимулирование  работников. Задачи руководителя проекта – распределить работумежду членами группы, определить приоритеты, решать конфликты. По  завершенииработы над проектом группа распадается,  сотрудники возвращаются  на своипостоянные  должности.

ДОСТОИНСТВА:гибкие, простые, экономичные.

НЕДОСТАТКИ:двойное подчинение исполнителей.

ВАЖНЫЙАСПЕКТ: роль руководителя как лидера.

  БРИГАДНЫЕ СТРУКТУРЫ  — одна из форм органических структур.

Характеризуютсясозданием небольших мобильных бригад (команд), специализирующихся наудовлетворении той или иной потребности и полностью ответственной за результатысвоей производственной деятельности.

ОСНОВНЫЕПРИНЦИПЫ БРИГАДНЫХ СТРУКТУР: взаимопомощь, взаимозаменяемость,          личнаяответственность, ориентация  на запросы потребителя, активное сотрудничество,

Оплата труда в зависимости от общего результата бригады.

ТРЕБОВАНИЯК КВАЛИФИКАЦИИ: нужны люди с универсальными знаниями, а не

«узкиеспециалисты». Руководитель играет роль консультанта, лидера в бригаде.

Впоследние десятилетия разрабатываются и вводятся новые структуры управления,где

Используютсяразнообразные комбинации видов и типов структур, адаптированные к конкретныморганизациям.

Приэтом современные организационные структуры должны иметь следующие основные черты:

--небольшиеподразделения с высококвалифицированным персоналом,

--небольшоечисло уровней управления,

--групповаяорганизация труда,

--ориентацияна запросы потребителя,

--быстраяреакция на изменения,

атакже структура должна обеспечить:

-высокоекачество продукции,

-     минимизацию запасов,

-     гибко переналаживаемое оборудование,

-     высокую производительность

-     низкие затраты.

Вближайшем будущем появятся новые, разнообразные структуры, каждая из которыхбудет удовлетворять потребности конкретной организации.

                                                      ФУНКЦИЯ  МОТИВАЦИИ.

МОТИВАЦИОННЫЙМЕНЕДЖМЕНТ – тип управления, в котором отдается приоритет мотивации поведения,деятельности отношения над администрированием и жестким контролем.

Чтозаставляет человека работать хорошо, отдавать максимум усилий, вкладывать душув работу? Можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полнойотдачей, без понукания и принуждения? Какая работа приносит человекуудовлетворение? Вот круг проблем мотивационного менеджмента. Современныеконцепции мотивации включают два  варианта:

СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯКОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ, согласно которой внутренние побуждения человека заставляютего действовать определенным образом, и ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОТИВАЦИИ,которая основывается на поведении человека в группе согласно

Еговосприятию и образованию, опыту и внешнему окружению.

Содержательнаяконцепция мотивации основана на понимании потребностей человека, которые служатмотивом его действий. Создавая для работника условия для реализации егопотребностей, менеджер тем самым, мотивирует его. Также менеджер долженопираться  на интересы человека и его ценности. Степень удовлетворенияпотребности влияет на поведение человека в будущем, т.е. существует ЗАКОНРЕЗУЛЬТАТА: человек стремиться повторить действие, которое связано

Судовлетворением потребности и избегать поведения, которое не принесло желаемогорезультата.

Процессуальнаяконцепция мотивации построена на  идее иерархии потребностей.

А.МАСЛОУпредставил всю совокупность потребностей человека в следующей иерархическойпоследовательности: ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:

                              -ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ

                 -  БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ

                                     ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ:

                  -СОЦИАЛЬНЫЕ

                  -ПОТРЕБНОСТИ УВАЖЕНИЯ

                  -ПОТРЕБНОСТИ САМОВЫРАЖЕНИЯ.

СУТЬТЕОРИИ А.МАСЛОУ: строгая иерархия потребностей – только тогда, когда 

Удовлетвореныпервичные потребности, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящиевыше в иерархическом ряду.

Процессмотивации через потребности бесконечен, как бесконечны сами потребности.

Но вдействительности эта иерархия не столь жесткая, иногда потребности высшегопорядка преобладают над первичными.

Следуяпринципам мотивационного менеджмента, надо давать человеку такую работу и такформулировать требования, чтобы он получал удовлетворение от совместнойдеятельности, ощущал атмосферу команды, общей целеустремленности. Надо неразрушать и не боятся неформальных отношений, а строить их по принципаммотивационного менеджмента.

Существуетеще одна модель мотивации, которая предполагает главной опорой иметь

Потребностивысшего порядка.

 Этоконцепция ДЭВИДА МАК-КЛЕЛЛАНДА. Он выделил три ведущие, по его мнению,потребности в деятельности человека – ВЛАСТИ, УСПЕХА, ПРИНАДЛЕЖНОСТИ.

ПОТРЕБНОСТЬВЛАСТИ рождает стремление к лидерству, желание воздействовать на людей.

Этипотребности хорошо удовлетворяются при делегировании полномочий или учетелидерства              в процессах управления. На эти потребности можноопираться в управлении.

ПОТРЕБНОСТЬУСПЕХА – это необходимость видеть результаты деятельности, завершениякакой-либо работы, признание ценности этой работы и ее результатов.  Примотивировании людей, ориентированных на успех, необходимо ставить перед нимипроблемы с умеренной степень риска, поощрять их инициативу, отмечатьдостигнутые результаты.

ПОТРЕБНОСТЬВ ПРИЧАСТНОСТИ – это потребность быть не толькоисполнителем,                       но и инициатором. Такая потребностьпредполагает общение и контакты.

Процессуальнаяконцепция мотивации построена на учете того, как человек распределяетусилия         в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности, вид поведения,

Отношения.При  этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий,связанных с конкретной ситуацией  и возможным ее развитием.

Существуеттри модели мотивации в рамках данной концепции: МОДЕЛЬ ОЖИДАНИЯ,

МОДЕЛЬСПРАВЕДЛИВОСТИ, МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.

МОДЕЛЬОЖИДАНИЯ, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличиепотребности не является необходимым единственным условием мотивации человекадля достижения  цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им типповедения приведет  к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимаетсяв данном случае оценка личностью вероятности определенного события

Модельожидания опирается на связи следующих факторов:

ЗАТРАТЫТРУДА – РЕЗУЛЬТАТЫ

РЕЗУЛЬТАТЫ– ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

ВАЛЕНТНОСТЬ(ценность вознаграждения) – ПЕРСПЕКТИВЫ.

Модельожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.

Однакоразные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлятьпредлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их всоответствие.

Дляэффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение  между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за

эффективнуюработу.

МОДЕЛЬСПРАВЕДЛИВОСТИ.

Этотоже процессуальная модель, основанная на том, что человек субъективно определяетотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотноситего с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Еслисравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает что егоколлега за такую же работу получил большее вознаграждение, у него возникаетпсихологическое напряжение. Для снятия напряжения необходимо индивидуальномотивировать данного сотрудника и исправить дисбаланс.

Дотех пор, пока человек не начнет считать, что он получает справедливоевознаграждение,                   он   будет стремиться уменьшатьпроизводительность труда.

МОДЕЛЬМОТИВАЦИИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА совмещает в себе модели ожидания и справедливости.Здесь фигурируют пять переменных:

                                 ЗАТРАЧЕННЫЕ УСИЛИЯ

                                  ВОСПРИЯТИЕ

                                 ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

                                 ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

                                 СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ.

Согласноэтой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностейи характерных особенностей сотрудника, а также от  осознания им своей роли.

Уровеньприложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степеньуверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собойожидаемое вознаграждение.

Достижениетребуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения,такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентностии самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебныйрост и т.д.

Заключение. Данные концепции мотивации  отражают американские системы ценностей –индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. В России иные ценности,и, следовательно, иные ключи мотивации. Необходимо учитывать внутриличностнуюкультуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы,российский менталитет.

Выполнил Евсеев Дмитрий

(Благовещенск)