Реферат: Отчет о практике по менеджменту на ОАО Измайловская мануфактура

/>МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Московский  Государственный  Текстильный Университет  им. А.Н.Косыгина

Кафедра менеджмента

и организации производства

ОТЧЕТ

опрактике по менеджменту

на ОАО «Измайловская мануфактура»

с 4 июня 2000 г. по 6 июля 2000 г.

 

Исполнитель:студентка группы 51-96 Судник Н. Р.

Руководительпрактики от предприятия:   нач. отдела кадров, Селиванова В. В.

Руководитель практики от университета:проф., Павлов А. П.

        

Москва

2000

Содержание:

стр.

Введение…………………………………….………………………………………..…3

Раздел 1. Характеристика предприятия...……………………………………………..4

1.1.     Общие сведения…………………………………………………………………4

1.2.     Организационно-правоваяформа……………………………………………...4

1.3.     Вид хозяйственнойдеятельности……………………………………………...4

1.4.     Ассортиментвырабатываемой продукции……………………………………5

1.5.     Основные поставщикисырья и потребители продукции…………………….5

1.6.     Основные конкуренты…………………………………………………………..5

1.7.     Режим работы…………………………………………………………………..5

1.8.     Переченьпрофессиональных групп рабочих и специалистов……………….6

1.9.     Структура предприятия………………………………………………………...8

1.10.   Технико-экономическиепоказатели работы……………………………..….10

Раздел 2. Работа в плановом отделе…...……………………………………………..10

2.1. Миссия и цели предприятия……………………………………………………..11

2.2. Оценка и анализ внешней среды………………………………………………...13

2.3. Анализ внутренних сильных и слабыхсторон предприятия………………….15

2.4. Выбор стратегии………………………………………………………………….17

2.5. Оценка стратегического плана…………………………………………………..20

2.6.Реализация стратегического плана…………………………………...…………21

Раздел 3.Работа в отделе снабжения и сбыта………………………………………22

Раздел 4. Работа в отделе труда изаработной платы……………………………….25

4.1. Разделение труда…………………………………………………………………26

4.2. Организация труда………………………………………………………………..27

4.3. Нормирование труда……………………………………………………………..28

4.4. Система стимулирования труда…………………………………………………30

4.5. Расчетзаработной платы………………………………………………………...32

Раздел 5. Работа в финансовом отделе………………………………………………33

5.1. Уплотненный аналитический баланспредприятия…………………………….34

5.2. Сравнительный аналитический баланс…………………………………………36

5.3. Абсолютные показатели финансовойустойчивости…………………………..39

5.4. Оценкаотносительных показателей финансовой устойчивости……………...42

Раздел 6.Работа дублером руководителя……………………………………………43

Заключение……………………………………………………………………….……46

Приложения……………………………………………………………………………49

Литература……………………………………………………………………………..55

 

Введение

Данная работа представляетсобой отчет о практике по менеджменту на ОАО «Измайловская мануфактура».

Целью практики является изучение процесса управления наданном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием иразработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет по менеджменту включаетв себя следующие разделы:

1. Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такиеособенности, как:

§  организационно-правовая форма;

§  вид хозяйственной деятельности;

§  номенклатура производимой продукции, услуг;

§  основные поставщики сырья и материалов ипотребители продукции, услуг;

§  основные конкуренты;

§  объем производства;

§  структура предприятия, его цехов иподразделений;

§  численность профессиональных групп рабочихи специалистов;

§  технико-экономические показатели работыпредприятия.

При этом приводятсянеобходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленныеособенности изучаемого предприятия.

2.Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются видыпланов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные целипредприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельностьпредприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяетсястратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнениярезультатов с целями.

3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следуеткратко описать основные направления деятельности данной службы, привести рядпримеров организаторской работы руководителя, дать предложения посовершенствованию управления.

4. Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимоизучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы,методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основногорабочего, систему стимулирования труда.

5. Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерскогобаланса, изучить наличие и состав источников финансирования средствпредприятия. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитатькоэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данныхсделать выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегиипредприятия.

6. Работа дублером руководителя. Включает ознакомление сдеятельностью подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даютсяпредложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

В итоге отчет представляетсобой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия,технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности,сфере деятельности подразделений. В заключении прогнозируются перспективыразвития предприятия.

Характеристикапредприятия

Общие сведения.

«Измайловскаяхлопчатобумажная прядильно-ткацкая фабрика» основана в 1851 году. Затемпутём преобразования арендного предприятия «Измайловская хлопчатобумажнаяпрядильно-ткацкая фабрика» в соответствии с Законом РФ от 3 июля 1991 г. №1531-1 «О приватизации государственных и муниципальных предприятий вРоссийской Федерации» создано акционерное общество «Измайловскаямануфактура» (далее «общество») и зарегистрировано Московскойрегистрационной палатой 6 апреля 1993 г., регистрационный номер 023.453.

Организационно-правоваяформа.

Полное наименование общества:Открытое акционерное общество «Измайловская мануфактура». Сокращенноенаименование общества: АО «Измайловская мануфактура».

Место нахождения общества(юридический адрес): Российская Федерация 105425 Москва, 3-я Парковая ул., д.41 а.

Уставный капитал обществасоставляет 83902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставномкапитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Уставный капитал обществасоставляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысячшестисот восьми) рублей обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции0,25 рублей.

Общество создаёт резервныйфонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фондформируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения имустановленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять)процентов от чистой прибыли.

Вид хозяйственнойдеятельности.

Деятельность ОАО«Измайловская мануфактура» направлена на выпуск суровыххлопчатобумажных тканей (в основном, бязь и миткаль), предназначенных дляизготовления постельного белья и швейных изделий. В таблице 1 представленвыпуск продукции фабрики за 1997-1999 гг. в натуральном выражении.

Таблица 1. Годовой выпуск продукции ОАО«Измайловская мануфактура».

Наименование продукции Единицы измерения

1997

год

1998

год

1999

год

I квартал 2000 года Суровые хлопчатобумажные ткани тыс. пог. м 3 488 4 457 8 354 2 978

тыс. м2

4 623 5 661 9 970 3 871

В таблице 2 приведены объемыреализации продукции по годам в натуральном и стоимостном выражении.

Таблица 2.  Реализация продукции ОАО«Измайловская мануфактура».

Наименование продукции Единицы измерения

1997

год

1998

год

1999

год

I квартал 2000 года Суровые хлопчатобумажные ткани тыс. пог. м 3 439,9 4 409,8 8 284,0 2 839,2 тыс. руб. 9 471,4 17 866,1 54 008,0 17 179,4

Ассортиментвырабатываемой продукции.

На фабрике пневмомеханическимспособом вырабатывается пряжа следующих номеров: 54, 50, 40, 34, 24, 20.

Ассортимент суровых тканейкаждый год обновляется. Приведем перечень вырабатываемой продукции по годам:

1)  1997 год:

§  миткаль (арт. 45);

§  бязь (арт. 262, арт. 14, арт. 127, арт.142,  арт. 4726, арт. 19);

2)  1998 год:

§  миткаль (арт. 23, арт. 043, арт. 45);

§  бязь (арт. 127, арт. 142, арт. 262, арт.262Р, арт. 4726);

§  «птичий глаз» (арт. 4700, арт.4700У);

§  ткань упаковочная (арт. 553);

3)  1999 год:

§  миткаль (арт. 23, арт. 023, арт. 45, арт.0034, арт. 0043, арт. 0043Ш, арт. 0043У, арт. 1043-У, арт. 034, арт. 043, арт.043У, арт. 043-Ш, арт. 3043);

§  бязь (арт. 142, арт. 142Р, арт. 143, арт.147, арт. 262, арт. 262Р, арт. 262Э, арт. 0262, арт. 165, арт. 2462Э).

§  «птичий глаз» (арт. 4700, арт.4700У, арт. 4700Ш);

§  марля (арт. 0003, арт. 0003С, арт. 03-С);

§  ткань вафельная (арт. 4577);

§  фланель (арт. 1639, арт. 1670).

Основные поставщикисырья и потребители продукции.

Фабрика не имеет возможностиприобретать сырье напрямую из стран Средней Азии, поэтому пользуется услугамифирм-посредников. Основным поставщиком исходного сырья- хлопка — дляпредприятия является ООО «Классик + Текстиль».

На внутреннем рынке средипотребителей суровых тканей, выпускаемых ОАО «Измайловская мануфактура»,можно назвать такие организации, как: ОАО «Техноткань», ОАО«Трехгорная мануфактура», ЗАО «Савва Кемикал Текстиль», ООО«Компания БК-308». На внешнем рынке: ЗАО «Ностра» (Литва) иЗАО «Мирекс» (Чехия). Также суровые ткани экспортируются в Бельгию(г. Реккем), Словению (г. Лендава), Венгрию и Хорватию.

 

Основные конкуренты.

Основным конкурентом в Москвеявляется текстильное предприятие «Трехгорная мануфактура», но толькопо отделочному и швейному производству, так как выпускает другой ассортименттканей. Среди подмосковных фабрик,  незначительно конкурирующих с ОАО«Измайловская мануфактура», можно назвать: ЗАО Холдинг«Серпуховской Текстиль», «Высоковская фабрика»,«Куровской Текстиль», «Славия», «Воскресенский».

Режим работыпредприятия.

Рабочий день руководителей итехнической службы длится с 8-00 до 17-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00.

Производственная частьфабрики работает в три смены:

§  утро:     700-1520;

§  вечер:   1520-2240;

§  ночь:     2240-700.

Перечень профессиональныхгрупп рабочих и специалистов.

Общее количество работающихна данном предприятии на 1 июня 2000г. составляла 404 человека. Основныеруководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1.   Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначениина ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационноеруководство всем предприятием в целом.

2.   Коммерческийдиректор (1 чел.)непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все егораспоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабженияи сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).

3.   Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору иизучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников ислужащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственногенеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается отдолжности его приказом.

4.   Технический директор(1 чел.) непосредственноподчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиесяработы общества. В его подчинении находятся заместитель по технологии изаместитель по техническим вопросам.

4.1. Заместитель технического директорапо технологии. Назначается на должность и освобождается от нее приказомгенерального директора фабрики. Осуществляет организационное руководство всемиработами в прядильном и ткацком производствах.

4.1.1.Начальник прядильногопроизводства. Назначается на должность и освобождается от нее приказомгенерального директора фабрики. Осуществляет техническое руководствотехнологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходомпроизводства и ритмичную его работу.

§  Заместитель начальника прядильногопроизводства. Назначаетсяна должность и освобождается от нее приказом генерального директора попредставлению начальника ткацкого производства, согласованному с техническимдиректором. Подчиняется начальнику прядильного производства. Распоряжения иуказания заместителя начальника прядильного производства являются обязательнымидля всех рабочих прядильного производства, старшего мастера и сменных мастеров.

§  Старший мастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождается отнее приказом генерального директора по представлению начальника прядильного производства,согласованному с техническим директором. Осуществляет техническое иорганизационное руководство бригадами слесарей-ремонтников по ремонтуоборудования прядильного производства, рабочими мастерских по узловому ремонту,технической оснастке. В своей работе руководствуется правилами техническойэксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями техническогодиректора и начальника прядильного производства.

§  Сменный мастер прядильного производства. Назначается на должность и освобождаетсяот нее приказом генерального директора по представлению начальника прядильногопроизводства, согласованному с техническим директором. Мастер осуществляетобщее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимойсмене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения плановогозадания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественнойпродукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условийтруда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4.1.2. Начальник ткацкого производства.В своей работе руководствуется положениями, приказами генерального  итехнического директоров. Обеспечивает оперативное руководство ходомпроизводства и ритмичную его работу.

§  Заместитель начальника ткацкогопроизводства. Назначаетсяна должность и освобождается от нее приказом генерального директора по представлениюначальника ткацкого производства, согласованному с техническим директором.Подчиняется начальнику ткацкого производства. Лично и через мастеров сменруководит всеми работами, связанными с правильной эксплуатацией, содержанием оборудования,уходом за оборудованием, его ремонтом и соблюдением технологических режимовпроизводства.

§  Старший мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождается отнее приказом генерального директора по представлению начальника прядильногопроизводства, согласованному с техническим директором. Осуществляет техническоеи организационное руководство приготовительным отделом ткацкого производства ивсем ткацким производством. В своей работе руководствуется правиламитехнической эксплуатации, приказами генерального директора, распоряжениями техническогодиректора и начальника ткацкого производства.

§  Сменный мастер ткацкого производства. Назначается на должность и освобождаетсяот нее приказом генерального директора предприятия по представлению начальникаткацкого производства, согласованному с техническим директором. Осуществляетобщее и техническое руководство всеми рабочими, работающими в руководимойсмене. Руководит вверенным ему коллективом в направлении обеспечения плановогозадания по всем технико-экономическим показателям, выпуска высококачественнойпродукции при минимальных трудовых затратах, создания благоприятных условийтруда, сохранения технического состояния оборудования в межремонтные сроки.

4.1.3. Прядильный и ткацкий контролеры.Подчиняются генеральному директору и заместителю технического директора потехнологии. Под их руководством осуществляется проверка физико-механическихсвойств промежуточной и готовой продукции: засоренности и влажности хлопка,неравноты чесальной ленты, пряжи, плотность по утку и т.д.).

4.2. Заместитель технического директорапо техническим вопросам. Подчиняется генеральному директору и техническомудиректору. Контролирует обеспечение фабричных цехов водой, электроэнергией ит.д. Следит за своевременным проведением ремонтов и строительства.

4.2.1. Начальник транспортного цеха. Непосредственноподчиняется генеральному директору и заместителю технического директора потехническим вопросам. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом ивыполнение погрузочно-разгрузочных работ.

4.2.2. Начальник электроцеха.Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директорапо предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническоеи административное руководство цехом через электротехнический персонал поремонту и электроснабжению.

4.2.3. Начальник паросилового цеха.Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директорапо предоставлению заместителя технического директора. Осуществляет техническоеи административное руководство цехом, контроль за температурно-влажностнымрежимом в цехах, за коммуникациями (вода, тепло) и сантехникой.

4.2.4. Начальник ремонтно-строительногоцеха. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генеральногодиректора по предоставлению заместителя технического директора. Осуществляеттехническое и административное руководство цехами, технический надзор зазданиями и сооружениями предприятия. Руководит работами по капитальному ремонтуи капитальному строительству. В его ведении находится столярная мастерская ипилорама.

5.   Начальникконтрольной режимной службы (КРС). Назначается приказом генерального директора и подчиняется ему.Следит за правильностью соблюдения режима работы фирм, арендующих помещенияфабрики. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверкуработоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Следит засоблюдением экологических требований на фабрике. Регулярно осуществляетпроверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

6.   Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняетсягенеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работыобщества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативныхдокументов правительства России. В пределах утверждённых должностныхобязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями иобщественными организациями.

7.   Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняетсяглавному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основаниинормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главногобухгалтера.

На предприятии создан Советдиректоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор,технический директор и главный бухгалтер.

Структура предприятия.

ОАО «Измайловскаямануфактура» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис.1).

При данной структуреуправления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия,и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков.Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякиеизменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментацияподсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированиюорганизации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованныйхарактер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специальногоналаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможностипо подготовке руководителей высшего уровня. 

/>

рис. 1. Структура ОАО «Измайловская мануфактура».

Структура ОАО основана наспециализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределенане случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всехс точки зрения организации как единого целого.

Напредприятии имеют местоэлементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

1. Четкое разделениетруда.

2. Иерархичность уровнейуправления.

3. Наличие стройнойсистемы правил и стандартов.

4. Дух формальнойобезличенности.

5.  Найм на работу в соответствии стехническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих отпроизвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующиеотрицательные свойства:преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм,обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов другихподразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потерегибкости поведения.

Технико-экономическиепоказатели работы предприятия.

ОАО «Измайловская мануфактура»осуществляет учет готовой продукции по фактической себестоимости. Реализацияпродукции (работ, услуг) и ее выручка учитывается при формировании финансовыхрезультатов по мере отгрузки, а для целей налогообложения по мере оплатыотгруженной продукции.

Поставки продукции,выпускаемой ОАО, на внутренний рынок составили 40%, по экспорту 60%.

Таблица 3. Основные показатели ОАО «Измайловскаямануфактура».

Показатели Единицы измерения 1997 г. 1998 г. 1999 г. Объем выпущенной продукции тыс. пог. м 3 488 4 457 8 354 Объем выпущенной продукции

тыс. м2

4 623 5 661 9 970 Себестоимость товарной продукции тыс. руб. 13 373 21 367 57 913 Товарный выпуск в оптовых ценах тыс. руб. 10 576 19 852 55 627 Затраты на 1 руб. товарной продукции коп. 1,26 1,08 1,04 Рентабельность товарной продукции % — 20,9 — 7,1 — 3,9

Работав плановом отделе

Процесс стратегическогопланирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическоепланированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которыеведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобыпомочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегическогопланирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация иорганизационное стратегическое предвидение.

На рис.2 представленаблок-схема стратегического планирования.

/>

Рис. 2. Блок-схема процессастратегического планирования.

При планировании первым иодним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основнаяобщая цель организации — чётко выраженная причина её существования —обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссия ОАО «Измайловская мануфактура»:

«Удовлетворениепотребностей общества путём обеспечения фирм-потребителей высококачественнымисуровыми хлопчатобумажными тканями, предназначенных для изготовленияпостельного белья и швейных изделий, при профессиональном и ответственномотношении к работе сотрудников предприятия».

 Цели предприятия.

Общие цели фирмы формулируются иустанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей ицелей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организациядобилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1)  Цели должны быть конкретнымии измеримыми.

2)  Цели должны устанавливатьсяво времени, то есть иметь срок исполнения:

§  пять лет и больше — долгосрочная цель;

§  от одного до пяти лет — среднесрочнаяцель;

§  до одного года — краткосрочная цель.

3)  Цель должна быть достижимой.Это необходимо для повышения эффективности организации.

4)  Множественные целиорганизации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действияи решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижениюдругих целей.

Цели будут значимой частьюпроцесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководствоправильно их сформулирует.

Основной целью ОАО«Измайловская мануфактура» является наращивание объемов производства, а именно: увеличениеобъема реализации суровых хлопчатобумажных тканей в 2000 г. на 25% по сравнениюс 1999 г., то есть с 8284 тыс. пог. м до 10355 тыс. пог. м.

Разобьемданную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели.Тогда повышение объемов реализации до 2001 года на 25% будет осуществляться засчёт следующего:

1)  Освободитьарендуемое помещение и подготовить его под ткацкий цех.

2)  Закупитьнеобходимое оборудование.

3)  Сначала 2000 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих испециалистов.

4)  Привлечьспециалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

5)  Разработатьновый ассортимент суровых тканей с учетом технических возможностей предприятия,спроса потребителей и др. факторов.

6)  Втечение I квартала 2000 г. выпустить и реализовать не менее четвертой частивсего запланированного объема продукции, то есть не меньше 2590 тыс. пог. м.

/>

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Деревоцелей ОАО «Измайловская мануфактура».

 

На рис. 3 представленперечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ОАО «Измайловскаямануфактура» по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции.Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующиедолжностные лица предприятия:

1) Коммерческий директорзнает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортиментетканей и  объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническомудиректору. Затем начальники прядильного и ткацкого производств делаютнеобходимые расчеты и определяют, сможет ли фабрика выпустить необходимые тканив требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, чтоподтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контрактс потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и фабрика, таким образом,обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадровведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей наработу. Окончательное решение принимается генеральным директором, которыйподписывает приказ о приеме.

3) За техническим состояниемоборудования прядильного и ткацкого производства следят соответственноначальник этих отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителятехнического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимостиего обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпускомпродукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническомудиректору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу,таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа споставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но дляболее эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение другихмаркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию ОАО.

В данном случае предприятиюрекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматьсярекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговыхисследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, чтодля увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — этоповышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей«Измайловская мануфактура» в настоящее время является самым лучшимпредприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижаетдаже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции,предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

 

Оценка и анализ внешнейсреды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредствомкоторого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобыопределить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяютв семь областей:

1.   Экономическиефакторы:

1) Вследствие инфляции растётплатёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так какпредложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут растицены на хлопок, то увеличиться себестоимость суровых тканей, выпускаемых ОАО.Следовательно, в условиях инфляции фирмы-покупатели данной продукции смогуткупить по возросшим ценам меньшее количество тканей.

2) Предприятие платитразличные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, иНДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления всоциальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большуюсумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Чтодает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.Принятый в Москве налог с продаж (ставка 4%) повлек к повышению цен напродукцию, что стало еще одним препятствием для успешной реализации товара.

3) Как видно из баланса,«Измайловская мануфактура» пользуется кредитами банков (см.приложение 1 и 2). Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризуетОАО с положительной стороны.

4) При совершении сделок сзарубежными покупателями оплата за продукцию производится в долларах. Учитывая,что ежегодно фабрика экспортирует 60% всего выпускаемого объема суровых тканей,можно сказать, что рост курса доллара обеспечивает фабрике получение большейприбыли от реализации.

5) Работая с зарубежнымипокупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисныеусловия поставки продукции. Если ОАО берет на себя транспортировку товара дограницы и занимается его растаможкой при вывозе из России, то изменениетарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимостьуслуг по доставке.

Роста же тарифных ставок наввозимое в Россию сырье, в частности хлопок, приведет к увеличению цен нарынке, что невыгодно предприятию.

2.   Политическиефакторы:

1) ДеятельностьОАО «Измайловская мануфактура» непосредственно зависит от нормативныхдокументов местных органов, властей региона и федерального правительства.Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрикиведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов властипредприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд снизким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятсягосударственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированныйзаказ на определенный срок.

3)  Существует системавзаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денегпредоставляет определенный товар.

3.   Рыночныефакторы.

1) На внутреннем рынке ОАОзанимает достаточно твердую позицию, и фабрики, выпускающие аналогичнуюпродукцию, не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокоекачество обеспечивают предприятию достаточный портфель заказов и гарантированныйдоход.

3) Демографический фактор (тоесть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос наспрос на суровые ткани, так как из них выпускаются такие готовые изделия, как:постельное белье, спецодежда, тенты, палатки и т.д.

4) Влияния изменения доходовнаселения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшомуснижению спроса на продукцию ОАО.

4.   Факторыконкуренции.

ОАО может отслеживатьдеятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятиеограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий.

Однако фабрика придерживаетсяследующей политики: если на рынке цены на суровые ткани снижаются, топредприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

5.   Технологическиефакторы.

На данный момент, несмотря нато, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускаетпродукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение иобновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятиюработать более эффективно и повысить спрос на продукцию.

6.   Международныефакторы.

Как уже говорилось, ОАО имеетмеждународные связи с потребителями своей продукции в Литве, Чехии, Венгрии,Хорватии, Словении, Бельгии. Но эти страны являются лишь посредниками дляпродажи тканей странам Западной Европы. Предприятие не имеет выхода со своейпродукцией на рынок Европы, так как нет необходимых связей.

Одной из проблем дляпредприятия являются высокие цены на сырье, которое приходится покупать уфирм-посредников. Незнание рынка Средней Азии не позволяет закупать хлопокнапрямую и по более дешевой цене.

7.   Факторы социальногоповедения.

Предприятие с 90-х гг.столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Москвы неохотноидут работать на фабрику. В большей степени это объясняется материальнымфактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредномпроизводстве.

ОАО получило разрешениеПравительства Москвы на привлечение рабочих из областей. На данный момент из404 человек, работающих на предприятии, 100 человек приезжие.

При этом на балансепредприятия находится содержание двух объектов социально-культурной сферы(общежития). Всеми вопросами, связанными с жилищно-коммунальным хозяйством,занимается жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) фабрики.

Анализ внутреннихсильных и слабых сторон предприятия.

После анализа внешней средыруководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобывоспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабыестороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

1.   Маркетинг.

Как таковой службы маркетингана предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта.Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализациивыпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на суровые ткани,производимые ОАО, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламнойкампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основестратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на ОАО неосуществляется.

2.   Финансы.

Можно сказать о следующихнедостатках в работе ОАО «Измайловская мануфактура»:

§  наличие краткосрочных кредитов банка в1997-1999 гг., и резкое их увеличение в 1998г.;

§  рост дебиторской задолженности за два годапочти в 7 раз, или на 5467 тыс. руб.;

§  увеличение краткосрочной кредиторскойзадолженности с 2084 тыс. руб. в 1997 г.  до 5043 тыс. руб. в 1999 г., то естьв 2,4 раза.

Положительно можно оценитьотсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитовбанка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 1998 г. векселейвыданных и в 1999 г. векселей выданных и полученных.

За 1998 год финансовоеположение ОАО улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся враспоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующемгоду сумма данных ресурсов по сравнению с1998 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%,что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Предприятие испытывалотрудности на протяжении всего исследуемого периода, так как к концу 1997 г.убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 1998 г. — 4585 тыс. руб. и к концу1999 г. — 2460 тыс. руб.

Однако и в 1998, и в 1999 гг.было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этомдолгосрочных заемных источников формирования.

Можно сделать вывод, чтокредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то естькак источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным дляОАО в плане финансовой устойчивости был 1998 год. Однако по типу финансовойустойчивости предприятие на данный момент характеризуется как абсолютноустойчивое, то есть относится к первому типу.

3.   Производство.

Предприятие не можетпроизводить суровые ткани по более низкой цене, чем конкуренты. Это объясняетсятем, что цены на аналогичные ткани предприятий-конкурентов ненамного отличаютсяот стоимости суровых тканей ОАО. Если фабрика увеличит цену на ткани, то она небудет реализована. Фабрика может увеличить спрос на свою продукцию только засчет повышения качества выпускаемых суровых тканей.

Положительным моментом в работеОАО является то, что предприятие имеет возможность смены и расширенияассортимента вырабатываемых тканей в соответствии с потребностями заказчиков.

Структура и возрастнойсостав оборудования.

На ОАО «Измайловскаямануфактура» осуществляется как прядильное, так и ткацкое производство. Оборудование,задействованное в производстве, является отечественным, кромепневмомеханических прядильных машин БД-200 (Чехия).

Возрастной составоборудования достаточно большой:

1)  прядильное оборудованиеустановлено в 1977-1980 гг.

2)  ткацкое оборудованиеработает с 1985 г.

Положительным моментомявляется закупка и установка ткацких станков СТБ-200 в 1992 году, и полноеобновление оборудования сортировочно-трепального отдела в 2000 г. (изменениетехнологии).

В настоящее время руководствоОАО планирует задействовать одно из помещений фабрики, сдаваемых в аренду, подткацкий зал и увеличить тем самым количество ткацких цехов до трех. Такжепланируется докупить необходимое оборудование и расширить ассортимент. При этомпредприятие может позволить себе приобрести только отечественное оборудование,так как импортное очень дорогостоящее, и его установка связана с инженернымпереоснащением, то есть требует большой реконструкции.

Законсервированногооборудования в специально отведенных помещениях предприятие не имеет. Но существуетнедозагрузка оборудования в связи с нехваткой рабочей силы. В прядильномпроизводстве простаивает следующее технологическое оборудование:

1)  Сортировочно-трепальныйцех: из 5 трепальных машин Т-16 работает 2.

2)  Чесальный цех: из 16чесальных машин марки ЧМД работает только 7.

3)  Ленточный цех: всего  9ленточных аппаратов марки Л2-220-50, в работе — 5.

4)  Прядильный цех: вработе находится 5 пневмомеханических прядильных машин марки БД-200, всего — 29машин.

Поэтому главной проблемойфабрики является недостаток  производственной рабочей силы, и как следствие, —неполное использование производственных мощностей.

4.   Кадры.

Оценка квалификации кадровпоказала, что из 32 руководителей с высшим образованием 14 человек, из 10 специалистов— 5 человек.

Из всех рабочихсреднетехническое образование только у 4 человек, остальные имеют среднееобразование.

На предприятии проводятсяработы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персоналаоценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленныхцелей.

5.   Имиджпредприятия.

Репутация ОАО поддерживаетсяпутем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременнымвыполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и внужное время.

 

Выбор стратегиипредприятия.

После того как руководствосопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, ономожет определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегическихальтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырёмальтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетаниеэтих трёх стратегий.

Целью является выборстратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективностьорганизации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли,положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется спомощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненногоцикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разныхстадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонскойконсультативной группы.Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношениюк возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой(БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или еёизделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативнаягруппа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявилаинтересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка.Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различнуюдолю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которыхнаибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениямиблагодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализациякоторых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобывыдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости,где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему(рис. 4).

Доля на рынке                

высокая                                           низкая

Темп роста высокий

товары «Звёзды»

 + + +                               А

  ---

товары «С вопросом»

+

       С             ---

низкий

 товары «Денежные коровы»

 + + +                              В

  -

 товары «Собаки»

+

-

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

§  + + + крупные денежные поступления

§  +       небольшие денежные поступления

§  ---крупные денежные затраты

§ -        небольшие денежные затраты

Портфель ОАО «Измайловскаямануфактура» включает следующие бизнес единицы:

ü Продукция вида А: суровые ткани: «птичий глаз»,ткань вафельная, марля;

ü Продукция вида В: суровые ткани: миткаль и бязь;

ü Продукция вида С: суровая ткань — фланель.

После анализа портфеляинвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис.4):

1.   Продукция вида А относится к «звёздам»:занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительнуюприбыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовыхсредств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитиеотрасли замедляется, «звёзды» превращаются в «денежнуюкорову».

Долю на рынке можноподдерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта,использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества вусловиях растущей конкуренции.

2.      Продукция вида В («денежные коровы»)занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на даннуюуслугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

«Денежные коровы»дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежныесредства идут на развитие продукции-«звёзд» и продукции «свопросом».

Основная стратегическаяцель: напоминающаяреклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3.      Продукция вида С относится к категории товаров «свопросом», которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейсяотрасли.

Отличительные преимущества(конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимаютконкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышениеконкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако бездолжных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она можетэволюционировать к «собакам».

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты напродвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшитькачественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4.      Портфель фабрики несодержит продукции-«собак», которая требует серьёзныхфинансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают поконкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, имне удалось завоевать своего покупателя.

При наличии такихтоваров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существованиеили уход с рынка.

ОАО «Измайловскаямануфактура» занимает достаточно большую долю рынка. При этом выпускаемыесуровые ткани по качеству являются лучшими по сравнению с продукциейпредприятий-конкурентов. Большое количество продукции предприятие выпускает назаказ, поэтому спрос на нее достаточно стабилен. Следовательно, активная работана рынке способствует дальнейшему укреплению позиций фабрики.

При выборе стратегии с учетомположения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позицийбизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрицаТомпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведеманализ ОАО с её помощью (рис. 5).

Итак, ОАО имеет порядочноеколичество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентнуюпозицию с сильным внутренним потенциалом. При этом положение предприятия ненастолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фабрика не располагает средствами,чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитываяневысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применениестратегии дифференциации.

Учитываяперечисленные сильные и слабые стороны ОАО «Измайловская мануфактура»,а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемойстратегической альтернативой для фабрики являтеся общая стратегия конкуренции.

Предприятиесуществует на рынке суровых тканей более ста лет, занимает стабильное положениеи является прибыльной. Но в настоящих условиях (рост конкуренции, проблемы ссырьем, повышение налогов и т. д.) увеличить объем реализации производимойпродукции не так легко.

Исходя из анализапортфеля продукции ОАО очевидно, что для достижения поставленной целицелесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятиестремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производствановых тканей в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариантразвития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмы слабая сильная

/>Темпы роста рынка

высокие

II

1.   Стратегия концентрации в базовой отрасли.

2.   Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.

3.   Вертикальная интеграция.

4.   Диверсификация.

5.   Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.

I

1.    Продолжение концентрации выбранной отрасли.

2.    Международная экспансия.

3.    Вертикальная интеграция.

4.   Диверсификация в смежные отрасли.

 

низкие

III

1.    Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.

2.    Слияние с конкурирующей фирмой

3.    Вертикальная интеграция

4.    Диверсификация

5.    Стратегия «сбора урожая».

6.    Ликвидация.

IV

1.    Международная экспансия.

2.    Диверсификация концентрического и горизонтального роста.

3.    Диверсификация в новую отрасль.

4.    Совместные предприятия в новых отраслях.

5.    Вертикальная интеграция.

6.    Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

/> /> /> /> /> />

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.

 Оценка стратегическогоплана.

Стратегическоепланирование — этопроцесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениватьсяруководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы сцелями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи длякорректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводитьсясистемно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следуетответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегиявнутренне совместимой с возможностями     организации?

Стратегия, выбранная для ОАОявляется совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимоеоборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объемпроизводственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанныес изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегиюконцентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же напредприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущеннаяпродукция будет успешно реализовываться более успешно.

2.   Предполагает листратегия допустимую степень риска?

Степень риска при расширенииассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетомсезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.

3.  Обладает лиорганизация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Дляреализации выбранной стратегии ОАО обладает достаточными техническими ресурсамии необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовыхресурсов. То есть необходимо привлекать производственных рабочих, с тем чтобыобеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственноймощности.

4.  Учитывает ли стратегия внешниеопасности и возможности?

При выборе стратегииучитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегииконцентрической диверсифекации было принято после изучения конкурентов, котороепоказало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукцииОАО.

5.  Является ли эта стратегия лучшимспособом применения ресурсов предприятия?

 Выбранная стратегия являетсялучшим способом применения ресурсов фабрики, поскольку при её выбореучитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, очем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо ихсочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегиядифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Реализациястратегического плана.

Стратегическое планированиеприобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация планатребует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики,процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобнотому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся сдолгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся сдолгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактикуразрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается,тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактикарассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результатыбыстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Посколькуэкономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное)планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первыйквартал 2000 года:

1. Освободить арендуемоепомещение под ткацкий цех.

2. Договориться споставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок,сроки и т. д.).

3. Выделить средства,необходимые для осуществления второго пункта.

После составлениядолгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры.Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политикапредставляет собой общее руководство для действий и принятия решений, котороеоблегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель ОАО непосредственносвязана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятиеосуществляет политику выпуска высококачественных суровых тканей за счет высокойорганизации производства и слаженной работы руководителей, специалистов ирабочих всех подразделений. Например, начальник прядильного производствапроводит исследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшениюкачества выпускаемой продукции.  Также фабрика проводит политику сохранения иувеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильнойэкономической ситуации в стране.

Для руководствауправленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случаеруководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решениячасто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия ивырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия,которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправноститкацкого станка ткачиха должна сообщать об этом начальнику ткацкогопроизводства, который сам установит причину неполадки и даст соответствующиеуказания своим подчиненным.

Когдаруководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантироватьвыполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правилаточно определяют, что должно быть сделано в специфической единичнойситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет местопоследовательность нескольких связанных между собой действий. Правилаотличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченныйвопрос. Например, объем выпуска суровых тканей ограничен пограничным объемомпроизводства, больше которого фабрика выпустить не может. Поэтому правиломфабрики является заключение контрактов на выпуск того количества продукции,которое может произвести.

Работа вотделе снабжения и сбыта

Система сбыта служитсвязующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующиефункции:

1)  оценка перспектив —поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

2)  продажи — практическаяреализация искусства торговли — подхода к потребителю, представления товара,удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

3)  услуги — оказаниеразличных услуг потребителям — консультации по возникшим проблемам, организациярешения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

4)  сбор информации —участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ОАО «Измайловскаямануфактура» отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:

1)  работа с поставщикамисырья (хлопка) и оборудования;

2)  работа со сложившимсякругом покупателей;

3)  работа с посредникамина зарубежном рынке;

4)  поиск новых покупателейна внутреннем рынке;

5)  изучение ценпредприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;

6)  планированиеассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы  наОАО является достижение главной цели фабрики — увеличение объемов реализациисуровых тканей, выпускаемых ОАО. То есть ее деятельность направлена на продажукак можно большего количества продукции.

Отделом снабжения и сбытаруководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

Коммерческий директорзанимается заключением сделок по закупке сырья, продаже суровых тканей, выпускаемыхфабрикой. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок,осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением ценна суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно спотребностями потребителей.

Товаровед предоставляеткоммерческому директору сведения о выработке суровой ткани и наличии продукциина складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте суровых тканейзанимается оформлением необходимых документов.

Отдел снабжения и сбытавыполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию,которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю врозницу, так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обработке иотделке. Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложностроить долгосрочные стратегические планы.

В работе данного отдела, каки на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям.Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения,связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанныес работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуетсялишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

Например, фирма решилаприобрести у ОАО «Измайловская мануфактура» определенное количество суровыхтканей. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставитьинформацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на складе. Имеяэти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.

Если необходимое количествопродукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки.Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фабрикойможет приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей.

Но при заключении любойсделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностямипредприятия, так как существует пограничный объем производства.

В случае принятияокончательного решения заключенный договор (партия на сумму более 10 тыс. руб.)или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой навнутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя ккомпании-покупателю (см. рис. 6).

/>

Рис. 6. Канал нулевого уровня распределения.

На рис. 7показано движениетовара в случае экспорта суровых тканей, когда ОАО продает их промышленномудилеру (организации, которая затем перепродает товары фирмам-потребителям).

/>

Рис.7. Одноуровневый канал распределения.

Условия поставки товара могутбыть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие можетсамо отгрузить продукцию автотранспортом. Если же покупатель являетсяэкспортером, то ОАО в соответствии с «Инкотермс-2000» предпочитаеттакой вид базисных условий поставки, как FCA (Free Carrier) — свободно у перевозчика, то естьтранспорт оплачивается покупателем продукции.

Предприятия конкурируют заполучение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор долженуделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям внужное время и надлежащим образом. При работе он применяет такой способ какбеседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческийдиректор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона ипринимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч спотребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности.

В отделе снабжения и сбытаоплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачиваетсярегулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директораскладывается из четырех компонентов — фиксированный оклад, гибкая оплата,возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата,удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата ввиде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена длястимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещениенакладных расходов позволяет компенсировать торговым представителямдополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых.Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям,пенсии  и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников взавтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и ролиразличных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул —материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост ичувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятсярасположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основнымстимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможностироста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвалаи признание.

Руководство ОАО получаетинформацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов орезультатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в немуказывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженнойпродукции, общая прибыль и накладные расходы.

Отдел снабжения и сбытаданного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели поувеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделятьсистеме стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

-    скидки с цены на продукцию;

-    продажа на определенныхусловиях;

-    коммерческие выставки идр.

Для более эффективной работыпредприятия, а именно, для роста спроса на суровые ткани, можно создать отделмаркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнялследующие функции:

1)  информационная: сборинформации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся ипотенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговойсреды;

2)  продвижение (разработкаи распространение обращений к покупателям):

-    реклама;

-    стимулирование сбыта;

-    связи с общественностьюи публикации в прессе (паблик рилейшнз);

3)  разработка стратегий ипланов маркетинга.

В этом случае, изучивситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а такжепроведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на болеедлительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного ростаобъемов реализованной продукции.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направленияорганизации труда на примере одного из основных цехов ОАО «Измайловскаямануфактура» — прядильного цеха.

Прядильный цех имеет большоеколичество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала,так как является одним из основных на фабрике. Поэтому на долю этого цехаприходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большоевнимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организациитруда в прядильном цехе.

Рассмотрим организацию инормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 привыработке пряжи линейной плотности 50 текс.

Пневмомеханический способпрядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

При пневмомеханическомспособе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Этопозволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращениякоторых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена.Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так каксъем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатываютнепосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формированияровницы на ровничных машинах. Пряжу можно наматывать на бобины большихразмеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию — перематываниепряжи на мотальных машинах.

Таблица 4. Примерный график ухода запневмомеханической прядильной

                    машиной БД-200.

 

Работы

Периодичность чистки при выработке пряжи

до 25 текс

свыше 25 текс

Чистка зоны наматывания (обмахивание рычагов, бобинодержателей) После каждого съема Чистка зоны оттягивания (обмахивание системы крепления нажимных валиков и оттяжного вала) 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка поверхности за оттяжным валом То же То же Выбирание пуха и намотов с шеек нажимных валиков По мере необходимости Чистка зоны прядения (обмахивание поверхностей прядильных камер и пространства между ними, выбирание пуха из щелей около уплотнителей ленты) 2 раза в смену 1 раз в смену Чистка кожуха под питающими паковками (при питании из тазов операция не производится) То же То же Обметание поверхности кожухов привода и передач машины # #

Разделение труда.

На текстильном предприятиивесь промышленно-производственный персонал подразделяется на различныефункциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемыхфункций отдельных работников.

Разделение труда должно бытьрациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков иавтоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к роступроизводительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно бытьчрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести кмонотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективностиразделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых имопераций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

Чтобы обеспечить выполнениеперечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательныерабочие.

Основными рабочими впрядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основныеработы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществлениянормального, бесперебойного технологического процесса им помогаютвспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.

В прядильном цехе организациятруда распределена следующим образом:

1.   Прядильщица выполняет все основные (срочные) работыдля поддержания бесперебойного технологического процесса (ликвидация обрывовмычки и пряжи, обмахивание), а также съем пряжи.

2.   Помощник мастераБД-200 осуществляеттекущий (мелкий) ремонт.

3.   Чистильщик проводит чистку прядильных машин.

4.   Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД.

5.   Транспортировщикпряжи осуществляеттранспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.

Организация трудапрядильщицы.

Трудовой процесс состоит изотдельных рабочих приёмов, которые должны быть рациональными и быстровыполняться. Для этого разработаны специальные документы, содержащие описаниеприёмов и нормативное время на их выполнение для определённых профессий.

Таблица 5. Способ обслуживания прядильщицы.

Способ           обслуживания Обоснование   способа          обслуживания Схема  выбранного                       маршута Обоснование           выбранного            маршрута

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Маршрутный

Маршрутный способ обслуживания является наиболее целесообразным для прядильщицы, так как при обслуживании большого числа машин этот способ позволяет максимально возможно сократить длительность обхода, а, следовательно, сократить потери сырья.

Двусторонний

                                     ИП

ИП — исходный пункт

Двусторонний маршрут является коротким (по сравнению с односторонним), простым и обеспечивает более-менее равномерное обслуживание всех камер на прядильной машине.

Большое значение ворганизации труда придаётся тому, насколько хорошо прядильщица владеет передовымирабочими приёмами и умеет планировать свою работу. Так как прядильщица являетсямногостаночницей, то главной целью планирования для неё является выбороптимального способа обслуживания. При этом маршрут, которым пользуетсяпрядильщица, должен быть выбран правильно, чтобы сократить продолжительностьобхода. Это связано с тем, что чем меньше продолжительность обхода и чем онравномернее, тем меньше перерывов из-за совпадений при обрывах на отдельныхверетёнах, а, следовательно, меньше потери сырья. Выбранный способ обслуживанияи его обоснование содержатся в таблице 5 (стр. 27).

При правильной организациирабочего места облегчается выполнение рабочих приёмов, а также планированиеработы. Для рациональной организации рабочего места обслуживаемые прядильщицеймашины должны находиться в одном ряду. Это позволит избежать лишних переходовчерез центральный проход.

Рабочее место прядильщицыдолжно обеспечиваться необходимым инструментом для обмахивания и чистки машины(кисточки, чистильные планки, щётки для обмахивания и подметания пола, суконка,крючки для снятия намотов и т.п.), запасными бегунками, ящиком для отходов.Необходимо бесперебойно снабжать рабочее место достаточным количеством ленты.На рабочем месте должна быть сигнализация для вызова помощника мастера и другихвспомогательных рабочих. Прядильщица должна правильно организовать приём исдачу смены, так как  от этого в значительной мере зависит успешность еёработы.

Основные условия работы впрядильном цехе приведены в таблице 6.

Таблица 6. Условия работы в прядильном цехе.

Влажность, %

Температура,  0С

Освещённость,    лк

Уровень шума,

 дБ

Запылённость воздуха, мг/м3

Тёплый период года Холодный период  года Тёплый период года Холодный период  года 55-50 60-65 22-24 20-22 500-700 не более 85 не более 4

Особое значение имеетобеспечение в производстве соответствующих условий труда, выполнение мероприятийтехники безопасности и обеспечение санитарно-гигиенических,психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё этооказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

 

Нормирование трудаосновного рабочего.

Характеристика машины.

Число прядильных камер на машинеМ…………………………………………200

Частота вращения прядильных камер nк, об/мин..…………………………..31 000

Габаритные размеры, мм:

Длина……………………………………………………………………..……..17060

Ширина……………………………………………………………………..…….1115

Характеристика заправкии продукции.

Число кручений пряжи К на 1м…………………………………………………690

Линейная плотность ленты Тл,ктекс……………………………………………..3,9

Масса ленты в тазу mл,г………………………………………………………...3000

Масса пряжи на бобине mб, г………………………………………………..….1500

Число обрывов пряжи на 1000 камер в час чо.н.…………………………………..60

Число обрывов ленты на 1000 камер в час чо.л.……………………………………5

Характеристикаорганизационных условий.

Продолжительность смены Тсм,мин…………………………………………….480

Скорость передвижения прядильщицы Vр, м/с………………………………….0,7

Коэффициент, учитывающий неравномерностьобходов, Кобх…………………1,7

Число рабочих при чистке и заправкепрядильных камер чу……………………..1

Число смен работы машин Ксм……………………………………………………...3

 

Расчет.

I.  Теоретическая производительность:

1.1. Прядильной камеры, кг/час:

А=60×nк×Тпр/(К×106)=60×31000×50/(690×106)=0,1348кг/час или 134,8 г/час.

1.2. Теоретическая производительность машины А'=А×М=0,1348×200=26,96 кг/час.

II. Коэффициент полезного времени.

Коэффициент полезного времени прядильноймашины Кпв=Ка×Кб×Кн.

Коэффициент Ка на машинах БД-200равен 1, так как работы, связанные с питанием машины, поддержанием процессапроизводства и снятием продукции, производятся на ходу машины, поэтому Кпв=Кб×Кн.

2.1. Машинное время наработки бобины:

tм=60×mб/А=60×1500/134,8=667,742мин=11,13 часа.

2.2. Время обслуживания рабочего места Тоб, мин:

§  текущий ремонт и профилактический осмотр — 10;

§  чистка и заправка прядильных камер и пускмашины в работу — 26,67.

Итого 26,67 мин.

2.3. Коэффициент Кб определяем по следующей формуле:

Кб=(Тсм-Тб)/Тсм=(480-26,67)/480=0,944.

2.4. Определим занятость прядильщицы (на 100 камер за смену). Для этогорассчитаем повторяемость рабочих приемов на 100 камер за смену:

§  Число смен сработанного таза: Чт=А×Кб×Тсм×100/mл=134,8×0,944×8×100/3000=34.

§  Число случаев ликвидации обрыва ленты:

Чо.л.=0,1×чо.л.×Тсм×Кб=0,1×5×8×0,944=4.

§  Число случаев ликвидации обрыва пряжи:

Чо.н.=0,1×чо.н.×Тсм×Кб=0,1×60×8×0,944=45.

§  Число снятий наработанной бобины:

Чб=А×Кб×Тсм×100/mб=134,8×0,944×8×100/1500=68.

§  Число чисток и заправок прядильных камер:

Чч=М/(Ксм×чу×2)=200/(3×1×2)=33,3.

Таблица 7. Время загруженности прядильщицы Тз.р.

Рабочие приемы и работы

Длительность 1 случая, с

Число случаев на 100 камер за смену

Общее время, с

Смена сработанного таза 18 34 612 Ликвидация обрыва ленты 16 4 64 Ликвидация обрыва пряжи 14 45 630 Снятие наработанной бобины 10 68 680 Чистка зоны наматывания 0,5 68 34 Чистка и заправка прядильных камер и пуск машины в работу 15 33,3 499,5 Чистка зоны оттяжки: Обмахивание системы крепления оттяжных валиков 125 — 125 Протирание поверхностей за оттяжным валиком 125 — 125 Чистка зоны прядения 75 — 75 Чистка зоны питания 50 — 50 Прочие мелкие работы — — 450

ВСЕГО:

—

—

3 344,5

2.5. Число обслуживаемых камер (зона обслуживания прядильщицы):

nmax=Тсм×100×Кз.р.×Кд/Тз.р.,

где Тз.р.— время занятостипрядильщицы на одну камеру за смену без учета времени на переходы и активноенаблюдение, мин; Кз.р.— коэффициент, учитывающий занятостьпрядильщицы без учета времени на переходы и активное наблюдение (0,8); Кд—коэффициент, учитывающий микропаузы в работе и возможные отклоненияфактического времени занятости от его средних значений (принимается 0,97).

 nmax=480×100×0,8×0,97/55,742=668, принимаем Н0=600 камер (три машины, таккак на одной машине 200 камер).

2.6.     Длина маршрута приНо=600 камер=3 машины.

Lм=1,1×(4×д+6×ш+6×пр)=1,1×(4×17,060+6×1,115+6×0,7)=87 м,

/>/>/>/>/>/>/>где д — длина машины;

/>/>/>     ш — ширина машины;

/>    пр — ширина прохода.

                                                 Рис.8. Схема маршрутапрядильщицы.

2.7. Время загруженности прядильщицы на одну камеру без учета временина переходы в процентах к машинному времени:

Рз.р.=Тз.р./(Тсм×Кб)=55,742/(480×0,944)=0,123.

2.8. Время обхода прядильщицей своего участка, мин:

tобх=(Lм/Vр)×[1/(1-Рз.р.×Но/100)]=(87/0,7)×[1/(1-0,123×600/100)]=474,6 с=7,91 мин.

2.9. Процент ненаматывающих камер:

Рн=[(Чо.л.+Чо.п.)×tобх×Кобх/1200]+Ро=[(60+5)×7,91×1,7/1200]+0,3=1,03.

(коэффициент Кобхпринимается равным 1,7; процент ненаматывающих веретен поорганизационно-техническим причинам Ро=0,3, по данным предприятия).

2.10. Коэффициент наматывания: Кн=1-Рн/100=1-1,03/100=0,9897.

2.11. Коэффициент полезного времени:Кпв=Кб×Кн=0,944×0,9897=0,934.

III. Норма производительности одной камеры: Нм1=А×Кпв=0,135×0,934=0,126 кг/час

IV. Норма производительности машины: Нм=0,126×200=25,19 кг/час.

V. Норма выработки прядильщицы: Нв=Нм×Но=25,19×3=75,57 кг/час.

На ОАО «Измайловскаямануфактура» в данное время нормировочного отдела не существует. Все расчеты,связанные с изменением технологии в прядении, ведет начальник прядильногопроизводства. В таблице 8 приведены нормы  обслуживания и нормы выработкипрядильщиц в зависимости от линейной плотности вырабатываемой пряжи.

Таблица 8. Расчетные нормы выработки пряжи для БД-200.

Показатели №20 №24 №34 №40 №50 №54 Норма обслуживания, м-н 4 4 5 5 5 5 Производительность машины, кг/час 38,69 26,56 15,20 11,78 8,20 6,95 Норма отработанных часов 160 160 160 160 160 160 Выработано в месяц, кг 24 762 16 998 12 160 9 424 6 560 5 560

 

Система стимулированиятруда.

Ведущая роль в организациизаработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе.

В таблицах 9 и 10представлены тарифные сетки по оплате труда рабочих прядильного и ткацкого производствна ОАО «Измайловская мануфактура», которые утверждены генеральнымдиректором.

Таблица 9. Базовая зарплата по прядильномупроизводству с 01 января 2000 г.

профессия

тарифная ставка

оклад

160 час

тарифная ставка

оклад

167 час

сдельно

с прем. 60% на 160 час

сдельно

с прем. 60% на 160 час

доля н/в

в доходе

на 48,8 час

базовый доход бригадирские 1 2 3 4 5 6 7 8 пом. мастера БД-200 10,96 3 685,91 812,78 4 498,69 прядильщик 5 разряд 7,52 2 439,13 557,80 2 996,93 прядильщик 4 разряд 6,84 2 486,48 507,36 2 993,84 пом. мастера ленточ. 9,74 3 316,28 722,47 4 038,75 оператор лент. оборуд. 7,27 1 862, 25 539,59 2 401,83 пом. мастера чесальн. м-н 9,74 3 465,88 722,47 4 188,36 оператор чес. оборуд. 7,27 1 862,25 539,59 2 401,83 1 2 3 4 5 6 7 8 пом. мастера СТО 9,74 3 381,10 722,47 4 103,58 оператор треп. оборуд. 5,34 1 367,65 396,28 1 763,93 смешивальщик волокна 5,83 1 492,38 432,42 1 924,79 транспортировщик пряжи 6,06 2 559,74 449,51 3 009,25 транспортировщик кип 6,06 4 998,57 4 998,57 капитальная чистка БД 4,84 1 292,82 1 292,82 чистка БД-200 4,84 1 292,82 1 292,82 101,61 чистка ЧМД 6,69 1 786,61 1 786,61 ремонт камер БД 6,28 1 678,87 1 678,87 слесарь-ремонтник ЧМД 2690,00 4 304,00 4 304,00 слесарь-ремонтник БД 2500,00 4 000,00 4 000,00 слесарь тех. оснастки 890,00 1 424,00 1 424,00 проверяльщик чес. м-н 2450,00 3 920,00 3 920,00 оператор АОО (прессовщик) 2400,00 3 840,00 3 840,00 слесарь по точке шляпок 1880,00 3 008,00 3 008,00 контролер тех. процесса 810,00 1 296,00 1 296,00 контролер по сырью 890,00 1 424,00 1 424,00 уборщик произв. помещ. 310,00 496,00 496,00 уборка комнаты отдыха 380,00 608,00 608,00 уборка чесального цеха 340,00 544,00 544,00 уборка РМЦ 310,00 496,00 496,00

Таблица 10. Базовая зарплата по ткацкому производству с01 января 2000 г.

профессия разряд

тарифная ставка

оклад

повременно

с прем. 60% на 167 час

сдельно

с прем. 60% на 160 час

доля н/в

в доходе

на 48,8 час

воскресные часы базовый доход 1 2 3 4 5 6 7 8 пом. мастера 6 10,96 3 687,89 813,22 315,75 4 816,86 ткач 5 7,52 2 438,81 557,73 216,54 3 213,08 ткач-отрывщица 4 7,52 2 439,13 557,80 216,54 3 213,47 пом. мастера пригот. цеха 6 9,74 3 366,14 818,16 4 184,30 мотальщица 4 5,81 1 707,12 1 707,12 сновальщица 4 7,27 1 888,51 610,80 2 499,31 шлихтовальщик 5 6,60 1 942,23 554,07 2 496,29 узловяз 3 5,81 1 707,12 1 707,12 проборщица 3 5,81 1 707,12 1 707,12 транспортировщик основ 2 6,60 1 832,95 554,07 2 387,02 транспортировщик ткани 2 7,49 2 401,59 2 401,59 транспортировщик пряжи 2 6,91 2 494,23 512,56 3 006,79 бригадир КВЦ 1 438,00 2 300,80 2 300,80 пом. мастера КВЦ 5 8,13 2 198, 63 2 198,63 комплект. ткани 3 7,45 2 508,70 2 508,70 швея упак. 3 4,84 1 293,27 1 293,27 контролер качества 3 5,81 1 707,12 1 707,12 стригальщица 3 7,27 1 942,91 1 942,91 чистка 2 4,84 1 293,27 смазка 2 3,87 1 034,62 слесарь тех. оснас. 6 6,78 2 299,43 2 299,43 слесарь ткацких станков 6 11,62 3 103,85 3 103,85 слесарь узловяз. машин 6 8,60 2 296,85 2 296,85 ремонт. швейных машин 562,68 900,30 900,30 контролер техн. пр. 889,92 1 423,87 контролер техн. пр. 809,01 1 294,42 кладовщик масл. склада 279,10 446,57 уборщица мытье полов 369,33 590,93 уборщица залов 369,33 590,93 уборщица клееварки 369,33 590,93 уборщица слесарки 369,33 590,93 1 2 3 4 5 6 7 8 уборщица комнаты отдыха 369,33 590,93 кладовщик масл. склада 279,10 446,57 разбор подмети 283,16 453,05 упаковка угаров (совмещ.) 297,72 476,35 клеевар (совмещ.) 566,31 906,10 вынос мусора (совмещ.) 283,16 453,05

На предприятии применяюттакие формы оплаты труда, как:

§  индивидуальная сдельная оплата труда(бригадная не используется), то есть количество труда измеряется числом единицвыработанной продукции;

§  сдельно-премиальная оплата труда;

§  повременная оплата труда: количество трудаопределяется отработанным временем.

Как видно из вышеприведенныхтаблиц, рабочим основных производственных цехов выплачивается премия в размере60%.

На фабрике рабочим основныхпроизводств (прядильный и ткацкий цеха) осуществляют следующие виды доплат:

1)  сверхурочные за работув выходные и праздничные дни — тарифная ставка увеличивается в 1,5 раза;

2)  за работу в вечернеевремя доплата в размере 20% от тарифной ставки;

3)  за работу в ночноевремя выплачивается премия в размере 75% от тарифной ставки.

Заработная плата служащихвсех категорий (кроме Совета директоров) — руководителей, специалистов(инженерно-технических работников) организуется по повременно-премиальнойсистеме и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) ипеременной (премии, доплаты, надбавки). На фабрике работники ИТР  получаютфиксированную зарплату и премию в размере 50%.

Заработная плата участниковСовета директоров рассчитывается как произведение средней оплаты труда пофабрике на определенный коэффициент.

За нарушение трудовойдисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.  

К празднику выплачиваютсяединовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежныепособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождениеребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда).

Расчетзаработной платы ткачихи за май 2000г.

Подразделение: ткацкий цех.

Должность: ткач.

Оклад/тариф: 7,52.

Табельный номер ФИО Дни-21 Часы-161 Смена-3 Комплект Артикул Выработано Сумма Расценок в т.ч. II сорт 5 43 11 328,60 1 453,40 0,1288 617,4 5 2621 472,50 54,97 0,1171 42,8 Итого: — 11 801,10 1 508,37 — 660,2

Сумма+премия=2413,39руб.

/>

Расчетныйлисток

За май 2000 г.

ОАО «Измайловскаямануфактура»                            Подразделение: ткацкий цех

ФИО                                                                                     Должность: ткач

                                                                                           Оклад/тариф: 7,52

Начисления 10. 06. 2000 Удержания Вид начисления Сумма Дни Часы Вид удержания Сумма Сдельно-премиальная 1 508,37 21,0 161 Пенсионный фонд 34,52 Доплата за работу вечером 73,70 49 Подоходный налог 390,00 Доплата за работу ночью 315,84 56 Ежемесячная премия (60%) 1 294,41 Доплата за воскресные часы 259,44 46

Начислено

3 451,76

 

 

Удержано

424,52

Полагается к выплате 3027,24 Долг за предприятием (долг за работником) на начало цикла расчета: 3,94 Выплачено через кассу в течение месяца: 3 030,00 Долг за предприятием (долг за работником) на конец цикла расчета: 1,18

Фонд оплаты труда за 1996г. составил сумму 1696,381тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 44264руб., содержание которого отражается на непроизводственных счетах и невключается в себестоимость.

Фонд оплаты труда за 1997г. составил сумму 2789,582тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 80275руб.

Фонд оплаты труда за 1998г. составил сумму 3531тыс. руб., в том числе зарплата непроизводственного персонала — сумма 62000руб.

Фонд оплаты труда за 1999г. составил сумму 6816тыс. руб.

Работа в финансовом отделе

Бухгалтерский баланс служитиндикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носитназвание валюты баланса.

Для общей оценки финансовогосостояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют вгруппы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, чтоповышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Уплотненный баланс можно выполнять различными способами.Допустимо объединение статей различных разделов.

В таблице 11 представленуплотненный аналитический баланс ОАО «Измайловская мануфактура».

Предварительную оценкуфинансового состояния предприятия можно получить на основе выявления«больных» статей баланса, которые условно подразделяются на двегруппы:

1) свидетельствующие о крайненеудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: «Непокрытыеубытки прошлых лет», «Убытки отчетного периода».

Из формы №1 «Бухгалтерскийбаланс» (см. приложение 1 и 2) видно, что ОАО «Измайловская мануфактура»имело убытки как в 1997 (4881 тыс. руб.), так и в 1998 (4585 тыс. руб.) и в1999 гг. (2460 тыс. руб.). Несмотря на снижение убытков из года в год, ихналичие свидетельствует о недостаточно хорошей работе предприятия в течениевсего анализируемого периода и сложившемся в результате этого плохом финансовомсостоянии.

2) свидетельствующие обопределенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены поданным аналитического учета или в приложении к балансу предприятия для годовойбухгалтерской отчетности (форма № 5): «Долгосрочные кредиты банков, в томчисле не погашенные в срок», «Долгосрочные займы, в том числе непогашенные в срок», «Краткосрочные кредиты банков, в том числе непогашенные в срок», «Краткосрочные займы, в том числе не погашенные всрок», «Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числепросроченная», «Векселя выданные (полученные), в том числепросроченные».

Анализируя данные формы №5, можносказать о следующих недостатках в работе ОАО «Измайловскаямануфактура»:

§ наличие краткосрочных кредитов банка в 1997-1999 гг., ирезкое их увеличение в 1998г.;

§ рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз(6411:944@6,8), или на 5467 тыс. руб.;

§ увеличение краткосрочной кредиторской задолженности с 2084тыс. руб. в 1997 г.  до 5043 тыс. руб. в 1999 г., то есть в 2,4 раза.

Положительно можно оценитьотсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитовбанка и прочих долгосрочных займов, а также полное погашение в 1998 г. векселейвыданных и в 1999 г. векселей выданных и полученных.

В таблице 11 приведенуплотненный аналитический баланс ОАО «Измайловская мануфактура»,составленный на основе бухгалтерского баланса этого предприятия за 1997, 1998 и1999 гг. (см. приложение 1 и 2).

Таблица 11. Уплотненный баланс ОАО «Измайловскаямануфактура»  (тыс. руб.)

 

Показатели

На конец

1997 года

На конец 1998 года

На конец 1999 года

1

2

3

4

Актив

 

 

 

I. Внеоборотные активы

 

 

 

1.1. Нематериальные активы — — — 1.2. Основные средства 27 738 23 162 21 468 1.3. Незавершенное строительство — — 108 1.4.  Долгосрочные финансовые вложения 2 2 2 1.5. Прочие внеоборотные активы — — —

Итого по разделу I

27 740

23 164

21 578

II. Оборотные активы 2.1. Запасы 1 747 2 341 5 627 2.2. НДС 88 173 626 2.3. Дебиторская задолженность 944 5 112 6 411

1

2

3

4

2.4. Краткосрочные финансовые вложения — — — 2.5. Денежные средства 27 5 20 2.6. Прочие оборотные активы — — —

Итого по разделу II

2 806

7 631

12 684

БАЛАНС (I+II)

30 546

30 795

34 262

Пассив

III. Капитал и резервы 3.1. Уставный капитал 84 84 84 3.2. Добавочный капитал 27 172 27 172 27 172 3.3. Резервный капитал, фонды, целевые финансирование и поступления 5 419 2 967 2 888 3.4. Убытки — 4 881 — 4 585 — 2 460

Итого по разделу III

27 794

25 638

27 684

IV. Долгосрочные пассивы — — — V. Краткосрочные пассивы 5.1. Заемные средства 500 2 187 1 250 5.2. Кредиторская задолдженность 2 084 2 885 5 043 5.3. Расчеты по дивидендам — — — 5.4. Доходы будущих периодов — — — 5.5. Фонды потребления — — — 5.6. Резервы предстоящих расходов и платежей 168 85 285 5.7. Прочие краткосрочные пассивы — — —

Итого по разделу V

2 752

5 157

6 578

БАЛАНС

30 546

30 795

34 262

Как видно из таблицы 11данное предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемогопериода, так как к концу 1997 г. убытки составили 4881 тыс. руб., к концу 1998г. — 4585 тыс. руб. и к концу 1999 г. — 2460 тыс. руб.

За 1998 год финансовоеположение ОАО улучшилось, так как сумма финансовых ресурсов, находящихся враспоряжении предприятия, выросла на 249 тыс. руб., или на 0,8%. В следующемгоду сумма данных ресурсов по сравнению с1998 г. увеличилась на 3467 тыс. руб., или на 11,3%,что является положительным моментом в деятельности предприятия.

В сравнительном аналитическомбалансе имеет смысл представить лишь основные разделы актива и пассива баланса.

Сравнительныйаналитический балансхарактеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамикуотдельных ее показателей. Он систематизирует ее предыдущие расчеты.

В таблицах 12 и 13представлены сравнительные аналитические балансы за анализируемые 1997, 1998 и1999 гг. данного предприятия.

Все показатели сравнительногоаналитического баланса можно разбить на три группы:

§  показатели структуры баланса (гр. 7);

§  показатели динамики баланса (гр. 8);

§  показатели структурной динамики баланса(гр. 9).

На основе сравнительногобаланса осуществляется анализ структуры имущества. Структура стоимостиимущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Онапоказывает долю каждого элемента в активах исоотношение заемных и собственных средств, покрывающихих, в пассивах. В структуре стоимости имущества отражается спецификадеятельности каждого предприятия.

Таблица 12. Сравнительный аналитический баланс ОАО«Измайловская

                       мануфактура» за 1997 и 1998 гг

Показатели

Абсолютные величины (тыс. руб.)

Удельный вес, %

 

Изменения

на

конец 1997 г.

на конец 1998 г.

на конец 1997 г.

на конец 1998 г.

Абсолютных

величин,

тыс. руб.

Удельного

веса, %

% к величинам  1997 г.

% к изменению итога баланса

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Актив

1. Внеоборотные активы 27 740 23 164 90,814 75,220 — 4 576 — 15,594 + 16,5 + 1 837,75

2. Оборотные

активы.

В том числе:

2 806 7 631 9, 186 24,780 + 4 825 + 15,594 + 172,0 + 1 937,75 Запасы 1 747 2 341 5,719 7,602 + 594 + 1, 883 + 34,0 + 238,55

Дебиторская

Задолженность

944 5 112 3,091 16,600 + 4 168 + 13,509 + 441,5 + 1637,90 Денежные средства 27 5 0,088 0,016 — 22 — 0,072 — 81,5 — 8,84 БАЛАНС 30 546 30 795 100,000 100,000 + 249 — + 0,8 100,0

Пассив

1. Собственный

капитал

27 794 25 638 90,991 83,254 — 2 156 — 7, 647 — 7,8 — 865,86 2. Заемный капитал. В том числе: 2 752 5 157 9,009 16,746 + 2 405 + 7,737 + 87,4 + 965,86 Кредиты и займы 500 2 187 1,637 7,102 + 1 687 + 5,465 + 337,4 + 677,51

Кредиторская

задолженность

2 084 2 885 6,882 9,368 + 801 + 2,468 +38,4 + 321,69 БАЛАНС 30 546 30 795 100,000 100,000 + 249 — + 0,8 100,0

 

Из таблицы 12 видно, что в1998 году имущество ОАО увеличилось на 249 тыс. руб., или 0,8%. При этомпроизошло резкое изменение структуры стоимости имущества в сторону увеличенияудельного веса в нем оборотных средств на 15,6% за счет роста дебиторскойзадолженности (+ 13,5%) и запасов (+ 1,9%). Это говорит о росте мобильностиимущества предприятия. Однако произошло снижение денежных средств на 22 тыс.руб., или 81,5%.

Анализ структуры изменений впассиве показывает, что прирост имущества произошел преимущественно за счетзаемных источников (доля кредиторской задолженности увеличилась на 38,4%,займов — 5,5%). При этом наблюдается снижение доли собственных средств на 2156тыс. руб., или 7,8%. Так как прирост источников произошел преимущественно засчет заемных источников, то повышение мобильности имущества носит нестабильныйхарактер. То есть в последующие периоды этих средств может не быть, по крайнеймере, в прежних размерах.

Таблица 13. Сравнительный аналитический баланс ОАО«Измайловская

                       мануфактура» за 1998 и 1999 гг.

Показатели

Абсолютные величины (тыс. руб.)

Удельный вес, %

 

Изменения

на

конец 1998 г.

на

конец 1999 г.

на

конец 1998 г.

на

конец 1999 г.

Абсолютных

величин,

тыс. руб.

Удельного

веса, %

% к величинам 

1998 г.

% к изменению итога баланса

Актив

1. Внеоборотные

активы

23 164 21 578 75,220 62,979 — 1 586 — 12,241 — 6,8 — 45,75

2. Оборотные

активы.

В том числе:

7 631 12 684 24,780 37,021 + 5 053 + 12,241 + 66,2 + 145,75 Запасы 2 341 5 627 7,602 16,424 + 3 286 + 8,822 + 140,4 + 94,78

Дебиторская

задолженность

5 112 6 411 16,600 18,712 + 1 299 + 2,112 + 25,4 + 37,47 Денежные средства 5 20 0,016 0,058 + 15 + 0,042 + 300 + 0,43 БАЛАНС 30 795 34 262 100,000 100,000 + 3 467 — + 11,3 100,0

Пассив

1. Собственный

капитал

25 638 27 684 83,254 80,801 + 2 046 — 2,453 + 8,0 + 59,01 2. Заемный капитал. В том числе: 5 157 6 578 16,746 19,199 + 1 421 + 2,453 + 27,6 + 40,99 Кредиты и займы 2 187 1 250 7,102 3,648 — 937 — 3,454 — 42,8 — 27,3

Кредиторская

задолженность

2 885 5 043 9,368 14,719 + 2 158 + 5,351 + 74,8 + 62,24 БАЛАНС 30 795 34 262 100,000 100,000 + 3 467 — + 11,3 100,0

 

Данные таблицы 13характеризуют структуру стоимости имущества ОАО в 1999 г. и показывают те жетенденции, что и при анализе структуры имущества предприятия в 1998 г. То естьимущество предприятия за 1999 г. увеличилось на 3467 тыс. руб., или 11,3%. Этопроизошло за счет притока заемного капитала (+ 1421 тыс. руб.), затемвложенного в основном в оборотные активы. Однако наблюдается рост собственныхсредств на 2046 тыс. руб., или 8%. Это говорит о том, что повышение мобильностиимущества в 1999 г. носит более стабильный характер, чем в 1998 г., так какрост произошел не только за счет увеличения заемных средств, но и за счетувеличения собственного капитала, что позволяет судить о некотором улучшениифинансового состояния «Измайловской мануфактуры».

Для поддержания высокоймобильности имущества, как постоянного финансового показателя, ОАО необходимопривлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличиватьсобственные.

Сама по себе структураимущества и даже ее динамика не дают ответ на вопрос, насколько выгодно дляинвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивают состояниеактивов и наличие средств для погашения долгов.

Абсолютнымипоказателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие состояние запасов иобеспеченность их источниками формирования.

Для оценки запасов и затратиспользуют данные группы статей «Запасы» II раздела актива баланса.

Для характеристики источниковформирования запасов используют три основных показателя:

1. Наличие собственныхоборотных средств (СОС) — разница между капиталом и резервами и внеоборотнымиактивами. Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Вформализованном виде наличие оборотных средств можно записать как:      СОС=СИ-ВА,

где СИ — собственные источники(IV раздел пассива баланса);

       ВА — внеоборотныеактивы (I раздел актива баланса).

2. Наличие собственных идолгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД),определяемое по формуле:

                                                  СД=СОС+ДП,

где ДП — долгосрочные пассивы(V раздел пассива баланса).

3. Общая величина основныхисточников формирования запасов и затрат:                                          ОИ=СД+КЗС,                  

где КЗС — краткосрочныезаемные средства (стр. 610 VI раздела пассивабаланса).

Соответственно можно выделитьи три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:

1.   Излишек (+) илинедостаток (-) собственных оборотных средств: 

                                                     DСОС=СОС-З,                 

где З — запасы (стр. 210 II раздела актива баланса).

2. Излишек (+) илинедостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов (DСД):

                                                    DСД=СД-З,                          

3. Излишек (+) илинедостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (DОИ):   DОИ=ОИ-З,                      

Отмеченные выше показателиобеспеченности запасов источниками их формирования интегрируются втрехкомпонентный показатель S:

                              S={DСОС; DСД; DОИ},             

характеризующийтип финансовой устойчивости:

1)   S={1; 1; 1}, то есть DСОС³0; DСД³0; DОИ³

абсолютнаяустойчивость (всовременных условиях развития экономики России встречается крайне редко);

2)   S={0; 1; 1}, то есть DСОС<0; DСД³0; DОИ³

нормальнаяустойчивость,гарантирующая платежеспособность предприятия;

3)   S={0; 0; 1}, то есть DСОС<0; DСД<0; DОИ³

Неустойчивоефинансовое состояние, характеризуемое нарушением платежеспособностипредприятия, когда восстановление равновесия возможно за счет пополненияисточников собственных средств и ускорения оборачиваемости запасов;

4)  S={0; 0; 0}, то есть DСОС<0; DСД<0; DОИ<

кризисноефинансовое состояние, при котором предприятие является неплатежеспособным и находитсяна грани банкротства, ибо основной элемент обороотного капитала — запасы — необеспечены источниками их покрытия.

Сведем показателифинансовой устойчивости анализируемого предприятия в  таблицу 14.

Таблица 14. Анализ финансовой устойчивостиОАО «Измайловская

                       мануфактура» в 1997-1999 гг. (тыс. руб.)

 

Показатели

Условные обозначения

На

конец

1997 г.

На

конец

1998 г.

На

конец

1999 г.

Изменения за 1998 год

(гр. 4-гр.3)

Изменения

за 1999 год

(гр. 5-гр. 4)

1.    Источники формирования собственных оборотных средств СИ 32 675 30 223 30 144 — 2 452 — 79 2.     Внеоборотные активы ВА 27 740 23 164 21 578 — 4 576 — 1 586 3.     Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 — стр. 2) СОС 4 935 7 059 8 566 + 2 124 + 1 507 4. Долгосрочные пассивы ДП — — — — —

5.    Наличие собственных и

долгосрочных заемных источников формирования средств

СД 4 935 7 059 8 566 + 2 124 +1 507 6. Краткосрочные заемные средства КЗС 500 2 187 1 250 + 1 687 — 937 7. Общая величина основных источников (стр. 5 + стр. 6) ОИ 5 435 9 246 9 816 + 3 811 + 570 8. Общая величина запасов З 1 747 2 341 5 627 + 594 + 3 286 9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 — стр. 8) DСОС 3 188 4 718 2 939 + 1 530 — 1 779 10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (стр. 5 — стр.8) DСД 3 188 4 718 2 939 + 1 530 — 1 779 11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (стр. 7 — стр. 8) DОИ 3 688 6 905 4 189 + 3 217 — 2 716 12.Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости

       DСОС

 S=  DСД

       DОИ

{1; 1; 1} {1; 1; 1} {1; 1; 1} — —

Данные таблицы 14свидетельствуют, что за 1998 год такой вид источников формирования запасов каксобственные оборотные средства вырос почти в полтора раза по сравнению с 1997годом:  

7059:4935@1,43 раза, или на 2124 тыс. руб.

Однако в 1999 году ихувеличение было уже менее значительным:

8566:7059@1,21 раза, или на 1507 тыс. руб.

Трехкомпонентный показательхарактеризует финансовую ситуацию как устойчивую. Но необходимо обратитьвнимание на то, что для сохранения финансовой устойчивости предприятиюрекомендуется не снижать собственный капитал (СИ), как оно делало это в 1998 г.(- 2452 тыс. руб.) и в 1999 г. (- 79 тыс. руб.), а наоборот увеличивать его,сохраняя при этом величину запасов на оптимальном уровне.

Таким образом, ОАО«Измайловская мануфактура», как в 1998, так и в 1999 гг. былообеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочныхзаемных источников формирования.

Можно сделать вывод, чтокредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то естькак источник формирования запасов.

В целом, наиболее удачным дляОАО в плане финансовой устойчивости был 1998 год, так как все три показателяобеспеченности запасов источниками их формирования имеют наибольшиеположительные показатели по сравнению с 1997 и 1999 гг. Однако по типуфинансовой устойчивости предприятие на протяжении всего анализируемого периодахарактеризуется как абсолютно устойчивое, то есть относится к первому типу.

Все относительные показателифинансовой устойчивости можно разделить на две группы.

Первая группа — показатели, определяющие состояниеоборотных средств:

§  коэффициент обеспеченности собственнымисредствами;

§  коэффициент обеспеченности материальныхзапасов собственными оборотными средствами;

§  коэффициент маневренности собственныхсредств.

Вторая группа — показатели, определяющие состояниеосновных средств (индекс постоянного актива, коэффициент долгосрочно привлеченныхзаемных средств, коэффициент износа, коэффициент реальной стоимости имущества)и степень финансовой независимости (коэффициент автономии, коэффициент соотношениязаемных и собственных средств).

Рассчитанные фактическиекоэффициенты за отчетный период сравниваются с нормой, с их значением запредыдущий период, с показателями аналогичных предприятий и тем самымвыявляется реальное финансовое состояние, слабые и сильные стороны фирмы.

Содержание и способы расчетаотносительных показателей финансовой устойчивости приведены ниже:

1. Коэффициентобеспеченности собственными средствами:

                           Косс=(СИ-ВА)/ОА,Косс>0,1                

характеризует степень обеспеченностипредприятия собственными оборотными средствами, необходимую для финансовойустойчивости. Здесь ОА — оборотные активы (II раздел баланса).

2. Коэффициентобеспеченности материальных запасов собственными средствами:         Комз=(СИ-ВА)/З=0,6¸0,8                       

показывает, в какой степени материальныезапасы покрыты собственными средствами или нуждаются в привлечении заемных.

3. Коэффициентманевренности собственного капитала:

                          Км=(СИ-ВА)/СИ,                                    

показывает, насколько мобильны собственныеисточники средств с финансовой точки зрения: чем больше Км, тем лучшефинансовое состояние; оптимальное значение Км=0,5.

4. Индекс постоянногоактива: Кп=ВА/СИ,                

показывает долю основных средств ивнеоборотных активов в источниках собственных средств.

При отсутствии долгосрочногопривлечения заемных средств Км+Кп=1.

5. Коэффициентдолгосрочного привлечения заемных средств:

                          Кдпа=ДП/(СИ+ДП)                                

показывает, какая часть деятельностифинансируется за счет долгосрочных заемных средств для обновления и расширенияпроизводства наряду с собственными средствами.

6. Коэффициентизноса:       Ки=И/ПС                          

                                       или    Кгод=1-Ки                        

где И — накопленная суммаизноса;

      ПС — первоначальнаябалансовая стоимость основных средств.

Этот коэффициент показывает,в какой степени профинансированы за счет износа замена и обновление основныхсредств (увеличение коэффициента износа характеризует ухудшение состоянияматериально-технической базы предприятия).

7. Коэффициент реальнойстоимости имущества, показывающий долю средств производства в стоимостиимущества, уровень производственного потенциала предприятия, обеспеченностьпроизводственными средствами производства (норма>0,5);

                      Крси=(ОС+М+НЗП+МБП)/ВБ,                  

где ОС — основные средства;

         М — сырье иматериалы;

        ВБ — валюта баланса.

Источниками информации длярасчета коэффициента реальной стоимости имущества являются строки 122, 211, 213и 214 баланса (см. приложение 1 и 2).

8. Коэффициент автономии(финансовой независимости или концентрации собственного капитала):   Ка=СИ/ВБ                                     

Характеризует долюсобственного капитала в общей сумме источников финансирования. Рост Ка означаетрост финансовой независимости.

9. Коэффициент соотношениязаемных и собственных средств:

                          Ксзс=(ДП+СИ)/СИ                                    

Его рост в динамикесвидетельствует об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала (<1).

Для оценки относительныхпоказателей финансовой устойчивости предприятия составим таблицу 15.

Как видно из таблицы 15,анализируемое предприятие в 1997-1999 гг. было в достаточной степени обеспеченособственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости.Это показывает коэффициент обеспеченности собственными средствами, которыйнамного превышает нормативный показатель. Однако происходило его снижение: в1998 г. на 0,83 и в 1999 г. — 0,25, что обусловлено снижением источниковформирования собственных средств и значительным ростом оборотных активов.

Слишком высокими, посравнению с нормативными, являются значения коэффициента обеспеченностиматериальных запасов собственными средствами (превышение в 2,5-5 раз). Этообъясняется высокой долей собственных средств в имуществе предприятия поотношению к доле запасов.

Однако коэффициентманевренности собственного капитала имеет слишком низкие показатели, что подтверждаетнизкую мобильность собственных источников средств предприятия.

Таблица 15. Оценка относительных показателей финансовойустойчивости

                       ОАО «Измайловская мануфактура» за 1998 и 1999 гг. (доли ед.).

Показатели

Условное обозначение

По состоянию на конец

Изменения

Предлагаемые нормы

1997 года

1998 года

1999 года

за 1998 год

за 1999 год

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

 

Косс

1,76 0,93 0,68 — 0,83 — 0,25 >0,1 2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами

 

Комз

2,82 3,02 1,52 + 0,2 — 1,5 0,6¸0,8 3. Коэффициент маневренности собственного капитала

 

Км

0,15 0,23 0,28 + 0,08 + 0,05 >>0,5 4. Коэффициент (индекс) постоянного актива

 

Кп

0,85 0,77 0,72 — 0,08 — 0,05 — 5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств*

 

Кдпа

— — — — — — 6. Коэффициент реальной стоимости имущества

 

Крси

0,80 0,74 0,67 — 0,06 — 0,07 >0,5 7. Коэффициент автономии

 

Ка

1,07 0,98 0,88 — 0,09 — 0,1 >>0,5 8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

 

Ксзс

1 1 1 — — <1

* Долгосрочное привлечениезаемных средств отсутствует, следовательно, соблюдается следующее условие:Км+Кп=1.

Значения коэффициентапостоянного актива говорят о высокой доле основных средств и внеоборотныхактивов в источниках собственных средств. Но при этом в 1998 г. она снизилась с0,85 до 0,77, а в 1999 г. — до 0,72.

ОАО не использовалообновление и расширение производства, поэтому коэффициент долгосрочногопривлечения заемных средств КДПА=0.

Коэффициент реальнойстоимости имущества имеет высокие показатели, что подтверждается высокой долейсобственных средств в стоимости имущества, высоким уровнем производственногокапитала и достаточной обеспеченностью производственными средствами производства.Снижение данного коэффициента в 1998 г. на 0,06 и в 1999 г. на 0,07свидетельствует о снижении доли собственных средств в стоимости имущества.

Доля собственного капитала вобщей сумме источников финансирования также высока, что показывает коэффициентавтономии. Его уменьшение в 1998 г. на 0,09 и в 1999 г. на 0,1 означаетснижение финансовой независимости ОАО.

Коэффициент соотношениязаемных и собственных средств равен единице, что объясняется отсутствием упредприятия долгосрочных заемных средств.

В целом анализ относительныхпоказателей показал ухудшение финансовой устойчивости ОАО «Измайловскаямануфактура» к концу 1999 г.

Работа дублером руководителя

Рассмотрим работу начальникапрядильного производства на ОАО «Измайловская мануфактура». Из рис. 1(стр. 9) видно, что в его подчинении находятся заместитель начальникапрядильного производства, старший мастер и сменные мастера прядильногопроизводства.

Должностнаяинструкция начальника прядильного производства.

I.          Общая часть.

1.1.     Начальник прядильного цеханепосредственно подчиняется заместителю технического директора по технологии.

1.2.     Начальник прядильногоцеха назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генеральногодиректора по согласованию с заместителем технического директора.

1.3.     Начальник прядильногоцеха является полноправным руководителем и непосредственным организатором.Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативноеруководство ходом производства и ритмичную его работу.

1.4.     Все приказы ираспоряжения руководства передаются рабочим только через начальника прядильногопроизводства.

II.        Обязанности.

2.1.     Обеспечиваетоперативный ход производства и ритмичную его работу.

2.2.     Осуществляет разработкупроизводственных программ и календарных графиков, а также их корректировку втечение планируемого периода.

2.3.     Обеспечивает выполнениепроизводством в установленные сроки, плановых заданий по объему производства,высокого качества выпускаемой продукции, соблюдение технологического процессапроизводства.

2.4.     Обеспечиваетрациональное использование сырья и материалов, анализируя ежемесячно данныебухгалтерии.

2.5.     Контролирует соблюдениенорм технологического режима по переходам производства, проводитисследовательские работы по снижению обрывности в прядении, улучшению качествавыпускаемой продукции.

2.6.     Совместно сзаместителем начальника производства, старшим мастером и сменными мастерамипроводит работы по изысканию резервов производства, совершенствованиюорганизации труда, по повышению квалификации рабочих по освоению смежныхпрофессий.

2.7.     Осуществляет контрольза выполнением норм выработки.

2.8.     Контролирует ведениетабельного учета сменными мастерами, оформляет зарплату и по необходимостипересматривает сдельные расценки и нормы выработки.

2.9.     Совместно сзаместителем технического директора по технологии, заместителем начальника прядильногопроизводства и старшим мастером работает над разработкой нового ассортимента.

2.10.   Осуществляет личныйконтроль за заправкой и перезаправкой технологического оборудования.

2.11.   Проводит собрание ивоспитательную работу в коллективе по укреплению трудовой и производственнойдисциплины, соблюдение экономии трудовых, сырьевых и энергетических ресурсов, высокойкультуры производства.

2.12.   Лично контролируетпроведение инструктажа по охране труда и технике безопасности, производственнойсанитарии, пожарной безопасности и обеспечивает безопасные условия труда навверенном участке производства.

2.13.   Наблюдает засодержанием принадлежащих производству площадей.

2.14.   Представляетпредложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарныхвзысканий, о применении мер материального воздействия.

III.       Права.

3.1.     Вносить на рассмотрениегенерального директора, технического директора и его заместителю по технологиипредложения по совершенствованию, планированию сырья и модернизации оборудования.

3.2.     Выписывать, в пределахустановленных норм, требования на материалы, инструменты, детали и инвентарь,необходимый для работы производства.

3.3.     Вносить предложениягенеральному  директору, техническому директору на поощрение работниковтехнологических цехов.

3.4.     Давать прямые указаниязаместителю начальника производства, старшему мастеру и сменным мастерам повопросам технологической дисциплины, по правильному внедрению технической документации,по регулировке заправочных параметров технологического оборудования, по заправкеи перезаправке оборудования, по изменению расстановки рабочей силы.

IV.       Ответственность.

4.1.     За выполнениепроизводственного задания и качество выпускаемой продукции.

4.2.     За соблюдениетехнологического режима по всем переходам производства.

4.3.     За создание всех организационно-техническихусловий в цехах производства по выработке продукции в строгом соответствии сГОСТ, ТУ, ОСТ.

4.4.     За правильнуюэксплуатацию, ремонт и содержание технологического оборудования согласно ПТЭ(правила технической эксплуатации).

4.5.     За заправку и перезаправкуоборудования.

4.6.     За выполнение правил потехнике безопасности, производственной санитарии и пожарной защитыпроизводства.

4.7.     За соблюдениепроизводственной и технологической дисциплины производства.

Работу своего подразделенияначальник прядильного цеха планирует в соответствии с заказами. В зависимостиот ассортимента ткани вырабатывается пряжа определенных линейных плотностей.Количество суровой ткани определяет объем пряжи, который нужен для выработкиданной ткани. В свою очередь, необходимое количество пряжи и сроки заказаопределяют степень загрузки оборудования.

Организаторскую работу можноразделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную(реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационнойдеятельности начальникапрядильного производства можно назвать разработку производственную программу попрядению на месяц. Начальник производства располагает такими данными, как:производительность оборудования, норма выработки и норма обслуживания одногоработника. У него имеется перечень заказанных артикулов ткани, следовательно,он знает, какую пряжу необходимо вырабатывать и в каких количествах. Начальникпроизводства в течение данного периода обеспечивает выполнение плановогозадания.

Пример ситуационнойдеятельности: начальникупроизводства докладывают о нехватке хлопка на линии. Тогда он выявляет причинысложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случаеначальник идет в сортировочно-трепальный цех и обнаруживает, что причинанехватки хлопка — недостаточная частота вращения съемного барабана смесителянаклонного СН-3У-5. Для роста скорости подачи хлопка принимается решениеувеличить производительность наклонного смесителя путем установления большейчастоты вращения барабана.  Начальник производства дает своему заместителюсоответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то естьподчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из нихстрого очерчены.

Начальник прядильногопроизводства следит за выполнением работ по книге сменных мастеров. Осуществляетдеятельность на основе изучения лабораторных книг и взаимодействия с другимиотделами фабрики.

Руководитель, чтобыэффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлятьлюдей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практикеосновные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуютразличные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование,убеждение.

Маслоу в своей теориипризнавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что этипотребности можно разделить на пять основных категорий:

1.   Физиологическиепотребности являютсянеобходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе исексуальные потребности.

2.   Потребности вбезопасности и уверенностив будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира иуверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.   Социальныепотребности илипотребности в причастности.

4.   Потребности вуважении.

5.   Потребностисамовыражения.      

Физиологические потребности ипотребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальныепотребности, потребности в выражении и самовыражении – высшего уровня.

Прежде, чем потребностьследующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведениичеловека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя вданный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человекастимулируется не только ею.

Основным недостатком этойтеории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективномотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Для работников ОАО«Измайловская мануфактура», и в частности для работников прядильногопроизводства, наиболее актуальными являются физиологические потребности ипотребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спадачеловека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности  гарантий набудущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, посколькуна предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является нетолько собственное благополучие, но и достижение поставленных целей.Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников,поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей вбезопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды ипроведение на фабрике политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне.При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются наобщих собраниях.

Начальник прядильногопроизводства в своей работе использует разные способы мотивирования:

1)  за нарушениепроизводственной и технологической дисциплины, несоблюдение правил по техникебезопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства делаютвыговор, за прогулы лишают премии;

2)  осуществляет поощрениеотличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

3)  проводит материальноестимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производстваи выполнения плана.

Распорядок дня начальникапрядильного производства:

1)  с 8-00 до 9-00просматривает записи в книге сменных мастеров, дает указания подчиненным о примерномплане работ на текущий день;

2)  с 9-00 до 10-00совершает обход прядильного цеха и осмотр оборудования;

3)  с 10-00 до 17-00работает с лабораторными книгами, решает текущие проблемы, взаимодействует сдругими отделами.

Таблица 16. Структура рабочего дня начальникапрядильного производства.

/>

/>

Как видно из структурырабочего дня, начальник прядильного производства большую часть времени тратитна работу с бумагами и документами (33,3%) и на решение текущих проблем(22,2%). Не так много времени тратит на запланированные встречи и обход цеха(11,1%). Меньше всего времени проводит у руководства и на незапланированныхвстречах (5,6%).

Заключение

Всесторонний анализдеятельности открытого акционерного общества «Измайловскаямануфактура» за 1997-1999 гг. показал высокий рост объемов выпуска иреализации изготавливаемых суровых тканей.

Ассортимент вырабатываемойпродукции также расширился и к 2000 г. представлен уже шестью наименованиямиразличных тканей, тогда как в 1997 г. изготавливались только бязь и миткаль.

Несмотря на большоеколичество конкурентов, фабрика занимает на внутреннем рынке сильные позиции ипоставляет на него 40% от всего объемы выпуска. Остальные 60% продукции идет наэкспорт.

Предприятие поставило своейцелью на 2000 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней средыпоказал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как:инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.

Анализ внутренних сторон ОАОвыявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочнойкредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторскойзадолженности — почти в 7 раз; недостаток рабочей силы, и как следствие,неполное использование производственных мощностей.

Однако можно отметитьследующие положительные моменты в деятельности фабрики:

§  отсутствие долгосрочных кредитов банка ипрочих долгосрочных займов;

§  рост к 2000 г. суммы финансовых ресурсов,находящихся в распоряжении предприятия;

§  возможность расширения ассортиментавырабатываемых суровых тканей в соответствии с потребностями потребителей;

§  выпуск высококачественной продукции подоступным ценам.

На основе изучения сильных ислабых сторон ОАО, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствиис поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширенияассортимента и производства новой продукции в базовой отрасли при использованиисуществующих технологий, то есть стратегия дифференциации. Оценкастратегического плана показала, что данная стратегия является лучшим способомприменения ресурсов фабрики.

Работа в отделе снабжения исбыта показала, что данная служба в своей деятельности руководствуетсядостижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимуюработу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщикамисырья, посредниками и покупателями суровых тканей. Данная служба должна особоевнимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работыпредприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя частьдеятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукциюпредприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность попродвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда изарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным ирациональным. Основные условия организации труда и условия работы впроизводственных цехах соблюдаются в соответствии с установленными нормами.Отрицательным моментом является отсутствие на фабрике нормировочного отдела. Вцехах при выработке продукции пользуются ранее рассчитанными данными попроизводительности оборудования, нормам обслуживания и нормам выработки.

Что же касается оплаты труда,то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная,сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различныепремии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделепозволяет оценить финансовое положение ОАО как устойчивое. Однако анализотносительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовойустойчивости предприятия к 2000 году. Поэтому для поддержания высокоймобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, фабрикенеобходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможностиувеличивать собственные.

Методичное следованиеописанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендацийдолжно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО«Измайловская мануфактура».

Приложение1.

Утверждена

приказомМинистерства финансов

РоссийскойФедерации от 12 ноября 1996 г.

№ 97 вредакции изменений и дополнений,

внесенныхприказами Минфина РФ

от 3 февраля1997 г. № 8

от 21 ноября1997 г. № 81н

и от 20октября 1998 г. № 47н

ИНН   7719034851

БУХГАЛТЕРСКИЙБАЛАНС

Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001

за январь-декабрь 1998 г.           Дата (год, месяц, число)

1999. 01. 01

Организация ОАО «Измайловская мануфактура»  по ОКПО

00319078 Отрасль (вид деятельности)                                   по ОКОНХ 17116 Организационно-правовая форма                            по КОПФ 47 Орган управления государственным имуществом по ОКПО Единица измерения: тыс. руб.                                   по СОЕИ 0372 Контрольная сумма Адрес: 105425 Москва, 3-я Парковая улица, д. 41а. Дата высылки 25.03.1999 Дата получения 25.03.1999 Срок предоставления 25.03.1999

 

 

АКТИВ

Код строки

На начало года

На конец года

1 2 3 4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы (04, 05) 110 — — в том числе: организационные расходы 111 — — патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные, аналогичные с перечисленными, права и активы 112 — — Основные средства (01, 02, 03) 120 27 738 23 162 в том числе: 122а) 4 295 1 818 земельные участки и объекты природопользования 121 — — здания, сооружения, машины и оборудование 122 23 443 21 344 Незавершенное строительство (07, 08, 61) 130 — 108 Долгосрочные финансовые вложения (06, 82) 140 2 2 в том числе: инвестиции в дочерние общества 141 — — инвестиции в зависимые общества 142 — — инвестиции в другие организации 143 2 2 займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 — — прочие долгосрочные финансовые вложения 145 — — Прочие внеоборотные активы 150 — — ИТОГО по разделу I 190 27 740 23 164

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы 210 1 747 2 341 в том числе: сырьё, материалы и другие аналогичные ценности (10, 15, 16) 211 303 555 1 2 3 4 животные на выращивании и откорме (11) 212 — — малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12, 13, 16) 213 19 25 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 214 459 857 готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41) 215 966 904 товары отгруженные (45) 216 — — расходы будущих периодов (31) 217 — — прочие запасы и затраты 218 — — Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям (19) 220 88 173 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — — в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 — — векселя к получению (62) 232 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 — — авансы выданные (61) 234 — — прочие дебиторы 235 — — Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 944 5 112 в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 241 944 4 260 векселя к получению (62) 242 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243 — — задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75) 244 — — авансы выданные (61) 245 — — прочие дебиторы 246 — 852 Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 250 — — в том числе: инвестиции в зависимые общества 251 — — собственные акции, выкупленные у акционеров 252 — — прочие краткосрочные финансовые вложения 253 — — Денежные средства 260 27 5 в том числе: касса (50) 261 — 4 расчетные счета (51) 262 5 — валютные счета (52) 263 — — прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 22 1 Прочие оборотные активы 270 — — ИТОГО по разделу II 290 2 806 7 631

III. УБЫТКИ

 

 

 

Непокрытые убытки прошлых лет (88) 310 4 881 4 585 Непокрытый убыток отчетного года 320 х — ИТОГО по разделу III 390 4 881 4 585

БАЛАНС (сумма строк 190+290+390)

399

35 427

35 380

 

 

 

 

 

ПАССИВ

Код строки

На начало года

На конец года

1 2 3 4

IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

 

 

 

Уставный капитал (85) 410 84 84 Добавочный капитал (87) 420 27 172 27 172 Резервный капитал (86) 430 — — в том числе: 1 2 3 4 резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431 — — резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — — Фонды накопления (88) 440 79 79 Фонд социальной сферы (88) 450 5 340 2 888 Целевые финансирование и поступления (96) 460 — — Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 470 — — Нераспределенная прибыль отчетного года 480 х — ИТОГО по разделу IV 490 32 675 30 223

V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ

Заемные средства (92, 95) 510 — — в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 — — прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 — — Прочие долгосрочные пассивы 520 — — ИТОГО по разделу V 590 — —

VI.КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ

 

 

 

Заемные средства (90, 94) 610 500 2 187 в том числе: кредиты банков 611 500 2 187 прочие займы 612 — — Кредиторская задолженность 620 2 084 2 885 в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76) 621 1 221 1 718 векселя к уплате (60) 622 — — задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623 — — по оплате труда (70) 624 239 310 по социальному страхованию и обеспечению (69) 625 81 41 задолженность перед бюджетом (68) 626 301 509 авансы полученные (64) 627 — — прочие кредиторы 628 242 307 Расчеты по дивидендам (75) 630 — — Доходы будущих периодов (83) 640 — — Фонды потребления (88) 650 — — Резервы предстоящих расходов и платежей (89) 660 169 85 Прочие краткосрочные пассивы 670 — — ИТОГО по разделу VI 690 2 752 5 157

БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

699

35 427

35 380

 

 

Руководитель ____________   ______________

                                                (подпись)                (расшифровка подписи)

                         МП

 

Главный бухгалтер____________    ______________

                                                              (подпись)                (расшифровкаподписи)

Приложение2.

Утверждена

приказомМинистерства финансов

РоссийскойФедерации от 12 ноября 1996 г.

№ 97 вредакции изменений и дополнений,

внесенныхприказами Минфина РФ

от 3 февраля1997 г. № 8

от 21 ноября1997 г. № 81н

и от 20октября 1998 г. № 47н

ИНН   7719034851

БУХГАЛТЕРСКИЙБАЛАНС

Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001

за январь-декабрь 1999 г.           Дата (год, месяц, число)

2000. 01. 01

Организация ОАО «Измайловская мануфактура»  по ОКПО

00319078 Отрасль (вид деятельности)                                   по ОКОНХ 17116 Организационно-правовая форма                            по КОПФ 47 Орган управления государственным имуществом по ОКПО Единица измерения: тыс. руб.                                   по СОЕИ 384 Контрольная сумма Адрес: 105425 Москва, 3-я Парковая улица, д. 41а. Дата высылки 30. 03. 2000г. Дата получения 30. 03. 2000г. Срок предоставления 30. 03. 2000г.

 

 

АКТИВ

Код строки

На начало года

На конец года

1 2 3 4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы (04, 05) 110 — — в том числе: организационные расходы 111 — — патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные, аналогичные с перечисленными, права и активы 112 — — Основные средства (01, 02, 03) 120 23 162 21 468 в том числе: земельные участки и объекты природопользования 121 — — здания, сооружения, машины и оборудование 122 21 344 19 670 Незавершенное строительство (07, 08, 61) 130 — 108 Долгосрочные финансовые вложения (06, 56, 82) 140 2 2 в том числе: инвестиции в дочерние общества 141 — — инвестиции в зависимые общества 142 — — инвестиции в другие организации 143 2 2 займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев 144 — — прочие долгосрочные финансовые вложения 145 — — Прочие внеоборотные активы 150 — — ИТОГО по разделу I 190 23 164 21 578

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы 210 2 341 5 627 в том числе: сырьё, материалы и другие аналогичные ценности (10, 15, 16) 211 555 1 667 1 2 3 4 животные на выращивании и откорме (11) 212 — — малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12, 13, 16) 213 25 62 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) 214 857 1 493 готовая продукция и товары для перепродажи (40, 41) 215 904 2 405 товары отгруженные (45) 216 — — расходы будущих периодов (31) 217 — — прочие запасы и затраты 218 — — Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям (19) 220 173 626 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — — в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 231 — — векселя к получению (62) 232 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 233 — — авансы выданные (61) 234 — — прочие дебиторы 235 — — Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 5 112 6 411 в том числе: покупатели и заказчики (62, 76, 82) 241 4 620 4 027 векселя к получению (62) 242 — — задолженность дочерних и зависимых обществ (78) 243 — — задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75) 244 — — авансы выданные (61) 245 — — прочие дебиторы 246 852 2 384 Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82) 250 — — в том числе: инвестиции в зависимые общества 251 — — собственные акции, выкупленные у акционеров 252 — — прочие краткосрочные финансовые вложения 253 — — Денежные средства 260 5 20 в том числе: касса (50) 261 4 5 расчетные счета (51) 262 — 15 валютные счета (52) 263 — — прочие денежные средства (55, 56, 57) 264 1 — Прочие оборотные активы 270 — — ИТОГО по разделу II 290 7 631 12 684

III. УБЫТКИ

 

 

 

Непокрытые убытки прошлых лет (88) 310 4 585 2 460 Непокрытый убыток отчетного года 320 х — ИТОГО по разделу III 390 4 585 2 460

БАЛАНС (сумма строк 190+290+390)

399

35 380

36 722

 

 

 

 

 

ПАССИВ

Код строки

На начало года

На конец года

1 2 3 4

IV. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

 

 

 

Уставный капитал (85) 410 84 84 Добавочный капитал (87) 420 27 172 27 172 Резервный капитал (86) 430 — — в том числе: 1 2 3 4 резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431 — — резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — — Фонды накопления (88) 440 79 — Фонд социальной сферы (88) 450 2 888 2 888 Целевые финансирование и поступления (96) 460 — — Нераспределенная прибыль прошлых лет (88) 470 — — Нераспределенная прибыль отчетного года 480 х — ИТОГО по разделу IV 490 30 223 30 144

V. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ

Заемные средства (92, 95) 510 — — в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 — — прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 — — Прочие долгосрочные пассивы 520 — — ИТОГО по разделу V 590 — —

VI.КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ

 

 

 

Заемные средства (90, 94) 610 2 187 1 250 в том числе: кредиты банков 611 2 187 1 250 прочие займы 612 — — Кредиторская задолженность 620 2 885 5 043 в том числе: поставщики и подрядчики (60, 76) 621 1 718 2 429 векселя к уплате (60) 622 — — задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) 623 — — по оплате труда (70) 624 310 382 по социальному страхованию и обеспечению (69) 625 41 228 задолженность перед бюджетом (68) 626 509 1 490 авансы полученные (64) 627 — — прочие кредиторы 628 307 514 Расчеты по дивидендам (75) 630 — — Доходы будущих периодов (83) 640 — — Фонды потребления (88) 650 — — Резервы предстоящих расходов и платежей (89) 660 85 285 Прочие краткосрочные пассивы 670 — — ИТОГО по разделу VI 690 5 157 6 578

БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

699

35 380

36 722

 

 

Руководитель ____________   ______________

                                                (подпись)                (расшифровка подписи)

                         МП

 

Главный бухгалтер____________    ______________

                                                              (подпись)                (расшифровка подписи)

Списокиспользованной литературы.

 

1.   Артеменко В. Г.,Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие.— 2-е издание,переработанное и дополненное.— М.: Издательство «Дело и Сервис»;Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 1999. — 160 с.

2.   Кутепова К. В.,Победимский Г. В. Научная организация и нормирование труда в текстильной промышленности:Учебник для вузов.— М.: Легкая и пищевая промышленность, 1981.— 296 с.

3.   Мескон М. и др. Основыменеджмента.—М.: издательство «ДЕЛО», 1998.—701с.

4.   Миловидов Н. Н. И др.Проектирование хлопкопрядильных фабрик: учебное пособие для средних спец. учеб.заведений легкой промышленности / Н. Н. Миловидов, П. П. Фаминский, Е. И.Шишкунова — М.: Легкая и пищевая промышленность, 1981.— 310 с., ил.

5.   Павлов А. П. Лекции покурсу «Менеджмент».—М., 1999.

6.   Поляк Т. Б. и др.Организация, планирование и управление ткацким производством: Учебник для вузов/ Т. Б. Поляк, Е. А. Стерлин, А. А. Летуновская.— М.: Легпромбытиздат, 1986.—264 с.

7.   Райзберг Б. А. Введениев экономику.—М., 1992.—130с.

8.   Устав ОАО «Измайловскаямануфактура».—М.,1996.

9.   Экономика / учебник подредакцией к. э. н., доц. А. С. Булатова.—М.: издательство БЭК, 1996. — 605 с.

10.Фатхутдинов Р. А.Производственный менеджмент, М.: 1997.— 260 с.