Реферат: Организация УПРАВЛЕНИЯ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОРДЕНА ТРУДОВОГО КРАСНОГО ЗНАМЕНИ УНИВЕРСИТЕТ имени Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

Центр экономической подготовки

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету: ”Организация производства”

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ

Выполнила: студентка ЦЭП

Научный руководитель: Куликова А.В.

Нижний Новгород, 1998

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………3

1. Понятие акционерного общества…………………………………4

2. Организация управления АО……………………………………..6

2.1. Собрание акционеров…………………………………………6

2.2. Совет директоров (наблюдательный совет)…………………9

2.3. Исполнительный орган……………………………………….12

3. Управление акционерным обществом в условиях рыночной экономики………………………………………………………….13

4. Организация управления ОАО «Верхневолгоэлектромонтаж»..16

4.1. Структура органов управления и контроля………………….16

4.2. Общее собрание акционеров………………………………….16

4.3. Совет директоров общества…………………………………..18

4.4. Исполнительные органы (единоличный и коллегиальный)...19

4.5. Ревизионная комиссия общества……………………………..21

5. Заключение ………………………………………………………..22

6. Список литературы………………………………………………..23

ВВЕДЕНИЕ

В связи с переходом российской экономики на рыночные механизмы управления и хозяйствования, в последние несколько лет появилось несколько организационно- правовых форм предприятий. Среди них одно из основных мест занимает такая форма, как акционерное общество (АО). Важной задачей в условиях рыночной экономики является получение эффективной системы управления АО и реализация преимущества этой перспективной формы предпринимательства.

Одним из основополагающих документов, регламентирующих деятельность, организацию и управление АО является закон Российской Федерации «Об акционерных обществах», вступившего в силу 01.01.1996г.

Особенности переходного периода в российской экономике приводят к тому, что многие положения федерального закона «Об акционерных обществах» действуют неэффективно, а в ряде случаев не выполняются руководством АО. В связи с этим существует необходимость в корректировке и доработке отдельных положений закона и создания условий для реализации наиболее эффективных форм управления и деятельности АО.

Успех в работе любой организации, будь то государственная структура или промышленное предприятие, может быть достигнут только при условии обеспечения оптимальной структуры управления. Для создания оптимальной структуры управления в первую очередь необходимы опыт и профессионализм работников органов управления. Дополнительные трудности в становлении эффективной системы управления АО создаются особенностями российского менталитета, признающего «одного хозяина». Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления АО и изменение в организационной структуре управления фирмой.

1. ПОНЯТИЕ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

Под акционерным обществом понимается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, приобретает и осуществляет от своего имени имущественные и личные неимущественные права.

Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Деятельность АО направлена на получение прибыли в результате действий с ценными бумагами, акциями.

Общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе и фирменном наименовании.

Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований Федерального закона и иных правовых актов Российской Федерации, а также имеет право проводить закрытую подписку на выпускаемые им акции, за исключением случаев, когда возможность проведения закрытой подписки ограничена уставом общества или требованиями правовых актов Российской Федерации. Число акционеров открытого общества не ограничено.

Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, является закрытым обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти.

В случае, если число акционеров закрытого общества превысит этот предел, указанное общество в течение одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до пятидесяти, общество подлежит ликвидации в судебном порядке. Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу.

Общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) и считается созданным с момента его государственной регистрации.

Основным документом общества является устав, требования которого обязательны для исполнения всеми органами общества и его акционерами.

Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским кодексом РФ, с учетом требований Федерального закона и устава общества. Ликвидация общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обяза

нностей в порядке правопреемства к другим лицам.

В случае добровольной ликвидации общества совет директоров (наблюдательный совет) ликвидируемого общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос о ликвидации общества и назначении ликвидационной комиссии. Общее собрание акционеров добровольно ликвидируемого общества принимает решение о ликвидации общества и назначении ликвидационной комиссии.

С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все полномочия по управлению делами общества. Ликвидационная комиссия от имени ликвидируемого общества выступает в суде.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ АО

2.1. СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

Общее собрание акционеров является высшим органом управления акционерным обществом. Высшим, но не всевластным. Его компе тенция исчерпывающим образом определена в Фед еральном законе РФ «Об акционерных обществах». Оно не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следовательно, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В этом преимущество нового закона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее действовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделение компетенции между различными органами АО.

Однако на практике данная норма нарушается. По укоре нившейся традиции обще е собрание во многих случаях носит формальный характер, на нем решаются пре имущественно производстве нные и социальные вопросы и в меньшей мере финансовые. Тем самым смешиваются функции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, сним ается эффективность работы.

Собрание акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры могут быть разделены на следующие группы:

Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции, или рантье. С акционерной компанией их связывает чисто денежный интерес. В основном это мелкие акционеры, каждому из них принадлежит небольшая доля акционерного капитала. При возможности увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в те ценные бумаги, которые предоставляют им такую возможность. В ряде случаев мелкие акционеры передают акции в доверительное управление банку, гарантирующему клиенту помимо дивиденда дополнительный доход. Однако клиент остается собственником акций и может принимать участие в голосовании на общем собрании акционеров. Мелкие акционеры практически не заинтересованы в делах управления, поскольку каждый из них владеет небольшой долей капитала. Решающая роль в этой модели управления принадлежит менеджменту.

Акционеры-работники предприятия и иные лица, получившие акции в процессе его приватизации. С превращением работников предприятия в собственников-акционеров связывались большие надежды. Считалось, что интересы работника предприятия, как правило, не должны замыкаться на дивиденде. Ему должна быть небезразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение рада социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой в этом случае сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Таким образом, хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению.

Зарубежный опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не является достаточной основой для развития хозяйской мотивации. Необходим еще ряд условий, таких, как участие в прибылях и в управлении. К аналогичным выводам приводит и опыт России: оказалось, что в массе своей персонал предприятия не способен дать объективную оценку деятельности руководителей, т.к. работники—владельцы акций скорее держатели и распорядители, чем ответственные собственники. и при принятии решений руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.

Акционеры- администрация предприятия (директорат). Основной интерес администрации преобразующихся предприятий заключается в сохранении своего должностного положения и власти. Реализации этого интереса грозят изменения в составе акционеров, усиление позиций внешних инвесторов, что в большинстве случаев ведет к изменениям в системе управления компанией и соответственно в ее кадровом составе. Вполне естественно, что старый директор, защищая свои позиции в управлении компанией, достаточно часто «подключает» трудовой коллектив и обращается за поддержкой к местной власти. В русле политики, направленной на выживание предприятия, традиционный руководитель стремится сохранить трудовой коллектив.

Вместе с тем определенная часть директората делится властью и относительно спокойно передает функции управления иноинвестору при условии, что он сохранит за руководителем и его командой какие либо посты в управленческом аппарате АО. Грамотность в производственной сфере, исключительно хорошее знание технологических процессов всегда отличали российских директоров. Поэтому иностранный инвестор легко идет на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора. Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления, с одной стороны, и выделяет необходимые средства на техническое развитие предприятия, с другой. Имеют место и случаи, когда контрольный пакет акций приобретается банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность предприятия, в том числе и в подбор кадров менеджеров, а также других специалистов. Нередко директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться предпринимателями и быть полными хозяевами предприятия. Такие ситуации, как правило, кончаются конфликтами.

Акционеры — крупные инвесторы, которые могут преследовать различные цели. Водних случаях они осуществляют портфельные инвестиции с целью последующей перепродажиакций. В этом качестве все чаще выступают иностранные инвесторы " непосредственно или через посреднические фирмы. Иноинвесторы покупают пакеты акций российских предприятий по причине недооценки стоимости многих компаний. По международным оценкам, капитал таких компаний явно занижен по сравнению с их потенциалом. На этом и играют биpжевыeспекулянты, paccчитывaющиe на значительный и быстрый рост цен на акции российски х фирм. В других случаях крупный инвестор налаживает управление, доводи т предприятие до какого-то «уровня, а затем продает. Он, таким образом, делает бизнес на управлении капиталом. Наконец, нередко инвесторы приобретают предприятие с целью развития производства. Предметом их бизнеса становится производство определенного продукта или оказание каких-либо услуг.

Следовательно, в каждом конкретном случае крупный инвестор выступает в определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль должна учитываться исходя из интересов экономики страны. И приватизацию, и продажу крупного пакета акций надо осуществлять так, чтобы в каждой крупной корпорации было создано „твердое ядро“, которое, в свою очередь, должно пользоваться законодательными преимуществами по усилению своего влияния на принятие управленческих решений.

Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от рас пределения между ними акций.

2.2. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ (НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ)

Характеризуя функции наблюдательного совета, как правило, отмечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственн ым управлен ием фирмой, наблюдательный совет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как члены совета, так и экспе рты по отдельным конкретным вопросам.

В России до сих пор реальный контроль за деятельностью исполнительного органа со стороны совета директоров АО отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.

От компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение фирмы на рынке. Вместе с темздесь законодательство зарубежных стран едино он не вправе осуществлять функции непосредственного производственного управления. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделениям корпорации.

Российский закон устанавливает, что в компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.

Таким образом, совет директоров должен нести главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три основные функции:

· контроль за деятельностью администрации;

· назначение и консультирование исполнительного органа АО;

· рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.

Ежегодно избираемый совет директоров включает внешних и внутренних чл енов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть л ица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или усл уги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые. В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристал ьного внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практи ческой работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь дл я низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.

Раз в год внешние директора должны коллект ивно оценивать работу главного управляющего — их мнение учитывается комитетом по вопросам определ ения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.

Состав и система функционирования набл юдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный професси ональный орган управления капиталом, совет должен уметь „приподняться“ над суще ствующим уровнем производства и определить перспекти ву и основную цель.

В России сове ты директоров на приватизированных предприятиях подбирались генеральным директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность про тивостоять проникнов ению в фирму „эффективного собстве нника“ и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогал и решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и „нужных“ людей не только делает совет „карманным“, но и препятствует осущ ествлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских АО совет директ оров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.

В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других эти должности замещаются ра зными людьми.

Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать всесилию генерального директора, с одной стороны, запрещает совмещение дол жностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой — члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор генеральным директором членов совета из числа подчиненных л иц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в коллегиальный исполнительн ый орган). Сейчас сложнее стать неограниченным властелином АО, сосредоточив в своих руках управление и капиталом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций уп равления в руках одного никому не подчиненного и никем не контролируемого менеджера.

Дополнительные тру дности управл ения А О созд аются особ енност ями российско го ментал итета, признающего „о дного хозя ина“. Р аньше, при этом „хозяине“ (министре) сущ ествовала к оллегия, целик ом ему подчиненна я. Чем-то вроде привычн ой „коллегии министерств а“ хотят сделать и совет директоров.

Таким образом, некоторые элементы новой организации работы высшего профессионального органа АО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению АО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об акционерных обще ствах расширил (по сравнению с ранее действовавшим за конодательством) полномочия совета за счет общего со брания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров искл ючительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специаль ные знания и квалификацию. Одновременно закон усил ил контроль акционе ров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в л юбое время досрочно прекратить полномочия л юбого члена совета или совета в целом. Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить со держательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управл ения в АО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решител ьно ускорить.

2.3. ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ОРГАН

Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.

В соответствии с Федеральным законом „Об акционерных обществах“ руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией). В последнем случае лицо, исполняющее функции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора), осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа (правления, дирекции).

Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена. Она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.

Таким образом, деятел ьность исполнительного органа АО регламентирована в Законе в самом общем виде. Определение его конкретных взаимоотношений с другими органами управления оставлено на усмотрение учредителей или совета директоров. С учетом новизны этой задачи (особенно применительно к генеральному директору и правлению) ее решение представляет определенные трудности. Они, однако, не идут ни в какое сравнение с проблемами реорганизации привычной формы управления предприятием ил и объединением.

3. УПРАВЛЕНИЕ АКЦИОНЕРНЫМ ОБЩЕСТВОМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления фирмой), которых ран ьше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло см ысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбыт а. Но в услови ях централизован ного планирования они решались совсем иначе, чей в условиях пол ной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко отв ыкнуть от мысли „чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше“. Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и над ежного потребителя продукции.

В структуре управления АО и его подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.

Появились новые подразделения, занимающиеся такими вопросами, как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связь с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать оформление новой функции — организационного развития корпорации. Ее содержание: перспективное планирование организационной структуры управления, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации, анализ эффективности действующих форм управления в разных звеньях корпорации и т. п.

Между тем сегодня в России можно выделить три типа управления:

— „естественный“, не базирующийся на какой-либо теории, характерный для мелких организаций и примитивных операций;

— „советский“, сохранивший стиль, методы и формы, характерные дл я советского периода, и базирующийся в основном на концепции производства ради производства;

— формирующаяся национальная концепция управления, ориентированная на зарубежные теорию и практику м енеджмента, но учитывающая (правда, далеко не всегда) исторические и национальные особенности российского управления. Такой тип присущ „продвинутым“ в рынок фирмам, разрабатывающим собственные приемы управления. Эти фирмы прежде всего реконструировали технол огическую базу менеджмента. На вооружении советского директора были телефон, секретарша и служебная машина. На службе современного российского менеджера пе рсональные компьютеры, новейшие системы связи,np ог раммные средства. Техническая база менеджмента ужен е та, а вот сущность управления в абсолютном большинств е российских фирм изменилась мало.

Ни один из указанных типов не существует в чистом в и перспективы развития имеет только третий из названных. Вместе с тем могут и должны быть использованы (конечно с существенными коррективами) и методы, применявшиеся в советском периоде.

Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией вну трифирменного управления является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фир мы развиваться не может.

Разумеется, выработка стратегии — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директ ор является одним из членов (как правило, самым активным ) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегичес ких направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.

Под стратегией обычно понимают сильну ю деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созд анию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее дл ительное время. Тем не ме нее стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодн я преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществл ять действ ия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов.

Стремление многих бывших советских государственных предприятий к диверсификации и построению структуры на основе бизнес- единиц требует разработки стратегии не тол ько корпорации в целом, но и ее отделений. Стратегия бизнес — единиц — это нечто конкретное: производство продукции или ее транспортировка, работа с таможней и т. п. Если стратегия бизнес-единицы заключается в том, чтобы производить, то маркетинг, дистрибуцию и прочее должен делать кто-то другой. Хорошая, четкая стратегия позволяет также правильно решать организа ционные вопросы. Нельзя разработать стратегию дл я подразделений, взаимоотношения которых не упорядочены.

К наиболее важным вопросам взаимоотношений структурных единиц корпорации относится проблема централизации и децентрализа ции их функций. В принципе эта проблема решена зарубежной практикой еще в нача ле 70-х годов в пользу децентрализации. В течение последних десятилетий широко применяется практика делегирования полномочий, то есть передача менеджером части своих полномочий другому сотруднику, который должен осуществлять их без вмешательства начальника (по принципу „прикажи себе сам“). Разумеется, нельзя делегировать больше полномочий, чем имеешь сам. Но в этих предел ах руководящий менеджер предоставляет менеджерам среднего звена широкую самостоятельность. Руководитель подразделения может иметь полную финансовую самостоятельность и нести соответствующую материальную ответственность. Такого рода взаимоотношения дают возможность средним менеджерам реализовать свои технические и экономическиеидеи и принести прибыль компании. Децентрализация управления практикуется в настоящее время и „продвинутыми“в рынок фирмами России. Но в большинстве компаний жесткая централизация функций остается в качестве рудимента советского типа управления.

Общий принцип передачи прав и ответственности нижестоящим звеньям требует, как правило, определенной перестройки управления. Но он (как, впрочем, и другие принципы) не абсолютен. В ряде случаев происходит (и это цел есообразно) не децентрализация, а централизация управления.

В принципе, однако, современный менеджмент характеризуется переходом от централизованного руководства к расширению прав и ответственности „центров прибыли“ — отделений и предприятий. Децентрализация структуры управления корпорацией базируется на разделении общекорпорационного уровня и производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат отделения отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции, а высшее руководство — за долгосрочное планирование и расширение внешних контактов.

Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий дл я его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже бол ее пол увека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОАО “ ВЕРХНЕВОЛГОЭЛЕКТРОМОНТАЖ ”

4.1.СТРУКТУРА ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

Органами управления открытого акционерного общества “Верхневолгоэлектромонтаж” являются:

— общее собрание акционеров:

— совет директоров;

— генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

— правление- (коллегиальный исполнительный орган);

— ли квидационная комиссия.

Органом контроля за фи нансов о-хозяйственной и право вой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Сов ет директоров, генеральный дирек тор и ревиз ионная комиссия из бираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и Положением о ликвидационной комиссии. При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается судом (арбитражем).

Правление (коллегиальный исполнительный орган) утверждается советом директоров по представлению генерального директора Общества.

Генеральный директор выполняет функции председателя коллегиального исполнительного органа — Правления Общества.

4.2. ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

Высшим органов Управления Общества является общее собрание его акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся:

· принятие решения о реорганизации Общества;

· принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов (промежуточного и окончательного);

· определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

· избрание единоличного исполнительного органа Общества (генерального директора) и • досрочное прекращение его полномочий;

· определение количественного состава членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества, избрание ее членов и досрочное прекращение их полномочий;

· утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и распределения его прибылей и убытков;

· принятие решения о выплате годовых дивидендов, утверждение их размера и формы выплаты по каждой категории и типу акций на основании рекомендации Совета директоров;

· принятие решения о заключении сделок в случаях, предусмотренных ст .83 Федерального закона „Об акционерных Обществах“ ;

· принятие реш ения о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, в случае, предусмотренном Уставом Общества;

· утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о Совете директоров, ревизионной комиссии и ликвидационной комиссии;

· принятие решений об отнесении на счет Общества затрат, связанных с проведением внеочередных общих собраний, внеплановых аудиторских проверок и проверок ревизионной комиссии, инициируемых акционерами, обладающими предусмотренным настоящим Уставом количеством голосующих акций Общества;

· принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, размещаемых посредством открытой подписки,jc их оплатой деньгами, а также о сроке действия такого решения.

Общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным законодательством и Уставом общества к его компетенции, но может передать часть вопросов своей компетенции в ведение Совета директоров Общества.

Общее собрание не представительст вует по делам Общества, а ограничивает свою деятельность принятием решений по делам Общества, оно не вправе принимать решения по вопросам , не включенным в повестку дня собрания , а также изменять повестку дня.

4.3 СОВЕТ ДИ РЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА

В компе тенцию совета дирек торов Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесен ных Уставом Общества к исключи тельной компетенции общего собрани я акционеров.

К исключительной компетенции Сове та директоров Обще ств а относятся следующие вопросы:

· определение приоритетн ых направле ний деяте льности Общества',

· созыв годово го и внеочередн ого общих собраний акци онеров Обществ а:

· утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

· определение даты составления спи ска акционеров, имеющих право на участие в общем собрании , и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета дирек торов Общества в соответствии с положениями Устава, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров;

· принятие решений об увеличение уставного капитала и о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг;

· определение рыночной стоим ости и мущества Общества и утверждение методик и опре деления рыночной цены акции;

· определение коли чественного состава и образование Правления ( коллеги альног о испо лните льного органа) Общества по предложению генерального дирек тора и досрочн ое прекращение ее полномочий или полномочий ее отдельных членов;

· рекомендации по размеру дивид енда по акциям и порядку его выплаты;

· принятие решения об использовании резервного и иных фондов Общества, о создании филиалов и открытие представительств Общества, утв ерждени е внутренних документов О бщ ества, определяющих порядок дея тель ности органов управ ления Общества;

· решение иных вопросов, связанных с деятельностью Общества, предусмотренных Федеральным законом „Об акционерных обществах“.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Совета директоров Общества, не могут быть переданы на решение исполнительным органом Общества.

Члены Совета директоров Обще ства ежегодно избираются годовым общим собрани ем акционеров в порядке , предусмотре нном „Положением о совете директоров“.

4.4. ИСПОЛНИТЕЛЬ НЫЕ ОРГАНЫ ОБЩ ЕСТВА

(единоличный и коллег иальный)

Руководство текущей деятельность ю Общества осуществляется генеральным директором (единоличным исполнительным органом общества) и Правлением (коллеги альным, исполнительным органом Общества).

Генеральный директор является председателем Правле ния (коллегиального исполнительного органа Общес тва).

Права и обязанности , сроки и размеры оплаты услуг генерального директора, членов Правления опреде ляются договором, заключаемым каждым из них с Обществом .

К компетенции исп олнительных органов Общества (единоличного и коллегиального) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов,' отнесенных к исключительной компе тенции общего собрания акционеров и Совета ди ректоров Общества.

И спо лнительные орган ы Общества, (еди ноличный и коллегиальный) организуют выполнение реш ений общего собрания акционеров и совета директоров Общества.

Ген еральн ый директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

— осуществляет оперативное руководство д еятельностью Общества:

— имеет право первой подписи под финансовыми докумен тами;

— распоряжается имуществом Общества для обеспечени я его тек ущей деятельн ости в пределах, установленны х Уставом;

— представляет интересы Общества как в РФ, так и за ее пределами , в том числе в иностранных государств ах:

— утверждает штаты , заключает трудовые договоры с работниками Общества. применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания ;

— руководит работой Правления, председательствует на его заседаниях:

— рекомендует Совету директоров для утверждения персональный состав членов Правления;

— совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным з аконом „Об акц ионерных обществах“ и Устав ом Об щества;

— выдает доверенности от имени Общества;

— открывает в банках счета Общества;

— организ ует в еде ние бухгалтерского учета и отчетно сти Общества;

— издает при казы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества:

— исполняет други е функции, не обходимые для достижения це лей деятельности Общества и обеспечени я его нормальной работы,, в соответств ие с действующи м з аконо дательством и Уставом Общества, за исклю чением функци й, з акрепленных Фе деральным законом '' Об акц ион ерных обществах» и Уставом Общества за другими орган ами управл ения Общ еств а.

Генеральный ди ректор (единоличный исполнительный орган) избирается годовым общи м собранием на срок 5 лет.

Правле ние является коллегиальным исполнительным органом Общества и под руководством генерального директора осуществляет принятие решений по вопросам непосредственного текущего управления деятельностью Общества в период между общими собраниями и заседаниями Совета директоров.

Правление создается в количестве , определяе мом Советом директоров .

Члены Правления ежегодно утве рждаются по предложению генерального директора Общества.

Прав ление проводит заседания но мере необходимости. Проведение заседаний Правлен ия организует генеральный директор, который подписывает в се документы от имени Общества и протоколы заседани я Правления (коллегиального исполнительного органа Обществ а).

4.5. РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ ОБЩЕСТВА

Кон троль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется «Положение м о ревизионной комиссии», утверждаемым общим собранием акци оне ров. Ревизионная комиссия из бирается на годовом собрании . акционеров в порядке , предусмотренном «Положением о ревизионной комиссии», сроком на 5 лет в составе не менее 5 человек.

Срок полномочий ревизионной комиссии и счисляется с момента избрания ее годовым общим собрание м до момента избрания (переизбрания) ревизионной комиссии сл едующим через 5 лет годовым об щим собранием.

По итогам проверки фина нсово-хоз яйственной деяте льности общества ре визионная комисси я О бщества состав ляет заключе ние, в котором должны содержаться :

— подтверждение достоверности данных, содержащих ся в отчетах и иных финансо в ых документах Общества;

— инфо рмация о фактах нарушения установленных правовым и актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского учета, н представления финансовой отчетности, а также правовых актов Российской. Федерации при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

— информация о фак тах нарушения установленных прав овыми актами Российской Федерации порядка ведения бухгалтерского уче та и пре дставления финансовой

5.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрены общие принципы организации управления акционерным обществом. В России общепринята трехзвенная структура управления АО: собрание акционеров, совет директоров и исполнительный орган (директор, генеральный директор). Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии фирмы, определяют основные принципиальные направления деятельности, а оперативной работой фирмы управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.

На основании устава ОАО «Верхневолгоэлектромонтаж» изложено, как организуется управление акционерного общества. Рассмотрена структура управления и что входит в компетенцию каждого органа. Устав составлен в соответствие с требованиями федерального закона. В случае исполнения всех его пунктов управление будет эффективным.

Но в общем опыт управления акционерными обществами в России невелик. Совершенствованием управления в прошедшие годы мало кто занимался: одни участвовали в переделе собственности, другие создавали эту собственность с нуля и почти все обходились либо советской моделью управления, либо менеджментом здравого смысла. В последнее время все большему числу хозяйственных руководителей становится очевидной необходимость перехода к современной системе менеджмента. В этих условиях естественно обращение к иностранному опыту, стремление взять из него положительные моменты, применимые к российской действительности, не забывая в то же время об опыте отечественном. Беда, однако, заключается в том, что из западного опыта быстро усваиваются не столько институты свободы предпринимательства, законопослушности, деловой этики, сколько то, от чего в ужасе сами западные бизнесмены, — пошлость, амбициозность, отсутствие культуры. Это наши специфические трудности общего порядка, которые, конечно, находят прямое отражение в управлении АО. Хотя в Законе об акционерных обществах не только подробно отражены общие положения, но и детально сформулированы права акционеров и процедуры их осуществления, в большом числе случаев владельцы акций не в состоянии их реализовать.

Закон об акционерных обществах еще молод, а корпус хозяйственных руководителей умудрен опытом хозяйствования, когда «ничего нельзя и все можно». Необходимо всеми средствами, в том числе правовыми, обеспечить реальное осуществление установленных прав и обязанностей как акционеров, так и органов управления AQ. Не решив этой задачи, нельзя получить эффективной системы управления АО, реализовать преимущества этой перспективной формы предпринимательства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (в ред. Федерального закона от 13.06.96 N 65-ФЗ)

2. «Хозяйство и право», №6,7,8, 1997г.

3. «Вопросы экономики», №9, 1998г.