Реферат: Организационные структуры управления предприятием

Содержание

Введение. 2

Типыструктур управления организациями. 3

Видыорганизационных структур управления. 6

Сравнениеструктур управления. 10

Заключение. 12

Приложение. 13

Литература. 15

Введение

Важнойфункцией управления является функция организации, которая заключается вустановлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениямифирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организацииреализуется двумя путями: через административно-организационное управление ичерез оперативное управление.

Административно-организационноеуправление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязейи распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав иустановление ответственности между работниками аппарата управления.Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии сутвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнениифактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, ипоследующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущимпланированием.

Подорганизационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельныхподразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными передфирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационнаяструктура предусматривает распределение функций и полномочий на принятиерешений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельностьструктурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблемасовершенствования организационной структуры управлении предполагает уточнениефункций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя исотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций иинформационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективностиуправления.

Организационнаяструктура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей междуотдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности.В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления,выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационныеструктуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием иопределяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут бытьотнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя,мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпускеодного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Типы структур управленияорганизациями

В современной теории менеджментавыделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшегоразвития.

Исторически первым сформировалсябюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построениюорганизационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложилнормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранеедействовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы,отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятияхкак об «организованных организациях», предъявляющих жесткиетребования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократиитаковы:

1) четкое разделениетруда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичностьуправления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируетсявышестоящим;

3) наличиеформальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерамисвоих задач и обязанностей;

4) духформальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своихобязанностей;

5) осуществлениенайма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к даннойдолжности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократическоготипа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения«человека» и «должности», ибо состав и содержаниеуправленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, ане людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе(что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявлениясубъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличиебюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, гдеглавная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структурыуправления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупныхорганизациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу большихколлективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяютмобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решениисложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки,особенно заметные в контексте современных условий и задач экономическогоразвития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры неспособствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только тучасть своих способностей, которая непосредственно требуется по характерувыполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развитияорганизации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни занятыисключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общийуправленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший факторэффективного управления).

Еще один изъян структурбюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессомизменений, направленных на совершенствование работы. Функциональнаяспециализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуетсянеравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречиямежду отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах,что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — органический- тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник какантипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворятьмногие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированныхструктурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организациикак «организованной» и работающей с четкостью часового механизма;напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающиеприспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной типорганизации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; котораяруководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитаетнаходить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценитдискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определенииорганического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия оттрадиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшаясвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповойорганизации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнитьперечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речьидет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются наоснове обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами,которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а невласть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнениядолжностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующиефакторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход кработе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида имиссией.

В-пятых, правила работыформулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работымежду сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемыхпроблем.

В-седьмых, имеет место постояннаяготовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структурыпредполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадаетнеобходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственностькаждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическомутипу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Преждевсего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблеморганизации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованностии т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационныетехнологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другимикомпаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, гдереализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить,что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазесвоего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногиеорганизации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольноширокое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятсяприспособится к динамично меняющейся среде.

Виды организационных структуруправления

Организационнаяструктура аппарата управления — форма разделения труда по управлениюпроизводством. Каждое подразделение и должность создаются для выполненияопределенного набора функций управления или работ. Для выполнения функцийподразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряженияресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационнойструктуры управления отражает статическое положение подразделений и должностейи характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные(административное подчинение);

- функциональные(по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные,или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости отхарактера связей выделяются несколько основных типов организационных структуруправления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейнойструктуре управления каждый руководитель обеспечивает руководствонижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципеединства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряженияимеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должнообеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется врезультате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в видеиерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, аруководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственносвязываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящуюинстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структурыможно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейнаяструктура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющиминесложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей междупредприятиями.

Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связь административногоуправления с осуществлением функционального управления (Приложение, рис. 1)

Основана на созданииподразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Ктаким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесьс помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижниезвенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передачапоручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от видапоставленной задачи.

Такую организационную структуруназывают многолинейной.

Функциональная структурауправления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихсярутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональныеслужбы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации,выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные видыдеятельности.

К преимуществам такой структурыможно отнести:

- Сокращениезвеньев согласования

- Уменьшениедублирования работ

- Укреплениевертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- Высокаякомпетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначноераспределение ответственности

- Затруднённаякоммуникация

- Длительнаяпроцедура принятия решений

- Возникновениеконфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональныйруководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуренарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональнаяструктура — ступенчатая иерархическая (Приложение, рис. 2). При ней линейные руководителиявляются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональнымруководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональнойструктуры составляет «шахтный» принцип построения и специализацияуправленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются«иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организациюсверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваютсяпоказателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использованиялинейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективнытам, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, частоповторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческихзадач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работакаждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенныенедостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического итехнологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями иработниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам ипроцедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований(как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческихрешений.

Иногда такуюсистему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующегоуровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная(филиальная структура) (Приложение, рис.3.). Дивизионы (филиалы)выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управленииорганизациями с дивизиональной структурой становятся не руководителифункциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одномуиз трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг(продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей(потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальнаяили региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь спотребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения,происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: свведением дивизиональных принципов структура управления организацией (ивходящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, ноодновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Врезультате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления,который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. Вто же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинаютработать как «центры прибыли», активно использующие предоставленнуюим свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структурауправления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных(средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различныхотделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счетевело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричнаяструктура(Приложение, рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух иболее руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы илинаправления).

Может быть охарактеризована как«решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителюфункционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсыруководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временнойгруппы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность засроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействуетс двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другимиработниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и поограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственнымруководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурамохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь взначительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектовобладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить впроектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организацияхдовольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлениемперсоналом и его эффективным использованием.

Такая схемадавно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах,ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применениялинейно-функциональную.

Множественнаяструктураобъединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например,филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах- линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления

Анализдостоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии ихоптимального использования.

Линейно-функциональнаясистемаобеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления«по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органахуправления, образовывая штабную иерархию.

Эта структурауправления характеризуется:

- высокойцентрализацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организациейдирективных связей по однолинейному принципу,

- преобладающимприменением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабыдолжны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не даватьконкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности ихсотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейныхруководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, товозникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеетследующие преимущества:

- обеспечиваетвысокую профессиональную специализацию сотрудников,

- позволяетточно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

- способствуетстандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образованиеспецифических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальноесогласование,

- структуражестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структурыуправления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этомобеспечивается:

- относительнобольшая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организациядирективных связей по линейному принципу,

- относительномощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстраяреакция на изменения рынка,

- освобождениевысших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижениеконфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числунедостатков этой структуры относят:

- относительновысокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельногофинансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- придецентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизациивыполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерныеформы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) илинескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общимипризнаками этой организационной формы являются:

- лимитированноепространство принятия решений инстанциями менеджмента,

- организациядирективных связей по многолинейному принципу,

- большиезатраты на координацию между инстанциями.

Можно различитьструктуры, ориентированные на производство и на проект. Структура,направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеетсяфункциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационныерешения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такойорганизации состоят:

- врегулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

- вбольших затратах на координацию,

- ввозможных директивных конфликтах.

Структуры,направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны длясложных и рисковых проектов.

Их проблемысостоят:

- вконфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания,ресурсные конфликты),

- неуверенностименеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий(фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная(тензорная) структура управления (Приложение, рис. 6): изделие — регион — функция.

Проблемы такойструктуры управления:

- конфликтиз-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающаяработа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений иколлективная ответственность (безответственность).

Поэтомутребуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочиеотношения между партнерами.

Заключение

Очевиднымявляется то, что каждая организация представляет собой достаточно сложнуютехнико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность испецифику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействияподразделений.

Способывзаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определеннымобразом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своейглавной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом ивнешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредствомкоторой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласносуществующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощьюкомбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационныхструктур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной,матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных ксовременным жизненным требованиям структурам.

В заключении важно подчеркнуть,что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управлениястало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используютсясамые разнообразные комбинации известных видов и типов структур,приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Новсе же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структурастановится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этомназываются следующие десять требований и характеристик формирования эффективныхструктур управления:

1) сокращениеразмеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшениечисла уровней управления;

3) групповаяорганизация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентациятекущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) созданиеусловий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизациязапасов;

7) быстраяреакция на изменения;

8) гибкопереналаживаемое оборудование;

9) высокаяпроизводительность и низкие затраты;

10) безупречноекачество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что вближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая изкоторых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Приложение

Д- директор; ФН- функциональные начальники; И — исполнители

Рис. 1.Функциональная структура управления

Д- директор; ФН- функциональный начальники; ФП — функциональные

подразделения;ОП — подразделения основного производства.

Рис. 2.Линейно-функциональная структура управления

Рис. 3.Дивизиональная структура управления

Рис. 4.Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 5.Матричная структура управления по проектам

Рис. 6.Трехмерная схема управления фирмы

Литература

1. Конспектлекций по курсу «Менеджмент»