Реферат: Организационные структуры управления

   Московский ИнститутПредпринимательства и Права


Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

Организационныеструктуры управления

 

 

 

 

 

Выполнила: Студенткагр. 305 – М

                    Лисовая А.В.

Проверил: Годин А.М.

 

 

 

 

 

 

МОСКВА, 2002

ПЛАН РАБОТЫ:

I.      Организационные структуры управления. 2

II.    Понятие и принципы построения управленческих структур. 5

III.       Типы структур управления организацией. 12

III.I.     Механистическая модель. 12

III.II.    Органическая модель. 15

IV.       Виды структур управления. 17

IV.I.    Организационные структурыуправления. 17

IV.II.    Производственные  структурыуправления. 19

V.    Тенденции эволюции организационных структур. 28

VI.       Заключение. 30

Приложение №1. 32

Приложение №2. 33

Приложение №3. 34

Приложение №4. 35

Приложение №5. 36

Приложение №6. 37

Приложение №7. 38

Приложение №8. 39

Список использованной литературы. 40

/>I.      Организационныеструктуры управления.

Организационная структурауправления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями,функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между нимиполномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс(движение потоков информации и принятие управленческих решений), в которомучаствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построеннымдля того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно икачественно.

Таким образом, под организационнойструктурой управления необходимо понимать совокупность управленческихзвеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязьмежду управляющей и управляемой системами.

Но. Рассмотрим вопрос. Адействительно, так ли необходимы схемы организационной структуры управлениядля эффективного управления?

Аргументы «ЗА».  Те,кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспеченияэффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работникине понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следуетработать; руководители различных подразделений не представляют себе, как ихработа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемыорганизационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

Самые горячие сторонникиэтой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационнойструктуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждомууровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходныхдолжностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительнойинформацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиямидругих. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнениясвоих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами иорганизационными единицами.

Для создания работоспособногомеханизма руководство должно проектировать его по организационным, а не поиндивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определеннойсхемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизмув вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точногоописания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовкидругих работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты послужбе.

Аргумент о необходимостисхем организационной структуры ослабевает только в том случае, когдаорганизация становится слишком большой для управления одним руководителем.Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своегоразвития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальшеуправлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающеймалой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работникиохотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту,чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемыорганизационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самогоначала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой дляуправления одним человеком.

Аргументы «ПРОТИВ».Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками иорганизационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, можетввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линиикоммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепькоммуникации и управления, но на практике существует много другихкоммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может бытьгоризонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятсяинформацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людямконтактировать с другими быстро и эффективно.

Схема организационнойструктуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, темболее важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работникиявляются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятиидругих. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияниеруководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означаетобладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например,влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать над влияниемруководителя производственного отдела, если принимаемое решение зависит от изучениярынка, а не от производственных возможностей.

Вероятно, наиболеедеструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что ониспособствуют очень узкому представлению работников о своих должностях.Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснениетого, что они должны делать. Результатом этого является организация, нереагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающаядокументация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатомдействия, не являясь конструктивным реагированием.

Ознакомившись со всемиаргументами «ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют большое внимание принципам иметодам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучениютенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

/>II.    Понятие ипринципы построения управленческих структур.

Внутренним выражениеморганизационной структуры управления является состав, соотношение, расположениеи взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, наустановление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,распределение между ними прав и ответственности.

В структуреуправления организацией выделяются следующие элементы:

Ä  Звенья (отделы);

Ä  Уровни (ступени) управления;

Ä  Связи – горизонтальные ивертикальные.

К звеньям управленияотносятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты,выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньямуправления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование икоординацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звенауправления лежит выполнение отделом определенной функции управления.Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

/>Под уровнем управленияпонимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень всистемах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальнойзависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокойступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся донижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управленияорганизацией.

Президент

Вице-президент

Директораслужб

Начальникицехов

Старшиемастера (мастера)

Бригадиры

Отношения между элементамиструктуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным ивертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми(например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость вних возникает при иерархичности построения системы управления, то есть приналичии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются своицели.

В структуре управленияорганизацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первыесуть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений идвижения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то естьлицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать всевопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдаватьраспоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правомпланировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членаморганизации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными вышесоставляющими организационной структуры управления существуют сложные отношениявзаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней,количества или характера связей или полномочий работников) вызываютнеобходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководствоморганизации принято решение о введении в организационную структуру управлениянового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременнодать ответ на следующие вопросы:

Ä  Какие задачи будетрешать новый отдел?

Ä  Кому он будетнепосредственно подчинен?

Ä  Какие органы иподразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

Ä  На какихиерархических уровнях будет представлена новая служба?

Ä  Какими полномочияминаделяются работники нового отдела?

Ä  Какие формы связейдолжны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количестваэлементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократномуросту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческихрешений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, чтов современных условиях тождественно ухудшению качества функционированияменеджмента организации.

К структуре управленияпредъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджментазначение. Главные из этих требований к организационной структуре могутбыть сформулированы следующим образом:

1.   Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, еслимежду звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаютсярациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2.   Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы завремя от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успелипроизойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализациюпринятых решений.

3.   Надежность. Структура аппарата управления должна гарантироватьдостоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд идругих передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системеуправления.

4.   Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект отуправления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезнымрезультатом.

5.   Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениямивнешней среды.

6.   Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основныхсвойств при различных внешних воздействиях, целостность функционированиясистемы управления и ее элементов.

Совершенствоорганизационной структуры управления во многом зависит от того, насколько приее построении соблюдались принципы построения:

1)  Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращениевремени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственногоисполнителя;

2)  Четкое обособление составных частей организационной структуры (составаее подразделений, потоков информации и пр.);

3)  Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемойсистеме;

4)  Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)  Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всейсистеме управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментамиформирования организационной структуры управления предприятия являются:

a)   Анализи разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющиефункции, задания;

b)   Синтези группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжениидлительности периода деятельности предприятия;

c)    Созданиеспециализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородныхгрупп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

d)   Разработкадолжностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях длядокументального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто приформировании организационной структуры предприятия задания группируются поопределенным признакам:

1.   Вид деятельности;

2.   Функции управления;

3.   Вид продукции;

4.   Стадии производственного процесса;

5.   Иерархический  уровень;

6.   Территориальное расположение.

Дифференциация задач изаданий по виду деятельности, функциям управления  и иерархическому уровню чащевсего используется  для формирования структур управления, вертикальномуразделению труда менеджеров, определению степени централизации идецентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности.Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса,месту расположения производства в большей степени отражается на элементахпроизводственной структуры, таких горизонтальное разделение труда,специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемыдеятельности.

Следует иметь в виду, что вразличных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другиепринципы построения организационных структур, наиболее полно отражающиеособенности их функционирования.

     Реализация этихпринципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке)структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

     Главный фактор,«задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — самаорганизация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большоеразнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественностьподходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны ворганизациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых,находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровеньразделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации,иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управлениякрупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшойфирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственнонет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере ростаорганизации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделениетруда, и формируются специализированные звенья (например, по управлениюперсоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работакоих требует координации и контроля. Построение формальной структурыуправления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни,становится императивом.

      Важно обратить вниманиена сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, очем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачусовершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организацииуправление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии ростапроисходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости вструктуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. Настадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческойструктуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменениипроизводства. Наконец, на стадии прекращения существования организацииструктура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), илипроисходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает илиприсоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления ктой фазе жизненного цикла, в которой она находится).

       На формирование структурыуправления оказывают влияние изменения организационных форм, в которыхфункционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либообъединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределениеуправленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтомуменяется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остаетсясамостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации,объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всегодля использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в своюуправленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиленияфункций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний,входящих в сеть.

       Важный факторформирования управленческих структур — уровень развития на предприятииинформационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведетк ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовомуровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферыконтроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

       В этом контексте стоитотметить, что современное развитие информационных систем приводит кформированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получилиназвание «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимаютсовокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий,являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесноевзаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаютсяблагодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, котораяпронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы междувходящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая изних может рассматриваться представителем компании в целом.

/>III.    Типыструктур управления организацией.

Всовременной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:механистическая модель и органическая модель. Они построены на принципиальноразличных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы ихрационального использования и перспективы дальнейшего развития.

/>III.I.    Механистическая модель.

Организационное проектирование,цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности наоснове широкого использования правил и процедур, централизованной власти ивысокой специализации работ.

В первой половинеXX в. появилось множествопубликаций, посвященных формированию структуры организации как одной изадминистративных задач, включая планирование и управление. Авторы пыталисьопределить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решениисвоих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными вуправлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принциповотносились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистическоймодели.

Принципспециализации.Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов игрупп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка)не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличенияспециализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор натехнических, а не на поведенческих объемах работ.

Принцип одногонаправления. В соответствии с этим принципом работы должны бытьсгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы синженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами.Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу,является функциональной основой.

Принцип власти иответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительнаявласть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанностименеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чемобязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит кцентрализации власти. Централизация власти является логическим результатом нетолько потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, чтоона выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено многоработников, а результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочныйпринцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принциповявляется расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самогонижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей ворганизации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующийуровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

ТрудыФайоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни иРейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоватьсяпри планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного изавторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель,описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин«бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значениеконцепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят кнегативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки иобычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится кособому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократииотражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором однагруппа может фактически доминировать над другими группами. Организационноепостроение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законнымправом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства,складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

СогласноВеберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности,стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителяморганизации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческихдействий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от другихорганизаций тем, что она «делает машину немеханическими способамипроизводства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

Длядостижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер считает, чтоорганизация должна иметь следующие характеристики:

1.   Все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаряспециализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрацияможет возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей.

2.   Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил,обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика даетвозможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-заотдельных различий.

3.   Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнениеработы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свойавторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существуетнепрерывная цепь в командной структуре.

4.   Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентамибезличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными иклиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии невлияли на выполнение задач организации.

5.   Деятельность в бюрократической организации основана на техническойквалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям.Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникаетвысокая степень лояльности.

Этипять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль считалнаиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации,функции которой очень эффективны для достижения целей организации«машиноподобным» образом.

Кмеханистической модели относятся такие виды организационных структур каклинейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическаямодель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурныххарактеристик:

Ä  Высокаякомплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

Ä  Высокаяцентрализация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

Ä  Высокая степеньформализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Этиорганизационные характеристики и практические результаты составляют основушироко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, нетолько механистическая модель.

     />III.II.    Органическая модель.

Органическаямодель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровнейадаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур,децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модельорганизационного проектирования резко отличается от механистической модели,поскольку их организационные характеристики являются результатом различныхкритериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится кмаксимальной эффективности и производительности, органическая модель стремитсяк максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическаяорганизация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потомучто предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджерыпоощряются за практические достижения, что способствует росту персонала иповышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработкицели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляетсяпо всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действиянаправлены на улучшение существа органической модели: организация будетэффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальныевозможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях сорганизацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремленийи ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию иподдержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модельорганизации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости иответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующиехарактеристики:

Ä  Она относительно проста,поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

Ä  Она относительнодецентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубинуработ;

Ä  Она относительнонеофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основахуправления.

Ведущий идеолог примененияорганической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичиганапозволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается отмеханистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различияпредставлены в Приложении №1.

Необходимоотметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальнойфазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногиеорганизации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольноширокое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятсяприспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятсятакие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

/>IV.    Виды структур управления./>IV.I.    Организационные структуры управления.

Существуютследующие организационные структуры управления:

Ä  Линейная;

Ä  Многолинейная(функциональная);

Ä  Линейно-штабная.

Линейнаяорганизационная структура управления– это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуетсятем, что во главе каждого структурного подразделения находитсяруководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющийединоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий всвоих руках все функции управления.

При линейномуправлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, черезкоторого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Вэтом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельностиуправляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждыйиз которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения,связанные с управлением данным объектом.

Поскольку влинейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», асам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокогонад ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей даннойконкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, сутькоторого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одногоруководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжениякаким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематическилинейная структура управления представлена в Приложении №2.

Как видно изсхемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеетначальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структурафункционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция,бригада, отдел и т.д.).

В линейнойструктуре система управления организацией компонуется по производственномупризнаку с учетом степени концентрации производства, технологическихособенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейнаяструктура управления является логически более стройной и формальноопределенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладаетвсей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решенияфункциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейнаяорганизационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См.Приложение №2).

Серьезныенедостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устраненымноголинейной структурой.

Многолинейная(функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональноеуправление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых дляпринятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит втом, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается наспециалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель)специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации,как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированныеструктурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел,бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится,начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональноеуправление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение дляисполнителей.

Как видно изПриложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться ивыполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокуюкомпетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такаяфункциональная специализация аппарата управления значительно повышаетрезультативность деятельности организации.

Как и линейная,многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение№3).

Недостатки каклинейной, так и многолинейной структур управления в значительной степениустраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабнаяорганизационная структура управления.При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейныйруководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработкеконкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, плановпомогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений(управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случаефункциональные структуры подразделений находятся в подчинении главноголинейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главногоруководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно черезсоответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом,линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональныеподразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнятьзадачи организации (См. Приложение №4).

Линейно-штабная структура так же имеет своиположительные моменты и недостатки (См. Приложение №4).

IV.II.   Производственные  структуры управления.

Помимоорганизационных структур управления имеются и производственные структурыуправления. Данная структура управления предприятия определяется составом егопроизводственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлениипроизводственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых заподразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации иформы кооперации различают следующие классические формы производственныхструктур управления, а именно:

Ä  Дивизиональная;

Ä  Функциональная;

Ä  Матричная;

Ä  Проектная.

Дивизиональнаяструктура управления– совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих ворганизацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственнуюсферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные ихозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена вПриложении №5.

Притерриториальном подходе к построению структуры такой организации, каждое извходящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производствеполного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяетсэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций,лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовомподходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нееподразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции илиуслуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действуетданная фирма. За счет специализации производства удается значительно повыситьего качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход кформированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделениевыпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группупокупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационныйподход предполагает создание в рамках организации специальных центров,занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видовпродуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускаютпользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену(проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительнуюконкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом,область применения дивизиональной структуры управления:

Ä  Многопрофильные предприятия;

Ä  Предприятия, расположенные вразличных регионах;

Ä  Предприятия, осуществляющиесложные инновационные процессы.

Подразделения,образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общимцентром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственныесвязи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологическиеосновываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операциив цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается взаконченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связипредполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которыепредназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамкахадминистративных связей руководство организации доводит до подразделенийобязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретныхрезультатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует ихвыполнение.

Финансовые связиреализуются либо через формирование внутри организации и последующееперераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежныхсредств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последнийотслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления ипр.

Специфическиезадачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

1)   Обоснование критериев,выделение проектов и продуктовых групп;

2)   Тщательный подборруководителей подразделений;

3)   Обеспечение единойинновационной политики во всех продуктовых группах;

4)   Предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами;

5)   Предотвращениесепаратистского автономного развития продуктовых групп;

6)   Приоритет линейныхруководителей над специалистами.

Крупные современныеорганизации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в формеакционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги,финансово-промышленные группы).

Преимущества и недостаткидивизиональной структуры управления указаны в Приложении №5.

Функциональная структурауправления – структура, сформированная в соответствии с основныминаправлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении №6.

Для большинства средних икрупных предприятий или организаций основным подходом к формированиюподразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаютсяглавные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п.В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный,управленческий, социальный.

Обособление отдельныхподразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним израссмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могуторганизовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки – исходя изприменяемых в них технологий.

В производственный блоквходят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции илиоказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия длянормального функционирования основных подразделений; подразделения,обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальныеподразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что взависимости от характера деятельности организации роль тех или иныхподразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытныеобразцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блокуотносятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные(библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговыхисследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция,бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты икомиссии, работающие над совершенствованием организации и технологиипроизводства и управления).

Наконец, третий блокфункциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы– оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Функциональному подходусоответствует структура гигантов индустрии, создававшихся до начала второгоэтапа современной НТР, то есть до 1970-х гг., например, Уралмаша,Магнитогорского металлургического комбината и т.п. На таких предприятияхсуществовали практически все виды производств, обеспечивавших необходимыеусловия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции.Это делало ее дешевой и конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новыхтехнологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. На нихсегодня можно с успехом выпускать не только конкурентоспособные по уровнюзатрат изделия и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество иразнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позициив экономике утратили.

Многие предприятия, всущности, превратились в подразделения, обладающие значительнойпроизводственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой повсему миру.

Области примененияфункциональной структуры управления:

Ä  Однопродуктовыепредприятия;

Ä  Предприятия,реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Ä  Крупныеспециализированные предприятия;

Ä  Научно-исследовательскиеи проектно — конструкторские организации;

Ä  Узкоспециализированныепредприятия.

Специфическими задачамименеджмента при функциональной структуре управления являются:

1)  Сложность коммуникаций;

2)  Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональныхподразделениях;

3)  Выравнивание загрузки подразделений;

4)  Обеспечение координации функциональных подразделений;

5)  Разработка специальных мотивационных механизмов;

6)  Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

7)  Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Основные же преимущества и недостаткифункциональной структуры представлены в Приложении №6.

Матричнаяорганизационная структура управления создается путем совмещения структурдвух видов: линейной и программно-целевой. При функционированиипрограммно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнениеопределенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звеньяорганизации.

Вся совокупность работ пореализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели,предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется нестолько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграциивсех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективномувыполнению целевой программы. При этом руководители программы несутответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию икачественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейнойструктурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельностиорганизации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевойструктуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами,темами).

Как видно из Приложения №7,в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которыекоординируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретнойпрограммы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные даннойструктуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы,оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разнымвопросам.

Управление программамиосуществляется специально назначенными руководителями, которые несутответственность за координацию всех связей по программе и своевременноедостижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются отнеобходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого насреднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственностьза качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметноповышается роль руководителей специализированных подразделений в организацииработ по четко определенной программе.

При матричной структуреуправления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами,которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и восновном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структурауправления так же имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №7).

Создание матричнойорганизационной структуры управления организацией считается целесообразным вслучае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий всжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования наконъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричныеструктуры в следующих областях:

Ä  Многопрофильныепредприятия со значительным объемом НИОКР;

Ä  Холдинговыепредприятия.

Матричные структурыуправления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественноновое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевыхструктур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителейи специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективностипроизводства.

Основными задачамименеджмента при матричной структуре управления являются:

1)  Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

2)  Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3)  Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

4)  Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующихвнутрифирменную кооперацию;

5)  Обеспечение централизованного управления по объектам.

 Проектныеорганизационные структуры управления. Под проектом обычно понимают детальноразработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществлятьсярешение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того,временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, этиработы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоениинового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано сриском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного родаподразделений, получила название проектной.

Проектные структурымобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяетдостичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкойспециализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегдамогут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтомуиспользование проектных структур по карману далеко не всем организациям,несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из формпроектного управления – создание специального подразделения – проектной команды(группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени,необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаютсяразличные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проектанаделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающимиответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ,расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих.В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработатьконцепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четконаметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. Позавершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новуюпроектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. Приконтрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом,областью применения проектной структуры являются:

Ä  При создании новогопредприятия;

Ä  При создании новогоинновационного продукта;

Ä  Учреждения, дочерние фирмыили филиалы;

Ä  Проведение масштабных НИОКР;

Ä  Временная организация,создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическимизадачами менеджмента при проектной структуре управления:

1)   Обоснование критериев,выделение целевых проектов;

2)   Специфические требования кподбору руководителей проекта;

3)   Обеспечение единойинновационной политики;

4)   Предотвращение конфликтоввследствие дойного подчинения сотрудников;

5)   Разработка специальныхинновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

/>V.    Тенденцииэволюции организационных структур.

/>/>В заключение важноподчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структуруправления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.  В ходе этихэкспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известныхвидов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиямих функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждаяпоследующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранеедействующими. При этом называются следующие десять требований ихарактеристик формирования эффективных структур управления:

1)   Сокращение размеровподразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2)   Уменьшение числа уровнейуправления;

3)   Групповая организация труда,как основа новой структуры управления;

4)   Ориентация текущей работы, втом числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5)   Создание условий для гибкойкомплектации продукции;

6)   Минимизация запасов;

7)   Быстрая реакция на изменения;

8)   Гибко переналаживаемоеоборудование;

9)   Высокая производительность инизкие затраты;

10)Безупречное качествопродукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядетьструктура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексныхфакторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру.Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость,распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействиеэтих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решенияявляются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшуюструктуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторовразмеров организации среды и менеджмента.

 Обычно механистическиеорганизации более формализованы, централизованы и специализированы, чеморганические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию черезиерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако,достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группызаказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря наспецифическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цельорганизационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп сцелью повышения результативности организации.

Таким образом, принятиеорганизационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии,которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в светемеждународной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленногоразвития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, онибудут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти моделибудут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будутпорождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно несомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большимразнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностямконкретной организации.

 VI.    Заключение.В заключении, обобщая всевышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

1)  Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационныеструктуры управления нужны, так как они способствуют организационнойэффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос напредприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делатьи с кем им следует работать; руководители различных подразделений непредставляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству ифаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точногоописания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовкидругих работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты послужбе.

2)  Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построенияструктур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Такимкак оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость иустойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов,организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокойэффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивнои целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, такимобразом, удовлетворяя потребности клиентов.

3)  Существуют два типа организационных структур управления: механистическийи органический. Механистическая модель — организационное проектирование,цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности наоснове широкого использования правил и процедур, централизованной власти ивысокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, каклинейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологиюсерийного производства, для которых существует рынок для более или менеестандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задачапроизводителя – эффективное производство с помощью обычных средств.Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В такихорганизациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модельнаправлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития приограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительнонизкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, какматричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработкиизделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научныхисследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на ужесуществующем оборудовании или в новом производстве, если для него определенрынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуетсянаучный персонал  и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успехэтих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель дляних наиболее эффективна.

4)  В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразиеморганизационных структур управления, каждая из которых будет отвечатьпотребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и большепохожими на органические модели, чем на механистические.

Приложение №1/>Сравнение механистической иорганической структур />/>/>Процессы />/>/>Механистическая структура />/>/>Органическая структура />/>/>1.    Лидерство />/>/>Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением />/>/>Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением />/>/>2.    Мотивация />/>/>Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения  между служащими относительно организации и ее целей />/>/>Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей />/>/>3.    Связь />/>/>Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности />/>/>Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная />/>/>4.    Взаимодействие />/>/>Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность />/>/>Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления />/>/>5.    Принятие решения />/>/>Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации />/>/>Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс />/>/>6.    Постановка цели />/>/>Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие />/>/>Групповое участие в постановке высоких, реальных целей />/>/>7.    Контроль />/>/>Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них />/>/>Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем />/>/>8.    Осуществление целей />/>/>Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации />/>/>Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации Приложение №2Схема линейной структуры управления.

/>


Линейные исполнители

/> /> /> /> /> /> <td/> />

/>/>/>/>/>/>/>/>Исполнители

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

А1

 

  <td/>

А2

 

 

  <td/>

А3

  <td/>

Б1

  <td/>

Б2

  <td/>

Б3

 

Преимущества

Недостатки

1)   Четкое разграничение ответственности и компетенции; 1)   Высокие профессиональные требования к руководителю; 2)   Простой контроль; 2)   Сложные коммуникации между исполнителями; 3)   Быстрые и экономичные формы принятия решения; 3)   Низкий уровень специализации руководителей; 4)   Простые иерархические коммуникации; 4)   Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; 5)   Персонифицированная ответственность. 5)   Перегрузка руководителя. />Приложение №3Схема многолинейной (функциональной) структуры управления./>/>/>/>/> />/>/>/> 
А   />/>/> Б   В   />/>/>/>Функциональные     службы/>/>/>/>/> />/>/>/> 
/>/>Исполнители

Преимущества

Недостатки

1)   Высокий профессиональный уровень подготовки решений; 1)   Сложность подготовки и согласования решений; 2)   Быстрая коммуникация; 2)   Отсутствие единого руководства; 3)   Разгрузка высшего руководства; 3)   Дублирование распоряжений и коммуникаций; 4)   Профессиональная специализация руководителя. 4)   Сложность отсутствия контроля; 5)   Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 5)   Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. />Приложение №4/>Схема линейно-штабнойструктуры управления.

/>


                                   Линейные службы

/>


                                        Исполнители

Преимущества

Недостатки

1)   Снижение загрузки линейных руководителей; 1)   Увеличение штатов за счет штабных структур; 2)   Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; 2)   Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; 3)   Улучшение горизонтальной координации; 3)   Сложность вертикальных коммуникаций; 4)   Баланс функционального и линейного руководства. 4)   Нечеткость процедур принятия решений. Приложение №5Схема дивизиональной структуры управления.

/> 



Преимущества

Недостатки

1)   Четкое разграничение ответственности; 1)   Высокая потребность в руководящих кадрах; 2)   Высокая гибкость и адаптивность системы; 2)   Сложная координация; 3)   Высокая самостоятельность структурных единиц; 3)   Повышенные затраты за счет дублирования функций; 4)   Разгрузка высшего менеджера; 4)   Сложность осуществления единой политики; 5)   Простота коммуникационных сетей; 5)   Разобщенность персонала; 6)   Кадровая автономия, высокая мотивация. 6)   Слабый синергетический эффект.
Приложение №6Схема функциональной структуры управления.

/> 



Преимущества

Недостатки

1)   Профессиональная специализация руководителей подразделений; 1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; 2)   Снижение риска ошибочных явлений; 2)   Снижение персональной ответственности за конечный результат; 3)   Высокий профессиональный авторитет специалистов; 3)   Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; 4)   Высокие возможности координации; 4)   Размытость ответственности и границ компетенции. 5)   Простота формирования и реализации единой инновационной политики. />Приложение №7Схема матричной организационной структуры управления.

/> 


/>/>/>/> />/>/>/> 

Преимущества

Недостатки

1)   Четкое разграничение по продуктам (проектам); 1)   Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; 2)   Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; 2)   Высокие требования к коммуникации; 3)   Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; 3)   Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; 4)    Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; 4)   Ослабление персональной ответственности и мотивации; 5)   Благоприятные условия коллективного стиля руководства; 5)   Необходимость и опасность компромиссных решений; 6)   Простота разработки и реализации единой политики. 6)   Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Приложение №8Схема проектной организационной структуры управления.

 

/> 



Преимущества

Недостатки

1)   Высокая гибкость и адаптивность систем; 1)  Сложные механизмы координации; 2)   Снижение риска ошибочных решений; 2)  Возможные конфликты из-за двойного подчинения; 3)   Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; 3)  Размытость ответственности по отдельному проекту; 4)   Возможность учета специфических условий региона; 4)  Сложность контроля работ по проекту в целом; 5)   Разграничение сфер ответственности; 5)  Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. 6)   Кадровая автономия функциональных подразделений; 7)   Целевое руководство проектом на основе единоначалия.
/>Список использованнойлитературы.

1.      Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации:поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.

2.      КабушкинН.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.

3.      ВеснинВ.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000»,1999 г.

4.      АкбердинР.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономическихвзаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формаххозяйствования». Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1993г.

5.      «Менеджменторганизации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. — М.: Инфра — М,1995г.

6.      Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемытеории и практики управления. — 1994. — №5.

7.      Годин А.М. Менеджмент. Курс лекций.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту