Реферат: Методы оценки персонала

<i/>

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по курсу

«Управлениеперсоналом»

 

Тема:«Формы и методы оценки персонала»

 

 

 

« Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденциюдостигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организациизаняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию».

/Паркинсон/

 

 

 

 

 

 

 

 

Студентка:Макаревич Е.В.

Группа:Т-7-96

Преподаватель:Усенко В.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2000

Содержание.

Введение… 3

1. Общие подходы к аттестации сотрудников… 4

2.Формы оценки персонала… 5

3. Два подхода к оценке персонала… 6

4. Количественные методы оценки… 7

4.1 Метод стандартных оценок… 7

4.2Экспертные оценки… 8

4.2.1Общие подходы… 8

4.2.2Индивидуальный способ экспертной оценки… 9

4.2.3Групповой способ экспертной оценки… 9

4.2.4Документация, необходимая при экспертной оценке… 9

4.3 Сравнительные методы… 12

5. Качественные методы оценки… 13

5.1 Оценка по методу черт… 13

5.2 Оценка на основе анализатруда… 14

5.3 Методоценочных центров (Assessment Center)… 15

5.3.1Алгоритм методики… 15

5.3.2Процедура профессиографирования… 15

5.3.3Психологическая оценка персонала… 15

5.3.4Профессиональная оценка персонала… 16

5.4 Управление посредствомустановки целей (МВО, Management by Objectives)… 17

6. Диагностическая система оценки… 18

6.1 Общие подходы… 18

6.2 Расчет оценки профессиональныхи личных качеств работника (П)… 18

6.3 Расчет оценки уровняквалификации работника (К)… 20

6.4 Расчет оценки сложностивыполняемы работ (С)… 20

6.5 Расчет оценки результатовтруда (Р)… 20

6.6 Расчет комплексной оценкирезультатов труда и деловых качеств работников (Д)… 21

Заключение… 22

Список используемой литературы… 23

 />/>/>/>/>/>/>/>/>/>Введение.

Организации существуютдля достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целейпоказывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколькоэффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяетоценить эффективность работы организации в целом, складывающейся изэффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждогосотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственныеобязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры исередняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую системуоценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышаетэффективность управления человеческими ресурсами организации через:

¨    положительное воздействие намотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивацииработников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, идобиться повышения производительности.

¨    планирование профессиональногообучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждогосотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

¨    планирование профессиональногоразвития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильныепрофессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальныепланы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨    принятие решений овознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценкасотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую дляпринятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждениелучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег),повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организациюавтоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когдавыполняется ряд дополнительных условий:

¨    Во-первых, система оценки и,самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимальнообъективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для приданияобъективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятнымисотрудникам.

¨    Во-вторых, результаты оценкидолжны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, егоруководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создаетнапряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями иподчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранениянедостатков.

¨    Принятие сотрудниками системыоценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ееэффективного функционирования.

Создать систему оценки,одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты ипонятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколькосистем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболеераспространенной является система аттестации персонала.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>1. Общие подходы к аттестации сотрудников

Аттестацияпредставляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своихдолжностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации,подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование  изаполнение формы.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседованияявляется утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышенияэффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотянаиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являютсяиндивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника(применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог быулучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которыемогли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержитпункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии егокарьеры.

Ф.И.О._________________ Должность:_____________ Подразделение:_______________

 

Самооценка применительно к занимаемой должности:

а) Каковы Ваши сильные стороны ?

б) В чем вам нужно совершенствоваться ?

План совершенствования:

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Рис.1. Индивидуальный план развития

Личные цели — этоограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период.Установление личных целей является элементом системы управления посредствомустановки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный планцели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связаннымис задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в которомработает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником,обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения являетсясогласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течениеаттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организациииспользуют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое даетвозможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника,второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляетинструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководительосуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуальногоплана. Для этих целей руководитель может использовать специальную формурегистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестоватьсотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Ф.И.О. сотрудника_______________________

Период аттестации ______ — ______

Дата Цель Событие

Рис. 3 Форма регистрации достижений

/>/>/>/>/>/>/>/>2.Формыоценки персонала

Одна из важнейших методических проблем— ктодолжен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимаетсяменеджер — управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1.   комитет из несколькихконтролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость,возможную при проведении оценки одним начальником;

2.   коллеги оцениваемого.Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровеньрезультативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один удругого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.   подчиненные оцениваемого;

4.   кто-либо, не имеющийнепосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует большихзатрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либоочень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях,если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следуетпринять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящееоценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырехвариантах;

5.   самооценка. В данномслучае — работник оценивает себя при помощи методов, используемых другимиоценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа уработников, нежели для оценки результативности труда;

6.   использование комбинацииперечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтвержденасамооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкойподчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждениерезультатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

/>/>/>/>3. Два подхода к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оцениваетнепосредственный руководитель, являются традиционными длябольшинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархическихорганизациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков,делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которыефункционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Þ  сфокусированы на отдельномработнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудникподразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшуюаттестационную оценку.

Þ  основываются исключительно наоценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении«царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи,контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение другихконтрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителейболее высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Þ  ориентированы в прошлое и неучитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционнымиметодами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценкеперсонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можновыделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1.   новые методы аттестации рассматривают рабочую группу(подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицыорганизации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способностьработать в группе.

2.   оценка отдельного сотрудника и рабочей группыпроизводится с учетом результатов работы всей организации.

3.    во внимание принимается не только (а во многихслучаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколькоспособность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущихоценках условно различают три группы методов:

qколичественные – это все методы с числовой оценкой уровня качествработника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают методкоэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средстввычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итогеполучать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не толькодостаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждомусамостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «своикоэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

qкачественные– этометоды биографического описания, деловой характеристики, специального устногоотзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуютконкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания,устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяютсяпри найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактическихкачеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно приназначении руководителей.

q комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертнойоценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторыедругие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся напредварительном описании и оценке определенных признаков, с которымисравниваются фактические качества оцениваемого работника.

/>/>/>/>/>/>/>/>4.Количественные методы оценки

/>/>/>/>/>/>/>/>4.1 Метод стандартных оценок

Наиболее старым и самым распространенным методомоценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальнуюформу, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационногопериода по стандартной шкале (рис. 4).

Вес

Фактор

Оценка

Комментарий

30%

/>/>/>/>/>/>/>Качество работы

Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества

10%

/>/>/>/>/>/>/>Планирование

Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям

25%

/>/>/>/>/>/>/>Организация

Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов

15%

/>/>/>/>/>/>/>Руководство/Лидерство

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению

10%

/>/>/>/>/>/>/>Коммуникация

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме

10%

/>/>/>/>/>/>/>Отношение к работе

Ответственность, способность работать с большой нагрузкой

Итоговая оценка:

П (превосходно)     О (отлично)     Х (хорошо)

НО (ниже ожидаемого)     Н (неудовлетворительно)

Комментарии:

Рис. 4 Форма аттестационного листа

Данный метод отличается малыми издержками иобщедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, низначительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного методатакже обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядомсерьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонностиоценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качествасотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным.Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональнойдеятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качествооценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организацииусовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценкизаполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческимиресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степеньобъективности оценки за счет использования профессионального консультанта вданной области.

/>/>/>/>/>/>/>/>4.2Экспертные оценки

/>/>/>4.2.1Общие подходы

Количественные оценки, например деловых иорганизаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощьюэкспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначалаустанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.Например:

1.   способность организовыватьи планировать труд;

2.   профессиональнаякомпетентность;

3.   сознание ответственностиза выполняемую работу;

4.   контактность икоммуникабельность;

5.   способность кнововведениям;

6.   трудолюбие иработоспособность.

Покаждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов надолжность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например,пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не-удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например,при оценке по критерию «способность организовывать и планироватьтруд»:

«1»- явно неорганизованный работник и руководитель;

«2»- не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3»- умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4»- умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5»- умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективногопланирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата наконкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельныйвес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценкиделовых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочныйлист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группекачеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должныобязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование- одна из основных качественных характеристик при определении уровняквалификации работника, стаж работы- количественная мера опыта,авозраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрастеучитываются путем расчетакоэффициента профессиональной перспективностипо формуле:                    К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),где

Оу.обр. — оценка уровня образования, котораяобычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со средним образованием;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченнымвысшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. Всоответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что,как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ трудаон делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возрастадля мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

На этапе определения общей оценки кандидата надолжность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется собщей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, чтопредпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшуюоценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценокпо группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточноэффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуициинаиболее компетентных в своей области работы специалистов— экспертов.Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимностивыставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертныхкомиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование,то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательнойпредварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленномформировании количественного и качественного состава. Например, главные требованияк эксперту — его компетентность в управлении производством, нравственность,глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии сопределенными функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной изсмежных специальных областях деятельности, например, для технолога — вэкономике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовыхвопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертовсостоит вих способности провести экспертизу с учетом разнообразныхсторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либоподгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключаетсяне только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработкеэкспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самойпричине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитеткоторых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

/>/>/>4.2.2Индивидуальный способ экспертной оценки

Используются группы экспертов двумя способами — индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенныйи эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценкуанонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

/>/>/>4.2.3Групповой способ экспертной оценки

 Групповой способ основан на совместнойработе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При такомспособе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательнымознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе,вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.Самымгласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самымраспространенным — рекомендации, но с указанием определенных признаковбудущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссийобычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отделакадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта,который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации всостав экспертных комиссий включают обычно 3 — 5, но не более 7 человек. Приэтом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

/>/>/>4.2.4Документация, необходимая при экспертной оценке

Анкетаоценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланкрезультатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценкина аттестуемого — таковы обязательные документы почти любой методики независимоот способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки являетсяанкета,которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающийперечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств,которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности изанимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждойконкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливатьконкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом — одно изважнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертнаякомиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но иопределяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкетурекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системеоценок (Табл. 1).

Таблица 1.

№ п/п

Показатель

 

Баллы

1

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

10

2

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

9

3

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

8

4

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

7

5

Дисциплинированность и организованность

6

6

Инициативность

5

7

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

4

8

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

3

9

Коммуникабельность

2

10

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд- от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется перваяоценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка- это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантамответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качествопроявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1.   если всегда— 1,5балла;

2.   если в большинстве случаев- 1 балл;

3.   если иногда — 0,5балла;

4.   если почти никогда — 0баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества иего оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе,соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполненияспециального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов нааттестуемого». С этой целью знаки "+" из анкет, поставленныеэкспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке(«Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качествурассчитывается средний балл по формуле:

/>где       Зср - средний балл оценкикачества по степениегофункциональной значимости;

З10… 31 — оценкаэкспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n10 … n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценкупо степени значимости (в баллах);

n — общееколичество экспертов.

/>Одновременно в этом же бланке по каждому из качестврассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где      Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 … П0,5 — степень проявления качеств у аттестуемого по оценкеэкспертов;

n1,5… n0,5 — количествоэкспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому илииному баллу оценки;

n— общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяетсясредневзвешенный балл по формуле:

            К = Зср * Пср,             гдеК — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяетсяитоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает сэталоном.

Расчет эталонапроизводится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам(10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявлениякачества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется вбольшинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). Витоге получаем следующие результаты:

1)   57 х 1,5 = 85,5;

2)   57 х 1,0 = 57,0;

3)   57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работникасоставляет более 85 баллов, формулируют вывод о егоповышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, еслиоценка составит от 57 до 85баллов, делаютзаключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценкасоставляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, чтоработник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и тообстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочьопределить для каждого работника конкретные направления совершенствования егодеятельности.

/>/>/>/>/>/>/>/>4.3Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работуодного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжированиируководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — отлучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Прираспределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.5) — например,10% лучших, 10% худших и т.д.

Вес (%) Группы Ф.И.О. 10 % лучших работников 20 % хороших работников 40 % средних работников 20 % отстающих работников 10 % худших работников

Рис.5.Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способомоценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишкомодносторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценкиприменялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточножесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трениявнутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применениеметодов сравнительных оценок относительно ограничено.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>5. Качественные методыоценки.

К настоящему времени в отечественной и мировойпрактике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можноклассифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержаниемоценки, — а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению ианализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качествепредмета оценки в различныхметодиках выступают:

-    деловые и личностные качества(свойства, черты) работника;

-    характеристики поведения вразличных ситуациях;

-    характер и содержание трудовыхфункций, которые он фактически выполняет;

-    показатели результатов егодеятельности;

Распространена также комплексная оценка,содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценкитруда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые(например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспеченияи даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь ввиде определенных принципов.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>5.1Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологическихсвойств человека на характеристики его деятельности. К числуметодик,основанных на данном подходе, относится балльная оценка степенивыраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт,которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника.Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок)такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника ипомогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способамиизмерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотряна многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности сотрудника. В результате всегда получаетсясоциально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какимисвойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в странеи за рубежом позволяет выявить их основной недостаток- субъективизмполучаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан сволей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получениипредвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любогоподхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности.Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личностиоцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  егопсихологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не наанализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>5.2 Оценка на основе анализатруда.

Определение психологических свойств на основе анализатруда персонала происходит в рамкахситуационнойоценки,которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качествеустойчивых психологических характеристик выступают особенности поведениясотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедураотбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которыхописывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональнымоснованием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовойситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задачоцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным иэффективность действий работника, безусловно, определяется его личностнымиособенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств,является социально-психологическая характеристика, только более профессиональноориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно илинет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно.Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

/>/>/>/>/>/>/>/>5.3Метод оценочных центров/>/>/>/>/>/>/>/>(Assessment Center)

/>/>/>5.3.1Алгоритм методики

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующаяподобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидныйсписок постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. Употенциальных заказчиков этой организации есть возможность «поместить»собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплексконсалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа,разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста(разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения опрофессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессиональногоразвития тестируемого.

/>/>/>5.3.2Процедура профессиографирования

Сущностьпсихологической оценки персонала заключается вдетальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностныхособенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описаниеличностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, такжеуказываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником,возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данногочеловека после проведения процедуры психологической оценки может быть данотолько лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностямирабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования(описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно жеэкспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и,следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые приоказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разнойстепени сложности и различной направленности — личностные, интеллектуальные,тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемымчеловеком и групповые игры.

/>/>/>5.3.3Психологическая оценка персонала

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будетпроверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки вданном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивациии т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. Навыходе от этой процедуры получается профессиограмма — описаниепрофессии, и психограмма — описание личностных черт, качеств,способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек могдостичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особыйнабор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходимазаказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще исравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важнымдля его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки,кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональнойпригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждогочеловека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности,возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочнымэффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологическихкритериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используетсявнутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентовна работу.

/>/>/>5.3.4 Профессиональная оценкаперсонала

Профессиональная оценка персонала заключается в описаниисоответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случаекритериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основнаясложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работподразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешнихконсультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждогорабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала.На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своихспециалистов (набор критериев для каждой должности), которую он можетиспользовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекалисьспециалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов ивнутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которыебудут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологическоготестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количестводругой полезной информации. Результаты подобных исследований используютсязаказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, приперемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебногосоответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления ивзаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельновзятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочихгрупп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого иорганизационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективноорганизовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями.Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь приоптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>5.4 Управление посредствомустановки целей/>/>/>/>/>/>/>/>/>

 (МВО, Management by Objectives)

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимыйкомпонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работникаэффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя быне намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяетсято рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управлениепосредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель)определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шестьмесяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важныезадачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

x конкретными, т.е. предметными и специфическими;

x измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

x достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующеевоздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которойсоставляет 50%);

x значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудникаи связанными с задачами организации в целом;

x ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определенсрок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оцениваютвыполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника.Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосомпри принятии окончательного решения

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управленияпутем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участиесотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазахобъективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериямего будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудникомповышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальныхцелей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленностьпрофессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компаниииспользуют МВО для определения величины переменной части вознаграждениясотрудника (по результатам работы).

Слабой стороной целевой оценки является тообстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своейволе. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимостиучета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которыемогут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо отего личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается толькооперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должнойтеоретической и методической разработки, такой способ рассматриваетсяспециалистами как один из многообещающих.

/>/>/>6. />/>/>/>/>/>Диагностическая система оценки

/>/>/>6.1 Общие подходы

Распространенными являются разработка и использованиекомплексных методик. С точки зрениясодержания производимой оценки онапредполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуреиспользуемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя,который может быть получен путем 2-х частных оценок:

первая – определяет показатели, характеризующие работника,т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровеньквалификации (К), а также их количественные измерители;

вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемуюработу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетомуровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле: />

Каждыйэлемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеетсоответствующую шкалу для их количественного измерения.

 />/>/>6.2 Расчет оценки профессиональных

 и личных качеств работника (П)

Для определения показателя (П) производится оценкапроявления каждого из признаков (табл.2, табл.3) с учетом их удельнойзначимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей испециалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (дляруководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения.При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка=1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

/>Оценка всей совокупности признаковпроизводится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельнуюзначимость:

i –порядковый номер признака;

j –уровень проявления признака;

aij – количественная мера признака у работника;

Xi – удельная значимость признака в общей оценке.

/>/>/>/>Таблица2

/>/>/>/>/>Оценка признаков, определяющих профессиональные иличные качества

руководителей

№п/п Признаки профессиональных и личных качеств Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств Оценка признаков с учетом удельной значимости 0,75 1,0 1,25 1 2 3 4 5 6 1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора 0,27 0,2 0,27 0,34 2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений 0,23 0,17 0,23 0,29 3. Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу) 0,13 0,1 0,13 0,16 4. Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них 0,12 0,09 0,12 0,15 5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической  оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений 0,25 0,19 0,25 0,31

/>/>/>/>Таблица3

/>/>/>/>/>/>/>/>/>Оценка признаков, определяющихпрофессиональные и личные качества

специалистов

№п/п Признаки профессиональных и личных качеств Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств Оценка признаков с учетом удельной значимости 0,75 1,0 1,25 1 2 3 4 5 6 1. Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами 0,34 0,25 0,34 0,42 2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений 0,17 0,13 0,17 0,21 3. Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном 0,12 0,09 0,12 0,15 4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности 0,1 0,07 0,1 0,12 5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям 0,1 0,07 0,1 0,12 6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях 0,17 0,13 0,17 0,21

/>/>/>6.3 Расчет оценки уровня квалификацииработника (К)

Дляоценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников:уровень специального образования и стаж работы по специальности.

Поуровню образования все работникираспределяются на 2 группы:

1 группа – имеющие среднееспециальное образование;

2 группа – имеющие высшее илинезаконченное высшее образование

Взависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на4 группы по каждому уровню образования (табл.4)

Таблица 4.

Оценкауровня квалификации

Номер группы по стажу Оценка стажа Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы 1 группа- среднее специальное образование 2 группа- высшее или незаконченное высшее образование 1 0,25 0-9 0-94 2 0,5 9-13, свыше 29 9-13, свыше 29 3 0,75 13-17, 21-29 17-25 4 1 17-21 26-29

Оценкауровня квалификации определяется:/>

ОБ – оценка образования(ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы поспециальности

3 – постоянная величина,соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)

/>/>/>6.4Расчет оценки сложности выполняемы работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, ихразнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложностьруководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степениусложнения работ (табл.5).

Таблица 5

Средниекоэффициенты сложности работ

№ п/п Наименование должности Коэффициент сложности 1. Начальник отдела 1,0 2. Главный специалист 0,89 3. Ведущий специалист 0,8 4. Специалист 1-й категории 0,68 5. Специалист 2-й категории 0,57

/>/>/>6.5Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровняпроявления каждого из следующих признаков (табл.6) Количественные оценки покаждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутыхрезультатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленныхсроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

Определяется аналогично П.

/>/>/>/>Таблица6

/>/>/>/>/>/>/>/>/>Оценка признаков, определяющих результатытруда

№п/п Признаки профессиональных и личных качеств Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств Оценка признаков с учетом удельной значимости 0,75 1,0 1,25 1 2 3 4 5 6 1. Количество выполненных 0,3 0,225 0,3 0,375 2. Качество выполненных работ 0,4 0,3 0,4 0,475 3. Соблюдение сроков выполнения работ 0,3 0,225 0,3 0,375

/>/>/>6.6Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств />/>/>работников(Д)

Д получается на основе учета всех рассмотренных вышепоказателей оценки.

/>

 />/>/>/>/>/>/>/>/>Заключение.

Деловаяоценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определениясоответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций исвойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценкаэффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностейпроявления его результатов.

Организации периодическиоценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы иопределения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования,регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается намотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременнорезультаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами,поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношениивознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персоналадля каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которуюможет только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональныхконсультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегическиецели организации, состояние внешней среды, организационную культуру иструктуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях сустойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективноиспользоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций,действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходятнетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особоевнимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации,планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимальноположительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группувысококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценкуличностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы,руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и впроизводственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает сличностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, чтовнесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многиеруководители современных предприятий, причем любой формы собственности, ужеприходят к выводу, что без предварительной оценки — тестирования, а вдальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всемпараметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительныхрезультатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно,в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все,как руководители, так и сотрудники.

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Список используемойлитературы.

1.   Шекшня С.В. Управлениеперсоналом современной организации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998,Изд-е III, переработанное и дополненное.

2.   Два подхода к оценкеперсонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

3.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

4.   Как оценить специалиста?// Управление персоналом. 1998, №9.

5.   Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

6.   Управление персоналоморганизации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

7.   В.И.Шкатулла Настольнаякнига менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998

8.    Управление персоналом.Учебно-практическое пособие для вузов/ Под ред. Кибанова А.Я., М.,1999