Реферат: Исследование систем управление на примере ООО «Алена»
Министерствообразования Российской ФедерацииУральский социально-экономическийинститут
Академии труда и социальных отношений
Курсовая работапо дисциплинеИсследование систем управленияИсследование систем управлениена примере ООО «Алена»
Челябинск
2003
Содержание
Введение
Трудно переоценить роль организаций в жизни общества,поскольку вся жизнь человека протекает в рамках различных организаций. Семья,школа, коллектив, в котором проходит работа или учёба, — это различные типыорганизаций. В настоящей работе основное внимание уделено деловым организациям,занимающимся хозяйственной и коммерческой деятельностью, предприятиям, фирмам,компаниями.
Отличительной чертой работы этих организаций внастоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихсяэкономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитиюпредприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Этообстоятельство накладывает определённые требования к система управленияорганизацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: бытьдостаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитыватьсерьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровнюкачества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды инекоторые другие требования.
Развитие и совершенствование предприятия базируется натщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведенияисследования систем управления.
Система управления организацией является сложнойсистемой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с цельюполучения максимального конечного результата при определённых ограничениях.
В настоящей работе сделана попытка анализа различныхсистем управление организациями, рассмотрен алгоритм её построения. На основетеоретических знаний проведён анализ структуры управления ООО «Алена», сделаныпредложения по улучшения структуры управления.
1. Анализпредприятия как объекта управления
1.1 Системауправление: понятие, факторы, влияющие на управление
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности вусловиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованиеми развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться попринципу адаптации к внешней среде.
Сегодня достаточноясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутреннихизменений для адаптации организации к внешней среде. Это:
- рынок сбыта производимой илипродаваемой продукции и вида услуг;
- рынок поставщика или потребителяисходных материалов, энергии, товаров и услуг;
- финансовый рынок;
- рынок труда;
- окружающая природная среда.
Без учета этихфакторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любогопредприятия или организации и возможность их выживания зависят от способностибыстро адаптироваться к внешним изменениям.
Прежде чем перейти канализу предприятия ООО «Алена», как некой управляемой системе, имеющейвнутреннюю структуру, существующую в независимой от собственников внешнейсреде, дадим некоторые основные понятия.
Организация – это открытая система взаимодействующихи управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённойцелью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
1) финансовые ресурсы;
2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
3) людские ресурсы;
4) информационные ресурсы;
5) временные ресурсы.
Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описанас помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации,её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов,нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, системасоциальных и экономических отношений, организационная культура. Каждаяорганизация имеет свою систему управления, которая также является предметомисследования.
Управление – это процесс распределения и движения указанных выше видовресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанномустратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
Система управления – это совокупность действий, определяющих направлениеуправленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис.1.1
/>
Система управления должна отвечать современным рыночным условиям (8):
- обладать высокой гибкостью производства,позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);
- быть адекватной сложной технологиипроизводства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделениятруда;
- учитывать серьёзную конкуренцию нарынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции,потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительныефирменные услуги;
- учитывать требования к уровнюкачества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которыестали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмовпринятия решений.
- учитывать изменение структурыиздержек производства;
- принимать во вниманиенеобходимость учёта неопределённости внешней среды.
Процесс управления предусматривает согласованныедействия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей,стоящих перед организацией. Для координации действий должен существоватьспециальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организациивыделяется управляемая и управляемые части. Схема взаимодействия между нимипоказана на рис. 1.2 (7)
/> Часть деловой организации,реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев ипредставляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организациивыполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принциповпостроения любых систем является иерархия. В современной теории организациипонятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикальногоподчинения между различными уровнями управление организацией: иерархиейвластных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей — соответственноподчинение по службе, функциональное подчинение.
Современный тип иерархической структуры управленияимеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида:бюрократической и органические типы структур управления. Приведем краткуюхарактеристику основных организационных структур.
1.2. Иерархические типы структур управленияСтруктурыуправления на многих современных предприятиях были построены в соответствии спринципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полнуюформулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепциярациональной бюрократии):
- принцип иерархичности уровнейуправления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим иподчиняется ему;
- вытекающий из него принципсоответствия полномочий и ответственности работников управления месту виерархии;
- принцип разделения труда наотдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принципформализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородностьвыполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различныхзадач;
- вытекающий из него принципобезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора,в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгомсоответствии с квалификационными требованиями.
Организационнаяструктура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получиланазвание иерархической или бюрократической структуры.
Распространеннымтипами такой структуры является: линейно — функциональная (линейная структура),линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная
Линейная организационнаяструктураОсновы линейныхструктур составляет так называемый «шахтный» принцип построения испециализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации(маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»),пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.3.). Результаты работыкаждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своихцелей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощренияработников. При этом конечный результат (эффективность и качество работыорганизации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, чтовсе службы в той или иной мере работают на его получение.
Достоинствалинейной структуры:
- четкая система взаимных связейфункций и подразделений;
- четкая система единоначалия — одинруководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностьюпроцессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
Недостаткилинейной структуры:
- отсутствие звеньев, занимающихсявопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всехуровней оперативные проблемы («текучка») доминирует надстратегическими;
-
/> <td/> />Рис. 1.3. Линейная структура управление
- тенденция к волоките иперекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участиянескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемостьк изменению ситуации;
- критерии эффективности и качестваработы подразделений и организации в целом — разные;
- тенденция к формализации оценкиэффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновениюатмосферы страха и разобщенности;
- большое число «этажейуправления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом,принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнегоуровня;
- повышенная зависимость результатовработы организации от квалификации, личных и деловых качеств высшихуправленцев.
Линейно — штабнаяорганизационная структураТакой вид организационной структурыявляется развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток,связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабнаяструктура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые необладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящимиподразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполненииотдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования ианализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.1.4 ).
/>
Рис. 1.4 Линейно — штабная структура управления
Достоинствалинейно — штабной структуры:
- более глубокая, чем в линейной,проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высшихруководителей;
- возможность привлечения внешнихконсультантов и экспертов;
- при наделении штабныхподразделений правами функционального руководства такая структура — хорошийпервый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостаткилинейно — штабной структуры:
- недостаточно четкое распределениеответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмернойцентрализации управления;
- аналогичные линейной структуре,частично — в ослабленном виде.
Дивизионная структурауправленияУже к концу 20-хгодов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления,связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией ихдеятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов вусловиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникатьдивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которыестали предоставлять определенную самостоятельность своим производственнымподразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно- исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. Вэтом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию иконтроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрениядивизионных структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (рис. 1.5).
Ключевыми фигурами в управленииорганизациями с дивизионной структурой являются уже не руководителифункциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственныеотделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производитсяпо одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональнаяспециализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Достоинствадивизионной структуры:
- она обеспечивает управлениемногопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотентысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость иболее быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению слинейной и линейно — штабной;
- при расширении границ самостоятельностиотделений они становятся «центрами получения прибыли», активноработая на повышении эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства спотребителями.
Недостаткидивизионной структуры:
- большое количество«этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющимпроизводством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими ируководством компании — 5 и более;
- разобщенность штабных структуротделений от штабов компании;
- основные связи — вертикальные,поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита,перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов,смежных для подразделений и т. д. ;
- дублирование функций на разных«этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержаниеуправленческой структуры
- в отделениях, как правило,сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.
/>
Рис. 1.5 Дивизионная структура управления
1.3. Органические типы структур управленияОрганические или адаптивные структурыуправления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с однойстороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренциюсреди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности икачества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, сталаочевидной неспособность структур иерархического типа этим условиямсоответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типаявляется их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимсяусловиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные(программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структурнеобходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениямипредприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределенияресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремлениеработников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут бытьотрицательными.
Бригадная(кросс — функциональная) структура управленияОсновой этойструктуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма,достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ееактивное применение как структуры управления организацией, во многом прямопротивоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организацииуправления являются:
- автономная работа рабочих групп(бригад);
- самостоятельное принятие решенийрабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких управленческихсвязей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки ирешения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципыразрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределениесотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим иуправленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевымиустановками и интересами.
В организации,построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональныеподразделения ( рис. 1.6), так отсутствовать (рис. 1.7). В первом случае работникинаходятся под двойным подчинением — административным (руководителю функциональногоподразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочейгруппы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называетсякросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональныеподразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственнобригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управленияпо проектам.
Преимуществабригадной (кросс-функциональной) структуры:
- сокращение управленческогоаппарата, повышение эффективности управления;
- гибкое использование кадров, ихзнаний и компетентности;
- работа в группах создает условиядля самосовершенствования;
- возможность применения эффективныхметодов планирования и управления;
- сокращается потребность в специалистахширокого профиля.
/>
Рис. 1.6 Кросс — функциональная организационная структура
Недостаткибригадной (кросс-функциональной) структуры:
- усложнение взаимодействия (вособенности для кросс-функциональной структуры);
- сложность в координации работотдельных бригад;
- высокая квалификация иответственность персонала;
- высокие требования ккоммуникациям.
/>
Рис. 1.7 Структура организации, состоящей из рабочихгрупп (бригадная)
Проектнаяструктура управленияОсновным принципом построения проектнойструктуры является концепция проекта, под которым понимается любоецеленаправленное изменение в системе, например, освоение и производство новогоизделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов,каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проектвыделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которымираспоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, иуправление проектом включает определение его целей, формирование структуры,планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Послевыполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включаясотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали наконтрактной основе). По форме структура управления по проектам можетсоответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так идивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существуетне постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимуществаструктуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численностиуправленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостаткиструктуры управления по проектам:
- очень высокие требованияквалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который долженне только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитыватьместо проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов междупроектами;
- сложность взаимодействия большогочисла проектов в компании;
- усложнение процесса развитияорганизации как единого целого.
Вывод: преимуществаперевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременновыполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философиикачества определяются формой управления проектами.
Матричная(программно — целевая) структура управленияТакая структурапредставляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителюфункциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы,который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процессауправления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мягруппами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работникамифункциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченномукругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственнымруководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеетчетко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постояннойдеятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программымогут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структурыуправления (фирма «Тойота») приведен на рис. 1.8. Эта структура былапредложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционируетпо сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмахпо всему миру.
Преимуществаматричной структуры:
- лучшаяориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- болееэффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышенияэффективности использования ресурсов;
/>
- более гибкое и эффективноеиспользование персонала организации, специальных знаний и компетентностисотрудников;
- относительная автономностьпроектных групп или программных комитетов способствует развитию у работниковнавыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельнымизадачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационнооформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащеецентром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нуждыпроекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центрпринятия решений.
Недостаткиматричных структур:
- трудность установления четкойответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта илипрограммы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроляза соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации,личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость ихобучения;
- частые конфликтные ситуации междуруководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил истандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
1.4. Структура управление ООО «Алена»
Попробуем, безпретензий на полноту исследования в силу сложности взаимосвязей ивзаимозависимостей, применить теоретические положения применить к предприятиюООО «Алена».
1.4.1 Историяпредприятия
Это кафе внебольшом провинциальном городе Н-ск. Город Н-ск расположен недалеко отобластного центра Челябинской области. Кафе было создано на базе бывшейдиетической столовой, существующей на первом этаже двухэтажного дома со дня егостроительства в середине 50-х годов.
Долгиесоциалистические годы жители города добывали уголь, получали относительновысокую заработную плату. Свои «кровные» рубли по вечерам они несли в рестораны«Шахтёр» и «Урал», оставляли их в немногочисленных «ветерках». Эти два типапитейных заведений с небольшой добавкой к питию нескольких простых блюд другихуслуг не оказывали.
Проведённые дляблага народа экономические и политические реформы резко снизили уровень жизнижителей города. Ресторан «Урал» не выдержал «безклиентского» существования, наего площадях в настоящее время работает несколько магазинов. Диетическаястоловая стала не рентабельной, некоторое время пыталась выстоять, но затембыла закрыта.
Но в последниегоды обнаружилось небольшое оживление. В городе сложились группы людейобладающие относительно высоким уровнем достатка, желающие хорошо отдохнуть,провести время в вечерние время, выходные дни.
Площади бывшейдиетической столовой были приобретены предпринимателем Сергеем Р. Помещениябыли отремонтированы, установлено новое оборудование, набран персонал. Кафеначало свою работу 8 августа 2002 года. Основной расчёт проводился на клиентов,имеющих доход выше среднего по городу, средней возрастной группы.
1.4.2 Структурауправление предприятием.
Общество сограниченной ответственностью «Алена» является юридически независимым лицом,однако экономически таковым не является. Его учредителями являются Сергей иАлёна Р. В собственности этой семьи имеются ещё три предприятия: ООО «Лес», ООО«Комбинат бытовых услуг», ООО «Джи-бар». Последнее общество – это бывшийресторан «Шахтер». Он приобретён для предоставления более дорогих услуг, всравнении с ООО «Алена», в сфере отдыха и рассчитан на клиентов, имеющих попонятиям города Н-ска высокий уровень достатка. В настоящее время предложениякачественных услуг в сфере отдыха и развлечений такого рода клиентам в городеотсутствует. В помещениях «Джи-бара» вёдется ремонт, установка новогооборудования, возможно летом 2003 года он начнёт свою деятельность.
Все предприятиявзаимосвязаны и взаимозависимы финансовыми и материальными потоками.Естественно, что руководители холдинга ставят перед ним более общие задачи, чемперед конкретными предприятиями, входящим в холдинг.
Эта структурауправления холдингом является линейно-штабной. Она для ООО «Алена» является вопределённой мере внешней, хотя и управляемой со стороны руководителя холдинга
С момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:- проводятся свадьбы, юбилейные торжества,торжественные мероприятия для различных предприятий и фирм;
- проводятся вечера отдыха длянебольших групп клиентов (приходят отдохнуть и провести вечер семьей и сдрузьями, отметить день рождения узким кругом друзей и близких);
- для небольших компаний имеетсябанкетная комната, где можно отдохнуть в уютной о теплой обстановке;
в выходные днина небольшой площадке играет в «живую» оркестр.
/> <td/> />Клиентам подается
- пиво 8-10 сортов;
- вино-водочные напитки;
- самые разнообразные холодные инекоторые горячие закуски;
- кондитерские изделия, конфеты,шоколад;
- горячие вторые, реже, по заказамклиентов первые блюда.
Менюторжественных мероприятий оговаривается отдельно и практически целикомопределяется желанием клиентов. Часть блюд и продуктов закупается и подается вготовом виде или после подогрева, часть готовится на кухне заведения.
Это список услуг, меню кафе были продуманы заранееещё до при приобретения диетической столовой. Они по сути и определилиструктуру управление предприятием. Другим фактором повлиявшим науправленческую структуру было понимание миссии предприятия. В настоящее времяпонятие миссии кафе «Балог» явным образом не сформулирована и до работниковпредприятия не доведена. Однако реально она существует в понимании иотношениях к персоналу, клиентам, к технологии управление обществом. Дляпонимания миссии предприятия был проведен опрос ключевых руководителей Общества,Сергея и Алёны Р. Вот как они её видят:
СергейР.: Предприятие создано и работает для получения прибыли через качественноепредоставление услуг клиентам.
АленаР.: Миссия предприятия в том, чтобы «скрасить досуг людей, живущих в нашемгороде. В городе мало мест, где люди могут полноценно отдохнуть. Необходимосделать все, чтобы ожидания людей оправдались»
Уже на уровне миссии предприятия заложены определённыепротиворечия в фундаменте предприятия: предоставление полноценного отдыха поприемлемой цене для клиентов может привести к убыточности в работе предприятия,стремление к прибыльности, в том числе за счет снижения затрат, может привестик снижению качества обслуживания, снижению качества отдыха.
/> <td/> />Указанный комплекс факторов привел кформированию такой структуры линейной структуры управления ООО «Алена» (см.рис. 1.9.). Следует добавить, что должность администратора, бухгалтера иэкспедитора исполняет одни человек – Алёна Р. В этом совмещении, возможно,отражается стремление минимизировать расходы общества, работать с большейприбылью. Однако, совмещать три различных функции в одном лице достаточнотрудно. На наш взгляд необходимо разделить три функции, бухгалтер должназаниматься непосредственно бухгалтерией, а функции администратора и экспедиторавозможно совмещать в одном лице. Это одно из предложений по развитию системыуправление обществом, о котором будет сказано ниже.
Подуказанный комплекс услуг было приобретено и установлено оборудование (см. табл.1.1), общей стоимостью свыше 40 тысяч рублей.
К настоящему моменту времени клиентская базаболее-менее установилась, стабилизировались внешние связи (см. рис. 1.10) и внутренниевзаимодействия.
Внутренние взаимодействия выстроены таким образом,чтобы максимально (при выполнении ограничений о которых было сказано выше)быстро и качественно выполнять заказы клиентов, удовлетворять требованиямконтролирующих органов, расплачиваться с монополистами.
Таблица 1.1
Оборудование ООО «Алена»
№ п.п. Тип оборудования Количество Назначение, виды продукции 1. Электролита 1 Первые и вторые блюда 2. Жарочный шкаф 1 Кондитерские изделия 3. Фритюрница 1 Пельмени, блюда из овощей, картофеля 4. Микроволновая печь 1 Быстрое изготовление блюд из полуфабрикатов и подогрев готовых блюд. 5. Миксер 1 Соусы, напитки 6. Электрический чайник 2 Горячая вода для кофе, чаяВ качестве примера можно привести информационнуюцепочку работы с клиентом заказывающим небольшое мероприятия (день рождения,свадьба узким кругом друзей, юбилейные торжества у какой-либо фирмы инекоторые другие массовые мероприятия, заказ на которые поступает за несколькодней до самого мероприятия).
/>
Клиента встречает официант. Он знает, какойимеется базовый набор блюд, напитков, что может приготовить дополнительнопроизводственный отдел. В ходе переговоров стороны согласуют список блюд инапитков. Официант ставит в известность своего непосредственного руководителя - бармена и администратора о поступившем заказе, а также, справочно, повара –руководителя производственного отдела. Администратор (иногда бармен) ставитзадачу перед руководителем производственного отдела, вместе сверяют наличиепродуктов, напитков и сроки поставки тех, что отсутствуют. Эта полученная отадминистратора информация является для повара фактически приказом к исполнению.В дальнейшем информацию о потребности клиента повар может уточнить у официанта,но для этого уже не потребуется дополнительного распоряжения администратора илидиректора Обмен устанавливается на горизонтальном уровне: клиент – официант –повар – экспедитор – поставщик требуемого продукта (напитка).
Одновременно администратор ставит в известностьдиректора о мероприятии, и уже как бухгалтер готовит платежные поручения дляоплаты закупаемых продуктов и напитков. Директор ставит задачу перед охраной,даёт распоряжение на проведение оплаты продуктов, напитков.
При работе с текущими клиентами. Информационные связиупрощаются. Они имеют горизонтальный характер: посетитель заказывает имеющиесяв наличии блюда и напитки у официанта или бармена, заказ исполняется изпродуктов и напитков в баре, горячие блюда и некоторые закуски заказываются впроизводственном отделе. При этом бармен контролирует качество исвоевременность исполнения заказов официантом. Официант при необходимости можетдать команду охране на удалении из бара слишком расшумевшегося посетителя, илипо «тревожной» кнопке вызвать милицию, когда с ситуацией охрана может несправиться (что бывает крайне редко) становится не
Сложившаяся система управления близко напоминаетлинейно-функциональную с присущими для неё достоинствами и недостатками. Онанацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующихоперативного принятия решений. Все службы имеют в своём составе специалистоввысокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задачконкретные виды деятельности. Некоторые присущие этой структуре управление вООО «Алена» такие как: длительная процедура принятия решений, возникновениеконфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональныйруководитель ставит свои вопросы на первое место, практически отсутствуют. Этосвязано с тем, что коллектив ООО «Алена» небольшой, все структурные элементыуправления прозрачны и легко взаимодействуют друг с другом..
Однако серьезной проблемой становится по мереувеличения числа клиентов нагрузка на администратора –бухгалтера -экспедитора.Алёна Р., исполняющая все эти роли, сильно устает, не всегда справляетсянекоторыми возложенными на неё обязанностями.
2. Уточнение целей системы и выбор критериевэффективности
В процессе проектирования организационных системцелесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные иоперационные цели.
Официальные цели соответствуют общему назначению,миссии стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнююнаправленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Этицели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальныхизданиях и используются при создании имиджа организации.
Оперативные цели соответствуют текущему моментудеятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Этицели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаютсяв планах работы организации.
Операционные цели характеризуются конкретизацией идетализацией задач, более чётки распределением функциональных обязанностей,контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.
Эта классификация позволяет выделить необходимыецели-ориентиры той последовательности, которая наилучшим образом способствуетдостижению главной цели организации.
/> <td/> />После разработки развёрнутой во временипоследовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическуюконцепцию организации. Правильный выбор стратегии позволяет перейти кследующему этапу организационного проектирования – к созданию организационнойструктуры. На рис. 2.1 показана последовательность действий перехода от целиорганизации к организационной структуре управления с последующей оценкойэффективности построения этой структуры (9).
Выполнение всех этапов организационного проектированиядолжно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможностиорганизации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование организацииопределяет её будущее и последовательность её развития, все этапы проектированияпредусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованиемпроцедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапепроектирования, — это исходная модель будущего состояния организации. Другиеэлементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутогоалгоритма. Отражающего последовательность действий на этапах организационногопроектирования (см. рис. 2.2).
Анализ результатов проведенного опроса руководителейхолдинга Сергея и Алены Р. (литературы по проведению опросов в настоящее времядостаточно много публикуется, можно привести 10, 11) показал, что существуетнесколько целей работы всего холдинга в целом и отдельных его составляющих, вчастности ООО «Алена». Иерархию целей можно представить следующим образом:
1. Для всего холдинга в целом главной целью является:всемерное возрастание финансовых и материальных ресурсов холдинга, роста еговлияния на социально-экономическую жизнь в городе Н-ске.
2. Для ООО «Джи-бар» и ООО «Алена». Стать лучшими вгороде заведениями для хорошего полноценного отдыха, занять основную долю рынкав этой сфере.
3. Для ООО «Алена». Предоставить полноценный отдых людям,имеющим средний достаток и немного выше среднего, при сохранении хорошегоуровня рентабельности и прибыльности.
Таким образом, указанные цели организации ООО «Алена»можно свести к количественным показателям: среднемесячное количество клиентов,посетившее кафе, объем полученной прибыли. Эти два показателя в какой-то мерепротиворечат друг другу. Необходимо при дальнейшем проектировании системыуправление это момент учитывать.
3. Исследование и проектирование функций управления
Исследование и проектирование функций управленияявляется наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода,так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделениефункций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, тоесть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризуетспецифическую управленческую деятельность, то совокупность таких функцийпозволяет формировать конкретную систему управления. На современном/>
этапе у учёных нет единого мнения о трактовке и содержании функций управление.
Дадим определение (8). Функция управления – этооднородный вид деятельности, объективно необходимый для реализации целейфункционирования и выделенный по определенному признаку. Выделяются общие испецифические функции управления
Кобщим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование,контроль, учёт, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.
Кспецифическим функциям относят управление:
- основными производственнымипроцессами;
- вспомогательными и обслуживающимипроцессами;
- оперативное (производством);
- технической подготовкойпроизводства;
- сбытом продукции и др.
Посколькудля ООО «Алена» главные количественно сформулированные цели: увеличение числаклиентов, желающих получить полноценный отдых в кафе и прибыльностипредприятия. То для реализации этих целей необходимо удовлетворять требованиямклиентов. Для выяснения требований проводился опрос посетителей кафе.Выяснилось клиентов хотят:
1. посидеть в уютной теплой обстановке;
2. вкусно поесть качественно приготовленные блюда, питьнекрепкие спиртные напитки (пиво, сухие вина);
3. чувствовать себя в безопасности;
4. получить вежливое и приятное обслуживание.
Отсюда выстраиваются следующие цепочки:
№ п.п. Функция Исполнитель Кто контролирует 1. Принятие заказа от клиента Официант, бармен Бармен, администратор 2. Передача заказа в производственный отдел (на кухню) Официант, бармен администратор 3. Изготовление заказанного блюда Повар Официант, бармен 4. Подача блюда клиенту Официант Бармен 5. Наблюдение за безопасностью клиентов Охранник Официант, бармен, администраторДля обеспечения кафе продуктами и напиткамивыполняются следующие действия:
№ п.п. Функция Исполнитель Кто утверждает, контролирует 1. Составление меню, списка необходимых продуктов и напитков Официант, бармен по заказам клиентов Администратор 2. Передача списка продуктов в бухгалтерию Официант, бармен Администратор 3. Оплата продуктов и напитков Бухгалтер Директор 4. Получение продуктов и напитков от поставщиков Водитель, экспедитор Администратор 5. Складирование продуктов и напитков Экспедитор, помощник повара АдминистраторВзаимодействие с предприятиями поставляющимиэлектроэнергию, воду, тепло, контролирующими организациями при необходимосуществляет директор, с налоговой инспекцией бухгалтер. Платежи в этиинстанции готовит бухгалтер по распоряжению директора и под его контролем, заего первой подписью.
Анализ этих управленческих функций показывает:
1. явную перегруженность администратора (напомню, чтофункции администратора, бухгалтера и экспедитора выполняет одно лицо – АлёнаР.).
2. отсутствует отдел (или физическое лицо) планомерноработающее с клиентами, изучающие их потребности, вкусы, планирующие какие-либомероприятия. Официанты заняты текущей работой по обслуживанию клиентов. Администратори так перегружен. В функции бармена это не входит.
3. В городе пока отсутствует предложения такого рода.Для ООО «Алена» ситуация достаточно благоприятная, чтобы провести анализ своейработы, подготовить стратегию своего развития.
4. Присутствие ООО «Алена» в структуре холдинга создаётдополнительные преимущества: это обмен клиентами. Зачастую после полученияуслуг «банно прачечного характера» клиенты продолжают отдых в кафе «Алена».Чаще бывает наоборот. Клиенты кафе едут продолжать отдых на «Комбинат бытовыхуслуг». В целом это взаимосвязь повышает прибыльность холдинга. Даётвозможность его руководству располагать большими ресурсами для осуществленияизменений с целью улучшения работы ООО «Алена», адаптации его деятельности ктекущим и ожидаемым требованиям рынка.
4.Исследование и проектирование структуры управления.
/> <td/> />Как уже было отмечено выше коллектив ООО «Алена»достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженностьадминистратора позволяет не всегда успешно обеспечивать продуктами и напиткамикафе, замедляется процесс подготовки платежей, не всегда вовремя производитсязакуп необходимых продуктов. Столь большой объем работы, выполняемый АленойР., не позволяет ей полноценно играть роль штаба для реализации главной целихолдинга. Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функцийдругим сотрудникам ООО «Алена», дополнительно принять одного-двух специалистов.Кроме того нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать ихвкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу.Функции продвижения кафе, изучения клиентов следует взять на себя Алёне Р. Функцииадминистратора и экспедитора следует передать одному из опытных сотрудников,желательно из официантов. Так как официанты хорошо знают своих клиентов, имеютопыт общения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым наработу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве продуктов, можетработать как экспедитор.
С учетом высказанных предложений структура управленияООО «Алена» будет выглядеть следующим образом (см. рис. 4.1.)
Данная структура управление на наш взгляд боле полноотвечает целям и задачам строительства холдинга его главной цели, а также целямООО «Алена»: предоставить полноценный отдых людям, имеющим средний достаток и немноговыше среднего, при сохранении хорошего уровня рентабельности и прибыльности.При такой структуре управление администратор сможет сосредоточится на приемё клиентов,при необходимости сможет поддержать с ними беседу, создать уютную обстановку,контролировать работу официантов и бармена. В случае отсутствия администраторделегирует свои функции бармену. В дневные часы, когда посетителей в кафенемного, администратор сможет исполнять функции экспедитора. Такая структурауправления повысить контроль за работой официантов, позволит лучше ихнастраивать на вежливое предупредительное отношение с посетителями. Принеобходимости администратор сможет подстраховать официантов, если при большомнаплыве посетителей им потребуется помощь.
Другим серьезным достоинством предложенной структурыуправления является её больше соответствии основной цели холдинга. В настоящеевремя руководство им осуществляется Сергеем Р. В силу большой загруженностиАлена Р. не в состоянии оказывать ему действенную помощь в анализе ситуации,внутри и вне холдинга, осуществлять содействие в сборе такой информации. Притаком положении Сергей Р. принимает решения без детального обсуждения, безздоровой критики и анализа. Как известно в таких ситуациях велика вероятностьпринятия ошибочного решения.
Следует отметить высокий уровень руководствахолдингом, при прохождении теста «Эффективность руководства»(10) Сергей Р.набрал 35 баллов из 40 возможных, Алёна Р. – 32 балла. Хорошим считаетсярезультат от 30 баллов и выше.
5. Исследование роли человеческого фактора.
В целом в коллективе ООО «Алена» сложились рабочиедружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностнымиориентирами руководителей фирмы. Проведенный опрос показал, что не смотря напостановку одной из главных целей для ООО «Алена» получение максимальнойприбыли, тем не менее директор осознаёт, что она может быть достигнута черезкачественное обслуживание клиентов, создание определённой атмосферы вокруг и внутри «Аленаа». С февраля месяца текущего года в выходные праздничные дни вкафе работает «живой» оркестр. Это сильно повысило имидж ООО и его руководителей.
Показательны ответы официантов на вопросы анкеты (10):
1. Чего я хочу добиться в жизни?
2. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
3. Если бы я знал(ла), что ровно через полгода меня небудет, чтобы я хотел(а) успеть сделать?
Ответы на первый вопрос были следующие: бытьсчастливым, иметь крепкую дружную семью, детей иметь и хорошую работу.
Ответы на второй вопрос также был единодушными:закончить институт, поступить или продолжить учёбу в институте.
Ответ на третий вопрос был следующим: уделить вниманиеродителям, семье, помогать друзьям.
С небольшими вариациями с поправкой на возраст(официанты – молодые девушки, 20-22 лет) такие же ответы были даныруководителями фирмы и охранниками. Это говорит о хорошем совпадении ценностныхустановках как у руководителей фирмы, так и персонала.
Однако не всё так гладко. Тестирование сотрудников поуровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (см. табл. 5.1.)
Таблица 5.1
Уровень мотивации
№ п.п. Занимаемая должность Число набранных баллов 1. Директор 24 2. Администратор 13 3. Бармен 15 4. Официантка 1 19 5. Официантка 2 11 6. Охранник 12При этом 1-10 баллов – низкая мотивация к успеху,11-16 средний уровень мотивации, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокийуровень мотивации к успеху. Таким образом, одна из официанток болеемотивирована может трудится и возможно хотела бы выйти и под опеки бармена. Вдругом тесте на «Эффективность руководства» бармен набрал несколько меньшебаллов, чем официантка 1 (24 против 29).
По результатам тестирования можно осторожно выразитьследующее предложение: при внесении предложенных изменений в структурууправления на место администратора следует назначить официантку 1.
Заключение
Выполнивданную работу я пришла к выводу, что действия по разрешению проблем связанныхсо структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто несчитает, что дело крайне срочное — организация, в конце концов, довольноуспешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могутперебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когдановая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределенияпо рынкам в области и за её пределами. Даже те, кто думает, что проблемы важныи требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношенийв организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это — общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но неострыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, втайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом делехуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобывзяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы инапряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бынаивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.
Внастоящей работе, чтобы не тянуть с организационными изменениями в ООО«Алена», сделана первая попытка анализа его структуры управления и предложенвариант новой структуры управления.
Принятьили не принять новую структуры зависит от директора фирмы. Это его право. Смоей же стороны можно сказать я сделал всё, что могла, я предложила новую, намой взгляд более гибкую и органичную структуру управления. Она потребует несколькобольших затрат на выполнение управленческих функций. Но существенно повыситэффективность деятельности ООО «Алена». В настоящей работе не рассмотрена экономическаяоценка это может быть сделана в рамках дипломной работы. Однако, как человекусотворившему небольшое открытие, мне хотелось бы видеть внедренными в практикусвои предложения. То, что практика покажет их экономическую целесообразность, уменя нет сомнений.
Взаключении хотелось бы выразить благодарность Сергею и Алёне Р. за доброжелательноеотношение, искренность в ответах, открытость и желание помочь в проведенииисследований в ООО «Алена».
Литература
1. Конспект лекций по курсу«Менеджмент»
2. Герчикова И. Н. Менеджмент.Учебник Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002.
3. Мескон М. Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
4. Румянцева З.П.,Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 1997
5. Виханский О. С.,Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.
6. Гольдштейн Г.Я.Основы менеджмента. Конспект лекций. — Т: ТРТУ, 1995.
7. С.В. Рогожин,Т.В. Рогожина Теория организации. М.: Издательство «Экзамен», 2002.- 320 с.
8. Игнатьева А.В.,Максимцов М.М Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
9. Б.З. МильнерТеория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000
10. Психологическиеаспекты подбора и проверки персонала. Составитель сборника Н.А. Литвинцева. –М.: 1996/1997. — 400 с.
11. Н.А.Литвинцева. Психологический автопортрет. – М.: АОЗТ «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 1997.- 304 с.