Реферат: Оценка персонала

<span Arial",«sans-serif»">Содержание

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Введение

<span Arial",«sans-serif»">3

<span Arial",«sans-serif»">1.

<span Arial",«sans-serif»">Виды оценок персонала

<span Arial",«sans-serif»">4

<span Arial",«sans-serif»">2.

<span Arial",«sans-serif»">Методы оценки персонала

<span Arial",«sans-serif»">8

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Заключение

<span Arial",«sans-serif»">14

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Список использованной литературы

<span Arial",«sans-serif»">15

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

<span Arial",«sans-serif»">Введение

<span Arial",«sans-serif»">Оценка начинается с приема лица наработу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека,руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюропо трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствиеопробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать себеподходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-заопасений взять на работу неподходящее лицо.

<span Arial",«sans-serif»">Для правильного подбора кандидата наработу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей,которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, атакже определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладатьпретендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этогоследует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подборабудет положительным, если администрация предприятия правильно построило модельбудущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на даннуюдолжность, выбрав наиболее достойного.

<span Arial",«sans-serif»">Ответственность за подбор сотрудниковцеликом ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров покадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи стем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этомэтапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту сутьего будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседыс кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимыхрезультатов.

<span Arial",«sans-serif»">В результате этого, можно сделать выводо том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходимаэкспертная оценка, которая складывается в результате применения различныхтеоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческойдеятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадииформирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособномколлективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо дляправильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

<span Arial",«sans-serif»">Видыоценок персонала

<span Arial",«sans-serif»">На современном предприятии оценкудеятельности персонала производят по двум направлениям:

<span Arial",«sans-serif»">учет результатов труда (прямая оценка); <span Arial",«sans-serif»">анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

<span Arial",«sans-serif»">Прямые виды оценок требуют, чтобыруководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели,которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущихоценок.

<span Arial",«sans-serif»">Косвенные оценки являютсятрадиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, какинициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение клюдям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении спредписанными ему должностными обязанностями.

<span Arial",«sans-serif»">Рассмотрим прямые и косвенные оценкидеятельности более подробно.

<span Arial",«sans-serif»">Прямой вид оценки деятельностиперсонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда иуправления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольносложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ.Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется самаработа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощьюоценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняетсвою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедураприменима только в отношении постоянных (штатных) работников).

<span Arial",«sans-serif»">Для того чтобы процедура оценкирезультатов труда была эффективной, она должна:

<span Arial",«sans-serif»">установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места; <span Arial",«sans-serif»">установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки); <span Arial",«sans-serif»">побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников; <span Arial",«sans-serif»">обсудить результаты оценки с работником; <span Arial",«sans-serif»">принять решение и задокументировать оценку.

<span Arial",«sans-serif»">Учет результатов труда в той или инойформе практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку являетсяосновой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаютсяв установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйтиработник через определенный срок.  Длятех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главнымикритериями результативности их труда могут выступать:

<span Arial",«sans-serif»">производительность труда; <span Arial",«sans-serif»">соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

<span Arial",«sans-serif»">Под производительностью в данномконтексте понимаются количественные и качественные результаты работы персоналаза определенный период.

<span Arial",«sans-serif»">Работы определенного вида и качествамогут быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицувремени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можнообеспечить путем сравнения со стандартом.

<span Arial",«sans-serif»">Результат труда в принципе зависит отпроизводительности работника, производительности используемых факторов иусловий труда.

<span Arial",«sans-serif»">К объективным факторампроизводительности относятся средства труда (машины), вспомогательные ипроизводственные материалы, методы и организация производства, организациярабочего места и условий труда, время и структура труда.

<span Arial",«sans-serif»">Субъективные факторыпроизводительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание кпроизводительности) или в социальной структуре предприятия (отношенияначальников и подчиненных, производственный климат, климате группах).Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность,образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье,утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит отсубъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причемважную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участияв принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

<span Arial",«sans-serif»">Для простой оценки производительностимогут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты).При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должныбыть включены, прежде всего, его производительность (количество и качестворезультатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), егоповедение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия ипосторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение спредметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность,гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкалебалльных оценок.

<span Arial",«sans-serif»">Критериями, по которым можно измеритьучастие работополучателей в результате, являются:

<span Arial",«sans-serif»">выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество); <span Arial",«sans-serif»">социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию; <span Arial",«sans-serif»">участие в создании стоимости; <span Arial",«sans-serif»">положение с заказами; <span Arial",«sans-serif»">развитие оборота; <span Arial",«sans-serif»">результат деятельности предприятия; <span Arial",«sans-serif»">распределение прибыли.

<span Arial",«sans-serif»">Критерии могут быть относительно объективноопределены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

<span Arial",«sans-serif»">Управление по целям (УПЦ) — хорошоизвестный процесс управления, который полагается на достижение установленныхцелей для предприятия в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутрикаждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполненияработников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

<span Arial",«sans-serif»">Управление по целям — системапланирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целейэффективна только при условии, что индивидуальные и организационные целисовместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает созданиемеханизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования ссистемой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

<span Arial",«sans-serif»">Оценка по целям состоит из следующихэтапов:

<span Arial",«sans-serif»">Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника. <span Arial",«sans-serif»">Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.). <span Arial",«sans-serif»">Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.) <span Arial",«sans-serif»">Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю. <span Arial",«sans-serif»">Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла. <span Arial",«sans-serif»">Средняя оценка по всем показателям.

<span Arial",«sans-serif»">Поскольку положение работника напредприятии определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад вдеятельность отеля должен осуществляться на основании того, насколько хорошо онсправляется со своими обязанностями.

<span Arial",«sans-serif»">Анализ должностных требований исодержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей.Его следует проводить в таком порядке:

<span Arial",«sans-serif»">Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации). <span Arial",«sans-serif»">Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания. <span Arial",«sans-serif»">Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах. <span Arial",«sans-serif»">Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению). <span Arial",«sans-serif»">Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

<span Arial",«sans-serif»">Анализ деятельности работников, исходяиз качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установитьпричины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей.При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность междуруководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря наэффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываютсяневыполненными.

<span Arial",«sans-serif»">Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться нанормативы, В качестве нормативного принимается такой уровень исполненияобязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте посогласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативныхфактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровнядостижения целей.

<span Arial",«sans-serif»">При формировании нормативов можноруководствоваться следующими  общимиустановками на:

<span Arial",«sans-serif»">анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов; <span Arial",«sans-serif»">оценку реалистичности предполагаемых нормативов; <span Arial",«sans-serif»">определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону; <span Arial",«sans-serif»">оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

<span Arial",«sans-serif»">Содержание и структура требований,предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовойдеятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качественормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтомунормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемыхфункций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованиювыполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению — непременноеусловие для повышения эффективности работы.

<span Arial",«sans-serif»">В настоящее  время оценка результатов деятельности превращаетсяв один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива.Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиляруководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалистыкадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е.доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они моглисопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейшихусловий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатовдеятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколькоэффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщаяэти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить своеповедение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатовдеятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников иреально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательныедолжности.

<span Arial",«sans-serif»">Кроме непосредственного руководителя икадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые иих коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация,сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительноулучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценкаспособствует развитию работника.

<span Arial",«sans-serif»">Для достижения максимальной точностиоценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носилодвусторонний характер.

<span Arial",«sans-serif»">И, наконец, руководитель долженпытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

<span Arial",«sans-serif»">Когда, например, руководителя просятдать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность,отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е.какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотякакие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

<span Arial",«sans-serif»">В настоящее время признано, что оценкарезультатов деятельности — необходимое, по явно недостаточное условие дляпринятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых иличных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценокхарактеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальнымпредставлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах длядостижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят,прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

<span Arial",«sans-serif»">Оценка деловых и личных качеств длявсех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может бытьпроведена по следующим факторам:

<span Arial",«sans-serif»">знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей; <span Arial",«sans-serif»">необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда — время обеда, перерывов и др.); <span Arial",«sans-serif»">стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца); <span Arial",«sans-serif»">инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск); <span Arial",«sans-serif»">склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

<span Arial",«sans-serif»">Каждый фактор оценивается по5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку — раскрытьв письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнениюобязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результатыдеятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

<span Arial",«sans-serif»">Оценка деловых и личных качеств,практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и рядаконторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены нарынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана сдлительностью использования работника.

<span Arial",«sans-serif»">Методыоценки персонала

<span Arial",«sans-serif»">Оценка деловых и личных качествработника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированныхна сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом(относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждогосо стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методыориентированы на оценку производительности работников (ориентированные нарезультат системы).

<span Arial",«sans-serif»">Простейший тип абсолютной рейтинговойсистемы — это повествовательный  очерк, вкотором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и даетпредложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление отоценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

<span Arial",«sans-serif»">Если эссе подготовлены хорошо, онисодержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. Сдругой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно,так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждогоработника. Это делает затруднительным использование данной информации длярешений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы,которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобыоценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших дохудших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составилсписок всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшегоработника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второгохудшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники небудут классифицированы.

<span Arial",«sans-serif»">Окончательный метод сравненияработников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия,общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального допредположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительновыдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная,  а все остальные — между ними.

<span Arial",«sans-serif»">Этот подход используется, когда должнобыть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методовявляется поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, котораяописывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка»этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколькоописываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы,чем оценочные (хорошо — плохо). При таком методе декларативное заявлениеоценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто»,«иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1(«никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровыерейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяетсяпо каждому пункту.

<span Arial",«sans-serif»">Специальный тип поведенческого контрольноголиста известен как система силового выбора. Эта технология была развитаспециально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценкистандартам для сравнения  индивидуалов.Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которыхоценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степениописывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают,пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

<span Arial",«sans-serif»">Метод силового выбора мало используется(и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков,не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут бытьиспользованы методы критических случаев.

<span Arial",«sans-serif»">Критические случаи  — это краткие доклады об эффективностивыполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

<span Arial",«sans-serif»">Критические случаи такжепривлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелитьсяна текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркиваниештрихов.

<span Arial",«sans-serif»">Подобно другим рейтинговым методам,критические случаи имеют свои недостатки. Первый — оценщики могут решить, чтозапись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основеслишком обременительна. Второй — оценщики устанавливают стандарты, по которымоцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогутучаствовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье — повествовательная форма не позволяет сравнивать работника  и организацию.  Для   преодоления  этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

<span Arial",«sans-serif»">Графические рейтинговые шкалы —наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана втаблице 1.

<span Arial",«sans-serif»">Шкалы графического рейтинга могут неуступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут бытьточно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы,можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов частоподвергаются критике, но, когда происходит сравнение с болеефальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своейдостоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

<span Arial",«sans-serif»">Таблица 1             Фрагмент графической рейтинговойшкалы.

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-weight: bold">Уровни исполнения

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-weight:bold">

<span Arial",«sans-serif»">Неудовлетв­орительный

<span Arial",«sans-serif»">Услов­ный

<span Arial",«sans-serif»">Удовлетво­рительный

<span Arial",«sans-serif»">Хороший

<span Arial",«sans-serif»">Выдаю­­щийся

<span Arial",«sans-serif»">Присутствие

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Внешность

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Зависимость

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Качество работы

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Количество работы

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Отношение с людьми

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Знание работы

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Сегодня применяются четыре основныхметода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравненияхарактеристик работников,

<span Arial",«sans-serif»">наибольшее распространение получилипоследние два метода.

<span Arial",«sans-serif»">Балльные методы оценки выполненияработ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловыххарактеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целяхтщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а такжеоценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем —графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерноприменение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если приметоде графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 ввиде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы,в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо,удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенныхшкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

<span Arial",«sans-serif»">Метод контрольных листов применяетсясамостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе вспециальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различныхфакторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо,дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

<span Arial",«sans-serif»">Цель таких контрольных листовзаключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплатза заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобыопределить сильные и слабые стороны работника для достижения большейэффективности его труда.

<span Arial",«sans-serif»">Характер выполняемой работы можетсущественно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами.Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство,предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. Врезультате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным дляновой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работникаостается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, нановом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров поподразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности кконкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительноеподключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Дляуправляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа нанебольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резкоповышается возможность принимать самостоятельные решения в критическихситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеютпроявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяютвыявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационнаядеятельность осуществляется параллельно с основной.

<span Arial",«sans-serif»">Основным требованием для любогооценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течениеопределенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиковмогут выступать следующие категории персонала:

<span Arial",«sans-serif»; mso-fareast-font-family:Arial">1.<span Times New Roman"">    

<span Arial",«sans-serif»">Непосредственный руководитель, которыйбольше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности дляоценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшимобразом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как онтакже ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичнымсделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

<span Arial",«sans-serif»; mso-fareast-font-family:Arial">2.<span Times New Roman"">    

<span Arial",«sans-serif»">Равные по положению (коллеги). Внекоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность иобучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника.Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могутсодержать полезную для оценки исполнения информацию, но в другихобстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективыисполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

<span Arial",«sans-serif»; mso-fareast-font-family:Arial">3.<span Times New Roman"">    

<span Arial",«sans-serif»">Подчиненные. Оценка подчиненными можетиспользоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненнымизвестны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хорошиего связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

<span Arial",«sans-serif»; mso-fareast-font-family:Arial">4.<span Times New Roman"">    

<span Arial",«sans-serif»">Самооценка. В пользу широкогоиспользования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия впроцессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкойцелей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочногоинтервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности,меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованностис мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокуюоценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций иразвития, чем для решений по персоналу.

<span Arial",«sans-serif»; mso-fareast-font-family:Arial">5.<span Times New Roman"">    

<span Arial",«sans-serif»">Клиенты. В некоторых ситуациях«покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметьуникальную перспективу для исполнения работы. В современном бизнесе оценка состороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полногосовпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могутстать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение,перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

<span Arial",«sans-serif»">Таким образом, могут использоватьсянесколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.

<span Arial",«sans-serif»">Таблица 2          Источники  использования оценочных данных

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Источники

<span Arial",«sans-serif»">Руководитель

<span Arial",«sans-serif»">Коллеги

<span Arial",«sans-serif»">Подчиненные

<span Arial",«sans-serif»">Сам

<span Arial",«sans-serif»">Клиенты

<span Arial",«sans-serif»">Решение по персоналу

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">Саморазвитие

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">Исследование персонала

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">

<span Arial",«sans-serif»">+

<span Arial",«sans-serif»">Количественные и качественныерезультаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, втекущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные)сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей такжераспространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестацияпроводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют оченьупрощенные процедуры оценки, — каждые