Реферат: Разработка программ стимулирования труда
Министерствообразования Российской Федерации
Московский государственный индустриальный университетРазработка программ стимулирования трудаФакультет: ПМиТФ
Группа: 6347
Студент: Швецов В.Ю.
Преподаватель: Морозко Н.И.
Москва 2002
Содержание:
1.Введение.
2.Структура оплаты труда.
2.1.Базовая ставка.
2.2.Дополнительные выплаты.
2.3.Участие работников в прибыли.
2.4.Условия эффективности применения системы участияв прибылях
3.Социальные программы.
4.Нетрадиционные способы мотивации.
5.Литература.
1.Введение.
Стимулированиетруда – способ вознаграждения работников за участие в производстве,основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Существенная проблема в области управленияпроизводством – значительное опережение темпов роста заработной платы надтемпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующейсилы заработной платы.
Система оплатыдолжна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включатьдейственные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процессвоспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
2.Структура оплатытруда.
Структура заработнойплаты – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
2.1.Базоваяставка.
Считается, чтобазовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работниковнужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 – 90 %
Общего дохода, получаемого работником. Увеличение размерабазовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровнегруппы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не можетрассматриваться в качестве основы для определения базового уровень жизни неможет рассматриваться в качестве основы для определения базового уровнязаработной платы.
Размер базовойставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и егоэффективностью.
Индивидуальнаяставка может колебаться от 80 до 120 % базовой.
Материальноепоощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работникаустановленным требованиям ». Таких работников около 60 % от общего числа,значительно превышающих требования – около 10 % и просто превышающих требования– 20 %. Примерно 10 % работников, не выполняющих установленные требования,вообще не поощряются.
2.2.Дополнительныевыплаты.
Компания можетпроизводить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулированиятруда.
Стимулированиеинноваций. Инновационно ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулированиятворчества. Так, например, IBMпоощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Еслипредложение принимается, его автор получает 25 % общей суммы экономии в течение2 лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержкудеятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15 %своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (системагрантов и субсидий).
Оплата заквалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда,которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК).Суть этой системыв том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, нои от набора специальностей, который работник способен использовать в своейдеятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что онзнает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередьчисло освоенных специальностей.
Существенные факторывнедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами,сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этогоприменения этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т.е. привестикак к снижению эффективности, так и к росту социальной напряженности. В целом«оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальностиисполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знаниядолжны в той или иной мере использоваться в работе.
Механизм этойсистемы включает в себя понятие «единицаквалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых длявыполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
По общему мнению, навсех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко выросли расходы на обучениеперсонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время,соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее,специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируютсяростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторымданным, они на 30 – 50 % ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередьдает возможность до 10 – 15 % фонда рабочего времени затрачивать на подготовкуи переподготовку работников (при обычной системе – 3 – 4 %).
Опрос позволилустановить преимущества ОЗК:
* Обеспечение большой мобильности рабочей силы внутрипредприятия благодаря ротации рабочих мест;
* Большая удовлетворенность трудом;
* Снижение уровня текучести кадров;
* Сокращения потерь рабочего времени;
* Повышение производительности труда;
* Рост качества продукции;
В целом система ОЗКсчитается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативныхпоследствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степеникомпенсируется ростом гибкостииспользования рабочей силы и ее производительности. Уровень оплаты при ОЗКзависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а неот стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работниклучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственногопроцесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что,безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. Вконечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусенепосредственного производителя.
2.3.Участиеработников в прибыли.
Под системамиучастия работников в прибыли компании понимается разделение между ними икомпанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышенияпроизводительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производительностьучастка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всехработников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы наработников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовыеусилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это ислужащие, и рабочие-повременщики.
Система Скэлона. Основана на распределении между работниками икомпанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результатеповышения производительности труда, конкретно – выработки в расчете на одногоработника.
Сначала определяетсядоля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции Ко.
Если доля заработнойплаты в стоимости продукции меньше запланированной доли Ко, то сумма экономии S, подлежащая распределению,определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному попервоначальному нормативу от фактических затрат.
Полученнаяэкономия S распределяется в соотношении 1:3 междукомпанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированныхработников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяетсямежду работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объемареализованной продукции. Как и любая другая система участия работников враспределении прибыли, система Скэнлона
Предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих вуправление, особенно в определение путей повышения производительности труда.Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон,верил, что смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставит массуинформации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.
Методика,применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования.В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, наобеспечение опережающих темповростапроизводительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима натех предприятиях или производственныхучастках, где доля живого труда велика(равно как и в тех производственныхслужбах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработнуюплату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный посистеме Скэнлона, мизерный, и эффективностьтакого метода стимулирования производительности – ничтожна.
Система Ракера. Основана на премировании работников заувеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработнойплаты. Первоначально на основе количественного анализа определяются объемусловно чистой продукции и индекс ее роста в компании.
Условно чистаяпродукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продажпосле вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочихвыплат внешним организациям.
Затем определяетсятак называемый стандарт Ракера – доля фондазаработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за рядлет. В компании «Эдди – Ракер-Никелд»,где впервые была применена система Ракера, этотстандарт составил 50 %. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающейпромышленности США стандарт Ракера примернотакой же (45 – 55 %, если считать все издержки на заработную плату). Еще однаособенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей,так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистойпродукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлоготруда, материально – технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже пристабильной или незначительной снизившейся доле заработной платы в условночистой продукции размер премии работникам, равно как и прирост эффективностипроизводства на предприятии, может быть весьма ощутим.
Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономиюрабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объемапродукции. Эта система существенно отличается от других систем участия вприбыли, полученно за счет повышенияпроизводительности. Результаты повышения производительности измеряются не вдолларах, а в единицах затрат рабочеговремени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив –количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производстваединицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочеговремени делится на количество единиц произведенной продукции). Затемфактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущемпериоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количествочеловеко-часов меньше базового норматива, работникам премия. Но прииспользовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативыопределяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезнаятехническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этихнормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.
2.4.Условияэффективности применения системы участия в прибылях
Существует большоеколичество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли всоответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или инойфирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады,команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятияхкаждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт,предопределяющих эффективность их применения.
1.<span Times New Roman"">
Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не только способплатить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролироватьего так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счетрационализаторской деятельности людей.
2.<span Times New Roman"">
3.<span Times New Roman"">
3.Социальныепрограммы.
Рольсоциальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последниегоды заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пересталиносить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненнуюпотребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот,предоставляемых работникам, довольно широк:
* оплаченные праздничные дни;
* оплаченные отпуска;
* оплаченные дни временной нетрудоспособности;
* оплаченное время перерыва на отдых;
* оплаченное время на обед;
* медицинское страхование на предприятии;
* дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
* страхование от несчастных случаев;
* страхование по длительной нетрудоспособности;
* предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
* страхование туристов от несчастных случаев;
* помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
* участие в распределении прибылей;
* покупка работниками акций;
* предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
* предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников ипрофсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу вцелом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога зарастущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к новой разновидностисоциальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (илигибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкийнабор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный моментте из них, которые их более устраивают, приспосабливая тем самым льготы подтекущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – ипредпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которыеобъединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работникутребуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своихнужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-тоих число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно вплатежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Онине только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмампривлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитиюдуху лояльности к фирме.
4.Нетрадиционныеспособы мотивации.
Средством мотивации могут служитьне только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувствасамоуважения.
Определенные результаты может дать использование патерналистскойстратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия иработников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектахдеятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут бытьвыпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки,регулярное привлечение работников креализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видовактивности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на техпредприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также напредприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годызначительную часть кадров работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служитоткрытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками:постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации,складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка,об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
5.Литература.
1. БазаровТ.Ю., Управление персоналомразвивающейся организации. – М.: ИПК ГС, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс. – М.: МГУ, 1995.
3.<span Times New Roman"">
4.<span Times New Roman"">
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.– М., 1996.