Реферат: Сущность и методы принятия управленческих решений
ВОЛГО-ВЯТСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫКафедра УПРАВЛЕНИЯИ МАРКЕТИНГАДисциплина:
«Муниципальное управление»
РЕФЕРАТ
на тему: «Сущность и методыпринятия
управленческих решений»
Выполнил:студент IVкурса группы № 015 Катан Д.А.
Проверил:старший преподаватель Васильев А.А.
Нижний Новгород
2002 год.
СОДЕРЖАНИЕВведение 3 1. принятие управленческих решений 6 2. Основные элементы процесса принятия управленческих решений 11 3. Механизм принятия управленческих решений 16 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20 ВВЕДЕНИЕОсобоеместо в теории управления и социологии организации занимает проблемаруководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения,возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принципуправления — единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения,ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организациипредоставляются только одному должностному лицу. Соответственноруководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля.Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.
Посколькувся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены заодним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его вполном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочийподчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархическиеструктуры. Специализация управленческих функций и формы их координациипорождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. Всозданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеетсобственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя,которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.
Говоряо проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, какпринятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест всоциологии организации. Считая организацию инструментом управления, многиесоциологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямосвязывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализациейуправленческих решений. Эффективность управления во многом обусловленакачеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, чтов решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессетрудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели,интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности,состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля икорректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в видедвух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.
Всоциологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какиерешения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими.Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлениичеловека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданнойпредставляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относитьлишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Управленческиерешения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, ихинициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган,несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемыхрешений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чёткообозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых кподготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Подготовкауправленческих решений в современных организациях нередко отделена от функцииих принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В«классической» теории управления она, как правило, является функцией штабныхслужб.
Процессосуществления решения связан с реализацией специального плана, которыйпредставляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей исроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующихслужб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те,кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.
1. принятие управленческих решенийУправленческоерешение – это результат конкретной управленческое деятельности менеджера.Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений –это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
выработкуи постановку целей;
изучениепроблемы на основе получаемой информации;
выбори обоснование критериев эффективности (результативности) и возможныхпоследствий принимаемых решений;
обсуждениесо специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбори формулирование оптимального решения;
принятиерешения;
конкретизациюрешения для его исполнителей.
Технологияменеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из 3стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
Настадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработкуинформации, а так же выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
Настадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативныхрешений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отборкритериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
Настадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведенияего до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятсянеобходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнениярешения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтомуцель управленческой деятельности состоит в нахождении так форм, методов,средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимальногорезультата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческиерешения могут быть обоснованными принимаемыми на основе экономического анализаи многовыриантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, носодержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемыерешения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемойинформации, анализе всех факторов оказывающих влияние на решения, с учетомпредвиденья его возможных последствий.
Руководителиобязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки ипринятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовыватьна всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количествоинформации, которую необходимо переработать для выработки эффективныхуправленческих решений, на столько велико, что оно давно превысило человеческиевозможности. Именно трудности управления современным крупномасштабнымпроизводством обусловили широкое использование электронно-вычислительнойтехники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовалосоздания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Методы принятия решений, направленных надостижение намеченных целей могут быть различными:
-<span Times New Roman"">
метод, основанный на интуиции управляющего, котораяобусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний вконкретной области деятельности, чтопомогает выбрать и принять правильное решение;-<span Times New Roman"">
метод, основанный на понятии «здравого смысла», когдауправляющий, принимая решения, обосновывает их последовательнымидоказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практическийопыт;-<span Times New Roman"">
метод, основанный на научно-практическом подходе,предлагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количествинформации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требуетприменения современных технических средств и прежде всегоэлектронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения – однаиз важнейших в современной науки управления. Она предполагает необходимостьвсесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельностьпринятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.Посколькуруководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за ихисполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежатконтролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным,должна быть известно цель управления. В системе управления обязательно долженсоблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного наборарешений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выбореуправленческого решения к нему предъявляются следующие требования:обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткостьи ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативностьвыполнения.
Принятиеуправленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии;целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов;горизонтальных связей.
-<span Times New Roman"">
использование иерархии в принятии решенийосуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиленияцентрализации в управлении. Американскихкомпаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближек тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и которойнепосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американскиеменеджеры при принятии решений предпочитают не вступать прямые контакты с подчиненными, находящимисяболее чем на один иерархический уровень, чтобы не нарушать принцип звенности, вуправлении.-<span Times New Roman"">
использование целевых межфункциональных групп впринятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такиецелевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются изразличных подразделений и уровней управления. Целью создания таких группявляется использование специальных знаний и опыта членов группы, для принятияконкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданиемновой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу,производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят напрофессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководствопринимает решение о выделении капиталовложений, на разработку и внедрение новойпродукции. Руководителем целевой межфункиональной группы назначается один из еечленов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другимспециалистом по ходу выполнения работ.-<span Times New Roman"">
Использование формальных правил и процедур в принятиирешений – это эффективный путь координации действий. Однако инструкции иправила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационныепроцессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимисяобстоятельствами.-<span Times New Roman"">
Использование планов в принятии решений нацелено накоординацию деятельности фирмы в целом. Планирование – тот важный видуправленческой деятельности, на который руководители тратят значительную частьсвоего времени. Входе составления планов осуществляется процесс сочетанияинтересов и целей между различными уровнями управления. Система контроля ибухгалтерского учет приспособлены в американских фирмах к решениюуправленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджерыпостоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность ихкорректировать при соответствующем обосновании такой необходимости передвысшими руководителями фирмы.-<span Times New Roman"">
Использование непосредственных (прямых) горизонтальныхсвязей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствуетпринятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности завыполнение принятых решений.2. Основные элементы процесса принятия управленческихрешений
Впроцессе управления менеджерам приходиться принимать большое количествоуправленческих решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования,контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый периодсвязано с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы,способы достижения поставленных задач. Процесс организовывания неизбежновызывает необходимость принятия решения по вопросам о структуре производства иуправления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб иобслуживающего производства об организации труда рабочих и специалистов.Процесс контроля связан с принятием решения о том, что, как и когдаконтролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производитьанализ полученной информации и каким образом корректировать процессы всоответствии с данными контроля.
Управленческиерешения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления сцелью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затратвремени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений.Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянииконтролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляетсяпосле выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той илииной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход»управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решенийносит циклических характер, начинается с обнаружения несоответствия параметровплановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализациейрешений, которые должны это не соответствие ликвидировать. Поэтому основнымэлементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которойпонимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта(например, производство) желаемому или заданному, т.е. цели или результатудеятельности. Выработка плана действия по устранения проблемы составляетсущность процесса принятия решений.
Детальнаяструктуризация процесса принятия управленческих решений представлена на схеме.
<img src="/cache/referats/12887/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1029"><img src="/cache/referats/12887/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1027"><img src="/cache/referats/12887/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1063"><img src="/cache/referats/12887/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1026"><div v:shape="_x0000_s1035"> Возникновение ситуации
<img src="/cache/referats/12887/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1044"><img src="/cache/referats/12887/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1043">
<img src="/cache/referats/12887/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1040">
1. Постановка проблемы<div v:shape="_x0000_s1039">
Модифика ция
Описание проблемной ситуации Определение необходимых ресурсовСбор и обработка информации
Формирование критериев решения
Обратная связь
Получение
Сбор Анализ Оценка <img src="/cache/referats/12887/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1034 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075"><div v:shape="_x0000_s1036"> Появление проблемы, ее определение2.Формирование решений
Выработка курса действий
Возможные последствия принятого решения
Получение
Получение
Получение
Получение
<img src="/cache/referats/12887/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1033 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1055 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086"><div v:shape="_x0000_s1049"> План действий по реализации решения
3.Выбор и реализациярешенияпроблемы
Выполнение принятого решения Результаты контроля хода реализации <img src="/cache/referats/12887/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1054 _x0000_s1061 _x0000_s1062"> <img src="/cache/referats/12887/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1030">
Здесь в составе каждого изэтапа (постановка задачи принятие решений, формирование решений, выбор иреализация решения) выделены процедуры необходимые для реализации целевыхустановок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решениясоставляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы.Описание проблемной ситуации дает представление о факторах которые необходимотщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего требуетсяустановить, являются ли они внутреннимиили внешними по отношению к данной организации, т.к. возможности воздействия наэти две группы факторов различные.
Квнутренним факторам, в наибольшей мере в зависящим от самого предприятияотносят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структурупроизводства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качестворабот и т.д… Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь ивзаимодействие которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтомуизменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимостьпринятия мер управленческого воздействия направленных на сохранение свойствсистемы как целостного образования.
Внешниефакторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации,так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условияхона характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, чтосущественно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационныхрешений.
Группавнешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, нооказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать кней относят состояние экономики страны, уровень научно технического исоциального развития, социо-культурную и политическую обстановку и т.п..
Необходимымэлементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений являетсяоценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапепостановке задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровняраспространения проблемы и проблемной ситуации на этапе решения – оценкаразличных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения –оценка ожидаемых последствий его реализации. Для это цели используютсякритерии.
3. Механизм принятияуправленческих решенийТехнологияменеджмента имеет следующие составляющие:
-<span Times New Roman"">
общее руководство принятия решения;-<span Times New Roman"">
правила принятия решений;-<span Times New Roman"">
планы в принятии решении;-<span Times New Roman"">
принятие двусторонних решений руководителями одногоровня на основе индивидуального взаимодействия.-<span Times New Roman"">
целевые группы и их роль в принятии решений (групповоевзаимодействие на равных уровнях);-<span Times New Roman"">
матричный тип взаимодействия.Первыетри составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнямиуправления, последние три – горизонтальную связь в координации принимаемыхрешений.
Фирма может использовать,как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависитот сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.
Общееруководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решенийнаходится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен всвою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятиирешения по линейным должностям. Каждый руководитель, решает свои проблемы, сосвоим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своегонепосредственно руководителя.
Правилопринятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самимифирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятыхрешений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществлениекоординации между различными подразделениями и делятся на оперативные,стратегические, организационные.
Оперативныеправила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различныхинструкций.
Стратегическиеправила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определениетипа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети,способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления приучастии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационныеправила основываются на местном или государственном законодательстве. Оникасаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы,ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы.Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемыдолжностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могутраспоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Планыявляются средством координации деятельности различных подразделений припринятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы,необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планыохватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятиеуправленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимуществопланов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легчеприспособить к изменившимся условиям.
Вариантплана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящимруководителем (вице-президентом), после чего по окончательному вариантупринимается решение, которое становиться обязательным к исполнению. Результатывыполнения плана периодически оцениваются руководителем производственногоотделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесениякорректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любыхсущественных отклонениях от плана руководство производственного отделенияобязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принятьсобственное решение, обязательное для выполнения.
Принятиедвусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуальноговзаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамкахутвержденных правил и планов.
Дляцелей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся наодном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторыхфирмах функции координатора выполняет руководитель проекта отвечающий заосуществление конкретного комплекса работ и поучающий полномочия принятиясоответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях вкачестве координаторов для принятия решений назначаются руководители,отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработкеновых изделий и разработке и выпуску изделий части и компоненты которыхизготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаяхкоординатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечногопродукта и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организациипроизводства и сбыта.
Координатор-руководительимеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями другихпроизводственных отделений и функциональных подразделений, но не имеетадминистративной власти, которую получают линейные руководители.
Целевыегруппы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения,касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достиженияустановленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной илипостоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональныхподразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы,создаваемой иногда в форме комитета или комиссии назначается руководитель(председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования свысшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группыпродолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
Вматричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов,руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которыедаются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура,позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихсявсе более сложных проблем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕБольшоезначение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемыхрешений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовкурешения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг.распространение получил подход, согласно которому данный процесс считаетсяограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческимифакторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуициируководителя.
Серьёзнойпроблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблемавыполнения принятых решений.
Дотрети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокойисполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащиек самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованиюисполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения,мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма»,стимулированию самоуправления.