Реферат: Управление персоналом фирмы (на примере США)

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЯЗЕМСКИЙ ФИЛИАЛ

РОССИЙСКОЙ МЕЖДУНАРОДНОЙ АКАДЕМИИ ТУРИЗМА

РЕФЕРАТ

на тему:Управление персоналом фирмы

(на примере США)

Научный руководитель: Выполнила:

Тамбовцева студентка заочного Наталья Александровна отделенияI – го курса

Быстрова Т.Г.

Вязьма 2000 г.

План работы над рефератом.

№ п/п

Раздел

Стр. №

1.

Вступление.

2.

Управление персоналом фирмы и его производительностью.

3.

Стиль руководства и производительность персонала.

4.

Хорошие служащие – ценное достояние.

5.

Схема программ управление персоналом.

6.

Факторы управления персоналом фирмы.

7.

Отношение служащих к найму.

8.

Что ожидают служащие от своей работы?

9.

Почему служащие любят работать на малых фирмах?

10.

Использование подхода, построение команд.

11.

Отношение персонала фирмы к малым предприятиям.

12.

Изменяющееся отношение и разнообразие культур.

13.

Резюме.

14.

Используемая литература.

1.

Вступление.

Многие американскиеподсобные рабочие имеют уровень образования меньше половины того, которое имеютменеджеры различных фирм. Исследование Коммиссии по навыкам американскойрабочей силы показывает, что только 10% затрат наобучение расходуется на программы для “синих воротничков”.

Кроме того, оказывается, что много средств на обучениетратится в пустую. Часто предусмотренной одноразовой программы недостаточно,чтобы научить всем сложностям многих работ, и необходимо продолжительноеобучение. Беспокойство вызывают также попытки обучать рабочих без четкогопонимания того, как их работа осуществляется в действительности, или без полныхзнаний того, как они должны обучаться для преобретения навыков.

Сегодняшняятенденция к смешению академическихуроков и занятий по выбору направлена нато чтобы позволить рабочим применять специфические навыки имея возможностьощутить программы на рабочем месте и справиться с ними.

2.Управление персоналом фирмы и его производительностью.

Управлениеперсоналом фирмы, часто называемым “человеческими ресурсами”,должны быть первоочередной задачей любого малого бизнеса. Доход от бизнеса –даже выживание фирмы – зависят от того как служашие реагируют на проблемы, скоторыми они сталкиваются. Предприятия с высококвалифицированным персоналомимеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и немотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местныхпредприятий с более образованными управляющими, так и со стороны расширяющихсямеждународных фирм, имеющих более низкие издержки, делает повышениепроизводительности каждого рабочего все более и более важным.

Владельцы– менеджеры малых фирм должны иметь современные навыки, образование иопыт, чтобы управлять человеческими ресурсами, от которых они зависят.Использование устаревших способов управления просто не удается с сегоднышнимирабочими. То, что сейчас нужно, — это управленческое лидерство и знание того,как повысить производительность на долгосрочную перспективу.

3. Стиль руководства и производительность персонала.

Руководство– это способность оказывать влияние на рабочих, служащих, другихменеджеров и даже на клиентов для блага организации. Предприниматели с позитивнымстилем управления достигают хороших результатов, используют свое влияние, чтобы замотивировать, вдохновить,обучить других, и вызвать действия, благоприятные для фирмы.

Руководительможет руковоть, предлагая, например, наставничество и поддержку, поощряядостижения, обеспечивая их признание. Каждый из этих способов вносит вклад врост производительности, и, в конечном счете, ведет к большому удовлетворениюклиентов и хорошим деловым результатам.

Большинствостилей руководства попадают в одну из трех больших категорий:

1.

Автократическое руководство.Автократическое руководство. Автократические лидеры отдают команды и ждут, чтослужащие будут им следовать со слабой обратной связью. Они используют жесткуюсистему наград и наказаний и обычно принимают решения без большого участияслужащего.

2.

Демократическое руководство или руководство сучастием. Демократические лидеры при принятии решений выявляют обратную связьсо служащими и персоналом. Некоторые используют коллективное принятие решения,тогда как другие принимают решения индивидуально, после ознакомления синформацией от служащих и прислушиваясь к их мнению.

3.

Слабо выраженноеруководство. Такие руководители дают рабочим большую степень выбора.Они стараются отобрать высококвалифицированныхиндивидуумов, подробно объяснить им, что от них ожидается, и затем позволитьрабочим делать то, для чего они были наняты. Этот стиль оправдывает себя,тогда, когда служащие имеют общий взгляд и хорошо понимают цели компании.

Итак, хорошиеруководители достигают позитивных результатов через оказание влияния надеятельность персонала. Многие используютситуационное руководство, предвидягрядущие события и нужды и имея несколько путей возможного решения проблем.Некоторые менеджеры используют процесс построения сценария, которыйпредусматривает возможные отклики на события по мере их возникновения.Предположим, например, что производительность рабочих падает. Обычно уситуационного руководства есть несколько сценариев, таких как конфрантация ипереговор с рабочим, предложение дополнительного обучения, использованиеразличных методов стимулирования и контроля и даже переход к другой сфереответственности. Организационный успех приходит тогда, когда действиеосновывается на лучшей из альтернатив, разработанной на основе информации отслужащих и ситуационного управления.

4. Хорошиеслужащие – ценное достояние.

Независимо отуровня управления или стиля руководства, хорошие служащие являются безусловнонаиболее важным достоянием фирмы. Многие клиенты “разворачиваются” и невозвращаются на предприятие, где работники были не вежливы или некомпетентны,или почему – либо произвели плохое впечатление. Гораздо проще потерятьимеющихся клиентов, чем получить новых. Наличие клиентов жизненно необходимолюбому бизнесу, существенно для целей дохода фирмы. Даже те служащие, которыене контактируют с клиентами, вносят большой вклад в поддержание эффективностивсей организации и ее возможности оказать надлежащие услуги.

5. Схема программ управлениеперсоналом.

В сегодняшнеммире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрениевладельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным ифедеральным ограничениям, управляюшим политикой занятости. Примерами являютсязаконы о минимальной заработной плате, правила справедливой практики найма,права служащих объединяться и организовывать свои союзы, требования удержанияфедерального налога на прибыль и другие вопросы расчетов со служащими, а такжегосударственная политика предоставление работадателем одинаковых возможностейнайма. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования,когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включаютприработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли,пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные сзарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персоналафирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию о всех факторах, которые входят в пакет выгод,преставляемых фирмой.

Приработкимогут добавить от 25 % до 60 % к зарплате каждого из работников. Бизнесмены,добившиеся успеха, признают, что размер основной зарплаты и дополнительныевыгоды являются частью обеспечениния желаемых условий работы. Многиеисследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всегостроят коллектив преданных работников. Например:на заводе компании Baldor Electric Companyв Колумбусе, штат Миссисипи,у многих работников были проблемы причтении руководств по эксплуатации, рабочих спецификаций и накладных. Чтобыразрешить эту проблему, исполнительный директор компании Роланд Борхемразработал программу грамотности, используя одного интервьюера, однувидеокамеру и видеопоказания шести служащих. Когда другие служащие увидели, какпрограмма грамотности может помочь им научиться читать, многие получили стимулк вступлению в программу. Фактически, около 25 % из 350 служащих компаниивнесены в список. Таким образом за заботу о своих трудящихся директор получилхорошую награду:повышение производительности труда, меньшее числоошибок на линии сборки электрических моторов и улучшение обшей эффективности.

6. Факторы управления персоналом фирмы.

Приуправлениии персоналом фирмы необходимо рассмотреть несколько важных факторов.Подбор работы, набор и отбор, ориентация и обучение, наблюдение и оценка,мотивация служащих и их продвижение являются элементами программы управленияперсоналом фирмы, которая дает возможность руководителям довести до сведения служащихидеи и цели понимания.

Подбор человека к работе.

По мере роста конкуренции во всем мирепроизводительность работников становится критическим фактором для малыхпредприятий. Возрастающие затраты труда и усилившаяся конкуренция дома и заграницей заставляет преуспевающих бизнесменов придавать особое значениеувеличению объема выпуска за час работы.

Проблемычеловеческих ресурсов часто возникают потому, что те, кто осушествляют малыйбизнес. Не определили, выполнение каких работ или задач они хотели бы отслужащих. Управление только на основе “чувствования” того, что должныделатьслужащие, денах кандидатов и упрощает сравнение. Источники включают всебя общественные и частные агенства по найму, профессиональные школы, трудовеесоюзы, рекомендации друзей и других деловых фирм. Дополнительными источникамислужат объявления в газетах или в других печатных изданиях, которые могутобеспечить большую группу для выбора наилучшего возможного служащего.

Отборначинается с четкого понимания того, что требует каждая работа, за этим следуетопределение индивидуумов, которые продемонстрировали способности косушествлению данных задач в прошлом, и, наконец осушествляется выбор лучшегоиндивидуума из списка ищущих работу. Этот процесс позволяет провести сравнениенавыков и талантов нескольких человек. Хороший совет:никогда не выбирайте из“группы”, состоящей из одного или двух человек.

Личныеинтервью позволяют лицам, осушествляющим набор, проверить то, что записано взаявлении кандидата и определить, действительно ли то, что сделал кандидат,показывает способность выполнить работу на деле. Действительно,интервьюирование – это основной метод, применимый сегодня для оценкииндивидуальных умений из истории прошлой работы. Рекомендации от бывшихработодателей ограничены из – за права на секрктность и антидискриминационныхзаконов.

Интервьюированиеустраняет много загадок о кандидатах. Наниматель может путем физическогообследования определить такие качества, как сила, выносливость, зрение,двигательные способности. Психологические тесты или тесты на склонность приусловии, что они не являются дискриминационными, могут помочь определитьсклонности и привычки. Когда нет прямого контакта с кандидатами, могут бытьиспользованы сертификаты об образовании, награды и достижения, тестирование иоценки на стороне.

Критериииотбора должны быть справедливыми для всех кандидатов и должны отвечатьустановкам федерального правительства относительно равных возможностей найма. Вобщем, никому не может быть отказано в трудоустройстве на основании расовойпринадлежности, возраста, пола, религии или принадлежности к этнической группе.Вопросы, касающиеся этих тем, незаконны.

Услуги профессионального специалиста по наймуили адвоката могут уменьшить некоторые из рисков, присущие процессу выбора. Претендентамследует заполнить подробную форму заявления, перечисляя место работы,рекомендации и другие личные сведения, все из которых должны быть тщательнопроверены.

На основаниитакого заявления наниматель должен постараться узнать о прециденте как можнобольше, а именно:его прошлое, опыт предыдушей работы, намерения,искренность, что нравится и что не нравится, увлечения, спортивные интересы,степень ответственности, мнение о предыдушей работе. Интервью должно датьнанимателю возможность оценить притендента по сравнению с другими. Описаниеработы и ее особенности на фирме, независимо от ее размеров, должно бытьдостаточно подробным:зарплата в прошлом и ожидаемая, возможностипродвижения по службе, пределы зарплаты, среднее время работы на каждом уровне.Если у фирмы организационная структура, она также должна быть объясненапритенденту на работу.

Ориентация и обучение.

Ориентация включает в себя ознакомление новыхслужащих культурой организации для того, чтобы сообщить цели и направления иобъяснить цели и направления общего видения. Ориентация помогает также новымслужащим войти в коллектив персонала фирмы. Когда служащие приступают к работевпервые, должен быть назначен наблюдатель или другой менеджер, чтобыпредставить их сослуживцам, объяснить план и расположение удобств в компании ипоказать им их рабочее место. Эта важная деятельность менеджеров, связанная сработой с персоналом, должна быть установленной, записанной программой.

Обучение –это критический фактор и для новых, и для работающих служащих. Владельцам –менеджерам следует определить, что должны изучить служащие, тип обучения илиобразования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение икак тоследить эффективность выполнения инструкций.

На многихмалых предприятиях обучение проводится во время работы менеджерами или опытнымирабочими, показывающими рабочими, показывающими новому служащему, что делать.Другие малые фирмы находят полезными домашние обучающие классы и дажеформальные курсы колледжа или специализированные школьные курсы. Действительно,многие американские фирмы находят, что они должны обучать мужчин и женщин всехвозрастов и рас грамотности.

Наблюдение и оценка.

Наблюдениевключает в себя контроль за деятельностью служащих, направленной на выполнениепредопределенных задач. Этот процесс начинается с формулировки целей и задачработы. Оценка может быть использована, чтобы составить суждение о каждомрабочем в сравнении с намеченными целями. Позитивная техника наблюденияпозволяет улучшить выпуск продукции, поощряя служащих работать, как членымаленькой деловой команды. Важно проводить регулярные встречи со служащими дляобсуждения тем, представляющих взаимный интерес, и выявление мнений, дажепротивоположных.

Должен бытьустановлен специальный испытательный срок или стажировочный срок, в течениикоторого служащие знают, что за их работой следят. Владелец – менеджер должен втечении этого периода регулярно встречаться с новыми служащими, объяснять им,откуда происходят их ошибки, делать корректирующие предложения и в целомоказывать поддержку развитию служащего.

Если работа служащего вызывает беспокойство,предприниматель должен сообщить ему об этом и установить определенныетребования для исправления. Каждая провалившаяся попытка, неприемлимоеповедение или другие факторы относящиеся к эффективности работы наряду с резюмеоценочных сессий должны быть занесены в файл служащего. Таким образом есливозникают проблемы факты могут быть до документально подтверждены.

Владельцымалых предприятий не должны с сомневаться относительно увольнения новыхслужащих чья работа является неудовлетворительной, но для справедливости нужноследовать установкам ЕЕО и государственных законов. Слабые служащие наносятморальный вред тем, кто работает хорошо. Прогресс и производительность каждогослужащего должны пересматриваться по крайней мере ежегодно, а результаты должныобсуждаться, так,чтобы служащий знал, как он или она соответствует фирме.

Мотивация и продвижение служащих.

Мотивацияпредусматривает стимул для поощрения производительности рабочих и большого ихвовлечения в успех дела. Это является особенно критическим в маленьких фирмах,которые часто имеют ограниченные ресурсы, поэтому фактор персонала фирмызаметно влияет на их конкуретноспособность.Большая часть мотивации может произходитьиз того, как поощряется рост служащих через образование, обучение и опыт. Срединаиболее важных факторов мотивации служащих следует выделить:

1)

оценка усилий на работе;

2)

сообщение целей и задач;

3)

позитивная система вознаграждений;

4)

дополнительная ответственность.

Вопрекитому, что думает большинстволюдей, безопасность работы и зарплата являются при постройке мотиваций менееважным, чем эти четыре фактора.

Жалованиедолжны быть сопоставлеными с жалованием на фирмах конкурентах или даже бытьвыше, если они оправданы, а также с поощрительной системой роста заработка,примемяемой для каждой категории служащих. Все новые и уже работающие служащиедолжны знать категории жалования, доступные при продвижении.

7. Отношение служаших к найму.

Успешноепредприятия всегда признавали разницу между нахождением и сохранением хорошихслужащих. Для поддержания производительности рабочих предприятия могут выбратьизпользование экстенсивных обучений на работе, поощрять дополнительныеобразовательные или обучающие курсы, обеспечивать возможность служащихпопробовать различные должности,давать поощряющие повышениядля регулярного роста дохода высокопроизводительных рабочих и учредитьнаблюдательные и исполнительные программы различных типов. Все этопредназначено для того, чтобы улучшить производительность служащих, поощрятьтворчество и сделать работников счастливыми и убежденными в том, что у них естьпривлекательное будущее, связанное с фирмой. Производительные рабочие стремятсябыть удовлетворенными рабочими.

В последниегоды возрастающее количество обученных людей ушло в собственный бизнес,предпочитая его работе на других предприятиях. Многие из этих предпринимателейискали автономию собственного найма, более высокий доход, стремление бытьхозяином самому себе. Это здоровый “показатель” для малых фирм, но это такжеозначает, что владельцы сушествующих малых фирм должны иметь еще большересурсов для нахождения и удержания хороших служащих.

8.Что ожидают служащие от своей работы.

Служащие ищутработу по нескольким причинам. Список приведенный ниже, выделяет основныефакторы, которые необходимо рассматривать при разработке плана управленияперсоналом фирмы.

1.

Справедливая зарплата.

Зарплата должна быть достаточно высокой, чтобы дать служащимвозможность обладать всем необходимым для жизни, и должна иметь некотороеотнощение к вкладу каждого служашего в фирму. Служащие ожидают, что реальнаязарплата после инфляции будет возрастать от года к году, так что они смогутповысить свой уровень жизни.

2.

Непрерывный найм.

Многие служащие хотят оставаться в одной компании в течении всей своейкарьеры, другие этого не хотят. Тем не менее, никто не хочет, чтобы егопериодически отстраняли от работы или увольняли. В результате служащие частонанимаются на работу за более низкую плату, если они чувствуют, что там естьобещание постоянной занятости.

3.

Разумное время.

Даже служащие, готовые работать долгое время, хотят чтобы задания былиразумные. У маленьких фирм есть в этом преимущество, т.к. они могутприспосабливать рабочие часы легче, чем большие фирмы. Примеры включают“разбитые смены”, когда более чем один работник делает дневную работу, и”гибкие графики”, которые позволяют работникам на чинать раньше или позже свойрабочий день, чем обычно.

4.

“Здоровье” и безопасныеусловия.

Заводские рабочие хотят, чтобы риск от промышленных аварий,профессиональных заболеваний и вызывающих усталость факторов, таких как шум ивибрация, был минимальным. Заводские рабочие, оптовые и розничные продавцы,обслуживающий персонал все хотят безопасных для здоровья условий работы вбезопасной обстановке.

5.

Чувство улучшающегосястатуса.

Служащие ожидают улучшения своего статуса за время работы на фирме.Статус может повышаться за счет возросшей ответствен-ности, продвижений,повышений или просто нового звания.

6.

Чувство вклада.

Чувство внесения своего вклада является важнымисточником мативации для служащих. Преуспевающие предприниматели дают служащимвозможность улучшить свои таланты. Для хороших служащих нет ничего болеерасстраивающего, чем незнание того, насколько их работа подходит к общейдеятельности, незнание ценности работы, которую они выполняют и отсутствие вфирме лиц, проявляющих интерес к тому, что они делают. Малые фирмы и в этомслучае имеют преимущества перед большими, благодаря своему размеру.

7.

Уважение к менеджменту.

Служащиегораздо более счастливы, когда они уважают управление своей фирмы и считают,что оно компетентно, справедливо и ценит их вклады. Служащие хотят также знать,что происходит. Хорошая связь между руководством и персоналом является плюсомдля любой фирмы.

9. Почемуслужащие любят работать на малых фирмах.

Часто малыефирмы обвиняются в том, что они не способны обеспечить конкурентные условия дляслужащих. Компетентные предприниматели отказываются принять это “ограничение”из-за размера. Тот факт, что сотни предпринимателей привлекли и сохраниливысококвалифицированных и долгоработающих служащих, показывает, что малые фирмымогут успешно конкурировать с большими.

Тем не менее,способность конкурировать существует не автоматически. Обычно это – результаттщательно продуманной политики человеческих ресурсов и кадров. Некоторыепричины того, что малые фирмы привлекают высококвалифицированных служащих можнопроследить в следующей таблице. Каждый из 10 пунктов может быть усилен,применен или поддержан руководством малых фирм, как помощь при наборе исохранении хороших работников. Не все из 10 перечисленных пунктов доступныкаждой малой фирме, но многие могут быть частью плана человеческих ресурсов.Предприниматели могут управлять развитием многих из этих факторов.

Почему малые фирмы могут нанимать и удерживать высококвалифицированных служащих.

Малые фирмы могут успешно конкурировать в плане набора и удержание хороших служащих:

1.

Место службы и место жительства находятся близко друг к другу.

2.

Сослуживцы объединяются вне работы, что способствует гармонии коллектива.

3.

Близкие отношения между нанимателем и служащим позволяют легче решать проблемы.

4.

Достижение служащих легче признаются и вознаграждаются.

5.

У служащих больше возможностей попробовать различные рабочие навыки и таланты.

6.

Служащие могут принимать участие в процессе принятия решений.

7.

Зарплата может быть сравнима с зарплатой, которую платят на больших фирмах.

8.

На малых фирмах доступны дополнительные выгоды.

9.

Участие в доходах и пенсионные выплаты могут быть частью пакета приработков.

10.

Служащие могут стать крупными или мелкими акционерами или партнерами.

10. Использование подхода, построения команд.

Другойпривлекательной чертой малых фирм может быть сознательное усилие, направленноена использование подхода построение команды. Построение команды усиливаетвзаимопомощь, уменьшает трения и обеспечивают поддержку работников.

Усилия попостроению команды должна быть посвящена увеличению производительности ииспользованию у команды талантов. Чтобы содейтвовать построению команды,занятия и обучения должны давать ее членам возможность поддержать друг друга ипредъявить требования друг другу, если возникают ошибки или неприемлимоеповедение. Некоторые организации развивают символику команды – прозвища, майкиили униформы со специальными надписями, знамена и логотипы. Другие для созданиякомандного духа используют формальные обучающие сессии.

Эффективноепостроение команды может привести к позитивным результатам через улучшенноесотрудничество, связь, уважение и доверия.

11. Отношение персонала фирмы к малым предприятиям.

Структурафирмы обычно отражается в организационной схеме, которая формализует отношениемежду всеми должностями. Полномочия идут сверху вниз, тогда как ответственностьидет снизу вверх. Многие малые фирмы не делают формальных схем своейорганизации, но такая схема может быть необходима, если фирма растет идополнительное дегелирование полномочий и ответствен- ности становитсяоправданным.

Типичнаяорганизационная схема небольшой аптеки приведена в следуюшей схеме.

Владелецможетосушествлять одну или более указанных функций. Размерфирмы будет определять, сколько функций должен осуществлять владелец и сколькодолжно быть делегировано. Даже на маленькой фабрике есть отдельные сектора попроизводству, продажам, финансам и персоналу. Ответственность за каждый обычноделегируется главе сектора, который рапортует высшему руководству.

Во всякой малой фирме, даже не имеющей организационнойсхемы, каждому служащему важно точно знать свои полномочия и ответственность.Владелец, который работает в бизнесе каждый день, обычно командует. Еслвладелец уверен в способностях служащих, определенные полномочия могут бытьделегированны, чтобы обеспечить выполнение работ и быстро принимать многиерутинные решения.

Например компания может вести политику, позволяющуюклиентам обменивать товары. Все компетентные продавцы должны быть способныосуществить большинство шагов в этой процедуре. Одобрение кредитных заявлений –это другой случай. Одно лицо должно быть наделено конечными полномочиями дляэтой функции, т.к. это требует специальной аналитической способности.

Все служащие, от складского работника до менеджера попродажам, должны знать, что от них ожидается. Сфера их полномочий должна бытьсоизмерима с их ответственностью. То есть люди, которые обязаны выполнятьспецифическую работу, должны иметь необходимые для ее выполнения полномочия.Каждый служащий должен знать, каковы сферы деятельности компании и кто являетсяответственным за управление ими. По мере роста малых фирм они часто нуждаются вбольшом штате управления управленцев. Когда добавляются менеджеров отделов,производство или наблюдатели, они напрямую несут ответственность задеятельность персонала, осуществляющего непосредственный производственныйпроцесс.

В формальной организационной схеме менеджерыосуществляют наблюдение за служащими по своей линии и отчитывается своимменеджерам, которые выше по схеме. Рост может также вызвать необходимостьналичие адвокатов и других советников, которые не имеют прямой власти наддругими в фирме и считаются менеджерами по штату, а не менеджерами отделов илипроизводственных подразделений.

12. Изменяющееся отношение иразнообразие культур.

По мере приближения 2000 года драматически изменяютсянужды и позиции рабочей силы США. Старый взгляд на работу как на высшийжизненный приоретет был заменен желанием другого качества жизни. В это желаниевходит служба, которая больше воздает уму, чем мускулам и вознаграждает наоснове того, что достигнуто, а не на основе уравнительной системы оплат.

По мере того, как одна часть рабочей силы становитсяболее образованной и более информарованной, другую часть составляют новыеслужащие, имеющие ограниченное образование или опыт. Например, недавнимэмигрантом часто требуется некоторый период адаптации, чтобы выучить язык.Лица, незакончившие высшую школу или курсы рабочей подготовки, могут нуждатьсяв специальном образовании перед ним, как работать со сложными машинами иоборудованием.

С другой стороны, многие эмигранты и более старыерабочие, наряду с нетрадиционными рабочими, такими как инвалиды, зачастуювысоко замотивированны и производительны. Другие рабочие, имеющие недостатокмотивации или чувства направленности, могут нуждаться в особом обращении.

Сегодня рабочая сила – смешанное сообщество со многимиуровнями образования, опыта, мотивации и желание работать. Это разнообразиекультур представляет собой вызов предпринимателям и менеджерам. Оно такжетребует осознанияпредпринимателями правил ЕЕО и других законов, имеющих сегоднясилу. Тем не менее ясно, что служащие в действительности реагируют наруководство и внимание. Управленческие методы, исповедь внушающие чувство индивидуальнойзначимости, командного духа и общего видения создают преданную ипроизводительную рабочую силу.

13. Резюме.

Правильное управление персоналом фирмы может у

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Пример устава общества с ограниченной ответственностью, 1998 год

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Справка на компанию ОАО "Седьмой Континент"

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Сущность и методы принятия управленческих решений

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Внутрифирменное развитие персонала

29 Августа 2013