Реферат: Классификация управленческих решений
<span Times New Roman",«serif»">
Министерствообразования РФ
УральскийГосударственный Экономический Университет
Кафедра менеджмента
РефератКлассификация управленческихрешений
Исполнитель: ст. гр. М-97 Скочко М.С.
Руководитель:проф. Пирожков В.А.
2001
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">
<span Times New Roman",«serif»">Введение
Решение— это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либовыводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трехосновных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятоев социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управлениеуправленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управлениепроизводственной и обслуживающей деятельностью, формирование системыуправления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческоеконсультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.
Как процесс УР — это поиск,группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение иреализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное илиписьменное распоряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основойлюбого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей иинтересов человека, коллектива, общества.
В зависимости от сферыразработки и реализации УР могут использоваться разные формы.
<span Times New Roman",«serif»">Формыразработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол,инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение,правила, модель.
Формы реализации: предписание,убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа,личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания,отчет, деловое слово.
Концептуальная модельорганизации используется для разделения управленческого труда при РУР. Онавключает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия,капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственныезатраты, персонал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь собщественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, инновационнуюдеятельность, системный аудит организаций.
Управленческое решение — эторезультат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования ивыбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной целименеджмента.
1. Типология управленческих решений
<span Times New Roman",«serif»">1.1Творческий характер управленческого решенияУправленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множествавариантов для достижения конкретной цели менеджмента.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различнойстепени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываютсяна собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УРдостигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемыи понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимаетсядругими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогаетчеловеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестоечувство», своего рода озарение.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходятчеловеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге илидиктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минутпосле пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашеймыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найтирешения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российскийученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы,газы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде периодическойсистемы элементов (система элементов Менделеева).
УР, основанные на сужденияхи здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритетопыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имееточень' большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может вконце концов оказаться конъюнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший«огонь, воду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новыхруководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского государственногоуниверситета и Государственного университета управления выпустили несколькосборников управленческих ситуаций с вариантами их решений и реальнымипоследствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие жесборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отраженабольшая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР,основанные на суждениях, — самые дешевые по затратам на их формирование и выбор.Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений последующим схемам (рис. 1.):
<img src="/cache/referats/8358/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030"> <img src="/cache/referats/8358/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1035"> <img src="/cache/referats/8358/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038"> <img src="/cache/referats/8358/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042"> <img src="/cache/referats/8358/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046">
<img src="/cache/referats/8358/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1051"><img src="/cache/referats/8358/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1050"><img src="/cache/referats/8358/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1049"><img src="/cache/referats/8358/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1048"><img src="/cache/referats/8358/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1047"><img src="/cache/referats/8358/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1043"><img src="/cache/referats/8358/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1039"><img src="/cache/referats/8358/image012.gif" v:shapes="_x0000_s1034"><img src="/cache/referats/8358/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1031">а)Ситуация, требующая УР Цель Текущая ситуация Проблема Решение
<img src="/cache/referats/8358/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1068"><img src="/cache/referats/8358/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1067"><img src="/cache/referats/8358/image016.gif" v:shapes="_x0000_s1066"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1065"><img src="/cache/referats/8358/image018.gif" v:shapes="_x0000_s1062"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1063"><img src="/cache/referats/8358/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1060"><img src="/cache/referats/8358/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1057"><img src="/cache/referats/8358/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1059"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1056"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1054"><img src="/cache/referats/8358/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1053">
<img src="/cache/referats/8358/image021.gif" v:shapes="_x0000_s1073"><img src="/cache/referats/8358/image022.gif" v:shapes="_x0000_s1072"><img src="/cache/referats/8358/image023.gif" v:shapes="_x0000_s1070"><img src="/cache/referats/8358/image024.gif" v:shapes="_x0000_s1069"><img src="/cache/referats/8358/image025.gif" v:shapes="_x0000_s1064"><img src="/cache/referats/8358/image026.gif" v:shapes="_x0000_s1061"><img src="/cache/referats/8358/image027.gif" v:shapes="_x0000_s1055">б) Новая Текущая ситуация Проблема Решение
цель
Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:
а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б)решения, инициируемые новыми (плановыми) целями
Рациональные УР основаны напрофессиональном использовании управленческих технологий (целевых ипроцессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих,экспертных и др.).
1.2 КлассификацияУP
Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработкиэффективных решений. Любая теория начинается с классификации объектаисследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составленаследующая классификация УР (рис. 2):
• по функциональнойнаправленности:
планирующие,организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные,сезонные;
•по повторяемости выполнения:однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по масштабам воздействия:общие и частные;
•по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, свероятностным исходом;
•по характеру разработки иреализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по методам переработки информации:
алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;
• по способу фиксации: письменные и устные.
Рассмотрим более подробно даннуюклассификацию. Функциональная направленность определяется общей функциейуправления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатыватьсядля осуществления плановых мероприятий вкомпании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимыепараметры для стратегического или тактического планирования деятельностикомпании. Большая группа УР посвящена организационнымпроблемам функционирования компании, например, совершенствованиюорганизационной структуры управления, расширению компании. Для эффективногоуправления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работниковкомпании. Координирующие УРнеобходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды дляобеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения,связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями вштатном расписании. Контролирующие УРнаправлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов инамеченных рубежей развития, например, решения о методике проведениявнутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены наупорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например,информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своейпоездке на экономический семинар в г. Давос.
Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета виндивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен дляорганизаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах,профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычнотратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственностьза результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен какдля руководителя, так и для исполнителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера»(М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:
<span Times New Roman",«serif»">Вопрекитому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорацияхфактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельнымилицами.
Групповой подходк разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числомошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностьюразработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УРсущественно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовкирешения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требуетсоблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.
Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут бытьсведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятсяситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные исезонные. Ситуационные УР вызываютсясобытиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельностикомпании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневнымрешениям руководителя. ИнициативныеУР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данныхему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящихруководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево иливправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональныеобязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующимирегламентами. Программные УРпредставляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой взаданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своегоподразделения, пополнении ресурсов и т.д. СезонныеУР — более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарнымидатами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков,ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании ит.д.
Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормыуправляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании истепенью разделения управленческого труда. ОднотипныеУР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главныйбухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности группматериально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальныедля компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени инапряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньшеоднотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области,экономической, социальной и т.д. ИнновационныеУР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании дляповышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкостьеще выше, чем у разнотипных.
Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельнымколлективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевуюнаправленность, которая иoп ределяет объекты УР. Так, если УРразрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должнобыть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УРразрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в формеделовой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считаетсянеэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всехсотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательнодовести до сведения всех сотрудников, знающих его.
Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяютстратегические, тактические и оперативные УР.
СтратегическиеУР разрабатываются надлительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персоналструктура, производство и т.д.). ТактическиеУР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются т.меньший период (1—3 года) с охватомчасти ключевых элементов компании.Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций,мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.
Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо сдостаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятныхи непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают сзапланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человекпо разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. Отпонимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечныйрезультат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.
Характерразработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека.Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожныерешения. Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям,выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятиюрешения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легкогенерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не всостоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтомуоказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока»,«рывками». Инертные решения — результатосторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия надгенерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность,блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются безтщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах.Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих ихвышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любыхопасностей. Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов,сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УРэффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды егообитания.
Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как вего основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработкиинформации, который предполагает относительно строгую формализацию выполненияпроцедур и.операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистическихданных. Например, расчет экономической эффективности нового производства долженосуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления сэффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и другихсоциальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оцениваетсякачественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать иоценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта,ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можнополучить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителянужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим.
Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) УР —довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, какуровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительноститруда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают поодному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.
Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды,т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочияпринимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытойдля внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочияпредставлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, —должен уметь разрабатывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесьтребуются новые подходы и технологии.
Глубина воздействия УР определяется количеством уровнейуправления, для которых данное решение обязательно. Так, руководитель можетреализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кроме цехов и отделовбудет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие.
Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы ипараметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер.К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации иуправления, законодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениямотносятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта,соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являютсякритериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантоворганизационных структур управления специалисты Должны придерживаться нормподчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю):
Нормы подчиненностиТипсовместимости функций управления Кол-воподчиненных, чел.
Одинаковые функции 30-40
Однотипные функции 10-12
Разнотипные функции 5-6
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должнына высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не болееб человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, а также ихсочетания.
Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилияресурсов, при котором на них нет ограничений.
Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многихфирм руководители должны в письменнойформе предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовойэкспертизы и в дальнейшем для исполнения. УстныеУР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются покрайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.
Таким образом, традиционными видами работ, в которыхруководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией;работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказаниеуправленческой консультации.
В настоящее время в современных организациях введенадолжность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственногенеральному директору для общего управления информационными ресурсамикомпании.
<span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»">1.3 Требования куправленческому решениюРазрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требованийи включать условия их достижения (табл. 1.):
№ п/п
Наименование ребования
Условие достижения
1
Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия
Контроль со стороны юриста, референта
2
Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать
Знания и интуиция руководителя
3
Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)
Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника
4
Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным
Контроль со стороны юриста, референта
5
Возможность организационной выполнимости
Заключение специалистов или экспертов
6
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения
Составление рабочих документов
7
Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях
Заключение внешних экспертов
8
Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений
Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах
9
Наличие возможности обоснованного положительного результата
Набор расчетов и предположений
2. Свойства качественных решений
Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям,смешивают понятия «качество» и «эффективность».
Рассматриваяпроцесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в тоже время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации —необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческогорешения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению кпервому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность.(Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом,качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадииего принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя дляэтого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решенияопределенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков ипотребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числутаких характеристик следует отнести:
• научную обоснованность;
• своевременность;
• непротиворечивость;
• адаптивность;
• реальность.
Рассмотрим их подробнее;
Научная обоснованностьрешения определяется прежде всего степенью учета как закономерностейфункционирования и развития объекта управления, так и тенденций развитияэкономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающимнаучную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица,принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состояниипринять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь втом случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности,которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полноотражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знаниемприроды и специфики этого объекта, а также тенденций его развития вовзаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела,конкретного объекта и решаемойпроблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теориипринятия решений.
Обоснованным может быть лишь то решение, котороепринято на основе достоверной, систематизированной и научно обработаннойинформации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизациирешений.
Такимобразом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основнымифакторами:
• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
• знанием и использованиемтенденций развития объекта управления;
• наличием полной, достовернойи научно обработанной информации;
• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;
• знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теориипринятия решений.
Как видим, научная обоснованность управленческого решения требуетуниверсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все болеекомплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений.Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространениюколлегиальных форм принятия решений.
Непротиворечивость.Единство управления современнымисложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом,не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих,непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий,мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительностируководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление орешениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разнымиорганами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозныесценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппаратуправления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер,принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требуетоценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом.Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости исогласованности управленческих решений. При.этом следует различать внутреннююнепротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средствих достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методовразработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, ихсоответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям(действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешатьвыполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечиваетсогласованность и непротиворечивость управленческого решения.
Своевременность.Качество решения многих проблем очень часто определяется егосвоевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшегоэкономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно.Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, факторвремени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.
Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решенияувеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требованиесвоевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.
Адаптивность.Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктуетнеобходимость выполнения еще одного условия, определяющего качествоуправленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решениевсегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может бытьпринят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, наразрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение можетпревратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы,а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз инавсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативыследует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придетсякорректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так,чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуацияизменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многихрешений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобнойадаптации и носят излишне «жесткий» характер.
Реальность.Решение должно разрабатываться и приниматься сучетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами,материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны дляэффективной реализации выбранной альтернативы.
Итак, управленческое решение может считаться качественным,если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именноо системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит кдефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностямили даже невозможности его реализации.
3. Методы анализа управленческих решений
3.1 Особенности формирования моделей.
Методы разработки и выбора УР включают либ