Реферат: Классификация управленческих решений

<span Times New Roman",«serif»">

Министерствообразования РФ

УральскийГосударственный Экономический Университет

Кафедра менеджмента

РефератКлассификация управленческихрешений

                       
Исполнитель: ст. гр. М-97 Скочко М.С.
Руководитель:проф. Пирожков В.А.

Екатеринбург

2001

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">

<span Times New Roman",«serif»">Введение

Решение— это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либовыводу или к необходимым действиям. Ре­шение может приниматься человеком в трехосновных системах: техни­ческой, биологической и социальной. Решение, принятоев социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управлениеуправленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управлениепроизводственной и обслуживающей деятельностью, фор­мирование системыуправления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческоеконсультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск,группировка и анализ требуемой ин­формации, разработка, утверждение иреализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное илиписьменное распо­ряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основойлю­бого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей иинтересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферыразработки и реализации УР могут исполь­зоваться разные формы.

<span Times New Roman",«serif»">Формыразработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол,инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение,правила, модель.

Формы реализации: предписание,убеждение, разъяснение, принуж­дение, наставление, сообщение, деловая беседа,личный пример, обуче­ние, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания,отчет, дело­вое слово.

Концептуальная модельорганизации используется для разделения управленческого труда при РУР. Онавключает следующие основные объекты: рынок, производство нового изделия,капитальные вложения, конкурентов, затраты на маркетинг, производственныезатраты, персо­нал, реализацию, ценные бумаги, охрану окружающей среды, связь собщественностью, прибыль, внешнеэкономическую деятельность, ин­новационнуюдеятельность, системный аудит организаций.

Управленческое решение — эторезультат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования ивыбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной целименеджмента.

 

 

 

 

1. Типология управленческих решений

<span Times New Roman",«serif»">1.1Творческий характер управленческого решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования,оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множествавариантов для достижения конкрет­ной цели менеджмента.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в раз­личнойстепени три момента: интуиция, суждение и рациональ­ность. При принятии чисто интуитивного решения люди основы­ваютсяна собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УРдостигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемыи понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимаетсядругими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогаетчеловеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестоечувство», своего рода озарение.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения прихо­дятчеловеку во сне. Эти решения необходимо немедленно за­фиксировать на бумаге илидиктофоне, так как большая часть такой информации забывается через 3—5 минутпосле пробуждения. Сновидения — это существенная часть времени нашеймыслительной деятельности. Человек может себе дать задание во время сна найтирешения по каким-либо проблемам, иногда это удается. Так, известный российскийученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме) нашел решение как упорядочить металлы,га­зы, аморфные вещества. Это решение реализовалось в виде пе­риодическойсистемы элементов (система элементов Менде­леева).

УР, основанные на сужденияхи здравом смысле, занимают большое место в общем наборе решений. Приоритетопыта над новейшими знаниями характеризует данный подход к РУР. Опыт имееточень' большое значение при разработке и выборе УР. Новейшая теория может вконце концов оказаться конъ­юнктурной и малоэффективной, а опыт, прошедший«огонь, во­ду и медные трубы», может быть полезен для молодых и новыхруководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского госу­дарственногоуниверситета и Государственного университета управления выпустили несколькосборников управленческих си­туаций с вариантами их решений и реальнымипоследствиями, произошедшими в результате реализации этих решений. Такие жесборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них отраженабольшая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений. УР,основанные на сужде­ниях, — самые дешевые по затратам на их формирование и вы­бор.Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких решений последующим схемам (рис. 1.):

<img src="/cache/referats/8358/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030"> <img src="/cache/referats/8358/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1035"> <img src="/cache/referats/8358/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038"> <img src="/cache/referats/8358/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042"> <img src="/cache/referats/8358/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046">


<img src="/cache/referats/8358/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1051"><img src="/cache/referats/8358/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1050"><img src="/cache/referats/8358/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1049"><img src="/cache/referats/8358/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1048"><img src="/cache/referats/8358/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1047"><img src="/cache/referats/8358/image010.gif" v:shapes="_x0000_s1043"><img src="/cache/referats/8358/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1039"><img src="/cache/referats/8358/image012.gif" v:shapes="_x0000_s1034"><img src="/cache/referats/8358/image013.gif" v:shapes="_x0000_s1031">а)Ситуация, требующая УР       Цель     Текущая ситуация    Проблема   Решение

<img src="/cache/referats/8358/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1068"><img src="/cache/referats/8358/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1067"><img src="/cache/referats/8358/image016.gif" v:shapes="_x0000_s1066"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1065"><img src="/cache/referats/8358/image018.gif" v:shapes="_x0000_s1062"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1063"><img src="/cache/referats/8358/image014.gif" v:shapes="_x0000_s1060"><img src="/cache/referats/8358/image011.gif" v:shapes="_x0000_s1057"><img src="/cache/referats/8358/image019.gif" v:shapes="_x0000_s1059"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1056"><img src="/cache/referats/8358/image017.gif" v:shapes="_x0000_s1054"><img src="/cache/referats/8358/image020.gif" v:shapes="_x0000_s1053">                                                          

<img src="/cache/referats/8358/image021.gif" v:shapes="_x0000_s1073"><img src="/cache/referats/8358/image022.gif" v:shapes="_x0000_s1072"><img src="/cache/referats/8358/image023.gif" v:shapes="_x0000_s1070"><img src="/cache/referats/8358/image024.gif" v:shapes="_x0000_s1069"><img src="/cache/referats/8358/image025.gif" v:shapes="_x0000_s1064"><img src="/cache/referats/8358/image026.gif" v:shapes="_x0000_s1061"><img src="/cache/referats/8358/image027.gif" v:shapes="_x0000_s1055">б)                                                  Новая     Текущая ситуация     Проблема   Решение
                                                      цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые новыми ситуациями, б)решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

     Рациональные УР основаны напрофессиональном использо­вании управленческих технологий (целевых ипроцессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, активизирующих,экспертных и др.).

1.2 КлассификацияУP

Многие крупные ученые занимались проблемами теории и практики разработкиэффективных решений. Любая теория на­чинается с классификации объектаисследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составленаследующая классификация УР (рис. 2):

• по функциональнойнаправленности:

планирующие,организующие, активизирующие, коорди­нирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, про­граммные, инициативные,сезонные;

•по повторяемости выполнения:однотип­ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия:общие и частные;

•по времени действия: стратегические, тактиче­ские и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с опре­деленным результатом, свероятностным исходом;

•по характеру разработки иреализа­ции: уравновешенные, импульсивные, инертные, риско­ванные, осторожные;

• по методам переработки информации:

алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, много­критериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

 Рассмотрим более подробно даннуюклассификацию. Функциональная направленность определяется общей функ­циейуправления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатыватьсядля осуществления плановых мероприятий вкомпании или подразделениях. В этих решениях определяют­ся необходимыепараметры для стратегического или тактиче­ского планирования деятельностикомпании. Большая группа УР посвящена организационнымпроблемам функционирования ком­пании, например, совершенствованиюорганизационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективногоуправления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации деятельности работниковкомпании. Координирующие УРнеобходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды дляобеспечения возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения,связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии изменениями вштатном расписании. Контролирующие УРнаправлены на обеспечение своевременного выполнения произ­водственных планов инамеченных рубежей развития, например, решения о методике проведениявнутреннего аудита бухгалтер­ского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирую­щие УР направлены наупорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации, например,информационное письмо руководителя компании персоналу с сообщением о своейпоездке на эконо­мический семинар в г. Давос.

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета виндивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен дляорганизаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах,профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычнотратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответствен­ностьза результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен какдля руководителя, так и для испол­нителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера»(М.: Прогресс, 1990) подчеркивается:

<span Times New Roman",«serif»">Вопрекитому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорацияхфактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельнымилицами.

Групповой подходк разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числомошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностьюраз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УРсущественно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным время подготовкирешения. Этот подход огра­ничивает руководителей в свободе выбора УР и требуетсоблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут бытьсведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятсяситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные исезонные. Ситуационные УР вызываютсясобытиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельностикомпа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневнымрешениям руководителя. ИнициативныеУР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данныхему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящихруководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево иливправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональныеобязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующимирегламента­ми. Программные УРпредставляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой взаданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своегоподразделения, пополнении ресурсов и т.д. СезонныеУР — бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарнымидатами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков,ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании ит.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормыуправляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании истепенью разделения управ­ленческого труда. ОднотипныеУР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главныйбухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности группматериально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальныедля ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени инапряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньшеоднотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области,экономической, социальной и т.д. ИнновационныеУР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании дляповышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкостьеще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельнымколлективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевуюнаправленность, которая иoп ределяет объекты УР. Так, если УРразрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом, то оно должнобыть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УРразрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в формеделовой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считаетсянеэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всехсотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­нодовести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяютстратегические, тактические и оперативные УР.

СтратегическиеУР разрабатываются надлительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персоналструктура, производство и т.д.). ТактическиеУР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются т.меньший период (1—3 года) с охватомчасти ключевых эле­ментов компании.Оперативные УР разрабатываются при воз­можности или возникновении ситуаций,мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо сдостаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятныхи непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют сзапланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человекпо разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. Отпонимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ныйрезультат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характерразработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека.Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожныерешения. Уравновешенные решенияпринимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям,выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятиюрешения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легкогенерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не всостоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтомуоказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока»,«рывками». Инертные решения — ре­зультатосторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия надгенерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность,блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные решения принимаются безтщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах.Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих ихвышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любыхопасностей. Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов,сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УРэффек­тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды егообитания.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как вего основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работкиинформации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполненияпроцедур и.операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистическихданных. Например, расчет экономической эффективности нового производства долженосуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления сэффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и другихсоциальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­ниваетсякачественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать иоценить информацию можно ис­ходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта,ассоциа­ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можнополучить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителянужных сведений для принятия ка­чественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР —довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, какуровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительноститруда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают поодному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды,т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочияпринимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытойдля внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочияпредставлять компанию во внешней сре­де — работа с клиентами и партнерами, —должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесьтребуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровнейуправления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель можетреализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделовбудет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы ипараметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер.К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации иуправления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениямотносятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта,соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являютсякритериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантоворганизационных структур управления специалисты Должны придерживаться нормподчиненности (количество человек, под­чиненных одному руководителю):

Нормы подчиненности

Типсовместимости функций управления                                  Кол-воподчиненных, чел.

Одинаковые функции                                                                               30-40

Однотипные функции                                                                                10-12

Разнотипные функции                                                                                5-6

 

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должнына высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не болееб человек с разно­типными функциями или 12 человек — с однотипными, а также ихсочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилияресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многихфирм руководители должны в письменнойформе предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовойэкспертизы и в дальнейшем для исполнения. УстныеУР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются покрайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которыхруководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией;работа с человеком, коллективом; работа с сис­темой управления; оказаниеуправленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введенадолжность руководителя информационной службы, подчиняю­щегося непосредственногенеральному директору для общего управления информационными ресурсамикомпании.

<span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»"><span Times New Roman",«serif»">1.3 Требования куправленческому решению

Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требованийи включать условия их достижения (табл. 1.):

№ п/п

Наименование ребования

Условие достижения

1

Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия

Контроль со стороны юриста, референта

2

Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать

Знания и интуиция руководителя

3

Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника

4

Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным

Контроль со стороны юриста, референта

5

Возможность организационной выполнимости

Заключение специалистов или экспертов

6

Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения

Составление рабочих документов

7

Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение внешних экспертов

8

Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах

9

Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений

2. Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям,смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматриваяпроцесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в тоже время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации —необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческогорешения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению кпервому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность.(Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом,качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадииего принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя дляэтого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.Другими словами, ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решенияопре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков ипотребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числутаких характери­стик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованностьрешения определяется преж­де всего степенью учета как закономерностейфункцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развитияэкономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающимнаучную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица,принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состояниипринять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь втом случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности,которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полноотражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знаниемприроды и специфики этого объекта, а также тенденций его развития вовзаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела,конкретного объекта и решае­мойпроблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теориипринятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­роепринято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработаннойинформации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизациирешений.

       Такимобразом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основнымифакторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованиемтенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достовернойи научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теориипринятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требуетуниверсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все болееком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений.Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространениюколлегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость.Единство управления совре­меннымисложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом,не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих,непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий,мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительностируководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление орешениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­нымиорганами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозныесценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппаратуправления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер,при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требуетоценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом.Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости исогласованности управленческих решений. При.этом следует различать внутрен­нююнепротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средствих достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методовразработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, ихсоот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям(действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешатьвыполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чиваетсогласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность.Качество решения многих проблем очень часто определяется егосвоевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большегоэкономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно.Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, факторвремени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решенияувеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требованиесвоевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность.Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктуетнеобхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качествоуправленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решениевсегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет бытьпринят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, наразрешение кото­рой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение можетпревратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы,а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз инавсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативыследует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придетсякорректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так,чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туацияизменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многихрешений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­нойадаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность.Решение должно разрабатываться и при­ниматься сучетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами,материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны дляэффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным,если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именноо системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит кдефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностямили даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений

3.1 Особенности формирования моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либ

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)