Реферат: Стратегический план развития предприятия

Министерствообразования Российской Федерации

НОВОСИБИРСКИЙГУМАНИТАРНЫЙ ИСТИТУТ

РЕФЕРАТ

На тему                 «Стратегический план развитияпредприятия»­­­_________                                           

<img src="/cache/referats/7865/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1077">


<img src="/cache/referats/7865/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1079">По дисциплине            «Стратегическое планирование»

<img src="/cache/referats/7865/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1078">


                                                                  Выполниластудентка 3-го курса 3-го

потока    экономического

факультета Чухно Юлия Викторовна

Преподаватель        

2001 г.

Содержание

1.<span Times New Roman"">    

Введение                                                                                                                      3

2.<span Times New Roman"">    

Основная часть                                                                                                          4

2.1.<span Times New Roman"">        

Сущность стратегического планирования                                                         4

2.1.1.<span Times New Roman""> 

Система плановпредприятия                                                                              4

2.1.2.<span Times New Roman""> 

Определение стратегическогоплана                                                                   4

2.1.3.<span Times New Roman""> 

Роль стратегическогопланирования                                                                  4

2.1.4.<span Times New Roman""> 

Задачи стратегическогопланирования                                                              5

2.2.<span Times New Roman"">        

Процесс разработки стратегического плана                                                      6

2.2.1.<span Times New Roman""> 

Значение информации,требующейся для аналитической работы                   7

2.2.2.<span Times New Roman""> 

Конкурентный анализотрасли                                                                            7

2.2.3.<span Times New Roman""> 

Анализ состоянияпредприятия                                                                        12

2.2.4.<span Times New Roman""> 

Выработка стратегиипредприятия                                                                   15

3.<span Times New Roman"">    

Заключение                                                                                                                17

4.<span Times New Roman"">    

Список литературы                                                                                                  17

   Ранеепланирование считалось центральным звеном управления как на макроуровне, так ив рамках отдельного предприятия. Советская экономическая наука детально разработалаиерархическую систему планирования, охватывающую все уровни управления народнымхозяйством, но сейчас многие предприятия оказались в некотором информационномвакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (частопротиворечивой и неверной), с другой – отсутствие систематизированных указанийили подсказки извне о выборе перспективных направлений развития.

   Отказ отцентрализованного руководства плановой работой на разных уровнях совпал срезким ухудшением экономического положения подавляющего большинства существовавшихк началу 90-х гг. предприятий. Приватизация госпредприятий поставила трудныепроблемы выживания и развития теперь уже частных предприятий перед новыми владельцами.Несмотря на явное их желание лучше организовать работу, планировать развитиепредприятий, резкая смена экономических условий существования предприятийпривела, в том числе и к резкому снижению качества плановой работы. В рядеслучаев даже крупные компании ограничиваются только оперативными планами,разрабатывают годовые финансовые планы, но отношение к ним складывается как кчасто формальным документам, поскольку они сильно расходятся сдействительностью. Часто предприятия работают вовсе не по плану, берутся залюбую работу от случайного заказчика, решая, таким образом, проблему выживания.

   Вместе стем растёт понимание важности для каждого предприятия наличия долговременныхцелей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе.Однако инструменты выработки собственной стратегии сильно отличаются от принятойранее системы планирования и известно о них мало, т. е. на практике они нестали общепринятыми методами плановой работы. Такие инструменты используюткоммерческие банки, некоторые производственные фирмы (как правило, уже имеющиесолидную финансовую помощь), но большая часть предприятий только подходит кпониманию важности стратегического планирования.

   Одним изукоренившихся заблуждений является то, что после развала СССР слова «план» и«плановая экономика» стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостаткиэкономики СССР некоторые связывали с тем, что она была «плановой». Однакознакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлениипоказывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания,планы готовились, и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например,очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется, преждевсего, плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно,выпуска товаров народного потребления. В рамках рыночного механизма быливыработаны и успешно использовались на практике свои подходы к планированию развитияотдельной фирмы в интересах её владельцев и с учётом реальной обстановки нарынке. Такая система планирования основывается на стратегическом планекомпании, который находит дальнейшее развитие в более детальных конкретныхпланах.

   С точкизрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде, можно выделитьследующие виды планов:

ü<span Times New Roman"">

стратегический план– долговременный план, как правило, охватывающий период 10 – 15 лет, вкотором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретныезадачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленныхцелей;

ü<span Times New Roman"">

долговременные планы– разрабатываются не несколько лет и нацеленные нарешение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываютсякак составная часть стратегического плана;

ü<span Times New Roman"">

текущие планы– детальные планы, в которых увязываются все направления деятельностифирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год.Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг,развитие персонала и финансовые итоги.

ü<span Times New Roman"">

оперативные планы – детальные планы, посвящённые решению конкретных вопросов деятельностипредприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокуюстепень детализации характеризуются большим разнообразием используемых приёмови методов;

ü<span Times New Roman"">

инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемыена создание новых производственных мощностей;

ü<span Times New Roman"">

бизнес-план– план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльностихозяйственной деятельности.

   В данной работене ставится цель описать все указанные планы, а будет лишь дана характеристикастратегического плана. Такой выбор объясняется ролью данного плана вдеятельности практически любого предприятия.

   Если сравнить менеджера с капитаном корабля,то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этотвопрос даёт стратегическое планирование и управление.

   Стратегическое планирование – одна изфункций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организациии путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всехуправленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Неиспользуя преимущества стратегического планирования, организации в целом иотдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работыпредприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу дляуправления членами организации.

   Стратегический план– документ, выражающиймиссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения сучётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

   Рольстратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всегоможет быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработкесвоих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимойпродукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много другихпоказателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их былонельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия.Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известныхзаданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задачаостаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановойработы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметрывнешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, асамое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту частьплановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия,которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своимконкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Рисунок1.

Пирамида взаимосвязанныхзадач стратегического планирования <span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">[1]

Миссия

Стратегические цели

Задачи

Конкретизированные задания

<img src="/cache/referats/7865/image003.gif" align=«left» v:shapes="_x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076">   Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанныезадачи (рис. 1):

1.<span Times New Roman"">    

Выработка миссии предприятия;

   Определениемиссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятиемчерез 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться:

·<span Times New Roman"">       

что представляет собой предприятие?

·<span Times New Roman"">       

в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

·<span Times New Roman"">       

каковы направления развития предприятия? 

   При планированиинадо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия»в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для еёоснователей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытиепрежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием.Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическоепланирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

   Некоторыеруководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации.Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичногопредставителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно,будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностьювнутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей длявыживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтомуименно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. ГенриФорд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы«Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта.

   Формулировкамиссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждогопредприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущегобизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасныхи прибыльных перевозок пассажиров и грузов.

2.<span Times New Roman"">    

Представление миссии в видедолгосрочных и краткосрочных задач;

    Общаяформулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей изадач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителямивысшего звена. Для «Аэрофлота» целями могут быть:

·<span Times New Roman"">       

повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава(лётчиков, техников, стюардесс и т. д.);

·<span Times New Roman"">       

расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках, повышениебезопасности полётов и др.

   Некоторыестратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должнывыполняться постоянно.

   Задачами, которыедолжны быть решены для той или иной стратегической цели для «Аэрофлота» будут,например:

·<span Times New Roman"">       

ежегодная покупка не менее 3-х современных самолётов;

·<span Times New Roman"">       

выход на 99% показатель прибытия самолётов в срок и др.

   Лучше,когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

3.<span Times New Roman"">    

Выработка стратегии достиженияпоставленных целей.

   Выработкамиссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия.Стратегия (в общем виде) – системауправленческих и организационных решений, направленных на реализацию задачпредприятия и выполнения обозначенной миссии.

Рисунок 2.

   Этапы выработки стратегиипредприятия<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">[2]

Политическая и социальная обстановка.

Региональные особенности.

Положение отрасли: перспективы развития и конкуренция

Угрозы для предприятия и перспективные возможности

Стратегическое положение предприятия

Обобщённая оценка влияния внутренних и внешних факторов

Определение стратегических альтернатив

Выработка стратегии предприятия

Сильные и      слабые стороны предприятия

Личные           амбиции        руководителей

Корпоративная культура

<img src="/cache/referats/7865/image004.gif" align=«left» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045">   

   Процессразработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2):

1)<span Times New Roman"">   

определение стратегическогоположения предприятия по отдельным факторам;

2)<span Times New Roman"">   

обобщённая оценкасовокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3)<span Times New Roman"">   

определение стратегическихальтернатив;

4)<span Times New Roman"">   

выработка стратегии,удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

   Если выработкамиссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем наобщепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошоразработанный инструментарий (рис. 3).

Рисунок 3.

   Методический подход к разработкестратегии развития предприятия<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">[3]

Анализ отрасли и анализ конкурентного положения предприятия

Анализ состояния предприятия

Определение стратегических альтернатив предприятия

Формализация стратегии

<img src="/cache/referats/7865/image005.gif" align=«left» v:shapes="_x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055">   Прежде, чем детально рассмотреть основныеэтапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание обинформации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации,её корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующаясерьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированныхменеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаевполучить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённостьизменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которыеявляются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытатьсявыработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, – прогноз или сценарийразвития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степеньприближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опытаи квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этихоценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживаядействия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными,корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Такимобразом, информация, используемая при разработке стратегического плана, частоимеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попыткесоздания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любуюстратегию, чем никакой. 

   Планированиелюбой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализаневозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а такженевозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно,невозможно построить план.

   Дляразработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли.Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данноепредприятие. 

   Отрасль – группапредприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, икоторые конкурируют на одном потребительском рынке.

   Следующийэтап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли ив каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующиефакторы:

·<span Times New Roman"">       

общеэкономические тенденции;

·<span Times New Roman"">       

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукцииотрасли;

·<span Times New Roman"">       

появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

·<span Times New Roman"">       

изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественнуюили более дешёвую продукцию;

·<span Times New Roman"">       

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новыхметодов распределения продукта;

·<span Times New Roman"">       

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

·<span Times New Roman"">       

распространение технологических знаний и секретов производства;

·<span Times New Roman"">       

растущий масштаб отраслевого рынка;

·<span Times New Roman"">       

государственное регулирование отрасли;

·<span Times New Roman"">       

изменение в издержках производства, например, под влиянием измененияцен на сырьё;

·<span Times New Roman"">       

демографические изменения;

·<span Times New Roman"">       

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

·<span Times New Roman"">       

сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

   Третьимэтапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренцииМ. Портера (рис. 3), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-тиконкурентных сил.

Рисунок 3.

   Движущиесилы конкуренции по М. Портеру<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">[4]

Угроза со стороны      продуктов-заменителей

Потенциальные новые конкуренты

Продукты — заменители

Конкуренты внутри отрасли

Внутриотраслевая конкуренция

Поставщики

Покупатели

Угроза со стороны конкурентов

Сильная позиция покупателей

Сильная позиция поставщиков

<img src="/cache/referats/7865/image006.gif" align=«left» v:shapes="_x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070">  

   Можно сказать,что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

·<span Times New Roman"">       

как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевыхсил конкуренции;

·<span Times New Roman"">       

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в своюпользу.

   Далее оцениваютсяконкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой частианализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих вотрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам,например, по размеру,  по рынкам, накоторых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д.Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкимиконкурентными подходами и позицией на рынке.

   Техникувыделения стратегических групп называют составлением карты стратегическихгрупп. Общая процедура составления карты:

1.<span Times New Roman"">    

Определение характеристик,которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:

-<span Times New Roman"">        

отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

-<span Times New Roman"">        

географический рынок (местный, региональный, национальный, группастран, глобальный);

-<span Times New Roman"">        

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

-<span Times New Roman"">        

ассортимент (широкий, узкий);

-<span Times New Roman"">        

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразныетипы);

-<span Times New Roman"">        

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

   Вконкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2.<span Times New Roman"">    

Размещение предприятий на2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3.<span Times New Roman"">    

Объединение предприятий,попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

   Пониманиепринадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самихгрупп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать состороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегическиегруппы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденцииизменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп инеблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительнойдля конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызватьпопытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться вдругие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

    Анализближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализусегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененныедействия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использоватьоткрывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребоватьподготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активныхнаступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайшихконкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов вответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

   Нельзяабсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизитьсяк пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положенияконкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии.Стадии проведения анализа каждого конкурента:

1.<span Times New Roman"">    

Оценка масштаба конкуренции.

2.<span Times New Roman"">    

Оценка стратегическихнамерений.

3.<span Times New Roman"">    

Цели относительно рыночнойдоли.

4.<span Times New Roman"">    

Конкурентные положения.

5.<span Times New Roman"">    

Характер действий на рынке.

6.<span Times New Roman"">    

Конкурентная стратегия.

   Послерассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляютсявозможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов,сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции(цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможныедействия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планироватьсистему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленныена усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет этосделать.

   Шестой этапконкурентного анализа отрасли – определение ключевых факторов успеха (КФУ).КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открываетперспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определениифакторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикамнеобходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например,путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для даннойотрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

1.<span Times New Roman"">    

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

·<span Times New Roman"">       

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

·<span Times New Roman"">       

·<span Times New Roman"">       

2.<span Times New Roman"">    

КФУ, связанные с организацией производства:

·<span Times New Roman"">       

низкие издержки производства;

·<span Times New Roman"">       

высокое качество производимых товаров;

·<span Times New Roman"">       

высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);

·<span Times New Roman"">       

выгоды, связанные с местоположение предприятия;

·<span Times New Roman"">       

наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе;

·<span Times New Roman"">       

отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками;

·<span Times New Roman"">       

высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей);

·<span Times New Roman"">       

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

·<span Times New Roman"">       

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможностьучёта индивидуальных запросов покупателей.

3.<span Times New Roman"">    

КФУ, основанные на маркетинге:

·<span Times New Roman"">       

хорошо организованная собственная производственная распределительнаясеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительнойсетью;

·<span Times New Roman"">       

низкие издержки распределения; быстрая доставка;

·<span Times New Roman"">       

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

·<span Times New Roman"">       

доступный и хорошо организованный сервис;

·<span Times New Roman"">       

аккуратное выполнение заказов;

·<span Times New Roman"">       

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

·<span Times New Roman"">       

привлекательная, надёжная и удобная упаковка;

·<span Times New Roman"">       

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4.<span Times New Roman"">    

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

·<span Times New Roman"">       

профессиональное превосходство, признанный талант;

·<span Times New Roman"">       

обладание секретами производства;

·<span Times New Roman"">       

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

·<span Times New Roman"">       

наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающейрекламы;

·<span Times New Roman"">       

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5.<span Times New Roman"">    

КФУ, связанные с организацией и управлением:

·<span Times New Roman"">       

наличие эффективных и надёжных информационных систем;

·<span Times New Roman"">       

способность руководства быстро реагировать на изменения рынка;

·<span Times New Roman"">       

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческаякоманда.

6.<span Times New Roman"">    

Другие КФУ:

·<span Times New Roman"">       

наличие хорошей репутации у потребителей;

·<span Times New Roman"">       

доступ к финансовому капиталу и др.

   Оценкиперспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача– обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированнуюкартину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

   Особоевнимание должно быть уделено следующим оценкам:

1.<span Times New Roma

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)