Реферат: Стратегическое планирование
ВВЕДЕНИЕ
Стратегическоепланирование — это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планированиеобеспечивает основу для всехуправленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративногопредприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалииобстановки в нашей стране, можноотметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯЦЕЛИ.
Стратегическоепланирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которыеведут к разработке специфическихстратегий, предназначенных длятого, чтобы помочь организации достичьсвоих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятииуправленческих решений. Его задачаобеспечить нововведения и изменения в организации в достаточнойстепени. Можно выделить четыре основныхвида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
— распределение ресурсов
— адаптация к внешней среде
— внутренняя координация
— организационноестратегическое предвидение
Распределениересурсов.
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, такихкак фонды, дефицитные управленческиеталанты и технологический опыт. Например в 1994 году компания “Московскаясотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, аименно услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла издополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение МСС фирма“Фаркоп”. Это решение позволило несколько сократить персонал МСС, что, естественно, сократило издержки, ив то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовойсвязи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределенияорганизационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (Преждевсего квалифицированный персонал и технологический опыт).
Адаптация квнешней среде
Адаптация охватывает вседействия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия сее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним какблагоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие вариантыи обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Вкачестве примера рассмотрим деятельность российского производителякомпьютерной техники компании “Stins Comman”. Около трех лет назад эта фирмавышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представленмощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогласоставить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западнымфирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение орезком освоении новой рыночной ниши — домашний компьютер (HomePC & HalfOffice), основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовыхконфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами,дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, чтокомпьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данномслучае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, аименно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в болееперспективный.
Внутренняякоординация
Включает координациюстратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятияс целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.Обеспечениеэффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частьюуправленческой деятельности.
Осознаниеорганизационных стратегий
Это деятельностьпредусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеровпутем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлыхстратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможностьпредприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление иповысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителявысшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процессастратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединениеми оценкой этого процесса.
Модель процессастратегического планирования представлена на схеме 1.
СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого терминане должно вызывать удивления. Именно strategosпозволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечитьосуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов,относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшимруководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется иразрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участиевсех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширнымиисследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать всегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором ианализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и другихфакторах.
Стратегический план придаетпредприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекатьопределенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работниковдругих типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, котороенаправляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продаватьизделия или услуги.
Наконец, стратегическиепланы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодоввремени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно былоосуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следуетрассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течениепродолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная ипостоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянныекорректировки неизбежными.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)
Первым и, может быть самымсущественным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимоподчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера,испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также внескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях,связанных с общими целями организации.
Миссияпредприятия
Основная общая цельпредприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как егомиссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статуспредприятия и обеспечивает направление иориентиры для определения целей и стратегий на различных организационныхуровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. Задача предприятия сточки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основныхтехнологий
2. Внешняя среда поотношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации.Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Выбор миссии
Некоторые руководителиникогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Частоэта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителямелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно,получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствиевыбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, онаявляется существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннююпроблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, онаможет выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-топотребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимуюей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует.Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цельорганизации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимисяруководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставлениелюдям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссииорганизации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучатьдопустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторымогут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровнюэффективности организации.
Характеристикицелей
Общепроизводственные целиформулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенныхценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внестиистинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
— конкретные и измеримые цели
— ориентация целей во времени
— достижимые цели
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
После установления своей миссиии целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегическогопланирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководителиоценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения,которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
2. Определить, какие факторыпредставляют угрозу для текущей стратегии фирмы.
3. Определить, какие факторыпредставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путемкорректировки плана.
Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегическогоплана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобыопределить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогаетполучить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей,время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработкустратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодныевозможности.
С точки зрения оценки этихугроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегическогопланирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находитсяпредприятие?
2.Где, по мнению высшегоруководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделатьруководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в которомнаходится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, скоторыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей(Схема2).
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ ИСЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ
Следующей проблемой, скоторой сталкивается руководство, будет определение того, обладает липредприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляетсядиагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследованиепредставляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначеннуюдля выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения вобследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции(производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Маркетинг.
При обследовании функциимаркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка иконкурентоспособность
2. Разнообразие и качествоассортимента изделий
3. Рыночная демографическаястатистика
4. Рыночные исследования иразработки
5. Предпродажное ипослепродажное обслуживание клиентов
6. Эффективный сбыт, рекламаи продвижение товара
7. Прибыли
Финансы /Бухгалтерский учет
Анализ финансового состоянияможет принести пользу организации и содействовать повышению эффективностипроцесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состоянияможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации,а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутреннихсильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции
Весьма важным длядлительного выживания предприятия является непрерывный анализ управленияоперациями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответитьв ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
1. Можем ли мы производитьнаши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, топочему?
2. Какой доступ мы имеем кновым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченногоколичества поставщиков?
3. Является ли нашеоборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки наснижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуютли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящимиизделиями?
5. Подвержена ли нашапродукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временномуувольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживатьте рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мыэффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мыспланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческиересурсы
Истоки большинства проблем ворганизациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организацияобладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошомотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативнымстратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому чтоданная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущуюдеятельность организации.
Культура иобраз предприятия
Культура и образ предприятияподкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмыв отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своейдеятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
В распоряжении предприятияимеются четыре стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост,сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченныйрост.
Стратегическойальтернативой, которой придерживаются большинство организаций, являетсяограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установлениецелей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегияограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичнойтехнологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия ростаосуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных идолгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ростаприменяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимисятехнологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую режевсего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнегосредства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращенияможет быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3.Сокращение ипереориентация
Сочетание
Стратегии сочетания всехальтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собойсочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор,осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые изних:
1. Риск
2. Знание прошлых стратегий
3. Реакция на владельцев
4. Фактор времени
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ
Некоторые организации ипредприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большоготруда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование самопо себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование можетсоздать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения иувеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство созданияплана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу дляпринятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогаетуточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планированиеспособствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированныеплановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решенияиз-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или овнешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулированияустановленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорееправилом, чем исключением.