Реферат: Стратегическое планирование

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическоепланирование — это одна из  функций  управления, которая  представляет собойпроцесс выбора це­лей организации и путей их достижения.  Стратегическое пла­нированиеобеспечивает  основу для всехуправленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов.Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом,  под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративногопредприятия.  Процесс  стратегического планирования  обес­печивает основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалииобстановки в на­шей стране,  можноотметить, что стратегическое планирова­ние становится все  более актуальным для российских пред­приятий, которые  вступают в жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯЦЕЛИ.

Стратегическоепланирование  представляет  собой на­бор действий и решений,  предпринятых руководством, кото­рыеведут  к разработке специфическихстратегий,  предназна­ченных длятого,  чтобы помочь организации достичьсвоих целей. Процесс стратегического планирования  является  ин­струментом, помогающим в принятииуправленческих реше­ний.  Его задачаобеспечить нововведения  и  изменения в ор­ганизации в достаточнойстепени.  Можно выделить четыре основныхвида управленческой деятельности  в  рамках про­цесса стратегического планирования:

— распределение ресурсов

— адаптация к внешней среде

— внутренняя координация

— организационноестратегическое предвидение

Распределениересурсов.

Данный процесс  включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, такихкак  фонды, дефи­цитные управленческиеталанты и технологический опыт. На­пример в 1994 году компания “Московскаясотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, аименно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере­росла издополнительной в одну из основных услуг, стала за­ниматься отделение МСС фирма“Фаркоп”. Это решение по­зволило несколько сократить персонал  МСС, что, есте­ственно, сократило издержки, ив то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовойсвязи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе­нияорганизационных ресурсов и полностью отвечала необ­ходимым требованиям (Преждевсего квалифицированный персонал и технологический опыт).

Адаптация квнешней среде

Адаптация охватывает вседействия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия сее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним какблагоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие вариантыи обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям. Вкачестве примера рассмотрим деятельность россий­ского производителякомпьютерной техники компании “Stins Comman”. Около трех лет назад эта фирмавышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представленмощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогласоставить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским и западнымфирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение орезком освоении новой рыночной ниши — домашний компьютер (HomePC & HalfOffice), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовыхконфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами,дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, чтокомпью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих  достаточно редких программ). То есть в данномслучае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, аименно вовремя переместилась из бес­перспективного сегмента в болееперспективный.

Внутренняякоординация

Включает координациюстратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятияс целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций.Обеспечениеэффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частьюуправленческой дея­тельности.

Осознаниеорганизационных стратегий

Это деятельностьпредусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеровпутем формиро­вания организации предприятия, которое может учится на прошлыхстратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможностьпредприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление иповысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителявысшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процессастратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединениеми оценкой этого процесса.

Модель процессастратегического планирования пред­ставлена на схеме 1.

СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИИ

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого терминане должно вызывать удивления. Именно strategosпозволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­читьосуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов,относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшимруководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется иразрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участиевсех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­нымиисследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать всегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором ианализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и другихфакторах.

Стратегический план придаетпредприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекатьопре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работниковдругих типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, котороенаправляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продаватьизделия или услуги.

Наконец, стратегическиепланы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодоввремени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно былоосуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следуетрассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течениепродолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная ипосто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянныекорректировки неизбежными.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Первым и, может быть самымсущественным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь не­обходимоподчеркнуть, что те предприятия, которые, вследст­вие своего размера,испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также внескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях,связанных с общими целями организации.

Миссияпредприятия

Основная общая цельпредприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как егомиссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статуспредприятия  и обеспечивает направление иориентиры для определения целей и стратегий на различных организационныхуровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия сточки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основныхтехнологий

2. Внешняя среда поотношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации.Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Выбор миссии

Некоторые руководителиникогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Частоэта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителямелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно,получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствиевыбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, онаявляется существенной целью.

Прибыль  представляет собой полностью внутреннююпроблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, онаможет выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-топотребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­муюей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует.Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цельорганизации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимисяруководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,хорошо понимающий значение при­были, определил миссию “Форд” как предоставлениелюдям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссииорганизации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучатьдопустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторымогут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровнюэффективности организа­ции.

Характеристикицелей

Общепроизводственные целиформулируются и устана­вливаются на основе общей миссии предприятия и определен­ныхценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внестиистинный вклад в успех предприя­тия, цели должны обладать рядом характеристик:

         — конкретные и измеримые цели

         — ориентация целей во времени

         — достижимые цели

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссиии целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиче­скогопланирования. Первым шагом является изучение внеш­ней среды. Руководителиоценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения,которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторыпредставляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторыпредставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путемкорректировки плана.

Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, по­средством которого разработчики стратегическогоплана контролируют внешние по отношению к предприятию фак­торы, чтобыопределить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогаетполучить важные резуль­таты. Он дает организации время для прогнозирования воз­можностей,время для составления плана на случай возмож­ных угроз и время на разработкустратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодныевозможности.

С точки зрения оценки этихугроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегическогопланиро­вания заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находитсяпредприятие?

2.Где, по мнению высшегоруководства, должно нахо­дится предприятие в будущем?

3. Что должно сделатьруководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в которомнаходится сей­час, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, скоторыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей(Схема2).

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ ИСЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Следующей проблемой, скоторой сталкивается руковод­ство, будет определение того, обладает липредприятие внут­ренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляет­сядиагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследованиепредставляет собой мето­дичную оценку функциональных зон предприятия, предназна­ченнуюдля выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения вобследование рекомендуется вклю­чить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции(производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг.

При обследовании функциимаркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка иконкурентоспособность

2. Разнообразие и качествоассортимента изделий

3. Рыночная демографическаястатистика

4. Рыночные исследования иразработки

5. Предпродажное ипослепродажное обслуживание кли­ентов

6. Эффективный сбыт, рекламаи продвижение товара

7. Прибыли

Финансы /Бухгалтерский учет

Анализ финансового состоянияможет принести пользу организации и содействовать повышению эффективностипроцесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состоянияможет выявить уже имеющиеся и по­тенциальные внутренние слабости в организации,а также от­носительное положение организации в сравнении с ее конку­рентами.Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутреннихсильных и слабых сторон в дол­госрочной перспективе.

Операции

Весьма важным длядлительного выживания предприя­тия является непрерывный анализ управленияоперациями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необхо­димо ответитьв ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производитьнаши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, топоче­му?

2. Какой доступ мы имеем кновым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченногоколи­чества поставщиков?

3. Является ли нашеоборудование современным, и хо­рошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки наснижение величины матери­альных запасов и времени реализации заказа? Существуютли адекватные механизмы контроля над входящими материала­ми и выходящимиизделиями?

5. Подвержена ли нашапродукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временномуувольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживатьте рынки, которые не мо­гут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мыэффективной и результативной систе­мой контроля качества?

8. Насколько эффективно мыспланировали и спроекти­ровали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческиересурсы

Истоки большинства проблем ворганизациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организа­цияобладает квалифицированными сотрудниками и руково­дителями с хорошомотивированными целями, она в состоя­нии следовать различным альтернативнымстратегиям. В про­тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому чтоданная слабость с наибольшей вероятностью будет под­вергать опасности будущуюдеятельность организации.

Культура иобраз предприятия

Культура и образ предприятияподкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмыв отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своейдеятельности? Каково это предприя­тие по сравнению с другими в этой отрасли?

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

В распоряжении предприятияимеются четыре стратеги­ческих альтернативы — ограниченный рост, рост,сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченныйрост.

Стратегическойальтернативой, которой придержи­ваются большинство организаций, являетсяограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно устано­влениецелей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегияограниченного роста применяется в зре­лых отраслях промышленности со статичнойтехнологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост

Стратегия ростаосуществляется путем ежегодного зна­чительного повышения уровня краткосрочных идолгосроч­ных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стра­тегия ростаприменяется в динамично развивающихся отрас­лях с быстро изменяющимисятехнологиями.

Сокращение

Альтернативой, которую режевсего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнегосредства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращенияможет быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение ипереориентация

Сочетание

Стратегии сочетания всехальтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет со­бойсочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор,осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые изних:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Реакция на владельцев

4. Фактор времени

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УСПЕХ ПРЕДПРИЯТИЯ

Некоторые организации ипредприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большоготруда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование самопо себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование можетсоздать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения иувеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ниепредставляется единственным способом формального прогно­зирования будущихпроблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство созданияплана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу дляпринятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогаетуточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планированиеспособствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ныеплановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решенияиз-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или овнешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулированияустановленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рееправилом, чем исключением.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)