Реферат: Менеджмент по-японски

Реферат

          Менеджментпо — японски.

     Как этоделают в  “Мацусита дэнки”

     Выполнил: Храменков ВладимирВладимирович.

                                                 Москва, МГУ, !995 г.

          Длято­го  что­бы яс­но пред­ста­вить се­беяпон­ский стиль управ­ле­ния пер­со­на­лом, не­об­хо­дим кон­крет­ный при­мер,по­зво­ляю­щий, что на­зы­ва­ет­ся, по­чув­ст­во­вать этот стиль. По­жа­луй,луч­ше все­го под­хо­дит для дан­ной це­ли фир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки”, сис­те­мауправ­ле­ния в ко­то­рой яв­ля­ет­ся  вне­ко­то­ром ро­де эта­ло­ном.

          Элек­тро­тех­ни­че­скаяфир­ма “Ма­цу­си­та дэн­ки” вхо­дит в чис­ло 50 круп­ней­ших про­мыш­лен­ныхком­па­ний ка­пи­та­ли­сти­че­ско­го ми­ра. Ее про­дук­ция реа­ли­зу­ет­ся се­го­дняпрак­ти­че­ски во всех угол­ках зем­но­го ша­ра.  Да­же про­стое упо­ми­на­ние о “Ма­цу­си­тадэн­ки” бу­дит в япон­ских биз­нес­ме­нах чув­ст­во бла­го­го­вей­ной за­вес­ти,не­удер­жи­мую тя­гу ко все­му то­му, что обыч­но на­зы­ва­ют “ме­то­да­миуправ­ле­ния Ма­цу­си­та”.

          Ос­но­ва­те­лемфир­мы яв­ля­ет­ся Ко­но­скэ Ма­цу­си­та. Его тру­до­вая дея­тель­ность на­ча­ласьв не­боль­шой ве­ло­си­пед­ной мас­тер­ской, где он ра­бо­тал уче­ни­ком мас­те­рана ми­зер­ную пла­ту. Кто зна­ет, как бы сло­жи­лось жизнь это­го че­ло­ве­ка,ес­ли бы он не про­слы­шал про То­ма­са Эди­со­на, ко­то­рый, как из­вест­но,за­ни­мал­ся изо­бре­та­тель­ст­вом и од­но­вре­мен­но ор­га­ни­зо­вал мас­тер­скиепо из­го­тов­ле­нию раз­ра­бо­тан­ных им уст­ройств. Ма­цу­си­та про­ник­ся не­под­дель­нойлю­бо­вью к изо­бре­та­тель­ст­ву и ре­шил от­крыть соб­ст­вен­ное де­ло по при­ме­руЭди­со­на. Вско­ре он вы­бро­сил на ры­нок свое пер­вое из­де­лие. Это бы­лаусо­вер­шен­ст­во­ван­ная элек­три­че­ская ро­зет­ка, ко­то­рая ввин­чи­ва­ласьв элек­тро­па­трон. Со­бы­тие это про­изош­ло в 1918 г., а че­рез де­сять летэлек­тро­тех­ни­че­ская ком­па­ния “Ма­цу­си­та дэн­ки” ста­ла за­да­вать тон вно­вой от­рас­ли япон­ской про­мыш­лен­но­сти. Сам Ко­но­скэ Ма­цу­си­та до­жилдо глу­бо­кой ста­рос­ти. Да­же ко­гда ему бы­ло да­ле­ко за во­семь­де­сят, оносу­ще­ст­в­лял не­по­сред­ст­вен­ное ру­ко­во­дство ком­па­ни­ей.

          Всво­ей пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти К. Ма­цу­си­та вы­дви­нул рядуправ­лен­че­ских прин­ци­пов, обес­пе­чи­вав­ших ему вы­со­кие при­бы­ли. Иглав­ным сре­ди них был прин­цип уме­ло­го управ­ле­ния пер­со­на­лом. Че­ло­векс его сла­бо­стя­ми и воз­мож­но­стя­ми был по­ме­щен в са­мый центр управ­лен­че­скойкон­цеп­ции. По­жа­луй, как ни­кто дру­гой в Япо­нии, Ма­цу­си­та  осоз­нал не­об­хо­ди­мость глу­бо­ко­го, все­сто­рон­не­го изу­че­ния всех тон­ко­стейоб­ра­ще­ния с че­ло­ве­ком как с клю­че­вым эле­мен­том эко­но­ми­че­ско­го ме­ха­низ­ма,но эле­мен­том хруп­ким, от­но­си­тель­но не­на­деж­ным, тре­бую­щим безу­преч­ноот­ла­жен­но­го управ­лен­че­ско­го кон­тро­ля.

  Еще в 30-х го­дах,  ко­гда  в фир­ме на­счи­ты­ва­лось при­мер­но 1600 ра­бот­ни­ков, Ма­цу­си­та при­влеквни­ма­ние япон­ских пред­при­ни­ма­те­лей к че­ло­ве­че­ско­му фак­то­ру. Бла­го­да­ряего иде­ям в япон­ской сис­те­ме  управ­ле­ниясло­жи­лась стро­го ие­рар­хич­ная триа­да при­ори­те­тов — че­ло­век, фи­нан­сы, тех­но­ло­гия. По­верх­но­ст­ныйна­блю­да­тель впер­вые по­се­щаю­щий япон­скую фир­му, об­ра­ща­ет вни­ма­ниепре­ж­де все­го на тех­но­ло­гию. Он ус­мат­ри­ва­ет в ней пер­во­при­чи­ну ус­пе­хов.Од­на­ко это об­ман­чи­вое  впе­чат­ле­нье,хо­тя, ра­зу­ме­ет­ся, в ны­неш­них ус­ло­ви­ях не­воз­мож­но обой­тись без пер­во­класс­ной  тех­ни­ки и тех­но­ло­гии. Тех­но­ло­гия за­ни­ма­етпод­чи­нен­ное по­ло­же­ние, а на пер­вом мес­те — пер­со­нал. Так все­гда оце­ни­валего роль Ма­цу­си­та, так его оце­ни­ва­ют сей­час все япон­ские пред­при­ни­ма­те­ли.

        Еще на за­ре сво­ей  дея­тель­но­сти К.Ма­цу­си­та серь­ез­но за­ни­мал­сяпро­бле­мой со­от­но­ше­ния цен­тра­ли­за­ции и де­цен­тра­ли­за­ции управ­ле­ния,при­ни­мал кон­крет­ные ме­ры в по­ис­ках оп­ти­му­ма. В прин­ци­пе  он  счи­тал  эту про­бле­му не­раз­ре­ши­мой и вы­сту­палосо­бен­но энер­гич­но про­тив чрез­мер­но­го ук­ло­на в ту или дру­гую сто­ро­ну.В кон­цеп­ции К. Мацусита цен­тра­ли­за­ция и де­цен­тра­ли­за­ция при­сут­ст­ву­ютв фир­мен­ном управ­ле­нии на па­ри­тет­ных на­ча­лах, вы­дви­га­ясь на пер­выеро­ли в за­ви­си­мо­сти от си­туа­ции. Так, на эта­пе по­сле­во­ен­но­го вос­ста­нов­ле­нияяпон­ской эко­но­ми­ки (1945-1954) Ма­цу­си­та от­да­вал  пред­поч­те­ние  цен­тра­ли­за­ции.  Фир­ма, по его мне­нию, ну­ж­да­лась в твер­домру­ко­во­дстве, и цен­траль­ная штаб-квар­ти­ра взя­ла на се­бя за­бо­ту бу­к­валь­ноо всех ме­ло­чах фир­мен­но­го  бы­тия.  Ко­гда эко­но­ми­ка  ос­та­ви­ла по­за­дидо­во­ен­ные ру­бе­жи и ком­па­ния при­сту­пи­ла к ос­вое­нию внеш­них рын­ков(1955-1960), Ма­цу­си­та по­шел на  ши­ро­кую  де­цен­тра­ли­за­цию ко­то­рая обес­пе­чи­ла  воз­мож­но­сти   сме­ло­го ма­нев­ри­ро­ва­ния людь­ми, ре­сур­са­мии про­дук­ци­ей.  В пе­ри­од, по­сле­до­вав­шийза неф­тя­ным кри­зи­сом (1973 г.),  Ма­цу­си­тавновь  при­нял­ся ук­ре­п­лять цен­тра­ли­зо­ван­ныена­ча­ла.

  Фак­ты  убе­ди­тель­но  сви­де­тель­ст­ву­ют  о  том,что К. Ма­цу­си­та не­из­мен­но и ка­те­го­ри­че­ски  от­ка­зы­вал­ся видеть в организационнойструктуре фирмы некое раз и навсегда застывание образование.  Любое ее звеновсегда было открыто для перестройки.  В1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмыглавный совет. В совет кроме него  вошлиеще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции иоперации на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции навнешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Членысовета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени.Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий развставал у руля.

          В1971 г. Ма­цу­си­та сло­жил с се­бя пол­но­мо­чия пре­зи­ден­та и сталпредседателем со­ве­та ди­рек­то­ров. По­это­му по­во­ду он пи­сал: “Ко­гда фир­маоб­го­ня­ет в рос­те сво­их ос­но­ва­те­лей, воз­ни­ка­ет опас­ность за­стоя.Имен­но это ста­ло те­перь ощущаться в сис­те­ме управ­ле­ния; все упо­ва­ют насво­его во­ж­дя, и я по­чув­ст­во­вал, что де­ла по­шли не со­всем глад­ко.Нель­зя все вре­мя ожи­дать, что скажет ру­ко­во­ди­тель. Имен­но по это­му яре­шил сло­жит с се­бя свои пол­но­мо­чия и пе­ре­дать браз­ды прав­ле­ния сво­емупре­ем­ни­ку”.

          Од­на­ков 1977г., в периоде оче­ред­ных за­труд­не­ний, он вновь вер­нул­ся к опе­ра­тив­но­муру­ко­во­дству и пе­ре­та­со­вал высший эшелон управ­ле­ния фир­мой. Ма­цу­си­таокончательно уда­лил­ся от дел в возрасте 86 лет.

          Ка­ко­выже те чер­ты, ко­то­рые вы­пук­ло ха­рак­те­ри­зу­ют стиль управ­ле­ния К. Ма­цу­си­та?

          Во-пер­вых,это ак­тив­ность в оз­на­ком­ле­нии с со­стоя­ни­ем дел во всех под­раз­де­ле­ни­яхфир­мы, с функ­цио­ни­ро­ва­ни­ем всех ее служб. Де­таль­ней­шее оз­на­ком­ле­ниес до­ку­мен­та­ци­ей, встречи и те­ле­фон­ные пе­ре­го­во­ры по­сто­ян­но по­зво­ля­лиМа­цу­си­та “дер­жать па­лец на пульсе со­бы­тий”. Не­на­сыт­ная по­треб­ностьпре­зи­ден­та в ин­фор­ма­ции на­деж­но стра­хо­ва­ла менеджеров от пре­вра­ще­нияв ка­би­нет­ных работников, по­бу­ж­да­ла их к лич­но­му при­сут­ст­вию в “го­ря­чихточ­ках” производства. Вот сфор­му­ли­ро­ван­ная им ли­ния по­ве­де­ния ме­нед­же­ра:“Ко­гда у те­бя в под­чи­не­нии 100 че­ло­век, ты дол­жен все­гда быть сре­диних, ко­гда 1000 — мо­жешь за­нять ме­сто в цен­тре, ес­ли же ты ру­ко­во­дишь10 000, будь на не­ко­то­ром уда­ле­нии, но там, от­ку­да всех вид­но.

         Вто­рая чер­та его сти­ля — на­стой­чи­воестрем­ле­ние к то­му, что­бы ра­бот­ни­ки фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли своепро­фес­сио­наль­ное  мас­тер­ст­во.   Как сви­де­тель­ст­ву­ет один из со­труд­ни­ков Мацусита, все об­ще­ние сменеджерами он под­чи­нял це­ли «раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стейу ор­ди­нар­ных лю­дей». Пре­сле­дуя эту цель, он ру­ко­во­дство­вал­сяприн­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики, про­воз­гла­шаю­щей, что«усид­чи­вость  и ин­тен­сив­ная ра­бо­танад со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху».

        Треть­ей чер­той сти­ля К. Ма­цу­си­тасле­ду­ет при­знать энер­гич­ное по­ощ­ре­ние ини­циа­ти­вы.  Без ини­циа­ти­вы,счи­тал он, нель­зя в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях ру­ко­во­дить про­из­вод­ст­вом.От тех, кто все­гда ждал под­сказ­ки или ин­ст­рук­ции, Ма­цу­си­та ста­рал­сяиз­бав­лять­ся.

          На­ко­нец,чет­вер­тая  чер­та — все­мер­ное  по­ощ­ре­ние дис­кус­сий сре­ди ме­нед­же­ровна пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом Ма­цу­си­тасле­дил, что­бы дис­кус­сии не на­ру­ша­ли нор­мы япон­ской се­мей­ной эти­ки:  «Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­быра­зой­тись, а для то­го, что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния».

          Соз­да­ет­сявпе­чат­ле­ние,  что Ма­цу­си­та  вне­дрил в сво­ей фир­ме спе­ци­фи­че­скую фи­ло­со­фию вос­пи­та­ния ду­хов­ныхцен­но­стей  ра­бот­ни­ков, ко­то­рая  рас­про­стра­ни­лась, в сущ­но­сти, на всюстра­ну. Во мно­гом это объ­яс­ня­ет­ся тем, что по со­дер­жа­нию фи­ло­со­фияэта глу­бо­ко  на­цио­наль­ная, и вчастности тес­но свя­за­на с тра­ди­ци­он­ны­ми ре­ли­ги­оз­ны­ми

и идео­ло­ги­че­ски­ми сис­те­ма­ми.

        Из­вест­но, что япон­ская на­цио­наль­наяре­ли­гия про­пи­та­на на­цио­на­ли­сти­че­ским ду­хом. В ней за­ло­же­ны идеи,побуждающие япон­цев в осознанию сво­ей при­ча­ст­но­сти к об­ще­на­цио­наль­нымин­те­ре­сам. Ис­то­ри­че­ски япон­цу вну­ша­ли мысль о том, что  в сво­ей жиз­не­дея­тель­но­сти он дол­жен пре­ж­де все­го за­бо­тить­ся  о «на­пол­не­нии на­цио­наль­но­го

со­су­да». В свя­зи  с этим он при­вык рас­смат­ри­вать «об­ще­на­цио­наль­ные»,т. е. го­су­дар­ст­вен­ные, уст­рем­ле­ния как свои соб­ст­вен­ные.

  Ма­цу­си­та уме­ло вос­поль­зо­вал­ся этим мировоззрением  сво­их со­оте­че­ст­вен­ни­ков и в раз­ра­бо­тан­нойим вос­пи­та­тель­ной сис­те­ме сде­лал ак­цент на про­па­ган­де пря­мой свя­зиме­ж­ду про­цве­та­ни­ем фир­мы и про­цве­та­ни­ем ка­ж­до­го ра­бот­ни­ка ияпон­ской на­ции  в  це­лом. Эта  идея на­шла от­ра­же­ние вфир­мен­ном  гим­не,  ко­то­рый ка­ж­дый  день  в во­семь ча­сов  ут­ра  по­ет при­мер­но  200 тыс. ра­бот­ни­ков:

        Объ­е­ди­ним на­ши си­лы и ра­зум,

        Сде­ла­ем все во имя про­цве­та­ния про­из­вод­ст­ва.

        Пусть на­ши то­ва­ры те­кут к на­ро­дамвсе­го ми­ра.

        Пусть те­кут они бес­пре­рыв­но и веч­но,

        Как во­да из не­скон­чае­мо­го фон­та­на.

        Рас­ти, ин­ду­ст­рия, рас­ти, рас­ти!

        Да здрав­ст­ву­ет гар­мо­ния и че­ст­ность!

        Да здрав­ст­ву­ет «Ма­цу­си­та дэн­ки!»

          Сис­те­ма под­го­тов­ки ра­бот­ни­ков в ком­па­нии«Ма­цу­си­та дэн­ки» скла­ды­ва­ет­ся, во-пер­вых,  из  про­фес­сио­наль­но­гообу­че­ния, а во-вто­рых, из ос­вое­ния фир­мен­но­го ко­дек­са по­ве­де­ния. Ус­ваи­вая фир­мен­ный ко­декс по­ве­де­ния,вновь на­ня­тые ра­бот­ни­ки  по­се­ща­ютспе­ци­аль­ные за­ня­тия, на ко­то­рых им вну­ша­ют:  «Ес­ли  ты со­вер­шил слу­чай­ную  ошиб­ку, фир­ма  про­стит те­бя. Ес­ли же ты от­сту­пил от мо­раль­но­го  ко­дек­са фир­мы, те­бе нет про­ще­ния».

            Вот этот ко­декс: «На­ши прин­ци­пы.Осознания сво­ей от­вет­ст­вен­но­сти в де­ле про­грес­са и при­ум­но­же­ниябла­го­сос­тоя­ния на­ше­го об­ще­ст­ва. По­свя­ще­ние се­бя даль­ней­ше­му раз­ви­тиюми­ро­вой ци­ви­ли­за­ции.

          На­ше кре­до. Про­гресс ци­ви­ли­за­ции — это  не аб­ст­рак­ция. Все мы со­вме­ст­ны­миуси­лия­ми вно­сим в не­го свою леп­ту. Ка­ж­дый из нас должен по­сто­ян­но пом­нитьэто. Все­мер­ная пре­дан­ность фирме — ключ к ус­пе­ху.   

          На­шиду­хов­ные цен­но­сти: 1) Слу­же­ние на­ции пу­тем со­вер­шен­ст­во­ва­ния про­из­вод­ст­ва;2) че­ст­ность; 3) гар­мо­ния и со­труд­ни­че­ст­во; 4) борь­ба за ка­че­ст­во;5) дос­то­ин­ст­во и под­чи­не­ние; б) иден­ти­фи­ка­ция  с фир­мой; 7) бла­го­дар­ность фир­ме».

          Ко­декс по­ве­де­ния пред­на­зна­чен  в пер­вую оче­редь для пси­хо­ло­ги­че­ской за­кал­ки ра­бот­ни­ка. Ма­цу­си­тасчи­тал, что ме­нед­же­ры всех  звень­ев  обя­за­ны не толь­ко уяс­нить его смысл для са­мих се­бя, но и вне­дрить его идеи всоз­на­ние под­чи­нен­ных. Ра­бот­ник фир­мы, ис­крен­не вос­при­няв­ший этиидеи,  спо­со­бен,  по  убе­ж­де­ниюК. Мацусита, на

мак­си­маль­ную тру­до­от­да­чу,на проявление  це­ле­на­прав­лен­ной  ини­циа­ти­вы,  не дожидаясь ука­за­ний свер­ху.   

           С са­мо­го на­ча­ла сво­ей дея­тель­но­сти К.Ма­цу­си­та уяс­нил, что це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не  его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: безнадлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­цияраз­ва­ли­ва­ет­ся. 

          Сце­лью мак­си­маль­но воз­мож­но­го по­вы­ше­ния уров­ня ком­пе­тент­но­сти ра­бот­ни­ков,ак­ти­ви­за­ции за­ло­жен­но­го в них твор­че­ско­го по­тен­циа­ла осу­ще­ст­в­ля­ет­сянепрерывная ро­та­ция. В фир­ме “Ма­цу­си­та дэн­ки” ка­ж­дый год 5% со­труд­ни­ковпе­ре­бра­сы­ва­ет­ся с од­но­го профиля ра­бо­ты на дру­гой. Что ка­са­ет­сяме­нед­же­ров, то эта циф­ра до­хо­дит до 1/3 их численности. Ана­лиз ито­гов  ротации вно­сит су­ще­ст­вен­ный вклад  в ре­ше­ние про­бле­мы эффективнойрасстановки кад­ров, че­му Ма­цу­си­та при­да­вал пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние.“По­ста­вить че­ло­ве­ка на свое ме­сто, — го­во­рил он, — зна­чит по­лу­чит отне­го мак­си­маль­ную от­да­чу”.

          Итак,де­лая вы­вод все­му вы­ше ска­зан­но­му, я хо­тел бы на­звать от­ли­чи­тель­ныеосо­бен­но­сти япон­ско­го ме­недж­мен­та: япон­ские управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ниенуж­но­го на­строя у ра­бот­ни­ков. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать дляра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бяза­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои жиз­нен­ныена­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как дея­тель­ность,тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей. Для ме­нед­же­раэто не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их под­чи­нен­ных, ко­то­рый, всущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо, по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла  для со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

Список использованнойлитературы:

          1. Каору И.        “Японские методы управления качеством”

          2.  Оучи У. Г.      “Методыорганизации производства: японский и американский                                         подходы”

          3.  Пронников В.А., Ладанов И. Д.

                                      “Управлениеперсоналом в Японии”