Реферат: Анализ и формирование организационных структур

Анализ и формированиеорганизационных структур

Научнообоснрванное формирование организационных структур управления – актуальнаязадача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночнойэкономике­­­.В новыхусловиях необходимо широко использовать принципы и методы проектированияорганизации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования

Безразвития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшеесовершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Þ<span Times New Roman"">                      

Во-первых; в новыхусловиях в целом ряде случаев нельзяоперироватьстарыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночныхотношений, создают опастность деформации самих задач управления;

Þ<span Times New Roman"">                      

Во-вторых, в сферу хозяйственностиуправления техническими системами. Комплексныйподход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом былподменён работой по внедрению и исполбзованию автоматизированных ситсемуправления.

Þ<span Times New Roman"">                      

В-третьих, создание структуры должноопираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и нанаучные методы организационного проектирования;

Þ<span Times New Roman"">                      

В-четвёртых, проектирование сложнейшегомеханизма — механизма управления – должно возлагаться на специалистов,владеющих методологией формирование организационных систем.

Приразработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набораорганов, соответсвующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и ихраспределение между различными звеньями.Сюда относится состав подразделений, которыенаходятся в определённых связях и отношениях между собой; распределениеответственности.Важнымиэлементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации идокументооборот в организации. Организационная структура-этоповеденческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различныевзаимоотношения для решения общих задач.

Такаямногосторонность организационного механизма несовместима с использованиемкаких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Пэтомк необходимо сочетание научных метедов иптинципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно –аналитической работой, изучением отечесивенного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структурдолжно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системностьсамого подходоа к формированию структуры проявляется в следующем:

a)<span Times New Roman"">   

Неупускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализацияцелей окажется не полной;

b)<span Times New Roman"">   

Выявить ивзаимоувязать приминительно к этим задачам всю систему функции, прав иответственности по вертикали упрвления – от генерального директора предприятиядо мастера участка;

c)<span Times New Roman"">   

Иследоватьи организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

d)<span Times New Roman"">   

Обеспечитьорганическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды напроиктирования организации

I.<span Times New Roman"">             

Этап — выявление и описание элементоввнешней среды(вход, выход, технологии, знания)

II.<span Times New Roman"">           

Этап — выявление основныхвзаимосвязей между елементами внешней среды, включая элементы прямоговоздействия.

III.<span Times New Roman"">          

Этап — определение степениразнообразия елементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь)

IV.<span Times New Roman"">         

Этап — проектирование каждого элемнтаорганизационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный елементбудет функционировать.

V.<span Times New Roman"">          

Этап — формирование мехенизмаупрвления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешнейсреды.Оснонвные метологические принципы

До последнего времени методы построения управления, характеризовалисьчерезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило кмеханическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новыеусловия.Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы.Снаучной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторыформирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянныйнабор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Однимиз главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональнаяориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов.Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретаютболее важное значение, чем стогое установление их функциональной специализации.Этоособенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданиемкорпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросампотребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системныйподход, придавая важное значение научно обоснованному определению функцииуправления и нормативов численности как части общего процесса формированияорганизационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей иразработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. онпредпологает исходное определение системы целей организации, которыеобусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основноеназначение большинства производственных организаций с точки зрения обществаопределяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимойпродукции и услугах.Вместе с тем соответствие между системой целей иорганизационной структурой управления не может быть однозначным.

Цели организации

Стртегическая концепция

Стртегия

Как организация собирается добиться успеха

·<span Times New Roman"">        

Возможности

·<span Times New Roman"">        

Опастности

·<span Times New Roman"">        

Сильные стороны

·<span Times New Roman"">        

Слабые стороны

·<span Times New Roman"">        

Бизнес-план <img src="/cache/referats/1622/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036">
Переход от целей организации к её структуре

Организационная модель

Организационная структура управления

Внешнии требования

Стиль работы руководителя

Предыдущий опыт

Организационная Концепция

<img src="/cache/referats/1622/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047">
Вединой системе должны рассматриваться и различные методы формированияорганизационных структур управления.Эти методы имеют различнуюприроду, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важныепроблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективностьпостроения организационной структуры не может быть оценена каким-либо однимпоказателем.С одной стороны, здесь следует учитывать, насколькоструктура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующихпоставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой –насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватныобъективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечнымкритерием эффективности при сравнении различных вариантов организационнойструктуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.Однакодовести этот критерий до практически применимых простых показателей, какправило, черезвычайно трудно.Поэтому целесообразно использовать наборнормативных характеристик аппарата управления: его производительность припереработке информации; оперативность принятия управленческих решений;надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.Привозникновении проблем необходимо формулировать численность персонала каккритерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна бытьобеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление.Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того,чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целейорганизационной системы.

Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационнойструктурывключает в себя формулировку целей и задач, определение состава и местоподразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих),разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих ирегулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационнойсистеме управления.

Весьэтот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

ü<span Times New Roman""> 

Формированиеобщей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение,поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а такженаправления, по которым должно быть осуществлено более углублённоепроектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектовсистемы (способность переработки информации).

ü<span Times New Roman""> 

Разработкасостава основных подразделений и связей между ними – заключаетсяв том, что предусматривается реализация организационных решений не только вцелом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но ивплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления,рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационныхсвязей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурыеединицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которыеорганизационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевыеподсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

ü<span Times New Roman""> 

Регламентацияорганизационной структуры – предусматривает разработкуколичественных характеристик аппарата управления и процедур управленческойдеятельности.Она включает:  определениесостава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);определение проектной численности подразделений; распределение задач и работмежду конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчётызатрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условияхпроектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев иуровней управления, разрабатываются специфические документы называется –органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическуюинтерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящихв них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки ипринятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами иотдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процессрационализации технологических маршрутов и информационных потоков супорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления,возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Онификсируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределенияполномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятиеуправленческих решений.

Методы проектирования структур

Она сочетается в себе как тхнологические,экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия,которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, таки социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том,что она не может быть адекватно представленна в виде задачи фрмального выборанаилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному,однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это –количественно-качесвенная, многокритериальная проблема, решаемая на основесочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки,моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственныхруководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантоворганизационноых решений.

Процесс организационного проектирования состоит впоследовательности приблежения к модели рациональной структуры управления, вкотором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении,оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантоворганизационноых решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

v<span Times New Roman""> 

Методаналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления,по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработкатиповых структур управления производственно-хозяйственных организаций иопределение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двухвзаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждоготипа производственно- хозяйственных организаций и для раздичных отрвслейзначений и тенднций изменения главных организационных характкристик исоответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подходпредставляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере ивзаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чёткоопределённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, атакже разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления дляэтих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышенияобщего уровня организации управления производством. Типовые организационныерешения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемымии корректиркемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения вслучаях, когда условия работы организации отливаются  от чётко сформулированных условий, длякоторых рекомендуется соотватствуящая типовая форма организационной структурыуправления.

v<span Times New Roman""> 

Экспертно-аналитическийметод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силамиквалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и другихработников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, вработе аппарата управления, а также выраюотать рациональные рекомендации по егоформированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективностиоргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а такжеобобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организацииуправления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей ичленов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения ифункционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценокстатистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести такжеразработку и применения научных принципов формирования организационных структуруправления. Принципы формирования организационных структур управления являютсяконкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия иликоллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационныхструктур управления: построение организационной структуры исходя из системыцелей, отделение стратегических и координационных функций от оперативногоуправления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целыйряд других.

Особое место среди экспертных методов занимаетразработка графических и табличных описаний организационных структур ипроцессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, напрвленных наустранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам ипередовому опыту организации управления, а также требуеммому уровнюколичественно-качественных критериев оценки эффективности организационныхструктур.

v<span Times New Roman"">

Методструктуризации целей предусматривает выработку системы целей организации,включая их количественную и качественную формулировки. При его использованиичаще всего выполняются следующие этапы:

a)<span Times New Roman"">   

b)<span Times New Roman"">   

c)<span Times New Roman"">   

v<span Times New Roman""> 

Методорганизационного моделирования представляет собой разработкуформализованных математических, графических, машинных и других отображенийраспределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой дляпостроения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур повзаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типоворганизационных моделей:

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

Процесс проектирования организационной структурыуправления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованныхвыше методов.

Выбор метода решения той или иной организационнойпроблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведениясоответствующего иследования.

Оценка эффективностиорганизационных решений

Оценка эффективностиявляется важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющимопределить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемыхпроектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболеерационального варианта структуры или способа её совершенствования.Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадиипроектирования, при анализе структур управления действующих организаций дляпланирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системыуправления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

ü<span Times New Roman""> 

ü<span Times New Roman""> 

Критерием эффективности при сравнении различныхвариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного иустойчивого достижения конечных целей системы управления при относительноменьших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективностисистемы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровняэффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцированиясводится к сравнению с показатилями, характеризующими эффективностьорганизационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонныйвариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихсяметодов и средств проектирования систем управления. Характеристики такоговарианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение споказателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной вкачестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровеньэффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценкаорганизационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, атакже отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, иликомплексная оценка системы управления, основанная на использованииколичественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективностьуправления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективностиаппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты наследующие три взаимосвазанные группы.

1.<span Times New Roman"">   

2.<span Times New Roman"">   

При оценке эффективности процесса управленияиспользуются показатели, которые могут оцениветься как количественно, так икачественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могутиспользоваться в качестве критерия эффективностии ограничений, когдаорганизационная структура изменяется в напрвлении улучшения одного или группыпоказателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативнымхаракьеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:производительность, экономичность, адаптивность, гипкость, оперативность,надёжность.

(a)<span Times New Roman""> 

(b)<span Times New Roman""> 

  удельный вес затрат на содержание аппаратауправления, удельный вес управленческих работников в численностипромышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёмаотдельных видов работ.

(c)<span Times New Roman""> 

(d)<span Times New Roman""> 

(e)<span Times New Roman""> 

(f)<span Times New Roman"">  

3<span Times New Roman"">    

Для оценки эффективности управления важное значениеимеет определение соответствия системы управления и её организационнойструктуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированностисостава функций и целей управления, соответствии численности состава работниковобъёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией,обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом ихноменклатуры.

Важными требованиями, являются, способностьадекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивостьпоказателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий посовершенствованию системы управления допускается использование основныхтребований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевойориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Корректировка организационныхструктур

В большмнстве случаеврешения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организациикак часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационныепредприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдаякорректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия.Наиболее распростронённой причинной необходимости разработки нового проектаорганизации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности,расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новыхфинансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе иуровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причинанеудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённыхнедостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры поизменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, неприводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решенияэтой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточненияв формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу.Будущее развитие предприятиятребует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическимзадачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделятьосновное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяциитекущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что еговажнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработатьи реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам.Каждый опытныйруководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятиясуществует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей,допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие иустойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственнымвыходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства частовызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найтитакую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Множественность видов структур в единой организации

Динамичность

Унифицированная структура

Стабильность

<img src="/cache/referats/1622/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1049 _x0000_s1052"> <img src="/cache/referats/1622/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1051 _x0000_s1054"> <img src="/cache/referats/1622/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1050">
Тенденции визменении организационной структуре

Реактивность

Структурная оптимизация

Адаптация структур

Планируемость

Оптимизация организационного потенциала

Полное конструирование структур

<img src="/cache/referats/1622/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1055 _x0000_s1058 _x0000_s1061"> <img src="/cache/referats/1622/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1057 _x0000_s1060 _x0000_s1063"> <img src="/cache/referats/1622/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1053 _x0000_s1056 _x0000_s1059 _x0000_s1062">
Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильныхпроизводственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размерапредприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можноприспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структураостаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатурывыпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоениеновых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию,вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов.Слияние нескольких предприятий обязательно вноситнекоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций,излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуютнемедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурныхперемен.

Изменение технологии управления.Научные достижения в области управления начинают оказыватьвсё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивныеметоды обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессыпринятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции,некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились кореннымобразом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстроеразвитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместноераспространение управления проектами, растущая популярность матричныхорганизаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук напромышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка.Большинство промышленных предприятий находится в постоянноизменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко,из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становитсянеудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленее и имеютболее фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другиесферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельствприводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотраглавной стратегии предприятия.

Неспособность выжить ифункционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

ü<span Times New Roman""> 

Принимаются необоснованные стратегические решения;

ü<span Times New Roman""> 

Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме,который уже не является экономичным;

ü<span Times New Roman""> 

Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускаетсяне находящая сбыта продукция и не там, где надо;

ü<span Times New Roman""> 

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способныдиверсифицировать производство.

Перераспределение задач,прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организациипутём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает ростиздержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередкоспособствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятииможно найти примеры, когда осуществлению хоршо задуманных стратегических плановмешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавалапредпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структурылежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организацииуправления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятияявляется неотъемлимым элементом корректировок в структуре. Использульзуемые методыанализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1.<span Times New Roman"">   

Состоит в выяснениизадачи предриятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернативразвития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачиможет быть ограничено установлением проектных параметров.

2.<span Times New Roman"">   

Анализа организационнойструктуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют навыполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической ипроизводственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3.<span Times New Roman"">   

Изучаются цели ипрограммы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуютглавной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторамиуспешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку целии планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структурупутём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4.<span Times New Roman"">   

Оценивают, насколькоструктура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешностьеё функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующуюформальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить,какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы инасколько эффективно.

 Трудным, но неизбежным моментом в анализеорганизации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучаетосновные процессы управления – планирование, распределение ресурсов,оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуютвыполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации иокружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимооценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что являетсяконечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решенияявляется очень трудным, почти полн

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)