Реферат: Функции менеджмента: планирование, организация мотивация и контроль
Московский государственныйоткрытый университет
факультет “Инженерный бизнес”
кафедра “Экономическая теория, маркетинг именеджмент”
Реферат
по менеджменту.
Тема: “Функциименеджмента:планирование,
организация, мотивация и контроль.”
выполнил:
1курс, 1группа
Курдюкова М. С.
проверил:
кондидатэк-х наук
Баркан Н. А.
Москва 1996 г.
Содержание:
Введение ................................... .
I. Планирование ...........................
1. Стратегическоепланирование............. .
а. Сущность стратегии.............................
б. Планирование и успех организации...............
в. Цели организации.............................. .
2. Реализациястратегического плана......... .
3. Оценкастратегического плана .............
II. Организация.............................
1. Организациявзаимодействия и полномочия...
2. Построениеорганизаций ..................
III. Мотивация ..............................
1. Содержательныетеории мотивации ........
2. Процессуальные теории мотивации..........
IV. Контроль................................
1. Процессконтроля........................ .
2. Поведенческиеаспекты контроля........... .
3. Характеристики эффективного контроля ... .
Заключение..................................
Список литературы ..........................
Введение.
Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многомпротиворечивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. Всоциально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике- от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственнойдеятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненномукладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этогоизменения, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусстваменеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиватьсяпоставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководствулюдбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также областьчеловеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджменткак собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальныйслой тех, кто осуществляет работу по управлению.
А управление рассматриваетсякак процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это некакое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важныдля успеха организации. Их называют управленческимифункциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс,потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управленияявляется общей суммой всех функций.
Процесс управления(менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
планирование организация мотивация контроль
планирование.
Функция планированияпредполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должныделать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Стратегическое планированиепредставляет собой набордействий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработкеспецифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организациидостичь своих целей.
Процесс стратегическогопланирования является инструментом, помогающим в принятии управленческихрешений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации вдостаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планированияявляется тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошлоот греческого strategos, “искусство генерала”.
Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план долженразрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия можетпозволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегиейорганизации.
Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постояннозаниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах.
Стратегический план придаетфирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекатьопределенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников другихтипов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет еесотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия илиуслуги.
Наконец, стратегическиепланы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными втечение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы принеобходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успехорганизации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенногоуровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Болеетого, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-заошибок в организации, мотивации и контроле.
Процессстратегическогопланирования.
Тем не менее, формальноепланирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятныхфакторов для организации.
Современный темп изменения иувеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятиярешения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятиирешения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленныхцелей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегическогопланирования характерны следующие положения.
1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек)корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2.Возраст функции планирования даже в наиболеекрупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3.Стратегические планы разрабатываются на совещанияхвысшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4.Годовой стратегический план объединяется с годовымфинансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функцияпланирования
может быть усовершенствована.
Цели организации. Первым и, может быть, самымсущественным решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цельорганизации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как еемиссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статусфирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегийна различных организационных уровнях. Формылировка миссии организации должнасодержать следующее:
1. Задачафирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков иосновных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностьюзанимается фирма?
2. Внешняя Среда по отношению к фирме, котораяопределяет рабочие принципы фирмы.
3. Культураорганизации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типалюдей привлекает этот климат?
Чтобы выбратьсоответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто нашиклиенты?” и “Какаие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?”Клиентомв данном контекте будет любой, кто использует результаты деятельностиорганизации. Клиентами некомерческой организации будут те, кто использует ееуслуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные целиформулируются и устанавливаются наоснове общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которыеориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успехорганизации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели вконкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета дляпоследующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретныйгоризонт прогнозирования представляет собой другую характеристикуэффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткиевременные промежутки. Долгосрочная цельимеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большенстве случаевпредставляет один из планов организации, который следует завершить в пределахгода. Среднесрочные цели имеютгоризонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цельдолжна быть достижимой, — чтобыслужить повышению эффективнисти организации.
4. Чтобыбыть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действияи решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижениюдругих целей.
Цели будут значимой частьюпроцесса стратегического управления только в том случае, если высшееруководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует,информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процессстратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшееруководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражаютценности руководства и реалии фирмы.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планированиеприобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбораосновополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другимиорганизационными функциями.
Важным механизмом увязкистратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собойконкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры длядействий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должныбыть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следуетделать в конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана.
Разработка и последующаяреализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению,слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению кпланированию и катострофически проваливаются. Непрерывная оценкастратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успехаплана.
Оценка стратегии проводитсяпутем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется вкачестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы бытьэффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образомразработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценкепроцесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия внутренне совместимой свозможностями организации?
2.Предпологает ли стратегия допустимую степеньриска?
3.Обладает ли организация достаточными ресурсами дляреализации стратегии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности ивозможности?
5.Является ли эта стратегия лучшим способомприменения ресурсов фирмы?
организация.
Организовать — значитсоздать некую структуру. Организация — это процесс создания структурыпредприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе длядостижения его целей.
Организация взаимодействия и полномочия.
Чтобы планы были реализованыруководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. соптимальным результатом.
Организация как процесспредставляет собой функцию по координации многих задач: существует два основныхаспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделениясоответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин,используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективноосуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, — необходимопонять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляетсобой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительноеразрешение.
Важно осознать, чтоделегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственноответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыватьответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложенаответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять еелично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, чтокакое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнениезадачи — организация должна предоставитьему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегированияполномочий вместе с задачами.
Полномочия представляютсобой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилиянекоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограниченыпланами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а такжефакторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. ПределыФормальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальныморганизациям.
В некоторых случаях пределыполномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, чтонеобходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляютсяв виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные)полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия — этополномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному идалее к другим подчиненным.
Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс созданияиерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаютсялюдьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархияназывается скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегированиялинейных полномочий является цепь команд.
Прежде чем определитьштабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппаратвыполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможноперечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или тремосновным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппаратаотносятся консультативный, обслуживающийи личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающегоаппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкуюграницу между этими типами.
Классификацииконсультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппаратв соответствии с направлениями его использования.
Аппаратные (штабные)полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушенияпринципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия,обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейныеруководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, аглава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самогоаппарата.
ограничениенормыуправляемости. Число работников,подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости.Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнутпутаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочияхмлжет быть уменьшина при помощи принципа единоначалия — работник долженполучать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечатьтолько перед ним.
Делегирование редко бываетэффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласнокоторому объем полномочий должен соответствовать делегированнойответственности.
Построение организаций.
1.Следует выбирать такуюорганизационную структуру, которая соответствует стратегическим планам иобеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижениенамеченных целей.
2.Структура организации неможет оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннееее окружение.
3.Большинство организацийсегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционнойструктурой бюрократии является функциональная организация, при которойпоследняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.
4.Поскольку чистофункциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организацииперешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такойструктуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различныевиды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы.Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента встратегических планах организации.
5.Структуры,предусиатривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях,когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению спродажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возростает,наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.
6.Преимущетвабюрократических структур управления состоят в четком разделении труда,иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления,профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченнойсистеме правил и стандартов, определяющих функционирование организации.Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурамина функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения,трудностях связи внутри организации и неспособности к бысрым нововведениям.Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается сбыстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
7.Некоторые проблемыбюрократических структур могут быть решены при введении органических илиадаптивных структур.Основные типы адаптивных структур — это проектнаяорганизация, матричная организация и конгломераты.
8.В проектной и матричнойорганизации происходит наложение специально созданных, временных целевыхструктур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложениеполномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработкегрупповых решений и чрезмерным затратам.
9.Конгломераты состоят изосновной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельныхэкономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерниифирмы в соответствии со своей стратегией роста.
10.Многие крупныеорганизации используют сложную составную структуру, состоящую из структурразличных типов.
11.В рамках любой структурыможно сделать упор на децентрализацию полномоий с тем, чтобы дать нижестоящимруководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимуществатакой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией междуруководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективностипроцесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей,улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структурыобычно целесообразно применять тогда, когда окружение организациихарактеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличиидиверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией.Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличенияразмеров организации и ее сложности.
12.Если изменения вокружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительноневелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованнаяструктура управления. Преимущества централизованной структуры состоят вэкономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации иконтроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятноститого, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.
13.Для того, чтобыиспользовать преимущества специализации нужна эффективная интеграцияорганизации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающейсреде и использующих технологии массового производства, подходят методы,связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическимиструктурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающейсреде и использующие разнообразные технологические процессы и технологиивыпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводитьинтеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различныхкомитетов и проведения межотдельских совещаний.
мотивация.
При планировании иорганизации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнитьданная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Есливыбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможностьвоплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципымотивации.
Мотивация — это процесспобуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целейорганизации.
Систематическое изучениемотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что жепобуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даетнекоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические моделимотивации сотрудника на рабочем месте.
Различные теории мотивацииразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Однако, чтобы понять смыслтеории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смыслосновополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности — это осознанноеотсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребностизаложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретенияжизненного опыта.
Потребности невозможнонепосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишьпо поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.
Упрощеннаямодельмотивацииповедениячерезпотребности.
Потребности можноудовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считаетдля себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты,продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха придостижении цели), получаемые посредством самой работы.
Содержательные теории мотивации.
Содержательные теориимотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людейк действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладкеоснов современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трехчеловек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Согласно теории Маслоу пятьосновных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха,самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминантопределяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека,пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
само-
выражение
уважение
социальные
безопасности изащищенности
физиологические
Иерархияпотребностей по Маслоу.
Менеджеры, действующие намеждународной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либостраны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностейсотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностейопределяется по-разному, руководители организаций, действующих на международномуровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.
Хотя, казалось бы, теориячеловеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описаниепроцесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили еедалеко не полностью.
Полагая, что классификацияпотребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введяпонятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Потребность властивыражается как желание воздействовать на других людей. Врамках иерархическойструктуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями вуважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей спотребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить иреализовать ее.
Потребность успеха такженаходится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью всамовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этогочеловека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы доуспешного завершения.
Во второй половине 50-хгодов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации,основанную на потребностях.
Герцберг пришел кзаключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют наудовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условиятруда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственногоначальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой.Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующихфакторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания состороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Процессуальные теории мотивации.
Содержательные теориимотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющихповедение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Вних анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различныхцелей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории неоспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людейопределяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личностиявляется также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с даннойситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основныепроцессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости имодель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий основываетсяна предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либоуели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения заэтот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функциейфактора ожидания “затраты труда — результаты”, ожидания — “результаты — вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетварения).Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилияобязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценноговознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценностьвознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теориисправедливости предпологается, что люди подвергают субъективной оценкеотношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, какони считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое,по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологическогонапряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будетуменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, тоон, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или дажеувеличит его.
Получившая широкую поддержкумодель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функциейпотребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, егохарактерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объемзатрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения иуверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулерарезультативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, каксчитают сторонники теории человеческих отношений.
контроль.
Контроль — это процесс,обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения иразрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, иможет также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит изустановки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведениякорректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютсяот установленных стандартов.
Контроль — это критическиважная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля,которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль долженбыть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, долженосуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, дажеесли никто ему специально этого не поручал.
Контроль естьфундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частямиобщей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет болеепонятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти видыконтроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: