Реферат: Стратегический менеджмент

Выполниластудентка Ферганского Политехнического Института

инженерно-экономическогофакультета

гр. 22-98направления «Менеджмент»

ЛушниковаАнастасия

 (Методичка) ВВЕДЕНИЕ ВСТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАН:

1.      Стратегическое управление в системеменеджмента.

1.1. Исходные представления.

1.2. Исходные определения.

1.3. Стратегический аспект в управлении организацией.

2.      Стратегическое управление иконкурентоспособность организации.

2.1. Конкуренция в бизнесе.

2.2. Конкурентные преимущества.

2.3. Базовые конкурентные стратегии.

2.4. Цепочка и система стоимости.

2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации.

3.      Стратегическое планирование истратегический менеджмент.

3.1. Первичная концепция стратегического управления.

3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическомуменеджменту.

3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого – кбудущему» — политика «от будущего – к настоящему».

4.      Модель стратегического управления.

4.1. Стратегическое мышление.

4.2. Модели стратегического менеджмента.


1.      Стратегическое управление в системеменеджмента.

           Исходныепредставления.

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом,необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления о менеджменте иуправлении в целом.

В качествеодной из понятийных основ в системе менеджмента, состоящей из двух подсистем –стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управления(рис.1.).

Исходноепредставление (первичный формат) о стратегическом управлении дано на рис. 2.

Далее показанаэволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, котораяпроходит три качественно разных этапа.

Общеенаправление развития менеджмента представлено на рис. 3. А основныехарактеристики каждого этапа (уровня) эволюции: «Управление по инструкциям»,«Управление по целям» и «Менеджмент — Обучение» демонстрируются на отдельныхрисунках 4, 5, 6.

Стратегическая программа действий Реализация стратегий Стратегический контролинг Концепция корпоративной стратегии

Стратегические приоритеты

Ограничения

Этапы

Стратегии основных подсистем организации

Стратегии

отдельных бизнесов

Стратегии

специализированных видов деятельности

Миссия

Цели, целевые приоритеты

Диагностика

Внутренней среды

Диагностика

Внешней среды

Стратеги-ческий

 анализ

Обратная связь

Обратная связь

Обратная связь

Обратная связь

<img src="/cache/referats/11555/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1452 _x0000_s1453 _x0000_s1454 _x0000_s1455 _x0000_s1456 _x0000_s1457 _x0000_s1458 _x0000_s1459 _x0000_s1460 _x0000_s1461 _x0000_s1462 _x0000_s1463 _x0000_s1464 _x0000_s1465 _x0000_s1466 _x0000_s1467 _x0000_s1468 _x0000_s1469 _x0000_s1470 _x0000_s1471 _x0000_s1472 _x0000_s1473 _x0000_s1474 _x0000_s1475 _x0000_s1476 _x0000_s1477 _x0000_s1478 _x0000_s1479 _x0000_s1480 _x0000_s1481 _x0000_s1482 _x0000_s1483 _x0000_s1484 _x0000_s1485 _x0000_s1486 _x0000_s1487 _x0000_s1488 _x0000_s1489">
Рис. 1. Модель стратегическогоуправления.

Особоезначение фактора обучения для современного менеджмента, его связь с феноменомбизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент – Обучение как ключевое конкурентноепреимущество и стратегический фактор бизнес-успеха – все это сжато представленона рис. 7.

На рис. 8приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной«стратегической пирамиды», является очень упрощенной. Но при этом она довольноудачно показывает системность и целостное единство стратегического,тактического аспектов менеджмента.

Стратегическое управление должно давать ответы

на следующие три ключевых вопроса:

1)      Каковы цели нашей организации?

2)      Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3)      Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Основами стратегического управления являются:

1)     

2)     

3)     

4)     

5)     

6)     

7)     

<img src="/cache/referats/11555/image002.gif" " " v:shapes="_x0000_s1063">
Рис. 2. Основы стратегическогоуправления.

«Менеджмент –обучение»

" Управление по целям"

Управление по инструкциям"

Стратегический

менеджмент:

2 этап

3-й уровень

Стратегический

менеджмент:

1 этап

2-й уровень

1-й уровень

0-й уровень

<img src="/cache/referats/11555/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1496 _x0000_s1085 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1072 _x0000_s1490 _x0000_s1491 _x0000_s1492 _x0000_s1493 _x0000_s1494 _x0000_s1495">
 

Рис. 3. Эволюция в теории и практикиуправления.


Внешняя среда:

Стабильная

Продукт:

Простой, стандартизированный

Рынок:

Массовый

Взаимоотношения с потребителем:

Покупается все, что производится

Характер труда:

Однообразный, простой

Теория:

А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер

Власть:

Централизованная

Структура:

Иерархия

Символ:

Пирамида

Отношение к будущему:

«Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Способ обеспечения качества:

Военная приемка

Эффективный тип поведения:

Человек-функция

Эффективный тип менеджера/руководителя:

Авторитарный технократический босс

Корпоративная культура:

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

Терминология:

«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом», «Ситуация под контролем»

Базовый способ реализации власти:

Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Рис. 4. Управление по инструкциям (MBI – management by Instructions).

Внешняя среда:

Меняющаяся

Продукт:

Относительно сложный, стандартизированный

Рынок:

Массовый сегментированный

Взаимоотношения с потребителем:

Развитые обратные связи

Характер труда:

Сложный, нетворческий

Теория:

Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне, А. Райя

Власть:

Децентрализованная

Структура:

Неодномерная иерархия

Символ:

Матрица

Отношение к будущему:

Будущее в принципе контролируемо

Концепция стратегического менеджмента:

1-й этап развития

Способ обеспечения качества:

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом

Эффективный тип поведения:

Человек-манипулятор

Эффективный тип менеджера/руководителя:

Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

Корпоративная культура:

Нормативно-процедурная, адаптивная

Терминология:

«Давайте будем решать это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Рис. 5. Управление по целям (MBO – management by Objectives).


Внешняя среда:

Динамичная

Продукт:

Сложный, сделанный «под конкретного клиента»

Рынок:

Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов

Взаимоотношения с потребителем:

Партнерство

Характер труда:

Сложный, творческий

Теория:

П. Дракер, Т. Питерс, С. Арджирес, П. Сенге

Власть:

Распределенная

Структура:

Гетерархия, проектно-ориентированная

Символ:

Сеть, обучающаяся организация

Отношение к будущему:

Будущее неопределенно в принципе – и в этом источник развития

Концепция стратегического менеджмента:

2-этап развития

Способ обеспечения качества:

Технологии, основанные на включении персонала в изменение способов функционирования

Эффективный тип поведения:

Человек-партнер

Эффективный тип менеджера/руководителя:

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды и/или коллег-сотрудников

Корпоративная культура:

Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная

Терминология:

Стратегическое видение, системный подход, источники неопределенности, ключевая компетенция, социотехнический дизайн, эффективные коммуникационные способности, креативность

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Рис. 6. Менеджмент – Обучение (MBL – management by Learning).

1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению.

2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом».

Ариес де Геус

3. Быть лидером – значит быть первым. Быть первым означает: учиться быстрее, изменяться быстрее.

4. Если изменение и обучение не начинаются наверху – они не начинаются вообще. Если они не начинаются – можно называть себя лидером – но нельзя быть им.

<img src="/cache/referats/11555/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1086 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076">


Синонимы: система «Управление — Обучение», Менеджмент как обучение,Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 7. Система «Менеджмент – Обучение»:высказывания.


<img src="/cache/referats/11555/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1114">

Организационная модель

Организационная концепция

—                 оргструктура организации

—                 специализация

—                 оргструктура системы менеджмента

—                 распределение управленческих функций

—                распределение компетенции

Модель оперативного менеджмента

Концепция оперативного менеджмента

—      система конкретных бизнес-планов

—      механизм реализации бизнес-планов

—      механизм контроля

Виды и структуры деятельности

<img src="/cache/referats/11555/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1129 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1127 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1126 _x0000_s1128">


Цели

Стратегическая концепция

Вкакой области мы хотим работать?

Стратегии

ключевых подсистем организации

Каким образом организациясобирается добиваться успеха?


—      Возможности

—      Опасности

—      Сильные стороны

—      Слабые стороны

—                Удержание конкурентных преимуществ

—               Созданиеконкурентных преимуществ


Рис. 8. Упрощенная модель организации(«Стратегическая пирамида»).

           Исходныеопределения.

Система менеджмента – главное средстворазработки и практического осуществления общей программы развития организации иреализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента – выполнение миссииорганизации.

Миссия – это наиболее общая цельорганизации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общейформе и выражающая основную причину существования организации.

Стратегия корпорации – это деловаяконцепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная ввиде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализоватьданную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества вдостижении целей.

Важный элемент стратегии организации – это ответ на вопрос: «Как вести конкурентнуюборьбу?».

            Решающий элемент стратегии – целеваяориентация в использовании ресурсов организации.

В конечном счете,корпоративная стратегия данной конкретной организации заключается в знаниях ипрактически навыках организации по созданию и реализации своих конкретныхпреимуществ.

Стратегическоеуправление – это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет веськомплекс конкретных работ по профессиональной деятельности по стратегическомуанализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создаютдля производящей и/или реализующей данный продукт организации определенноепревосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могутбыть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовойуслуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формампроизводства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или еепродукта.

Такое превосходствоявляется относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентноепреимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражаютспособность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимыйпродукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация – этоспособность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виденового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажногообслуживания.

Любая потенциальноэффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должныуделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентноепреимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практикеосуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

                      Стратегическийаспект в управлении организацией.

Для определениястратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнитьсуществующие термины.

Первым таким терминомявляется «организация». Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можносказать, что основными составляющимилюбой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых даннаяорганизация существует, и управление,которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации длярешения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данноепонимание основных составляющих организации, ее можно определить каксистематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующеедостижение определенных целей.

Таким образом, речь идетоб организации как о социальном институте, в отличие от организации какпроцессе или функции.

Второй базовый термин — это «управление» и термин«менеджмент» в качестве его тождественного синонима.

Любая организация можетбыть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входеорганизация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ейсозданный в организации продукт.

Поэтомужизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

§ 

§ 

§ 

Ключевая роль вподдержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсоворганизации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решенияэтих задач существует управление в организации, и именно это является основнойролью, которую играет управление в организации.

Третий термин связан сразвитием организации. Так как организация рассматривается в качестве открытойсистемы, то все многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие,можно разделить на внешние и внутренние.

Таблица1.

Сравнение стратегического и оперативногоуправления.

Характеристика

Оперативное

управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Ориентация на долгосрочную перспективу.

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.

Люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход к управлению персоналом

Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций.

Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия.

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала.

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения.

В данном контексте, еслиучесть ранее представленную информацию, по поводу стратегического аспекта можноотметить следующее: во-первых, стратегический аспект связан с внешнимифакторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие оттактических или оперативных моментов — касается относительно долгосрочныхперспектив развития организации.

Относительностьозначает, что стратегический период имеет существенно большуюпродолжительность, чем тактический период развития организации, и то, что длякаждой конкретной организации такое соотношение являетсяконкретно-индивидуальным.

Следовательно дляконкретной организации соотношение стратегического и тактического являетсяотносительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зренияотношения к разным конкретным ситуациям, а также в ряде других отношений.

О содержании самогоотношения или реакции организации на внешние факторы, которые так или иначезадают стратегичность ее развития, можно сказать следующее. Суть такой (т.е.стратегической) реакции системы управления организации — это обеспечениеэффективной адаптации к изменениям внешнего окружения.

В увязке с адаптивностьюи эффективностью становится очевидным, что стратегический аспект — это еще иособый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логикеуправления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затемпринятие стратегических решений, а потом их реализация. Кроме того, добавляетсяконтроль процесса и его результатов.

Таким образом, кдополнительным моментам стратегического аспекта в управлении развитиеморганизации можно отнести: объективную необходимость в особом стратегическоманализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; атакже вытекающий из такого анализа особый механизм принятия и реализацииадекватных управленческих решений.

Сравнениедополнительных характеристик стратегического аспекта управления организацией соперативным управлением приведено в табл.

2.      Стратегическое управление иконкурентоспособность организации.

Все коммерческиеорганизации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций однаглавная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указаннойцели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организациидобиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целямидействуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

                      Конкуренцияв бизнесе.

Классическими работамипо анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школыбизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфереэкономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил, которые представленына рис. 9.

Приведем краткоеописание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти силменяется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет егоприбыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно… многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенногокапитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно…очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.

Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления продуктов-заменителей

Способность поставщиков торговаться

Способность  покупателей торговаться

Соперничество между имеющимися

конкурентами

<img src="/cache/referats/11555/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1163 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162">
Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют нацены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, ина размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этойотрасли».

Рис. 9. Пять сил, определяющихконкуренцию в бизнесе.

Общийпотенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новыхконкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, коорыеумеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыльконкретной организации.

Усилениеконкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровеньприбыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждаяорганизация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты(дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходына рекламу и т.д.).

Конкретныезначения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуационнымсочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов,характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

           Конкурентныепреимущества.

Конкретнуюрыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М.Портеру конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциацияпродуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкиеиздержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продаватьсравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация- это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виденового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажногообслуживания.

Любоеновшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — этоконкурентное преимущество.

Организациидобиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своейотрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение».

Нововведение вшироком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов иметодов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товараили производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путяхраспространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболеетипичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

§ 

§ 

§ 

§ 

§ 

Особыйисточник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющиедобывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктомобработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентныепреимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, какпреимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относитсяк преимуществу низкого ранга.

Конкурентныепреимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованнаятехнология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутацияорганизации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи склиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило,достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условиидолговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, вспециализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций вмаркетинг.

Самаяважная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов еедеятельности.

Для сохраненияконкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшеймере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать ужеимеющиеся.

Следовательно,для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивогоудержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельностидолжна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

           Базовыеконкурентные стратегии.

Видконкретного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятиебазовой конкретной стратегии (БКС).

В основеконцепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется наопределенном конкретном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организациинеобходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подходпредставлен на рис. 10.

Конкурентное преимущество

                                                           Уникальность товара                      Низкие

                                                      с точки зрения покупателей             издержки

                                   Весь

                                   сектор

                                 Конкретный

                                   сегмент

                                   1                                             2

   Дифференциация                 Лидерство по

                                                      издержкам        

D                                            CL

3                                                                                          4

Фокусирование

FD                                          FCL

Стратегическая цель

<img src="/cache/referats/11555/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1182" v:dpi=«96»><img src="/cache/referats/11555/image009.gif" v:shapes="_x0000_s1183 _x0000_s1176 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181">Рис. 10. Базовые конкретные стратегии.

Рис. 10. Базовые конкурентныестратегии.

В реальномбизнесе практикуют следующие три БКС.

1. Стратегия дифференциации. Цельюстратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которыеважны для покупателя и которые отличают данный товар от предложенийконкурентов.

Дифференциация,как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, носовершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качествтребует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяеткоммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, чторынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. Вцентре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защитупротив всех пяти конкретных сил, представленных на рис. 9.

3. Стратегия фокусирования (поПортеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группыпокупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворитьпотребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегияможет опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, нотолько в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусированияразбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

1.      Фокусированное лидерство по издержкам.

2.      Фокусированная дифференциация.

Вситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продуктулюбая конкретная организация должна для себя четко решить: какой типконкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реальновозможно.

Одна из самыхбольших стратегических ошибок организации — это стремление использоватьнесколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существууказанные БКС являются альтернат

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)