Реферат: Коучинг. Повышайте собственную эффективность Дао успешного бизнесмена

/>

The Tao of

COACHING

Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring and Developing Those Around You Max Landsberg

P

PROFILE BOOKS К0УЧИНГПовышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете

Макс Ландсберг

Москва «ЭКСМО» 200 4

УДК 159.9:65.0
ББК 88.5
Л 22

Редакция учебной и деловой литературы «Eksmo Education»

Зав. редакцией И. Федосова

Выпускающий редактор Н. Шульпина

Перевод с английского О. Мацака

Под редакцией Н. Мовчун

Ландсберг М. Л 22 Коучинг. Повышайте собственную эффективность, моти

вируя и развивая тех, с кем вы работаете / Пер. с англ. Парал.

тит. англ. — М.: Изд-во Эксмо, 2004. — 160 с, ил. — (Дао

успешного бизнесмена).

ISBN5-699-08777-Х

ISBNI86197650X

Вес чаще для развития профессиональных и личных качеств сотрудни -ков прогрессивные компании внедряют практику коучинга. Методы, используемые коучем, основаны на достижениях западной психологии и древней восточной мудрости. Во время сеансов коучинга происходит рас -крытие потенциала человека, благодаря чему развиваются новые способное -ти и навыки, которые повышают эффективность работы и улучшают качество жизни. Макс Ландсберг в доступной форме знакомит читателей с лучшими рекомендациями и методиками коучинга.

Книга предназначена менеджерам различного уровня, но будет интересна широкому кругу читателей.

УДК 159.9:65.0 ББК 88.5

Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой-либо (рорме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая аЬотокопирование и запись на магнитный носитель, если на jmo нет письменного разрешения автора и издательства Profile Books

Original English language edition Copyright © 2003 by Max Landsberg
All rights reserved including the right of" reproduction in whole or in part of any form.
This translation published by arrangement with Profile Books

© Max Landsberg, 2003
ISBN5-699-08777-Х (рус.) © Мацак О. В., перевод, 2004
ISBN186197650Х (англ.) © ООО «Издательство «Эксмо», 2004

Содержание

Введение

7

Глава 1

Размыпшенияокоучинге

13

Глава 2

( ила вопроса или сила указания?

19

Глава 3

Как получить обратную связь

25

Глава 4

Распространенные миф ы о коучинге

31

Глава 5

Как предоставить обратную связь

37

Глава 6

Как структурировать сеанс коучинга

43

Глава 7

Как выявлять особенности стиля сотрудника

51

Глава 8

Как преодолеть психологический барьер

59

Глава 9

Коучинг в условиях дефицита времени

67

Глава 10

( «отношение квалификации и мотивации

73

Глава 11

Как устранить барьер непонимания

79

Глава 12

Как мотивировать подопечных

85

Глава 13

Менеджмент и культурные различия

91

Глава 14

Как эфективно управлять командой

97

/пава 15

11одводные камни коучинга

103

Г пава 16

1Сак предоставить обратную связь боссу

109

Глава 17

Что должен знат ь наставни к

Глава 18

Размышлени я о коучинге: итоги

Приложения
Библиография
Глоссарий
Благодарности
Предметный указатель

ВВЕДЕНИЕ

121

Как та к выходит, что когда бы я ни нуждалс я в паре 131 рабочи х рук, вмест о этог о всегд а получа ю всег о работника ?

143

Генри Форд

147 149 Встреча двух людей подобна контакту двух химических веществ: если происходит реакция, преобразуются оба

151

компонента.

С.Дж. Юнг

Включая в эту книгу все лучшие рекомендации и методики коучинга из тех, с которыми я имел возможность ознакомиться и имение двадцати пяти лет своей практической деятельности, и преследовал цель содействовать развитию навыков других

iHi leii, будь то лидер команды либо профессиональный коуч.

Как видно, книга эта не очень объемная. Но ведь для того, чюбы стать по-настоящему великим коучем, необходимо овладеть лишь несколькими приемами, не забывая и о том, что дос-гижсние совершенства в любом деле невозможно без осуществления практической деятельности. В каждой главе рассматривается одна из методик коучинга, и для наглядности приводи i см эпизоды из насыщенной событиями жизни главного героя Миги по имени Алекс.

I [оложительным моментом при работе над вторым изданием ной книги было то, что я уже примерно знал, кому она предна-Иачается. Когда в 1996 г. выходило первое издание, я полагал,

•пи оно может заинтересовать лишь ограниченное число про-I in п|, с иных лидеров бизнеса.

()днако, как оказалось позднее, я ошибался: а) просвещенных Лидеров бизнеса в мире, похоже, значительно больше, чем я пред-|и шагал; б) многие с удивлением обнаружили, что методики и приемы, изложенные в этой книге, помогают в общении с клиентами (л не только с подчиненными); в) эта книга рекомендует приемы, применимые не только в корпоративном мире — так, один отец

Глава 17

Что должен знат ь наставни к

Глава 18

Размышлени я о коучинге: итоги

Приложения
Библиография
Глоссарий
Благодарности
Предметный указатель

115

ВВЕДЕНИЕ

121

Как та к выходит, что когда бы я ни нуждалс я в паре 131 рабочи х рук, вмест о этог о всегд а получа ю всег о

работника? 143 Генри Форд 147 149 Встреча двух людей подобна контакту двух химических

веществ: если происходит реакция, преобразуются оба

151

компонента .

С.Дж.Юнг

Включая в эту книгу все лучшие рекомендации и методики коучинга из тех, с которыми я имел возможность ознакомиться в течение двадцати пяти лет своей практической деятельности, я преследовал цель содействовать развитию навыков других людей, будь то лидер команды либо профессиональный коуч.

Как видно, книга эта не очень объемная. Но ведь для того, чтобы стать по-настоящему великим коучем, необходимо овла-деть лишь несколькими приемами, не забывая и о том, что дос-тижение совершенства в любом деле невозможно без осуще-ствления практической деятельности. В каждой главе рассмат-ривается одна из методик коучинга, и для наглядности приво-дятся эпизоды из насыщенной событиями жизни главного героя книги по имени Алекс.

Положительным моментом при работе над вторым изданием этой книги было то, что я уже примерно знал, кому она предназначается. Когда в 1996 г. выходило первое издание, я полагал, что оно может заинтересовать лишь ограниченное число просвещенных лидеров бизнеса.

Однако, как оказалось позднее, я ошибался: а) просвещенных лидеров бизнеса в мире, похоже, значительно больше, чем я предполагал; б) многие с удивлением обнаружили, что методики и при-емы, изложенные в этой книге, помогают в общении с клиентами (а не только с подчиненными); в) эта книга рекомендует приемы, применимые не только в корпоративном мире — так, один отец

КОУЧИН Г

прислал мне благодарственное письмо, в котором рассказал, как моя книга помогла ему дисциплинировать своихдетей.

Как результат, объемы продаж этой книги и ее «собратьев» по серии (посвященных мотивации и развитию качеств лидера) превысили отметку в 200 тыс. экземпляров. Они были переведены на 14 языков и изданы во многих странах мира.

Почему коучинг?

Итак, почему коучингу уделяется такое внимание? «Личные мотивы в сочетании с альтруистическими побуждениями» — вот, похоже, единственно верный (хотя и несколько неожиданный) ответ.

Практикующие коучинг пожинают самые различные плоды своей деятельности. Они не только получают моральное удовлетворение от того, что «помогли кому-то совершенствовать свои навыки». Став великим коучем, вы также имеете возможность:

экономить время: достигнув определенныхуспехов в развитии профессиональных навыков ваших подчиненных, вы сможете делегировать им часть своих полномочий получать огромное удовольствие от работы с коллегами, которые, в свою очередь, также будут получать истинное наслаждение от работы в одной команде с вами повышать эффективность работы команды в целом развивать ваши собственные навыки общения с людьми в более широком контексте — вы сможете быстро находить общий языке клиентами и даже со своими близкими и друзьями.

Другими словами, личные мотивы стремления стать великим коучем часто играют такую же значимую роль, как и желание бескорыстно передать свои знания другим. Это простое, но вместе с тем убедительное заключение стало большой неожиданностью как для меня, так и впоследствии для слушателей моих многочисленных семинаров.

Конечно, для тех из вас, кто знаком с законами кармы, это не новость. Эти «инь» и «янь» повышения эффективности работы лидера путем содействия профессиональному развитию подчиненных и навели меня на мысль включить эту книгу в серию «Дао успешного бизнеса» (см. рис.).

ДА О КОУЧА

/>

Четыре заповеди великого коуча:

Лидер без команды — это нелидер Босс-автократ — это «вымирающий вид» руководителя Десять минут, посвященные коучингу, сэкономят целыйчас Знаешь, как завоевать доверие и влиять на людей — станешь

великим коучем

10 КОУЧИНГ

Уже в начале 90-х годов прошлого века стало ясно, что лидер-автократ становится «вымирающим видом» лидера, причем эта тенденция прослеживалась не только в мире бизнеса, но и в повседневной жизни.

Теперь же очевидно, что назрела необходимость в лидере нового типа — он вооружен целым «арсеналом» стилей управления, которые применяет в зависимости отситуации: ведь в одних случаях требуется его непосредственное участие в определенных процессах, а в других — лишь корректировка действий подчиненных.

Очень важно, что лидеры нового типа понимают: даже самый великий лидер не в состоянии в одиночку управиться со всем комплексом стоящих перед командой задач. Произошедшие за последние несколько лет изменения в мире бизнеса свидетельствуют о том, что босс не имеет возможности предугадать, с какими подчиненными ему придется работать, он больше не является все-сведущим (соответственно, не может осуществлять контроль над всеми процессами) и… всеприсущим (физически не в состоянии вносить все требуемые коррективы). Но с другой стороны, эффективность работы менеджера, который только перекладывает все задачи на своих подчиненных, также невысока.

Таким образом, лидер нового типа должен уметь расчетливо делегировать свои полномочия; он нуждается в команде способных «учеников» и знает, как развивать профессиональные навыки своих подчиненных.

Такой лидер «нового стиля» также понимает, что: 1) десять минут, посвященные коучингу, впоследствии сэкономят целый час; 2) помогая совершенствоваться другим, вы помогаете себе.

Что такое коучинг, и как овладеть этим искусством

В чем заключаются секреты коучинга, и как эта книга может помочь вам овладеть ими? Я постарался резюмировать сущность коучинга в следующем определении.

Коучинг призван повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки тех, кто работает с вами.

Его неотъемлемые части — предоставление обратной связи, мотивирование и сила вопроса. Ме-неджер-коуч также должен иметь адекватное

ВВЕДЕНИЕ

представление о степени готовности своего подопечного к выполнению конкретной задачи — в плане наличия желания и квалификации.

Итак, основная цель коучинга — помощь подопечному. Коучинг — это ни в коем случае не односторонний поток указаний либо инструкций, а динамичное взаимодействие коуча и подопечного.

Просмотрев страничку с содержанием данной книги и ознакомившись с глоссарием, вы получите более четкое представление о наборе методик и приемов, которыми должен владеть великий коуч. После каждой главы вниманию читателя предлагается упражнение, посвященное рассмотренной в ней методике коучинга. Каждая глава книги — это описание примера практического применения той или иной методики, а в завершение приводится ее краткое резюме.

У вас может возникнуть желание прочитать эту книгу, что называется, «от корки до корки» — настолько может увлечь читателя приближенная к реальности история развития карьеры Алекса со всеми ее взлетами и падениями, где Алекс выступает как в роли подопечного, так и в роли коуча.

Но я предлагаю вам начать с ответов на вопросы анкеты в Приложении 1, а также попросить ваших подчиненных охарактеризовать ваши методы работы, заполнив эту анкету, если вы не имеете ничего против.

DD D

Времена меняются гораздо быстрее, чем мы себе это представляем, и сегодня пророческие слова Энди Уорхола о том, что в будущем каждый человек получит право на пятнадцать минут славы, воплотить в жизнь действительно просто. Однако при этом добиться того, чтобы о нас помнили хотя бы через пятнадцать лет, — гораздо более сложная задача.

Пусть же эта книга поможет вам обрести такую известность, а именно — стать прекрасным коучем и воспитать множество последователей.

Макс Ландсберг

январь 2003 г.

Глава 1

РАЗМЫШЛЕНИЯ О КОУЧИНГЕ

В которой Алекс анализирует, достоин ли он как коуч избрания в Совет директоров

Алекс осознавал, что это, возможно, его последний шанс. Хотя он и получил должность директора, долгожданное назначение случилось на год позже, чем он рассчитывал. Теперь же на повестке дня — избрание в Совет директоров, и в голову лезут всякие дурацкие мысли. Сейчас или никогда, третьего не дано. «В конце концов, — подумал Алекс, — мне не в чем себя упрекнуть. Что ж, если не судьба, отпуск на морском побережье послужит хоть каким-то утешением».

Сидя в шезлонге у кромки бассейна, Алекс не обращал внимания на доносившиеся с пляжа крики резвящейся ребятни, его взгляд был устремлен вдаль — на спокойные воды Эгейского моря. Но полностью расслабиться не получалось, не давала покоя мысль о том, что надо было брать отпуск позже, недели через две, после принятия Советом директоров решения по его кандидатуре.

Зато он может и поздравить себя, ведь ему повезло с виллой — на этом острове немногие особняки могут похвастаться наличием исправного телефона. Может, ему позвонят сразу же после собрания членов Совета директоров? При этой мысли Алекс быстро оглянулся и убедился, что трубка находится на положенном месте, телефон включен в сеть, и нет никаких видимых признаков, позволяющих предположить, что этот аппарат работает так же «безотказно», как и большинство его собратьев на острове.

Будто услышав его мысли, телефон вд'руг зазвонил. Спра-шивают Алекса? Это я! Секретарь Джулия из офиса? Замеча-тельно! Ну что, он уже член Совета директоров?

— Увы, мне нечем вас порадовать, собрание перенесли на завтра… Я подумала, что следует сообщить вам об этом, — извиняясь, ответила Джулия.

—Хорошо, спасибо, — скрывая разочарование, сказал Алекс.

— Я вам еще позвоню.

DDD

Алекс вспомнил свою поездку в Дельфи на прошлой неделе. И два слова, высеченные на вратах обители Оракула, обращенные к паломникам, стремящимся увидеть пророка: «Познай себя».

«Ладно, — подумал он. — Полчасика самоанализа, и я сам смогу решить, достоин ли я избрания в Совет директоров, а потом — отдых и только отдых!»

DD D

Все аспекты этой проблемы, в общем-то, были хорошо известны. Алекс знал, что в пользу его кандидатуры свидетельствуют и успешная реорганизация бизнеса, и инициированное им рискованное, но выгодное поглощение, и превращение убыточной дочерней компании в процветающее предприятие. Единственным (но в данном случае очень значительным) его минусом были отношения с людьми. Алекс умел так использовать

подчиненных и коллег, выжимать из них все соки для достиже

ния цели, что за ним даже закрепилась репутация «пожирателя

людей». Дело дошло до того, что сотрудники всеми правдами

и неправдами старались избежать не очень радужной перспек

тивы работать под его руководством или вместе с ним.

Лет пять тому назад члены Совета директоров, может, и не придали бы особого значения этому недостатку. Но сегодня наличие управленческих навыков и умение развивать способности подчиненных, содействовать их профессиональному росту и осуществлять эффективный коучинг стали одними из определяющих факторов. Поэтому недочеты в этом плане, тем более серьезные, не останутся незамеченными.

РАЗМЫШЛЕНИ Я О КОУЧИНГ Е

Алекс осознавал, что столь пристальное внимание к профессиональному развитию сотрудников продиктовано целым рядом [требований к принципам работы большинства крупных компаний. Во-первых, усиливается тенденция уменьшения количества уровней управления в иерархической структуре организа

ции. Теперь все сотрудники работают преимущественно в многофункциональных командах, задачи и роли в которых уже не распределяются, как ранее, и не имеют постоянного характера. Время, когда «боссы» указывали своим «подчиненным», что Конкретно им следует сделать, ушло безвозвратно. Нынче преуспевают те компании, в которых сотрудники учатся новым навыкам другу друга, и менеджеры, помимо всего прочего, явля

ются хорошими коучами.

Во-вторых, изменилась структура рынка труда. Наиболее

квалифицированные работники теперь знают, что существуют компании, практикующие культуру коучинга, что работать в таких компаниях — и приятно, и полезно с точки зрения профессионального роста. Кроме того, специалисты стали более мо-бильными, и ведущие компании, осознавая это, стараются максимально раскрыть потенциал своих сотрудников, чтобы улуч-

ших из них не возникало и мысли о смене места работы.

В-третьих, условия ведения бизнеса, структура рынков и тех-нологии сегодня изменяются значительно чаще, чем в прошлом. А это означает, что компании уже не могут ограничиться только организацией ежегодных тренингов для своих сотрудников. Время диктует необходимость постоянного обучения на рабочем месте посредством коучинга.

«Итак, — задумался Алекс, — насколько же высок мой уровень квалификации как коуча?» Где-то в подсознании мелькнула мысль о том, что он стал действительно хорошим коучем. Алекс не был прирожденным коучем, он понял это, когда несколько лет назад пришел в эту компанию, но он учился, постигал науку коучинга долго и упорно. Коучинг помог ему стать гораздо более эффективным менеджером, и он продолжал работать над собой, прислушиваясь к ценным советам тех, кого он (и не только он) считал примером для подражания. К тому же, Алекс нашел замечательную книгу по этому вопросу, тщательно изучил ее и даже применил на практике многие из приведен-

КОУЧИНГ

ных рекомендаций. Проблема проявилась год назад, когда устаревшие методы управления не позволили достичь требуемых результатов, и это стоило ему места в Совете директоров.

После этого Алекс принял твердое решение покончить со старыми привычками руководства раз и навсегда. И люди потянулись к нему, они теперь даже стремились попасть в его команду. А в какой-то момент он с удивлением обнаружил, что его отношения с коллегами значительно улучшились и вне работы.

D D D

Взвесив все «за» и «против», Алекс уже был готов избрать себя в Совет директоров… Но, чтобы убедиться в правильности этого вывода, он решил освежить в памяти все «моменты истины», касающиеся коучинга, которые он постиг за время работы в компании. Это позволит ему тщательно обосновать свой вывод, а накопленный опыт послужит основой для усовершенствования коучинговой программы компании, которой он непременно будет заниматься, если его все-таки изберут членом Совета директоров.

Мысленно вернувшись в то время, когда он только пришел в компанию, Алекс попытался воскресить в памяти все, что он узнал о коучинге, будучи сначала начинающим специалистом, а затем став менеджером высшего звена и практикующим коучем.

Включив диктофон, Алекс начал монолог, вспоминая в деталях все, что приключилось с ним с тех пор, как он впервые переступил порог офиса компании.

И вот что он рассказал...

/>

—Людвиг, вы что, глухой,

говорил: бросьте вы этунаконец,

Если вы действительно хотите помогать другим профессионально совершенствоваться — задавайте вопросы, а не только раздавайте указания

Глава 2

СИЛА ВОПРОСА ИЛИ СИЛА УКАЗАНИЯ?

В которой Алекс узнает о том, что коучинг более эффективен, если задавать вопросы, а не давать указания

/>

или как? Я уже тысячу раз музыку-шмузыку и займитесь, делом…

КОУЧИН Г

полагал, что ее мнение было очень важным в решении вопроса по его кандидатуре. У них с Сарой было много общего: они учились в одной бизнес-школе, интересовались вопросами прямого маркетинга и хорошо играли в большой теннис.

Выслушав Алекса, Сара отнеслась к его проблеме с должным пониманием. Она задала конкретный вопрос:

— Какой главный вывод ты сделал относительно рынка мороженого, в котором ты уверен на все сто?

— Ну, я пока не могу утверждать, что нам следует выходить

на этот рынок, но в целом идея довольно привлекательна. —Ив чем же ее привлекательность? Алекс привел, как ему казалось, веские аргументы:

— Спрос растет, есть возможность получать стабильную при-быль, серьезная конкуренция на этом рынке отсутствует, значительных изменений в динамике цен за последние пять лет не наблюдалось. —Это все так, — согласилась Сара. — Но, по-твоему, четыре приведенных тобой пункта отражают разные аспекты проблемы? —Я так думаю, что пункт о ценовой политике должен быть частью утверждения о размерах прибыли. Кстати, у меня есть данные и по себестоимости, — Алекс явно воодушевился. — Итак, я могу утверждать, что этот рынок является привлекательным для нас, исходя из следующих соображений: 1) спрос на мороженое растет; 2) есть возможность получать стабильную прибыль, исходя из соотношения цены и себестоимости; 3) серьезных конкурентов пока не предвидится. Спасибо, Сара! Наконец-то я понял, какой должна быть структура отчета. Между прочим, это группирование доводов или логичное изложение аргументов? Я склоняюсь к первому…

DDD

Алекса впечатлил подход Сары. Уделив ему всего лишь четыре минуты (по сравнению сдвумя минутами Боба), она реально помогла определить структуру документа — и это при том, что она практически ничего не знала о рынке мороженого!

11ЛА ВОПРОСА ИЛИ СИЛА УКАЗАНИЯ?

Она просто задавала правильные вопросы. Теперь он чувство-нал уверенность в том, что в следующий раз справится самостоятельно, и надеялся многое почерпнуть для себя в ходе будущей совместной работы с Сарой — конечно, если такая возможность представится.

В свою очередь, Сара тоже сочла этот непродолжительный диалог очень продуктивным, она убедилась, что Алекс обладает хорошими задатками, и в будущем надеялась привлечь его к работе над одним из проектов.

КОУЧИНГ

СТИЛИ КОУЧИНГА

Великий мудрец Сократ считал себя «повивальной бабкой понимания». Он утверждал, что можетпомочь людям понять, но не в состояниизаставить их понять — как повивальная бабка, которая принимает роды у матери, а не рожает ребенка.

Так же и коуч — это «повивальная бабка развития профессиональных навыков», а не занудный наставник, читающий бесконечные проповеди. Главное качество коуча — способность точно определить, что следует предпринять в конкретной ситуации: проинструктировать подчиненного, задать ему вопрос или прибегнуть к какому-то иному способу. Вам как коучу придется сталкиваться с такими ситуациями довольно часто — при определении вопроса, требующего вашей помощи, в процессе предоставления обратной связи, помогая подопечному определиться с тем, какой следующий шаг ему стоит предпринять.

Чаще всего «боссы» предпочитают прямо или косвенноуказывать своим подчиненным, что и как они должны сделать. Однако настоящий коуч должен иметь на вооружении более широкий спектр подходов. Частовопрос по существу оказывается гораздо более эффективным, на это указывал еще Сократ.

И вот первый из уроков, которые вы сможете почерпнуть из этой книги: вместо того, чтоб инструктировать или давать «ценные» указания, иногда достаточно просто задать подопечному несколько вопросов. И это наглядно продемонстрировала история с Алексом.

( ИЛА ВОПРОСА ИЛИ СИЛА УКАЗАНИЯ?

ВОПРОС / УКАЗАНИЕ»

/>/>

-Чего-чего? Послушай, парень, здесь я босс,

командир, главный, так что если я говорю,
что ты на высоте тридцать тысяч футов,
то так оно и есть, черт побери!

Эффективная обратная связь — это, помимо всего прочего -умение выслушать коллегу

Глава 3

КАК ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ Вкоторой Алекс узнает, как получить объективную оценку своих действий

Прошло шесть месяцев с тех пор, как Алекс стал сотрудником компании. Он был вполне удовлетворен своим положением: ему удалось в общих чертах изучить, как функционирует компания, и внести довольно весомый вклад в ее работу. И хотя пока у него не было своих подчиненных, Алекс в совершенстве освоил технику «эффективного вопроса». Несколько раз ему удавалось направить ход совещания в нужное русло одним-единственным вопросом, несмотря на то, что при этом он знал ответ.

И только одна мысль не давала ему покоя. «Как же я узнаю, насколько я действительно хорошо работаю? Никто здесь, похоже,никогда не скажет мне об этом прямо».

Проект с выходом компании на рынок мороженого откладывался на неопределенное время (шаг, по мнению Алекса, достаточно рискованный!), и он со своим боссом Бобом теперь работал над модернизацией производственных процессов компании. Алексу не терпелось поскорее начать работу над этим проектом, поскольку он обладал определенными знаниями в этой области и хотел применить их на практике. Ведь, в конце концов, он изучал инжиниринг в университете и два года работал менеджером в производственном отделе перед поступлением в бизнес-школу.

Работа над проектом, что называется, спорилась. У Алекса сложились хорошие рабочие отношения с Бобом, и он имел основания полагать, что неплохо справляется с порученными заданиями. Об этом свидетельствовало и то, что ему впервые было предложено провести презентацию проекта для руководства их отделения компании.

Однако в то же время Алекс понимал, что ему не хватает коучинга, он осознавал, что не получает адекватной обратной

связи. Несколько раз, в том числе и вскоре после проведенной презентации, он пытался поднять этот вопрос в разговоре с боссом, но Боб обходился отговорками, что Алекс — очень хороший работник, и отдача от него даже превосходит его ожидания.

Чтобы разрешить свои сомнения, Алекс решил обратиться за советом к Саре. Во время обеденного перерыва он улучил момент и подсел к ней в столовой. После обычных приветствий Алекс сразу перешел к делу:

— Сара, я, как ни стараюсь, не могу добиться от Боба объективной оценки результатов моей работы. Кактебе удается получать полезную и конструктивную обратную связь? Ее ответ был обезоруживающе простым: — Ты должен уметь задавать вопросы, а также иметь терпение выслушивать ответы. DD D

Через несколько дней после этого разговора Алекс решил проверить совет Сары в действии:

— Боб, ты не мог бы мне уделить полчасика, чтоб дать объективную оценку моей работе за последнее время? — Хорошо, Алекс, но какие конкретно действия ты просишь меня оценить? Меня несколько удивила твоя просьба, поскольку я полагал, что ты вообще не заинтересован в обратной связи. —Почему ты так считал? — изумился Алекс. — Перед началом работы над этим проектом ты не посчитал нужным обратиться ко мне, чтобы обсудить направления, в которых ты хотел бы развивать свои профессиональные навыки. Более того, когда однажды я попытался дать объективную оценку твоим действиям, ты воспринял ее в штыки.

Алекс понимал, что это не самый подходящий момент для спора, но все же он напомнил боссу о двух своих недавних попытках вызвать его на откровенность.

— Да, я помню, — ответил Боб. — Но оба раза ты заводил разговор об этом в присутствии других сотрудников, и у меня сложилось впечатление, что таким образом ты просто хотел до-Виться признания окружающих. Тем не менее, я должен извиниться перед тобой за то, что не поговорил с тобой позже, надо было вернуться к этому вопросу. Ну что ж, будем исправлять

КАК ПОЛУЧИТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

свои ошибки: по какому конкретно направлению своей работы ты хотел бы узнать мое мнение?

Этот вопрос застал Алекса врасплох, ведь он считал, что Боб с его-то опытом и сам прекрасно знает, каким аспектам следует уделить больше внимания, на чем сосредоточиться. Поэтому они условились о тайм-ауте до следующего дня, чтобы Алекс мог определиться, на каких моментах стоит остановиться подробнее.

На следующий день они обсудили сильные и слабые стороны проведенной Алексом презентации. Эти полчаса оказались очень продуктивными для них обоих. В частности, Боб указал Алексу на то, что в ходе презентации надо установить визуальный контакт с каждым из сидящих в зале, а не смотреть на одного человека, и во вступительной части следует четко обозначит! основные моменты презентации.

Из кабинета босса Алекс вышел с ощущением, что он дей ствительно получил сеанс коучинга, а не просто «разбор поле тов». Боб подробно остановился на его конкретных действиях а не разглагольствовал о каких-то абстрактных характеристи ках стиля работы. Кроме того, у Алекса теперь был четки план дальнейших действий.

«Да ведь обратная связь как раз и заключается в умени задавать вопросы и выслушивать ответы, — подумал Алекс. — При этом твой коуч должен хорошо знать тебя, чтобы основно внимание уделить действительно главным моментам, а ты дол жен внимательно выслушать и принять к сведению его реке мендации, ни в коем случае не воспринимая их в штыки».

DDD

Алекс тотчас же набросал в своем блокноте все основны моменты обратной связи (они изложены на следующих двух стра ницах этой книги) — и впоследствии, когда он стал одним и директоров, они ему очень пригодились. Он также вспомнил от рывок из стихотворения, которое выучил наизусть, еще будуч] школьником:

Если можешь — доверяй себе даже тогда,

Когда все вокруг в тебе разуверились,

Но не сбрасывай со счетов их сомнений…

Редьярд Киплинг

КАК УСТАНОВИТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ

ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ?

Когда в последний раз вы получали исчерпывающую об ратную связь? Вероятно, очень давно: немногие люди считают, что их работе регулярно дается объективная оценка. Это утверждение справедливо как для молодых специалистов, так и для убеленных сединами сотрудников: как для тех, чей тру довой стаж измеряется месяцами, так и для умудренных опытом: как для людей способных, так и для тех, кто не наделен искрой Божьей.

Несмотря на то. что основное внимание в этой книге уделяется развитию навыков коучинга, нелишне сказать и о том, что определенные навыки должен иметь иподопечный коу-ча. Такие навыки ценятся не только на работе, но и в повседневной жизни. Отсутствие же адекватной обратной связи со стороны подопечного приводит к серьезным нарушениям в механизме самокоррекции менеджера, что в конечном итоге сказывается на его персональной успешности.

Подопечный не должен оставаться «безмолвным»—он дол жен ясно дать понять, что нуждается в обратной связи. Более того, обращаясь к руководителю с такой просьбой, вы тем са мым просите его оказать вам услугу, которая, несомненно, требует определенной смелости со стороны коуча, поэтому вам также следует по возможности упростить для него эту процедуру. На следующей странице приведены некоторые соображения на этот счет.

УПРОЩЕНИЕ ПРОЦЕДУРЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ для «источника»

 Для каждого актуального для вас вопроса подберите подходящего •коуча» — того, которому вы доверяете. Это может быть ваш ровесник/подчиненный/руководитель/друг—в зависимости от того, по каким вопросам вы хотите получить обратную связь: Стиль управления (выберите кого-либо из членов возглавляемой вами команды). Мастерство проведения презентации (попросите кого-нибудь из аудитории дать объективную оценку вашим действиям). Предоставьте вашему коучу как можно больше информации с тем, чтобы он мог подобрать релевантные примеры: ОБРАТНУЮ СВЯЗЬЗаблаговременно объясните коучу, что конкретно вы хотите получить (например, по каким пунктам он должен будет предоставить вам обратную связь, как часто такие обсуждения будут происходить). Предупредите вашего коуча, что вам действительно нужна обратная связь, а не беседа «для галочки». 3.Проявите инициативу и постарайтесь наладить доверительные отношения: Поясните, в каких направлениях деятельности вы хотите усовершенствовать свои навыки (вашему коучу совсем не обязательно знать, в каких сферах вам нет равных). Разъясните ваши мотивы и опасения, а также факторы, которые, по вашему мнению, имеют отношение к делу.

4. Всем своим видом покажите, что вы искренне настроены получить исчерпывающую обратную связь:

Не воспринимайте сказанное вашим коучем в штыки (если только вы не хотите отбить у него охоту иметь дело с вами). Внимательно выслушайте коуча — дайте ему понять, что вас действительно интересует его точка зрения, подытожьте все, что вы услышали от него, и попросите привести конкретные примеры, дать разъяснения. 5.Выразите коучу свою признательность: Примите к сведению и воспользуйтесь хотя бы некоторыми из полученных рекомендаций. Поставьте коуча в известность о том, что благодаря ему вы добились значительного прогресса, поблагодарите вашего коуча.

Определите двух коллег, чье мнение о ваших действиях вам было бы интересно узнать на следующей неделе, и попросите их предоставить вам обратную связь.

/>

Итак, вкратце напомню: я предпочитаю, чтобы меня натирали здесь, гладили здесь и массажировали здесь. «оне вздумай теребить эту штучку…

Занят™ коучингом полезны п дл Н самого коуча