Реферат: Технологии создания управленческих команд

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Управления персоналом» ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Студентгруппа

научный руководитель к.соц.н., доцент

СОДЕРЖАНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………….6

2 ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД…………..19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………………43 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………….….45

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В последнее время различные формы командного (группового) управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Основная причина столь явно выраженного интереса ясна. Высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов, требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса — новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления предприятием посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия — сложный процесс. Идею создания управленческих команд приветствуют почти все, кто, так или иначе, связан с теорией и практикой управления. Но, вместе с тем, существуют факторы, препятствующие распространению командных форм управления.

Один из них связан с национальным менталитетом россиян. Хотя наша страна традиционно считается страной коллективистов, обычно забывают, что в России всегда приветствовали коллективное исполнение, и почти никогда — коллективное управление. Основные традиции отечественной организационной культуры (нормы полномочий, ответственность, нормы реализации власти, нормы исполнения и контроля) сформировались в условиях господства авторитарной системы руководства и ориентированы на единоначалие.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и новые коллективные формы управления, их взаимодействия и сосуществование с управленческими традициями России, второй фактор относится к осознанию того, что называют «управленческой командой».

Хотя понятие «управленческая команда» играет ключевую роль в исследованиях, касающихся коллективного управления, анализ этого понятия показывает, что термин «команда» часто используется не в теоретическом, а скорее в метафорическом значении, как образное сравнение и дань моде. Не всегда проводится различие между командами разного типа, а особенности и закономерности, выявленные в деятельности рабочих и проектных групп, неоправданно переносятся на группу управленцев высшего уровня. Это затрудняет определение граничных условий, в которых функционирование управленческих команд возможно и желательно. По этой же причине затруднительно построение адекватной типологии команд и определение основных принципов их функционирования.

Теоретической и методологической основной послужили:

теории постиндустриального (информационного) общества (Д. Белл, Д. Рисман, А.

Тоффлер, 3. Бжезинский, Дж. Гэлбрейт, А. Турен)

междисциплинарный подход к анализу организации как сложной социальной системы (Т. Парсонс, Р. Мертон, Г. Саймон, А.И. Пригожий, Б.З. Мильнер, Э.А. Смирнов); концепцию самоорганизации социальных систем (И. Пригожий, Т. Парсонс, Г. Николис, И. Стенгерс, Г. Хакен, Ф. Лютенс, Н Луманл Т. Питере, Р. Уотермен), концепцию сетевых организаций (М.Кастельс, П.Сенге, Ч. Сэйведж, Т. Петцингер), принципы совместной деятельности (А.Л. Журавлев, В.П. Поздняков,

Т.С. Кабаченко).[1]

Цель работы. Целью курсовой работы является исследования технологии создания управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

В соответствии с целью курсовой работы были выделены следующие задачи:

Объектом исследования является управленческая команда.

Предметом исследования – технологии по созданию управленческих команд в организации.

1 Теоретические аспекты создания управленческих команд в организации

1.1 Понятия и сущность управленческих команд

Сегодня многие современные организации отдают предпочтение именно командному стилю управления. Время гениев-одиночек проходит. Все больше возникает необходимость в профессиональной, амбициозной, сплоченной команде. Команде людей, объединенных общей идеей, которые, доверяя друг другу, определяют измеримые цели, разделяют функции в соответствии со способностями каждого и действуют решительно, добиваясь своевременного результата.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте новый термин — «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации Western Electric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе — это чувство команды, ощущение локтя».

В результате в науке о менеджменте появился новый термин — «чувство команды» (англ.

«team spirit»).[2]

Существует мнение, что толчком к изучению деловой психологии стало массовое увлечение в предвоенные годы фрейдизмом. Жены американских промышленников, ездившие в Вену на консультации к доктору Фрейду, по возвращении просвещали своих суровых мужей по психоаналитической части. Бизнесмены, прислушиваясь к женским советам, стали приглашать на заводы и в офисы дипломированных профессионалов — психологов, социологов, основоположников ряда областей современного менеджмента.

Профессионально понятие «team spirit» впервые было исследовано все тем же профессором Элтоном Мэйо и экономистом Мэри Паркер Фоллетт. Мэйо и Фоллетт стали основоположниками «неоклассического» направления в науке о менеджменте, а сформулированные ими принципы неформальной деловой группы стали фундаментом целой отдельной научной дисциплины. М. Фоллетт также является автором часто используемой дешифровки термина «менеджмент» — «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

«Команда» — это объединение единомышленников, коллектив людей, имеющих что-то общее.

Проводя параллель между понятиями «команда» и «коллектив», можно вывести следующие признаки, сопутствующие этим категориям:

а) соединение индивидов на основе каких-либо общих задач;

б) совместность действий и взаимопомощь;

в) постоянство контакта;

г) известная организация. Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив (команда) функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотношений между коллективом и личностью складывается на основе общности их интересов и целей.

Возможность всестороннего развития задатков личности в коллективе (команде) во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный состав команды и интересы ее членов (проницательность и искренность во взаимоотношениях); от таких качеств руководителя коллектива (лидера команды), как компетентность, нелицеприятие, уважение к мнению членов команды, разумное пользование своими распорядительными правами.

Процветание любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности ее работы, снижают эффективность управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом.

Особый акцент в управленческой деятельности должен ставиться на психологическую совместимость членов одной команды;

Делая вывод в данном подразделе, автор курсовой работы раскрыл понятия и сущность управленческих команд, а также историю развития управленческих команд в рамках науки менеджмент. Для того чтобы более шире увидеть как же определяются управленческие команды обратим наш взор на основные виды и признаки управленческих команд в организации.

1.2 Основные виды и признаки управленческих команд в организации

В данном подразделе автор покажет основные виды и признаки управленческих команд и даст краткую характеристику каждому.

Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители структурных подразделений, и/или ряд специалистов. Нередко важным членом управленческой команды является секретарь генерального директора или директора.

Второй вид — так называемая «команда в команде». На некоторых предприятиях в рамках су-ществующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.

Третий вид управленческой команды — временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

Таким образом, данные виды управленческих команд позволяют выделить их характерные признаки: 1)Целевой признак — наличие определённой цели (целей), для реализации которой формируется и работает команда.

2) Признак единоличного лидерства — команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером.

3) Признак времени работы команды — управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях.

Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за тот или иной период времени.

Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат.

В итоге можно сказать, что существуют различные виды управленческих команд, автор курсовой дал одну из множества классификаций видов управленческих команд, и на основе данной классификации описал характерные ее признаки. Теперь опишем как формируются управленческие команды, проследим этапы и методы образования команд в организации.

1.3 Командообразования, его этапы и методы формирования команд

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной,

утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой

«команда».[3]

Можно выделить четыре этапа развития команды:

• адаптация;

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективность команды[4]

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) межличностный (интерперсональный); 3) ролевой; 4) проблемно-ориентированный.

Можно выделить два типа команд:

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается ( избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура

(обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей

позиции, кооперация между всеми членами команды.[6]

Таким образом, если подводить итог данной главы, то автором курсовой работы были раскрыты понятия и сущность управленческих команд. Выявлены были основные виды и признаки управленческих команд. Основной упор сделан на исследовании в данной главе командообразованию, в которой показано было развития командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. После того как мы раскрыли теорию курсовой работы, считаю необходимым описать действия на практике. Как же формируются управленческие команды в реальных организациях, и какие проблемы стоят перед ней мы рассмотрим в следующей главе.

2

ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1 Опыт создания управленческих команд в организации (на примере ООО «Росинтер Ресторантс»)

Опыт создания управленческих команд, автор курсовой работы покажет на примере Московской компании ООО «Росинтер Ресторантс».

Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса, и «Росинтер Ресторантс» не стала здесь исключением. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, — так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

Коррекция управленческой команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в