Реферат: Отличие хозяйственных связей от хозяйственных коммуникаций

СОДЕРЖАНИЕ:

1.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> часть.

1.1.

1.2.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> 3

1.3.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х 6

1.4.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей'' 8

1.5.

1.6.

1.7.

1.8.

1.9.

1.10.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> 14

2.

2.1.

2.2.

2.3.

2.3.1.

2.4.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> оценка 34

План маркетинга 36

2.5.

2.6.

2.7.

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> 40

2.8.

41

3.

Теоретическа<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>часть.

1.1. Резюме.

1. Осуществлениекоммуникаций — это св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зующийпроцесс, необходимый дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> любоговажного управленческого действи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

2. Коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> — это обмен информацией между людьми.

3. Междуорганизацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми, между подразделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>миорганизации необходим обмен информацией. Руководители св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зываютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> напр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>муюс подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — какнеформальна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> информационна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> система.

4. Основнымиэлементами коммуникационного процесса <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>отправитель, сообщение, канал и получатель.

5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

6. Обратна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зь,т.е. реакци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> получател<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, показывающа<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>та или не пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>та переданна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, помогает преодолеть шум.

7. Шум винформационной системе — это то, что искажает смысл вследствие <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зыковых различий, различий в воспри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тии, а также физических взаимодействий.

1.2. Процесс коммуникаций и эффективностьуправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Согласно исследовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мруководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> неверо<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тным,но становитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тным, если учесть, что руководитель занимаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> этим, чтобы реализовать свои роли в межличностныхотношени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х, информационном обмене ипроцессах прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> решений, не говор<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>об управленческих функци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>хпланировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, организации, мотивациии контрол<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Именно потому, что обменинформацией встроен во все основные виды управленческой де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности, мы называем коммуникации св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зующим процессом.

Поскольку руководитель исполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>еттри свои роли и осуществл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет четыреосновные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их,качество обмена информацией может пр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мовли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть на степень реализации целей.Это означает, что дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> успехаиндивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хот<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> успеха организаций, опросы показали, что 73%американских, 63% английских и 85% <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>понскихруководителей считают коммуникации главным преп<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тствиемна пути достижени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> эффективности ихорганизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми. Согласно еще одномуопросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обменинформацией представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет одну изсамых сложных проблем в организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х.Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфервозникновени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> проблем. Глубокоосмыслива<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> коммуникации на уровнеличности и организации, мы должны учитьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становитьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> лучшими, более эффективными менеджерами.Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х. Они представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютсуть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного иписьменного общени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и понимают, каксреда вли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет на обмен информацией.Начнем с анализа коммуникационного процесса в организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х.Размышл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName><st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>об обмене информацией в организации, обычно думают о люд<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х,которые говор<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>т в процессе личногообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> или в группах на собрани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х, разговаривают по телефону или читают и составл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют записки, письма и отчеты. Хот<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на эти случаи приходитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>основна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> часть коммуникаций ворганизации, коммуникации представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютсобой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с вы<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>влени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> того где вне и внутри организации требуютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> эффективные коммуникации.

Коммуникации между организацией и её средой.

На де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностьорганизации вли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют факторы внешнейСреды (политические, социокультурные и т.д.) От этих факторов завис<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>т коммуникационные потребности организации. Если бынужно было проанализировать, о чём говор<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>т,пишут и читают в действительности люди в организации, основное вниманиепришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>заны с потребност<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>миинформационного взаимодействи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> свнешним окружением, которое вли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етили будет вли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть на организацию.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма“Джонсон энд Джонсон” установила, что некоторые капсулы «Тиленола» <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>довиты, высшему руководству фирмы пришлось наладитьэффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации ипотребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов имедикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зьс руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми среднего звена,которые сто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ли во главе лабораторийи заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь установили св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зь с руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>миболее низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы«Джонсон энд Джонсон», веро<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тнооповестило о своих проблемах всех сотрудников Фирмы. Сочетание таких средствкоммуникации, как совещани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и беседыс глазу на глаз, позволили в конечном счёте охватить многих работников фирмы.Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», квам без сомнени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> поступила бы кака<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>-то информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>о случившемс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> несчастье.

Организации пользуютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>разнообразными средствами дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>коммуникаций с составл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющими своеговнешнего окружени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. С имеющимис<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и потенциальными потребител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>миони сообщаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> с помощью рекламы идругих программ продвижени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> товаровна рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание удел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном,общенациональном или международном уровне. Организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мприходитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> подчин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>государственному регулированию и заполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьв этой св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зи пространные письменныеотчеты. В своих ежегодных отчетах люба<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>компани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> сообщает информацию пофинансам и маркетингу, а также приводит сведени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>о своем размещении, возможност<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>хкарьеры, льготах и т.п. Использу<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>лоббистов и дела<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> взносы в пользуразных политических групп, комитетов, организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>пытаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> вли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьна содержание будущих законов и постановлений. Организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,где есть профсоюз, должна поддерживать св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зьс законными представител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми лиц,работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она можетобщатьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> со своими работниками радитого, чтобы профсоюз не по<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вилс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Это лишь немногие примеры из всего разнообрази<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> способов реагировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>организации на событи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и факторывнешнего окружени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Ещё разподчеркнем, что обсуждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, собрани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, телефонные переговоры, служебные записки,видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> реакцией на возможности или проблемы, создаваемыевнешним окружением.

1.3. Межуровневые коммуникации в организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х.

Коммуникации междууровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми и подразделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми. Информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>перемещаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> внутри организации суровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на уровень в рамкахвертикальных коммуникаций. Она может передаватьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>по нисход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей, т.е. с высших уровнейна низшие. Таким путём подчинённым уровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>муправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> сообщаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> о текущих задачах, изменении приоритетов,конкретных задани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х, рекомендуемыхпроцедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющему заводом (руководитель среднего уровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>) о предсто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щихизменени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х в производстве продукта.В свою очередь, управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющий заводомдолжен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенност<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х готов<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щихс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> изменений. Помимо обмена по нисход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей, организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>нуждаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х по восход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей.К примеру, банковский служащий может заметить, что нова<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ЭВМ иногда заставл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет клиента ждатьна несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «зан<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>та» или отключаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов.Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что«обслуживание клиента — перва<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> нашазабота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственномуначальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, долженпроинформировать управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющегоопераци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми, а тот — вице-президентапо банковским операци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>м.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметновли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть на производительность. Водном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскро<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> листового металла дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если онврываетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в его кабинет примерно стакими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскро<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>”, — руководитель может отреагировать отрицательно.Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем наследующий, более высокий уровень управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.Изменение требует одобрени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> состороны управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющего заводом илиуправл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющего производственнымиопераци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми на более высоком уровне.Налицо ситуаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, в которой нечто,возникшее на низшем уровне организации, должно подн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на самый верх, последовательно пройд<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> все промежуточные уровни управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Этот пример иллюстрирует обмен информацией,происход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щий ради повышени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> конкурентоспособности организации за счётувеличени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>то решение об отклонении новой идеи. Еслипредположить, что иде<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> действительнобыла хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> фактически проинформировало бы его о том, чтоорганизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> не стимулирует его кпоиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и квыработке подобных предложений в будущем. В результате организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> может лишитьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>многих серьезных возможностей повышени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>производительности и получени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>экономии. Описанна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> конкретна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> иде<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> за5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.

1.4. Коммуникации по восход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей, т.е. снизу вверх, также выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют функцию оповещени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>верха о том, что делаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на низшихуровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х. Таким путем руководствоузнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные вариантыисправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> положени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> дел. Последн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName><st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> управленческа<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>инноваци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х по восход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей- это создание групп из рабочих, которые регул<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>рно,обычно на 1 час в неделю, собираютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> обсуждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>и решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> проблем в производстве илиобслуживании потребителей. Обмен информации по восход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щейобычно происходит в форме отчетов, предложений и объ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>снительныхзаписок.

1.5. Коммуникации между различнымиотделами.

В дополнение кобмену информацией по нисход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей иливосход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей организации нуждаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в горизонтальных коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х.Организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> состоит из множестваподразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> координации задач И действий. Поскольку организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> — это система взаимосв<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занныхэлементов, руководство должно добиватьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,чтобы специализированные элементы работали совместно, продвига<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школебизнеса периодически обмениваютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>информацией по таким вопросам, как составление расписани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зан<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тий, уровень требований впрограммах дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> выпускников,сотрудничество в исследовательской и консультативной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностии обслуживание местного населени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различныхотделений должен обмениватьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>информацией о распределении ресурсов, координации де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностирабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и т.п. В сфере розничной торговли региональныеуправл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющие сбытом могутпериодически встречатьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> обсуждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. Вкомпани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х наукоемких отраслейключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых ипроектно-исследовательских отделов встречаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> координации действий пообновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускатьразнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно черезпроектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок.Это позвол<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет организации сохран<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть близость к потребителю и продолжать эффективноудовлетвор<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть его запросы. Подобнымобразом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат пореализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобыдальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонталичасто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтализаключаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в формированииравноправных отношений. Доказано, что такие отношени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName><st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> важной составл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющейудовлетворенности работников организации.

1.6. Коммуникации руководитель — подчинённый.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций ворганизации <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>отношени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> между руководителем иподчиненным. Хот<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> они служатпримером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мырассматриваем этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет основную часть коммуникативной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.Исследовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> показали, что 2/3 этойде<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности реализуетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> между управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющимии управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>емыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обменаинформацией между руководителем и подчиненным св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>заныс про<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>снением задач, приоритетов иожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; собсуждением проблем эффективности работы; достижение признани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и вознаграждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; сосбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещениемподчиненного о гр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>дущем изменении; атакже получением сведений об иде<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х,усовершенствовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х и предложени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х.

1.7. Коммуникации между руководителем ирабочей группой.

В дополнение кобмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен междуруководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целомпозвол<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют руководителю повыситьэффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы,каждый имеет возможность поразмышл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьо новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе,о предсто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щих изменени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х и возможных их последстви<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>хдл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> этого и других отделов, о недавнихпроблемах и достижени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х, предложени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х рационализаторского характера.

Кроме того иногда рабоча<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>группа собираетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> без руководителейдл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> обсуждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>проблем, усовершенствований или надвигающихс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>перемен. Как указано выше, такие отношени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своейработой.

1.8. Неформальные коммуникации.

Организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> состоит из формальных и неформальных компонентов.Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> слухов. Кит Дэвис — известный исследовательустановил, что происхождение этого термина относитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зи, прот<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>нутыес дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовалисьармией Севера и Юга. Сообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. Вконечном счете стало общеприн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тымквалифицировать неточные сообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> исведени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> как «слухи» (прошедшие посистеме тайного сообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>).

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, покоридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> группами». Поскольку по каналам слухов информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> передаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>много быстрее, чем по каналам формального сообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,руководители пользуютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> первыми дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> запланированной утечки и распространени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> определенной информации или сведений типа “толькомежду нами”.

Приписываема<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> слухам репутаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>неточной информации сохран<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и до сегодн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>шнегодн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Тем не менее исследовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> показывают, что информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,передаваема<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> по каналам неформальногосообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, т.е. слухи, чащеоказываетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> точной, а не искаженной.Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивойинформации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не можетбыть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоциональноокрашенной информации. Дэвис указывает: “Люди склонны считать слухи менееточной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичныйхарактер и потому глубже впечатываютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в пам<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть, чем каждодневна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> рутинна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользувли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности слухов, будь ихвоздействие положительным или отрицательным.

1.9. Коммуникационный процесс.

Выше показано, какшироко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом онсоотноситс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> с ее эффективностью. Вызнаете, конечно, что обмен информацией в организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>хне всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> между собой менее эффективно, чем им это кажетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом приизучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тий коммунального обслуживани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.В то врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> как 85% мастеров считали,что их подчиненные чувствуют себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных вдействительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследованииначальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> по 165 специальным поводам. Суд<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> по запис<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мподчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х. Один из исследователей проанализировал работукалифорнийской компании в области здравоохранени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>и вы<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вил существенные различи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> между руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мивысшего, среднего н низового уровней в том, как они оценивают эффективностькоммуникаций в их организации. Кроме того, во многих случа<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х передаваемое сообщение оказываетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> неправильно пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тыми, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Джон Майнер выдающийс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> исследователь в области управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, указывает, что, как правило, лишь 50% попытокобмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Чаще всего причина столь низкой эффективностисостоит в забвении того факта, что коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>- это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру,если вы как управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющий описываетеодному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена.Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам,как он понимает задачу и ваши ожидани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в отношении результатов его де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности.Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона«предлагает» информацию, а друга<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>воспринимает ее. Чтобы бы именно так, следует удел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьпристальное внимание коммуникационному процессу.

КОММУНИКАЦИОННЫЙПРОЦЕСС — это обмен информацией между двум<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>и более людьми.

Основна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> целькоммуникационного процесса — обеспечение понимани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>информации, <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющейс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией негарантирует эффективности общени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случа<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми малоэффективного обмена информацией с друзь<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучшепонимать процесс обмена информацией и услови<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>его эффективности, следует иметь представление о стади<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>хпроцесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовыхэлемента:

1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающееинформацию и передающее ее.

2)Сообщение, собственно информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,закодированна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> с помощью символов.

3)Канал, средство передачи информации.

4)Получатель, лицо, которому предназначена информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>т несколько взаимосв<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занныхэтапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> его передачи таким образом, чтобы обе стороны пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ли и разделили исходную идею. Это трудно, ибокаждый этап <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>одновременно точкой, в которой смысл может бы искажен или полностью утрачен.Указанные взаимосв<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занные этапытаковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

4.

10. Коммуникаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Структура экономической службырассматриваетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на примере среднегопредпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>(см. схему 1). Она носит принципиальный характер, т.е. в каждом конкретномслучае наименование бюро, лабораторий, состав отделов экономической службымогут не совпадать с данной схемой. Однако в структуре экономической службыбольшинства предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тий могут бытьсопоставимые с данной схемой подразделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,которые выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют работы, идентичныеработам подразделений представленным на схеме.

Эти подразделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>играют большую роль в повышении эффективности работы производственногоколлектива. Их де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностьспособствует прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тию болееобоснованных плановых заданий и об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зательств,улучшению нормировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и оплатытруда, внедрению НОТ и т.д.

Разделение служб происходит по принципувыполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>емых функций экономическогоуправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тии.

Например, функци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> трудовыми ресурсами закрепл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> заотделом труда и заработной платы, и за лабораторией НОТ. Бухгалтери<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и финансовые подразделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>несут полную ответственность за реализацию функции бухгалтерского учета ифинансовой де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности.

Функции экономического анализа осуществл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> всемиподразделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми экономической службыи т.д.

Взаимосв<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зиэкономических служб осуществл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> как по горизонтали, так и по вертикали. Они могутбыть односторонними и двусторонними. Например, информационна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зьмежду АРМ экономиста аналитика и АСУ должна быть двусторонн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName><st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> повертикали или в свою очередь может иметь функциональную св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зь с АРМ-мисоциолога-экономиста, бухгалтера, экономиста цеха — горизонтальный уровень.

Рассмотрим другой случай. Информаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> подготовленна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>на АРМ бухгалтера, может использоватьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>без повторной фиксации данных в АРМ экономиста-аналитика. Дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> небольших предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тийтакую систему взаимосв<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занных АРМможно рассматривать как вариант АСУ с распределенной обработкой информации.

Пр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мые хоз<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>йственныесв<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зи — св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зимежду предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми, фирмами, устанавливаемые без посредников, безпромежуточных звеньев, на основе пр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мыхдоговоров.

Научна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> новизна исследовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>и выносимые на защиту результаты заключаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в следующем: — разработаны методические подходы к формированию трансакционныхиздержек по этапам хоз<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>йственно св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зи, предусматривающие возможность их увеличени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на первом и втором и сокращение на последующих ееэтапах; — вы<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>влены и исследованыособенности установлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> хоз<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>йственных св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зейи формировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> трансакционных издержекв калийной промышленности, позволившие разработать рекомендации по повышениюконкурентоспособности отечественных производителей калийных удобрений; — определены основные направлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>перемещени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> межстрановых товарныхпотоков на основе использовани<st1:PersonName w:st=«on»>я<

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Факторы производства

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Бизнес-план создания компьтерной сервисной фирмы

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Анализ финансовой устойчивости предприятия

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Понятие менеджера и функции менеджера

29 Августа 2013