Реферат: Методы организационного проектирования

РОССИЙСКАЯАКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессиональногообразования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ им.П.А.СТОЛЫПИНА»

Кафедра экономикии управления

Курсовая работа

По дисциплине: Теория организации

На тему: ”Методы организационногопроектирования ”

Выполнил: Студент 2 курса,1группы очной формы обучения, специальности 080507“Менеджмент организации” ВорончихинЕвгений Сергеевич

Руководитель: к.с.н., доц.кафедры ГМУ К.С. Мокин

Балаково 2005

Содержание.

Стр.

Введение ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙3-4

Глава 1. Основные концепции организационногопроектирования ∙ ∙ ∙ 5-16

§1.1Концепции системногоокружения, управления и

организационных преобразований ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ 5-11

§1.2Концепция формирования эффективных организаций Генри

Минтцберга∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ 12-13

§1.3Теория организационного потенциала∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 14-16

Глава 2.Методыорганизационного проектирования∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 17-23

§2.1 Значение и задачи методов организационного

проектирования∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ 17-19

§2.2 Методы организационного проектирования для организаций

бюрократического и органического типов∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙20-23

Заключение∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ 24

Библиографическийсписок∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙25-27

Приложения∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙ ∙∙ ∙ 28-30

Введение.

Актуальность темы.

Динамика интеграционных процессов вроссийской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучениюопыта становления интегрированных корпоративных структур различного типа. Можнопривести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративногобизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупныхкорпораций внесли, в частности, Абалкин, Э. Азроянц, С. Батчиков, Ю. Винслав,А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Милънер и др. Иззарубежных ученых можно назвать следующие имена: М. Аоки, П. Дракер, X. Оку-мура и др.

В то же время остается слабо разработаннойактуальная проблема совершенствования методологии и практики организационногопроектирования корпораций различного типа. Прежде всего, следует отметить, чтоимеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями,но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезныхпубликаций в области управления крупным интегрированным бизнесом, проблемасовершенствования методологии и практики организационного проектированиясоздания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративныхструктур в условиях переходной экономики России остается разработаннойнедостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующиевнимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитываютсложностей и особенностей современной российской ситуации.

Цель исследования.

Она состоит в разработке основныхметодов для организаций бюрократического и органического типов, в поиске основныхконцепций организационного проектирования и в связи этих концепций с практикой.

Задачами исследования

, вытекающими изсформулированной цели, являются следующие:

•обобщение основных теоретико-методологических подходов к организационному проектированию;

•анализ современных методических подходов к организационному проектированию создания(реструктуризации) крупных российских интегрированных структур;

•разработка концептуальных основ (положений) организационного проектирования.

Объектомисследования являются крупные интегрированные хозяйственные структуры,становление которых проходило определенные исторические этапы и которые в настоящеевремя являются важным фактором развития предпринимательства в базовых отрасляхпромышленности.

Предметом исследования

являются методыорганизационного проектирования крупных интегрированных хозяйственных структур(финансово-промышленных групп, транснациональных корпораций, холдингов).

Практическая значимость

исследования состоит ввозможности применения ее выводов и рекомендаций к совершенствованию методов ипроцедур организационного проектирования крупных корпораций различного типа.

Глава1.Основные концепцииорганизационного проектирования.

§1.1 Концепции системного окружения,управления и организационных преобразований.

Концептуальную основу организационногопроектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основнойпроцесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема,процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Здесь мы небудем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию врамках подхода организационное проектирование. Организационное проектированиезаключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройствубизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу отактуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижениембизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем)либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационногопроектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективноеустройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели былидостигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможностибизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется планперехода к перспективному состоянию.

«Процесс проектирования осуществляется посхеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа исинтеза проектируемой пары категории управления (АВ).

Задачами анализа считаются выявление составаи степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системеуправления, оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачамисинтеза –приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планированиемероприятий (разработка методов), обеспечивающих развитие (совершенствование) Аи (или) В.»[1; с.342].

«Для проектирования российских предприятийможно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам.Изменения собственно процесса управления – это изменения в организационнойструктуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можноосуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессахкомпании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектомразвития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возрасторганизации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так,по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением измененийвозникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных– без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этихпредприятий является собственно система управления изменениями, а также слабоевзаимодействие между сотрудниками.» [2; с.11-13].

В основе организационного проектированиялежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления,концепция организационных преобразований.

Концепциясистемного окружения

Бизнес–корпорации, являясь субъектамихозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды.Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

Клиентская группа включает потребителейтоваров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации,лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства. «Группапоставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентовдля производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров),инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями,предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).» [7; с.16]

Технологическая группа включает производителейтехнических систем (инструментов и оборудования), разработчиковпроизводственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющиеуслуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.

Инновационная группа включает исследовательскиеи конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (вт. ч. информационных систем). Административная группа объединяетгосударственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. Социальнаягруппа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающиезащиту прав работников бизнес–корпораций. Внешнеторговая группа значима длябизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включаетмеждународные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой бизнес–корпорации субъектывнешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группымогут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, «развитие длябизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведениясоциально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого видадеятельности как управление.»[9; с.186]

Концепцияуправления

Управление по своей природе иерархично.Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления вбизнес–корпорации является делегирование полномочий. Результатом всякогоуправления является изменение характеристик основного процесса (объектауправления) в соответствии с решением уполномоченного субъектабизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабомпроцесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в которомиспользуется выход основного процесса. В соответствии с системнымипредставлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередьявляется подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектовуправления и уровней ответственности субъектов.

Выделяются следующие основные уровниуправления:

-Распоряжениебизнес–активами;

-Доверительноеуправление, руководство бизнес–корпорацией.

«Все уровни одинаково представлены в любойбизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е.наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органыуправления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях сдостаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровниуправления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются надва–три уровня.» [7; с.16-17]

Управление осуществляется посредством принятиярешений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структурауправленческих решений:

·Миссиябизнес–корпорации;

·Главнаястратегическая цель бизнес–корпорации;

·Стратегиябизнес–корпорации;

·Системаэкономических показателей деятельности бизнес–корпорации, задающая целиуправления процессами;

·Бизнес–планы;

·Политики,в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы,устанавливающие требования на выполнение функций;

·Планыпо направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в томчисле финансовые планы — бюджеты).

Концепцияорганизационных преобразований

В подавляющем большинстве случаеворганизационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации.Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля»и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес–корпорации при ограничениина изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразованияосуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочнойперспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа кпередовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличииконкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющаяугрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленныеярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.

Именно системность социально-экономическойдеятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденциии ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации.Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявлениетекущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономическогопрогнозирования, является для нас принципиально важным.» [6; с.138]

С этой точки зрения организационныепреобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развитиясостоит из трех стадий:

1.Здесьосуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор ( информациио системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации). Далеепроводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результатекоторых формируется стратегия развития бизнес–корпорации.

2.Проектируетсяперспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационныепреобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управлениябизнес–корпорацией; разрабатываются модели процессов, организационная структура,порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковыхсистем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенныхаспектах; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируетсяплан преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационнойструктуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решенийна экономической модели.

3.Осуществляютсясобственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятсянеобходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первыйэтап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

«К данному моменту становятся значимымиследующие моменты:

-Изменениефакторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либостановится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяетсястепень ее значимости;

-Изменениеинтересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые целии идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи. » [7; с.19].

Таким образом, «по завершению третьей стадиицикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планови проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным являетсявыбор методов планирования организационных преобразований.»[10; с.24].

Итак,перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

-Однозначноеопределение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующихсубъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнееокружение бизнес–корпорации;

-Первичностьнеобходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностьюбизнес–корпорации;

-Дифференциацияуровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (вчастности планов деятельности бизнес–корпорации) и формировать процедурыуправления путем комбинации из набора базовых схем;

-Выделениеключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразованийпозволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строитьреалистичные планы при приемлемых затратах;

-Использованиеколичественных методов оценки проектных решений и методов прогнозированияпозволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся средеи учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации.

§1.2Концепция формирования эффективных организаций Генри Минтцберга.

В последние годы получила распространениеконцепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название«структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета вКанаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.

«Название концепции«структура 5» автор далпотому, что все разновидности рассматриваемых организационных структуруправления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающихорганизации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность(взаимное регулирование,прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска,стандартизация рабочих навыков).Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющиевсе элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированнуюработу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяетвзаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, посколькуодни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируяих действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержаниеработы специфируется или программируется. С усложнением организационной работывзаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизациейрабочих процессов, стандартизацией выпускаи стандартизацией рабочих навыков. Циклсмены координационных механизмов завершает взаимное регулирование.»[5; с.47-48].

В приложении 1 представлена организация впяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают еефункционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы,типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:

1.Предпринимательскиеорганизации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются иуправляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическимразвитием и текущей деятельностью.

2.Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки дляпланирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основнуюфункцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:

-предприятия,занятые промышленным производством, строительной деятельностью;

-крупныеторговые фирмы.

3.Профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников– профессионалов. Важная черта – большой удельный вес вспомогательного персоналаи низкий – техноструктуры.

4.Инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллективспециалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, чтообеспечивается организацией проектных команд.

5.Миссионерские организации. Наибольшее развитие получает ценности разделяемые еечленами.

«За период своей жизнедеятельностипредприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненногоцикла организации можно выделить доминирующий тип структуры.» [5; с.49].

§1.3 Теория организационногопотенциала.

«В начале 1970-х годов американский ученыйИгорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию иразвитию организационных структур управления. Промышленную организацию онрассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источникамиресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).» [5; с.49-50].

На этой основе можно выделить 2 историческисложившихся подхода к формированию организационных структур:

1.Структурный подход. Он был характерен для периода до второй мировой войны. Основнойупор – на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализациюуправления. Этот подход не учитывал динамики изменения организационных структурпод воздействием внешних факторов.

2.Динамический подход ( после второй мировой войны). Основное внимание – анализсвязей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

Анализ управленческих проблем осуществляетсяв два этапа:

-Рассматриваетсяфирма в условиях стабильных внешних связей (статистический аспект).Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер;

-Изучаетсявлияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект).Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.

«Ансофф считает, что основная задача высшегоруководства современной фирмы — решение стратегических проблем в условияхизменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подходаявляется существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязейи поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией- с другой.» [5; с.50].

В 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегияи структура» сформулировал принцип, согласно которому проектированиеорганизации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделанвывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которыхнепосредственно связано с проектированием новой организационной системы дляфирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказываетсяне в состоянии.

«В условиях относительно постоянных внешнихсвязей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценоваяконкуренция. Как показала практика, наиболее эффективны в этих условиях былафункциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличениеразмера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно ито же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональнаяструктура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второймировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как«функциональную структуру, повторенную несколько раз». Произошло разделениефирмы и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структурумногонациональной структурой. » [5; с.51-52].

Идея матрицы, по мнению Ансоффа, являетсяодной из основных в современной науке о формировании организационных структур.В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:

-Достижения экономичности использования ресурсов;

-Обеспечение конкурентоспособности;

-Активная политика в области нововведений.

Исходяиз стратегии выбирается тот или иной вид структуры.

«После рассмотрения эволюции организационныхструктур, Ансофф указывает основные тенденции в их развитии (приложение 2 ).Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любаяорганизация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанныхэлементов. Большой набор указанных элементов представляет собой организационныйпотенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает ещеизменения организации.

Изменение организационного потенциалацелесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменениесистемы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков,остальных элементов. » [5; с.53-54].

Культура организации считается основойорганизационного потенциала (совокупность управленческого персонала, системыценностей, систем и процедур*). «Этачасть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию состороны выбранной стратегии фирмы (приложение 3). Выделяются случаи, когданаибольшее изменение стратегии может потребовать радикальной перестройкикультуры организации ( переход

S1C1 – S3C3) и когда изменение стратегиипрактически не требует изменения культуры организации, а следовательно,организационного потенциала ( переход S1C1 –S4C4).

Самже характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемойтеории выявляется влияние жизненногоцикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продуктявляется нововведением, то изменение организационного потенциала должноописываться кривой 3, а если продукт близок к фазе своего моральногоустаревания – кривой 2.

Изложенная выше теория применима лишь корганизациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды.

*Системыи процедуры – это совокупность строго документированных приемов и методоврешения проблем управления, таких, как составление планов, проведение учебы,осуществление контроля и т. п.

Длякаждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационныхперестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями. » [5; с.54-55].

Глава2. Основные методы организационного проектирования.

§2.1. Значение и задачи методов организационного проектирования.

«Специфика проблемы проектированияорганизационной структуры управления состоит в том, что она не может бытьадекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего вариантаорганизационной структуры по чётко сформулированному, однозначному,математически выраженному критерию оптимальности.»[7; с.3]

«Безразвития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствованиеуправления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

∙в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационнымиформами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасностьдеформации самих задач управления;

∙всферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход ксовершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работойпо внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

∙созданиеструктуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы иинтуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

∙проектированиесложнейшего механизма — механизма управления – должно возлагаться наспециалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

В основу всей методологии проектированияструктур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.При этом организация рассматривается как многоцелевая система, посколькуориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитииэкономики.» [5; с.474-476].

При определении системности самого подхода кформированию организационной структурытребуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур,детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационныхподразделений и форм их координации:

Этап1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап2 — выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включаяэлементы прямого воздействия;

Этап3 — определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость,обратная связь );

Этап4 — проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешнейсреды, в которой данный элемент будет функционировать;

Этап5 — формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационнойструктуры и её внешней среды.

Существуютнекоторые требования к организационному управлению:

1. Устойчивость – это свойство процесса

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Контроль в управлении качеством

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Современные тенденции развития организационных структур управления

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организация управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Технологическая схема работы предприятия

29 Августа 2013