Реферат: Управление развитием предприятия

Уфимский ГосударственныйАвиационный Технический Университет

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

На тему«Управление развитием предприятия»

Выполнила: студентка ФЭМиФ

Группа К-214

Гильманова В.В.

Проверила: Амирханова Л.Р.

Уфа-2005

Содержание

Введение

1. Модельорганизационной структуры системы управления
предприятия

2.Разработка системыуправления развитияпредприятия

3.Оптимизацияиспользования фонда развития предприятия

Заключение

Список используемойлитературы

Введение

Если рассматривать организацию как некую систему, тонаряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность,целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, чтоорганизация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутринее происходиттрансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, котораявлияет на нее.

Живой системой можно назвать растение,животное, человека, т.е. любой объектбелковой формы существования. Понятно, что организация не является такимобъектом, следовательно, она не живая система. Но любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такиекак изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость,развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой.Менеджмент существует для того, чтобы придавать организации свойстваживущей системы, развивать ее.

Организации существуют в окружении, в среде,состоящей из множества элементов:рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации правсобственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями,партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства,меняющиеся технологии, оборудование, требованияк качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающиезапросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет наорганизацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитыватьэто значительное влияние.

В то время как задача претворения в жизньразработанной и принятой к исполнениюстратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими какединое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоиттщательно продумать организационный аспект — как правильно и наиболееэффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

К понятию «организация» можно подходить сдвух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваеморганизацию как таковую, способыраспределения производственных обязанностей и то, каким образом передаютсяполномочия и ответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центреисследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структураорганизации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми,входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Прежде чем приступить к изучению данного вопроса, определим, чтомы понимаем под словом «менеджмент». Этослово употребляется нами в трех значениях: генеральный менеджмент;менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента.

Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментомпонимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами илинет, которыеотвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией,контролем и управлением компанией. Часто употребляются такие термины, как«высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могутподразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный(генеральный) управляющий, а также другие высшие должностные лица, напримерфинансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в составСовета директоров (Правления) или непосредственноперед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджментаменяется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказываетсоответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова длябольшинства компаний и фирм.

Каждое предприятие, независимо от характерадеятельности, должно проявлять заботу о развитии производства, должно сегоднядумать о дне завтрашнем, осуществлять свою текущую деятельность с мысльюоб обеспечении будущих успехов на рынкетоваров и услуг. Коллектив, живущий только сегодняшним днем, обрекает предприятие на увядание.

Развитием предприятия надо управлять: надо иметь программуразвития, системуслежения за ее выполнением, средства на реализацию.

В данной курсовой работе рассматриваютсяаспекты управления предприятием на примере тепловой электростанции «Кармановской ГРЭСЭ». Цель моегоисследования — проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, котораяобеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, вконечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач; такжерассмотреть систему управления развитием предприятия и эффективное использование средств.

1.Модель организационной структуры системыуправления

предприятием

Все сложные организации являются не толькогруппами, целенаправленными в своейдеятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организацийхарактеристики. Общие черты для всех организаций: наличие ресурсов, зависимостьот внешней среды, горизонтальное разделение труда за счет образованияподразделений, наличие вертикального разделения труда — деятельность покоординированию работы других людей, инаконец, необходимость управления.

Организационныеструктуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием иопределяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут бытьотнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя., мелкая,крупная); производственныйпрофиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделийразличных отраслей); характер выпускаемойпродукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийноепроизводство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный,национальный или внешний рынок); масштабызаграничной деятельности и формы осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числепроизводственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа)

Эффективность построения организационнойструктуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны,следует учитывать, насколькоструктура обеспечивает достижение организацией поставленных целей, с другой — насколько ее построение адекватнообъективным требованиям к ее содержанию,организации и свойствам. Конечным критерием эффективности при сравненииразличных вариантов организационной структуры, несомненно, является наиболееполное и устойчивое достижение целей.

Показатели, используемые при оценкахэффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут бытьразбиты на следующие группы:

•

показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации, изатраты на управление (объем, прибыль, себестоимость, качество продукции ит.п.);

•

группа показателей, характеризующих содержание иорганизацию процесса управления в том числе непосредственные результаты изатраты

•

управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатациютехнических средств, содержание зданий и помещений,

•

подготовку и переподготовку кадров управления;

•

показатели, характеризующие рациональность организационнойструктуры и ее техническо-организационной уровень. К структурам относится звенностьсистемы управления, уровень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценкиэффективности управления важное значение имеет определение соответствия системыуправления и ее организационной структуры объекту управления. Этонаходит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления,соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полнотеобеспечения требуемой информацией.

Объектом исследованияорганизационной структуры мною выбрано тепловая электростанция «Кармановская ГРЭС»

Общество

Тепловаяэлектростанция Кармановская ГРЭС имеет шесть энергетических блоков по 300 МВТ.Проект разрабатывался Уральским отделением проектного института«Теплоэлектропроект» (УралТЭП). Проектом рассматривалось 2 вариантастроительства ГРЭС: 1- в районе пос. Амзя, 2- в районе д. Карманово- на местеныне существующейэлектростанции. Выбор пал на Карманово исходя из экономических рассчетов; меньшие затраты на подготовительныеработы, меньшая площадь затопления сельхоз. угодий, меньший сноснаселенных пунктов не затрагивая промышленные предприятия и т.д.

Началось строительство Кармановской ГРЭС в1963 году. Первый энергоблок введен в декабре1968 года. Именно это время является датой рождения нового предприятиястраны.

Генерация

В настоящее времяКармановская ГРЭС является одной из крупнейших тепловых электростанции Урала и самой крупной вБашкортостане. Установленная мощность ее 1800 тыс.кВт. Годовая выработкаэлектроэнергии достигла в 1976 году 11,76млрд. кВт. час. Максимальная годовая выработка, достигнутая на ГРЭС составила13 млрд. к.Вт. час.

Передача и распределение.

Кармановская ГРЭС имеет главный корпус изсборных железобетонных конструкции — трехпролетный. Ширина машзала по осямнесущих колонн — 45м, ширинадеаэраторного отделения — 12м. Ширина котельного отделения — 33м. Длина главного корпуса — 348м. Также установлено тридымовые трубы, где высота большой — 270 м, средней — 250м. Маленькой — 180 м. Высота труб обусловлена требованием кснижению загазованности территории ГРЭС и ближайших районов.

Инвестиции

Основной цельюинвестиционной политики Общества, направленной на строительствоэнергетических объектов, ввод новых генерирующих мощностей,

осуществление реконструкции и техническогоперевооружения, является реализация гарантированной возможности снабженияэлектрической и тепловой энергией своих потребителей в любое время и при любыхобстоятельствах

Директор — орган управления «КармановскойГРЭС».

Отдел кадров — осуществляет работу скадрами

Планово — экономический отдел (ПЭО) разрабатываеттехнико-экономические показателиперспективных годовых и квартальных планов по производству, труду и себестоимости для всех звеньев предприятиязанимается организацией внутризаводского хозяйственного расчёта, статистическимучётом и анализом хозяйственной деятельности цехов и предприятия в целом.

Бухгалтер — Значение бухгалтерского учета, как одного изсредств управления современнымпредприятием, определяется прежде всего тем, что он является одним из источников экономической информации,необходимой для принятия управленческих решений. За правильное и полноепредставление этой информации.

Юрист N обеспечениефункционирования предприятия в рамках действующего законодательства.

Штаб ГО — это целенаправленная деятельностьначальников, штабов и служб по поддержаниюпостоянной готовности подчиненных им органов и сил, организации их действий инаправлению усилий на успешное выполнение задач для защиты населения инародного хозяйства в военное время. Задачи управления: поддержание высокого политико-морального состояния личногосостава органов управления и сил гражданской обороны; сбор, обработка и оценкаданных об обстановке; принятие (уточнение) решения; доведение задач доподчиненных; организация и поддержание взаимодействия; всестороннееобеспечение проводимых мероприятий, подготовкаформирований к предстоящим действиям; организация и поддержание непрерывнойи устойчивой связи в ходе ведения гражданской обороны; постоянный контроль за готовностью органов и сил ивыполнением поставленных задач.

Зам. директора по хоз. части — все вопросы инженерного обеспечения корпусов института,материально-техн. обеспечен., автохозяйство, и пр.

Главный инженер- это не простоисполнитель приказов начальника. Это носитель важной технологической информации,которая не доверена больше никому.

Зам. главногоинженера по эксплуатации — выполняет операции по освоению мощности энергоблока на уровне 40-50 % иэлектрической нагрузки 350 и 450 МгВ. Надолжных уровнях мощности выполняет ряд комплексных испытаний согласно программам.

Зам. директора по режиму и соцкулътбыту — выполняет функции по быту и общим вопросам, медицина, санаторно-курортнымилечениями и т.д.

Зам. главного инженера по ремонту — выполняет постановления, распоряжения,приказы, методические и нормативные материалы по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Перспективы техническогоразвития предприятия. Организацию ремонтных работ и технического обслуживанияоборудования. Единую систему планово-предупредительного ремонта и рациональной эксплуатации технологического оборудования.Технические характеристики, конструктивныеособенности, назначение и режимы работы оборудования предприятия, правила еготехнической эксплуатации. Методы планирования ремонтных работ. Передовыесистемы ремонтов и технологию ремонтных работ. Порядок составления смет напроведение ремонтов, заявок на оборудование,

материалы,запасные части, инструмент и т.п. Основы экономики, организации

производства,труда и управления.

На мой взгляд,необходимо произвести такие структурные изменения: Создать участки специализированныхремонтных подрядных организации для выполнения ремонтных работ:

-

участок «Центрэнергоизоляция» (ЦЭТИ)

-

участок треста «Энергокотлоочистка».

Все цеховыеподразделения и подрядные организации призваны обеспечивать
работоспособное состояниеоборудования ГРЭС, выполнение заданий по рабочей
мощностей графиков нагрузок.

2. Разработка моделисистемы управления развитием предприятия

Главная задачаруководителей, управленцев компании — определить цель создания организации,ее успешного развития и функционирования на огромном рынке бизнеса ивыработать четкую систему стратегических задач по достижению цели, ее эффективноговыполнения на нижних уровнях иерархической структуры данного предприятия.

Конечной целью«Кармановской ГРЭС» ставится получение Обществом прибыли, а также увеличение стоимостиактивов Общества, максимальная выработкаэнергии с наименьшими затратами и удовлетворение спроса на энергию своих клиентов.

Эффективность достижения целей достигается прикачественном управлении промышленной и операционной структурой организации.

<img src="/cache/referats/19885/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1028">Для этого необходимоиспользовать кибернетическую модель управления, правильно выделить в своейорганизации объект управления (ОУ) и систему управления (СУ) и в соответствии с нимирешать задачи развития (см рис. 3).

<img src="/cache/referats/19885/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1075"><img src="/cache/referats/19885/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1041">О

<img src="/cache/referats/19885/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1048"> <img src="/cache/referats/19885/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1049"> <img src="/cache/referats/19885/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1072"> <img src="/cache/referats/19885/image007.gif" v:shapes="_x0000_s1069">
Объект управления

Система управления

Рис.3 Кибернетическая модель управления

Информация о различных отклонения и сбоях в работе с низших уровней поступает на верхние по обратной связи.Обратная связь образуется из фактических параметровсостояния ({У1ф}), планируемых параметров состояния ({Yiпл}), элементов сравнения (Э.С.) и множества отклонений ({AYi}).Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческоерешение ({Uk})-устойчивое развитие в будущем, обновление создаваемой продукции. Затем объектуправления ставится в известность о принятом решении ({хр}), измененномпод воздействием внешней среды ({fe}), и координирует своюдеятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

Рассмотримподробнее каждый из элементов кибернетической модели.

В качествефактических параметров состояния объекта управления «Кармановской ГРЭС» ({У1ф}) могутвыступать:

•

объемы производства и их прирост;

•

объемы реализованнойпродукции (прирост или уменьшение);

•

рост прибыли;

•

качество производимыхработ

•

конкурентоспособность собственнойпродукции;

•

сроки выполнения работ и др.

Планируемыми ({YinJT}) обычно являются те же показатели, нополученные не в реальном производственномпроцессе, а смоделированные в соответствии с целями организации.

Разницу между планируемымии фактическими показателями составляет множество отклонений ({AYi}).Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свестиразницу к минимуму, руководству организации необходимо особое внимание уделятьфакторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В производствемебели к факторам риска можноотнести:

•сбой в поставке сырья — на этотслучай фирма должна иметь хотя бы одного
дополнительного поставщика, с которымбыл бы заключен договор на экстренную
поставку. Для этого еще помимотекущего запаса фирма будет иметь страховой
запас материалов, который обеспечитбесперебойную работу производства;

•нарушения в работеоборудования — при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется, а наслучай невозможности наладки фирме прелагается создать резерв денежных средств, специально дляприобретения оборудования в экстренных случаях;

•

неудовлетворительное качество сырья — приэтом сырье возвращается обратно поставщику и заключается договор об экстренной поставке сырья соответствующего качества;

•

допущенный брак — принезначительном браке продукция реализуется по сниженным ценам, а в случае невозможности продажи - отправляется на переработку. Все сопутствующие расходы оплачиваются из чистой прибыли, поэтому системауправления должна четко контролировать производство;

•

появление новых конкурентов - вэтом случае специалисты-маркетологи
должныусилить рекламу продукции, заострив внимание на качестве товара и послепродажномсервисе;

•

пожар, хищение — рекомендуетсязастраховать фирму;

•

изменение спроса — усилить маркетинговыеисследования, искать новую долю рынка.

Но зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько внутренние помехи,вызывающие небольшие сбои производства, сколько влияние внешних факторов ({fe}),игнорирование которых может привести к краху предприятия.

Угрозы ивозможности, с которыми может столкнуться рассматриваемая мною организация,можно разделить на семь областей:

1.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметьгубительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постояннооцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность доллараи налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новуювозможность для фирмы. Так при повышении цен на топливо себестоимость продукции заметновозрастает – дорожает электроэнергия.

2.

Политические факторы. Активное участие предпринимательскихфирм в
политическом процессе является четким доказательством важности
государственной политики для предприятия.Высшее руководство обязано следить
за нормативными документами местных органов: кредитами федерального
правительства, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения
ссуды.

3.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда является главной
причинойдля беспокойства системы управления организацией. В анализ рыночной
внешней среды входятмногочисленные факторы, которые могут оказать решающее
влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы
различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение
доходов населения и уровень конкуренциив отрасли.

4.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней
средемогут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное
положение,поэтому системе управления представленной организации необходимо
контролировать появление новейших, революционных технологий, применение
которыхсделает производство наиболее эффективным

5.

Международные факторы. Угрозы ивозможности могут возникнуть в
результателегкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных
конкурентов,изменения валютного курса. Собственная стратегия фирмы может
быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной
защиты против иностранныхконкурентов.

6. Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить
игнорировать фактические и возможныереакции своих конкурентов. В их анализе
присутствует четыре элемента:

•

анализбудущих целей конкурентов;

•

оценка текущей стратегии конкурентов;

•

обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;

•

углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Факторы социального поведения. Эти факторывключают меняющиеся
ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы
создают самые крупные проблемы дляорганизации. Чтобы быстро и качественно
реагировать на изменения в окружающейсреде, фирма сама должна меняться,
осознанно преобразуясь в учреждение,приспособленное к новой социальной среде.

На основании внутренних и внешних факторов вкачестве конечного решения

({хр}) могут быть приняты следующие меры:

•

применение новейших технологий или закупка современногооборудования;

•

жесткий контроль за браком и совершенствование методовпо его устранению;

•

своевременные и регулярные профилактические работы (сопутствующий
ремонтоборудования);

•

постоянный поиск новых и перспективных поставщиков ипокупателей;

•

улучшениекачества обслуживания;

•

своевременное увеличение ассортимента производимыхтоваров и услуг;

•

осуществление стратегического планирования;

•

качественное изучение потребительского спроса (возможно проведение
опросов и анкетирования покупателей);

•

анализ деятельности конкурентов и другие меры взависимости от ситуации.

3. Оптимизацияиспользования фонда развития предприятия

В современных условиях, когда формированиересурсов на развитие предприятия является заботой самого предприятия, когдасредства на обеспечение благополучияв будущем коллектив отделяет в ущерб потреблению сегодня, особую актуальность приобретает задача оптимального, оченьразумного использования фонда развития.Она должна решаться взвешенно, с предварительной оценкой ожидаемогоэкономического эффекта. Этому способствует использование модели, связывающей эффективность фонда развития сраспределением его по разным вариантами с продолжительностью «инкубационных периодов» вложения средств.

Данная модельосновывается на следующих рассуждениях. Предположим, что предприятиерасполагает фондом развития в объеме Fpo. Этот фонд может обеспечить разныйприрост прибыли <img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1025"> Р в зависимости от вариантов егоиспользования. Варианты различаютсяэффективностью вложений <img src="/cache/referats/19885/image015.gif" v:shapes="_x0000_i1026"> — тем, что дает каждый вложенный рубль в единицу времени, и продолжительностью«инкубационногопериода» <img src="/cache/referats/19885/image017.gif" v:shapes="_x0000_i1027">-. Величина прироста <img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1028">Р зависит, помимо направлений инвестирования, и от отрезка времени t, за который она оценивается, т.е. <img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1029">Р=<img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1030">Р(t). Задача состоит в таком выборе объемов Fpi,вложений по каждому i-муварианту, прикотором обеспечивается требуемое значение<img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1031">Ртр прироста <img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1032">P(t). Таким образом Fp0надо распределить так, чтобы <img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1033">Р(t)> <img src="/cache/referats/19885/image013.gif" v:shapes="_x0000_i1034"> Ртр.

Предположим, что всего возможны 3 варианта вложений:

a. на совершенствование производственной базыпредприятия;

b. на обновлениесоздаваемой продукции;

c. на повышениеквалификации специалистов.

Примем, что эффективность вложений |<img src="/cache/referats/19885/image020.gif" v:shapes="_x0000_i1035"> в общем случае является функцией времени х вида:

<img src="/cache/referats/19885/image022.gif" v:shapes="_x0000_i1036"> , (1)

где аi>0, bi>0, aci может быть как положительной, так иотрицательной величиной.

Продолжительность tвыбираетсяпо каким-либо непротиворечивым соображениям, с соблюдением условия t> тmах.

В зависимости отизменения величин коэффициентов при Xв уравнении (1),функция эффективности капитальных вложений может иметь следующий вид (см рис 4).

Рис 4. Примерывозможных видов функции эффективности

Прирост прибыли APj(t)предприятия от вложений в i-й вариантопределяется по формуле:

<img src="/cache/referats/19885/image026.gif" v:shapes="_x0000_i1038"> (2)

Общий прирост APo(t) по всем тремвариантам суммируется, т.е.

<span Times New Roman",«serif

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)