Реферат: Делегирование полномочий

Содержание

Введение……………………………………………………………………….......................2

Глава 1.Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развитияменеджмента……………………………………....................................................4

1.1.

сущность делегирования полномочий.

Полномочия иих виды…………………………………………………..........................4

1.2.

1.3.

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ООО «Адиз»……………………….……16

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Адиз»……...................16

2.2. Основныепути решения проблем ООО «Адиз»……………………………….…19

Глава 3.Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект приих ликвидации…………………………………………………………………23

3.1. Причинынизкой эффективности делегирования.

Факторы,повышающие эффективность делегирования……………………………..23

3.2. Делегирование полномочий: единство доверия итребовательности……………26

Заключение………………………………………………………………………………30

Приложения……………………………………………………………………………...32

Литература……………………………………………………………………………….34

Введение

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важноеизменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, общество теперь состоит из больших групп людей,работающих в организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х различныхтипов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х, в больницах, университетах и школах, гостиницах,вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,это означает, что люди, составл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющиенаше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и зан<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тые в них работники наход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> под плохим руководством, пострадают все люди.Следовательно, хорошее управление <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> ключомк благоденствию современного общества.

Искусство управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>(менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть работу самому. Задача руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> (менеджера) – уметь думать, анализироватьинформацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дели забот отнимает рабочее врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>менеджера, не дава<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> возможностисосредоточитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на самом главном.Выход очевиден – необходимо научитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>распредел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть свое врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> так, чтобы получать от него максимальную отдачу.Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо оттого, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать одинчеловек. Поэтому его главна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> функци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> заключаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в том, чтобы правильно организовать работу людей, наход<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щихс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> у него в подчинении.

В теории управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>общепризнанным <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>«золотое правило»: самое важное умение руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> — это получение нужных ему результатов через своихподчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> исполнител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>м,он эффективно руководит. Чем больше и чаще передаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации вцелом. Задачей руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> организовать процесс (сценарий, игру), при которомлюди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группеи достигать собственной реализации — естественное состо<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ниенормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>емой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передачаполномочий подчиненным. Начальник долженнаучитьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> делегировать своиполномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Чем больше полномочий иответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способностьруководить людьми.

Все вышеназванное определ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет актуальность темы курсовой работы.

Целью работы <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> раскрытие методов делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий и ответственности в системеменеджмента.

Задачи работы:

раскрыть пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тие и методы делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий проанализировать основные способы делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий на примере ООО «Адиз» показать, какие аргументы предъ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют противники метода делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий и на чем они основы, а также какой эффект достигаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> при применении данного метода в управлении.

Глава 1.Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развити<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> менеджмента.

1.4.

Пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тиеи сущность делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий.

Полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и их виды.

Идеи личнойответственности и делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучасти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в управлении и самоуправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> по<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вились более 30-ти лет назад. Чем же делегированиеполномочий отличаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> от этих болееранних концепций? Почему столь многие организации сегодн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>пытаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> внедрить этот подход?

Различие, какэто часто бывает, не в самих концепци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х,а в их обосновании. Сегодн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> цельюделегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий не <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> стремление к наибольшей удовлетворенности служащих,как средству повышени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>производительности их труда. Так считали в 1960-х годах, когда была попул<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>рной теори<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>Y и идеи самоуправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> (теории X иY разработаны и описаны Дугласом Мак-Грегором: теори<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>X в менеджменте – стимулирование работников через тотальный контроль и наказани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>; теори<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>Y в менеджменте – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

Сегодн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> к делегированию полномочий подталкиваютпотребности компаний. Ключом к успеху <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>:быстра<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> реакци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>на требовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> клиентов, надежныемежуровневые и межфункциональные св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зив компани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х, а также необходимостьиспользовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, чтотребует решительной децентрализации процессов прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> решений.

Степеньдецентрализации управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> определ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>степенью предоставлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочийили прав прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> самосто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельныхрешений управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющим отделени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Делегирование,как термин, используемый в теории управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,означает передачу задач и полномочийлицу, которое принимает на себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ответственность за их выполнение.

Суть делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>состоит в том, что руководитель предоставл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етподчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальныхзаданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность,как правило, продолжает нести этотруководитель.

Рис. 1 Цели делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>

Цели делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>

Разгрузить вышесто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие услови<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> стратегических и перспективных задач управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Повысить дееспособность нижесто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Обычноделегируютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>: специализированна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельность,рутинна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> работа, частные вопросы де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности, подготовительные работы (проекты ит.п.).

Неподлежат делегированию: постановка целей,прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тие решений по выработкеполитики предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, контроль результатов и т.п., задачи особойважности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела,актуальные, срочные дела, не оставл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющиевремени дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> объ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>снени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> иперепроверки.

Достоинстводелегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий заключаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, прежде всего, в том, что оно способствуетформированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которомуделегированы определенные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,получает самосто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельный участок иотвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> определенна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ответственность), что само по себе <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>мобилизующим фактором.

Делегирование представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет собой средство, при помощи которого руководствораспредел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет среди сотрудниковбесчисленные задачи, которые должны быть выполнены дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>достижени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> целей всей организации.Если существенна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> задача неделегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть ее сам. Это, конечно, во многих случа<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х просто невозможно, так как врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и способности руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ограничены. Более важным <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> то,что сущность управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> заключаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в умении «добитьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>выполнени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> работы другими». Поэтому,в подлинном смысле слова, делегирование представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етсобой акт, который превращает человека в руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Рис. 2 Процесс делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий.

Процесс делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий.

<img src="/cache/referats/19464/image006.gif" v:shapes="_x0000_s1029">Iэтап -

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

IIэтап —

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

IIIэтап -

Формулирование об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зательств подчиненных выполнить порученные им задани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Делегирование полномочийимеет р<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>д положительных моментов:

а) Руководитель освобождаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> от выполнени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>рутинной работы и получает врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> своеобразной формой повышени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> квалификации сотрудников и способствуетмаксимальному использованию их знаний и опыта.

в)Делегирование <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> хоз<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>евамина участках работы, поощр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етинициативу, приучает к самосто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностии готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегированиеполномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотр<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на свое фундаментальное значение, <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> одной из наиболее непон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тыхи неправильно примен<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>емых концепцийуправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Не понима<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полностью необходимости делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> или того, что требуетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> роста его эффективности, многиеблест<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щие предприниматели терпелинеудачу именно в то врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, когда ихорганизации становились большими. Чтобы только приблизитьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> к пониманию того, как эффективно осуществл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть делегирование — необходимо пон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занныес этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегированиебазируетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х иответственности.

Ответственность

представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет собой об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зательство выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьимеющиес<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> задачи и отвечать за ихудовлетворительное разрешение. Ответственность означает, чтоработник отвечает за результаты выполнени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>задачи перед тем, кто передает ему полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Поскольку ответственностьпредставл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет собой об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зательство, которое отдельный работник берет насеб<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, то он не может ее делегироватьили передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложенаответственность за решение какой-либо задачи, не об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занвыполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть ее лично, но он останетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> ответственным за удовлетворительное(неудовлетворительное) завершение работы.

Под об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зательствоммы понимаем то, что от индивида ожидаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определеннуюдолжность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организациейна выполнение задач данной должности в обмен на получение определенноговознаграждени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Ответственностьозначает, что работник отвечает за результаты выполнени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>задачи перед тем, кто передает ему полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы«Сони» поступающему назначаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> (делегируетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>) задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принима<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> эту работу и вознаграждениеза нее, рабочий косвенным образом соглашаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть ее способом,удовлетворительным дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> фирмы «Сони».Бер<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор вслучае своей ошибки. Поскольку рабочий считаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>снений или исправлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>плохо сделанной работы.

Важно осознать, чтоделегирование реализуетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> только вслучае прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, и собственно ответственность не может быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность, передава<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ее подчиненному. Хот<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> лицо, накоторое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зано выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьее лично, оно остаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> ответственнымза удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургическойбригады делегирует многие важные об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занностимедицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбраланеправильную группу крови дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>переливани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, ответственным за этобудет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность.Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий нагод и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отделасбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>высшего звена редко общаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> сподчиненными на низших уровн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х,которые фактически выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютбольшинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за делафирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всемизвестней надписью на своем столе, котора<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>гласила: «Больше ответственностьсваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечнойответственности за де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностьправительства.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное правоиспользовать ресурсы организации инаправл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть усили<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> не следует смешивать с властью, под которойпонимают реальную способность действовать или возможность вли<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть на ситуацию.

Полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> определ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ют,что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Властьопредел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет, что оно действительноможет делать. Можно иметь власть, не име<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>полномочий.

Различают два вида полномочий:

û

Линейные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>

û

Штабные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>

Линейные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>-это полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, передаваемые непосредственно от начальника кподчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> выражают существующую в организации системувластных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>организации, называемую цепью команд.

<img src="/cache/referats/19464/image011.jpg" v:shapes="_x0000_s1031">
Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> — это право советовать или помогать руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>м, наделенным линейными полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ми, а также штабному персоналу.

Рис. 4. Классификаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> штабных полномочий.

Рекомендательные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>штабного аппарата <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>наиболее ограниченными и свод<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в основном к консультированию линейногоруководства.

Введение процедуры об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зательного согласовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зываетлинейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабнымаппаратом.

Параллельные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютсобой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклон<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ть определенные решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>линейного руководства.

Функциональные полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>означают представление штабному аппарату прав какпредлагать, так и запрещать определенные действи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание наопределение того, кака<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельность относитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>к линейной, а кака<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> каппаратно-штабной. Традиционно к линейной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностиотнос<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>производственна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, сбытова<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и финансова<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>функции предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Линейна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностьв насто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щем смысле слова — это та де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельность, котора<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>непосредственно св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зана с созданием,финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппаратпомогает выполнению основных функций, как квалифицированна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> медицинска<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>сестра помогает хирургу во врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>операции. Хирург, веро<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тно, смог быспасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но рискуменьшаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и работа выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>более ровно благодар<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> ее помощи. Сдругой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь целиорганизации — без хирурга.

Естественно, чтоопределение того, какие конкретно виды де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностиследует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегииорганизации. По словам специалиста по вопросам управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>Альфреда Чандлера: «Структура соответствуетстратегии». Различи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в цел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х привод<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тк фундаментальным различи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>м вструктуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловноотнос<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>к аппаратной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности. Однако вюридической фирме юристы составл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютхребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>либо аппаратной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностью, либопросто одной из об<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занностейлинейного руководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Но вколледже преподавание — основной вид де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностиорганизации, финансы представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютсобой ключевой вид де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностипочти в любой организации и поэтому относ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> к линейной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности.Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать вкачестве аппаратной де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности,потому что это вспомогательное средство дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>руководства финансовой де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностью.

1.5.

Делегированиеполномочий <st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>вл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> составной частью децентрализации. Главна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> цель делегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>полномочий — сделать возможной децентрализацию управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> слишком велики и сам процесс включает в себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> передачу полномочий нижесто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щимруководител<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>м на выполнение специальныхзаданий. Передаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> лишь полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. Всю ответственность продолжает нести старшийруководитель.

От масштабаполномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>означает концентрацию задач управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,а децентрализаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>- разделение задач по определенным признакам.

При отсутствииделегировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий управлениеорганизацией становитс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> слишкомцентрализованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> непосредственно на рабочих местах, которыенезамедлительно выполн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и нос<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тузкий, специальный характер. Централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>характеризуетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> отсутствием передачиполномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижениюоперативности в прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тии решений.Излишн<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName><st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> ущемл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет развитие инициативы представителей низшего звенаруководителей.

Факторы, определ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющиестепень децентрализации управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>включает в себ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> следующее:

û

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>м;

û

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>;

û

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьнизшему звену управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>;

û

<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьлишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в системе управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>распредел<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточеныпреимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

Тогда в первом случае имеетместо централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>управленческих полномочий, а во втором их децентрализаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>. При этом нужно иметь в виду, что всеполномочи<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> не могут бытьцентрализованы или децентрализованы. Полной централизации преп<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тствует то, что люди располагают лимитированнымиресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенноечисло проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> децентрализаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>невозможна из-за того, что организаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>потер<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ет управл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>емость и попадет в состо<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ниехаоса.

Это неизбежно приводит ктому, что централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> в одном отношениитребует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточениерешени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> тех или иных проблем в вышесто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щей управленческой структуре обусловит то, чтобольшинство из них неизбежно будет приниматьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизитоперативность и усилит бюрократизацию управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

Централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> и децентрализаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> могут развиватьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идетоб увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об ихболее обсто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельной идетализированной проработке, котора<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в противном случае могла бы осуществл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определ<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>следующими обсто<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельствами:

û

Издержками, св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>занными с прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тием решений. Чем выше цена прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриватьс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

û

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельность внутри нее, и здесь возникаетпреимущество горизонтальных св<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>зей.В крупных фирмах необходима максимальна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>децентрализаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий и разбиениеорганизации на р<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>д крупных блоков,руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>.

û

Особенности исторического развити<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>и традиции;

û

Характер и мировоззрение высших руководителей;

û

Наличие необходимых кадров;

û

Характер де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельности,котора<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> сама по себе ограничиваетвозможности централизации полномочий;

û

Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна бытьдецентрализованность;

û

Внешние силы в виде государственного регулировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,особенностей налогообложени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>,действий профсоюзов.

В услови<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х существовани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>гигантских предпри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тий с массовымвыпуском однородной продукции тенденци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>к централизации управлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> былапреобладающей, поскольку услови<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>производства создавали дл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> неенаиболее благопри<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тную почву и даваливозможность реализовывать ее преимущества, заключавшиес<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса иобеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>х де<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>тельностиорганизации. Во-вторых, в устранениинеоправданного дублировани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>управленческих функций, привод<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>щем кэкономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждомподразделении в фирме создаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>едина<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> бухгалтери<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> решенийв руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знани<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>, опыт.

Однако централизаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> полномочий имеет свою оборотную сторону:затрачиваетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> много времени напередачу информации, в процессе чего значительна<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>часть ее тер<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>етс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> или искажаетс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>;важнейшие решени<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> принимаютс<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> лицами, оторванными от жизни и плохо представл<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ющими себе конкретную ситуацию, в то врем<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> как исполнители, которым ситуаци<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName> хорошо знакома, от выработки и прин<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>ти<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>решений устранены, и те нав<st1:PersonName w:st=«on»>я</st1:PersonName>

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Технология управления персоналом организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Финансовый менеджмент организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Влияние внешней среды на принятие управленческих решений

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Социально-психологические методы управления и проблемы их использования

29 Августа 2013