Реферат: Управленческие решения в аспектах современного менеджмента

МинистерствоОбразования Российской Федерации

СаратовскийГосударственный Социально – Экономический Университет

КафедраМенеджмента

КУРСОВАЯ

РАБОТА

Натему:

«Управленческиерешения в аспектах современного менеджмента».

Подготовил:студент

III курса,

5 группы, ФЭМ, УК

ГермашевА. А.

Научный руководитель: д. э. н.,

профессор Герман И. М.

Саратов

2004

Введение

В процессе управления производственной системойнепрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастерадо министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного изнескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловаяпроцедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ходпроцесса управления, в особенности конечный результат управленческойдеятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений всовременном менеджменте занимает свою исключительную нишу

. Средимножества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности,важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществлениеуправленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющеговоздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится какмалозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выборместа работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти всекаждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касаетсядругих решений, например, о том, куда направиться жить после окончанияуниверситета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем ихпосле размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемыхпсихологических факторов мы уделяем непропорционально много вниманияопределенным решениям. Однако в управлении принятие решения болеесистематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую многовыше. Менеджер выбирает направлениедействий не только для себя, но и для организации и других работников. Что ещеважнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многихлюдей.

Решение относится к числу творческих операций в технологииуправленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительнаядеятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другойстороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой видуправленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертамиличности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура,следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощьюправовых норм.

Проблема выбора не являетсячисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, котороенеизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческихзадач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабыпотерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполненияуправленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункттеории управления. Наука управления старается повысить эффективностьорганизаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных,объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

В курсовой работе я постараюсь проанализироватьособенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широкоиспользуемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования,применяемые в рамках науки управления.

Под технологией принятия решений следует понимать состави последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, вкомплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решенийне является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выборальтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешенияже проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определеннаяпоследовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — этоне одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени иимеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджментеявляется связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частьюлюбой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложногопроцесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детальногоанализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будетцелесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методамиего принятия и дальнейшей реализации.

Глава 1. Процесс принятия решения и его структура.1.1. Виды управленческих решений.

В настоящее время в менеджменте принято выделять двауровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные[1]

решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, несмотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равнойстепени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключаетсяв выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей,закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движенияпоставленной перед организацией целей. В свою очередь, организационные решенияпринято также подразделять на два основных блока.

К первому из них относятся так называемыезапрограммированные управленческие решения. Они представляют результатреализации в определенной последовательности шагов, или действий, которыепринимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, числовозможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределахнаправления, заданного организацией. Запрограммированные решения определеныобстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшейперспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуациях, их можностандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временнойрезерв.

Незапрограммированные решения, в отличие от первойкатегории организационных решений, приходится принимать в условияхнеопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составитьконкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему(процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающегоогромное количество вариантов выбора.

В качестве дополнения стоит отметить, что на практике несуществует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированныхуправленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолькоструктурированы, что личная инициативалица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этотвыбор полезен тем, что при его удачномисполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем длярешения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенностисложную проблему можно разложить наотдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеетпредставление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рациональногои эффективного решения – область управленческого искусства, которое развиваетсяс опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различногомасштаба и характера.

1.2. Модель принятия управленческого решения менеджера.

Как известно, принятие решений

— это циклическая последовательность действий субъектауправления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся ванализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации еговыполнения.Наиболеецелостное и наглядное представление о процессе принятия решений даетспецифическая модель[2],отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1). Следует,однако, отметить, что модель эта является идеализированной, так как реальныепроцессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций ипроблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются. Таким образом,структура последовательного принятия управленческих решений во многом,фактически, определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим жевкратце каждую из отдельных фаз процессапринятия управленческого решения менеджера.

Схема 1.

Последовательность критериев принятия управленческогорешения.

Анализ ситуации.

Длявозникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнемили внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение отзаданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческойситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решенияявляется детальный анализ ситуации.

Анализуправленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этапвыполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные осостоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организациипоступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируютинформацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров сзапланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявитьпроблемы, которые следует решать.

Идентификацияпроблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы — ее определениеили диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильносформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют двавзгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация,когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданногоуровня, например, мастер может установить, что производительность труда иликачество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, подпроблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменениякаких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба этиподхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальнымсостоянием управляемого объекта.

Выявление иформулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в моментсвоего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержаточевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратахи эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем доколичественной определенности (структурирование) требует от руководителей нетолько знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясьмедицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы —установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются:

v

низкиепоказатели — прибыль, объем продаж, производительность труда,качество товаров и услуг;

v

высокиепоказатели — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты,напряженность в работе коллектива и тому подобное.

Выявление симптомов помогает определить проблемув общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы(головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией),различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкоекачество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так инедостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубокоисследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только еесимптомы.

Нельзя такжезабывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны, а решениекакой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблемв других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому,чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора

. Прежде чем рассматривать возможные варианты решениявозникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которымбудет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показателипринято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретениинового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены,производительности, эксплуатационных расходов, эргономичностии т.п., а в случае принятия решения о приеме наработу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть:образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработкаальтернатив.

Следующий важный этап — непосредственная разработкасовокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить всевозможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решениеможет быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и неможет располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать иоценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поископтимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодныеальтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду сположением, когда варианты решения проблемы заранее известны илиобнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которыхрешаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативынеизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаяхвесьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы игенерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).

Выборальтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, ихнеобходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативыи объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Длясопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которымих можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. Сих помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математическогорасчета рационального ее выбора используется специально построенное «дереворешений». Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложностипроблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить иколичество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этимиздержки.

Поскольку выборосуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, онвсегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантоврешения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемыхвеличин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать факторриска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учетфактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: имявляется не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторыйпоказатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокойстепенью вероятности.

Согласование решения.

В современныхсистемах управления в результате разделения труда сложилось положение, прикотором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации,принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря,руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого неразрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуютв его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсужденииготовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольночасто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс.Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческихрешений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений ворганизации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именноорганизация, а не отдельный руководитель, должна реагировать на возникающиепроблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться кповышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс дляорганизации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действиявсех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьмасущественную роль играет стадия согласования.

В идеальномслучае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров,однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решенияредко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководительдолжен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, чтоего решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает,что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когдаисполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемогорешения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решениевоспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способсогласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется,этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда этоневозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично,не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическоеигнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управлениереализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выборомальтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешнойреализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ иресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто,где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимыресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребоватьразработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого планаруководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случаенеобходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Обратная связь

. Еще одной фазой, входящей в процесспринятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение началодействовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадиипоследовательного принятия управленческого решения есть одна характернаяособенность – она не является фактическим составляющим, или звеном цепи, апрослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает идействует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценкапоследствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которыеруководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том,что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителюскорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.Соизмерение последствий принятого решения и дальнейшая оценка егорезультативности выполняется руководством, прежде всего, с помощью функцииконтроля.

Контроль иоценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено вдействие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным,так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служитэтап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этомэтапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставлениефактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следуетзабывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективногодействия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемнойситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и дажепревратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, аобострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлятьубывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке илипринятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа являетсяисточником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемаконтроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупныхбюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезныхрешений, но без рационально организованной системы контроля исполнения ониостанутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

1. 3. Методы принятия управленческих решений.

Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения,я считаю, что будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современномэтапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятияуправленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное числоразличных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести триосновных, суть которых сводится к следующему.

1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловленаналичием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной областидеятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упорсо стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесьделается на его видении и оценке определеннойситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсызаключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основныхположений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение всуть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше,чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированностируководителей (опыт и стаж работы); инесопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работеколлектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемогорешения, и тому подобное.

2) Методы, основанные на понятии «здравогосмысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает ихпоследовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается нанакопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподомпредыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий,предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость иотлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являтьсяболее высокое качество решения иадекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки отпринимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И в-третьих, надразработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что,несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальныхрешений на основе переработки большого количества информации, и помогающемобосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современныхтехнических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решенияодна из важнейших в современной науке управления. Она предполагаетнеобходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки исамостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения,он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают висполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управлениедолжно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системеуправления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решенияиз определенного набора решений («Дерево решений»[3]

).Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческогорешения к нему предъявляются следующие требования:

±

обоснованность решения;

±

оптимальность выбора;

±

правомочность решения;

±

краткость и ясность;

±

конкретность во времени;

±

адресность к исполнителям;

±

оперативность выполнения.

1. 3. 1. Методы моделирования решений.

В процессе разрешения сложныхпроблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных иобъективных решений могут применяться различные научные методы их разработки иоптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

v

методымоделирования;

v

методыэкспертных оценок.

Методы моделирования

(называемые также методами исследования операций) базируются наиспользовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихсяуправленческих задач.

Разработка и оптимизация решенияконкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура,которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

v

постановка задачи;

v

определение критерия эффективности анализируемойоперации;

v

количественное измерение факторов, влияющих наисследуемую операцию;

v

построениематематической модели изучаемого объекта (операции);

v

количественное решение модели и нахождениеоптимального решения;

v

проверка адекватности модели и найденного решенияанализируемой ситуации;

v

корректировка иобновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти такжевелико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное ихрассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметомспециальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенныетипы моделей.

Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматриватькак действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следуетотносить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка,нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболее массовым случаем противодействияявляется конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависитуспех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможностьпрогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом длялюбой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбиратьальтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в своюочередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджерутеория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможныеальтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игрприменяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемыерешения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход нановые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об измененииуровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозироватьреакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощьюмодели теории игр будет установлено, что, например, при повышении ценыконкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодноеположение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решениепроблемы.

Следует, однако, отметить, чтоиспользуются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишкомупрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолькоизменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей.

Модели теории очередей, или оптимального обслуживания)используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания приопределенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие моделимогут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонныхлиний, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте,необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, илиоперационистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, ит.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания(больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуютдополнительных ресурсов, а их загрузка не

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Образовательный менеджмент муниципальной системы образования города Рязани

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Набор и отбор персонала для организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Нормирование труда

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Инновационное планирование на предприятии

29 Августа 2013